راهبرد فناوری و راهبرد بنگاه و تاثیر آن بر یکدیگر در سازمان

راهبرد فناوری و راهبرد بنگاه چه تأثیری بر عملکرد سازمان دارد؟ نقش نقاط مرجع راهبردی در هماهنگی و همسویی راهبردها

در این مقاله به تأثیر راهبرد فناوری بر روی راهبردهای بنگاه اشاره شده است و تأثیر استفاده از نقاط مرجع راهبردی بنگاههای اقتصادی بر همسویی و هماهنگی راهبرد فناوری و راهبردهای اصلی سازمان مورد بررسی قرار گرفته است. در آخر این مقاله به نتیجه گیری بر اساس پژوهش های انجام شده اختصاص داده شده است که با مراجعه به لینک های معتبر خارجی نیز میتوانید به تحقیق در مورد تأثیر راهبرد فناوری در همه جوانب سازمان بپردازید.

هماهنگی راهبرد فناوری با راهبردهای بنگاه و کسب و کار

براساس منابع مدیریت و به ویژه منابع مدیریت فناوری، موفقیت بنگاه ها به هماهنگی (یکپارچگی) راهبرد فناوری با راهبردهای بنگاه و کسب و کار بستگی دارد. اما سوالی که مطرح می شود این است که این هماهنگی چگونه برقرار می شود؟ بر اساس نظریه نقاط مرجع راهبردی، سازمان ها می توانند نقاط مرجعی را برای هماهنگی انتخاب کنند و عناصر و سیستم های خود را با آن هماهنگ نمایند.

با توجه به این نظریه، در صورتی که راهبردها براساس نقاط مرجع راهبردی یکسانی طراحی و اجرا شوند می توان انتظار داشت که با یکدیگر هماهنگ باشند. در این تحقیق میزان کنترل موجود در بنگاه و میزان توجه بنگاه به محیط بیرون به عنوان نقاط مرجع راهبردی انتخاب شدند و این فرضیه مطرح گردید که هماهنگی راهبردهای فناوری و بنگاه حول این نقاط مرجع می تواند به عملکرد بالاتر بنگاه منجر شود. این فرضیه از طریق تحقیق و تفحص در ۷۸ بنگاه صنعتی مورد بررسی قرار گرفت و مشخص شد که انواع خاصی از هماهنگی بین راهبرد فناوری و راهبرد بنگاه با عملکرد بالاتری همراه است.

یکپارچه سازی اثربخش راهبرد فناوری با راهبردهای بنگاه

مدیریت اثربخش فناوری به یکپارچه سازی اثربخش راهبردهای بنگاه و کسب و کار بستگی دارد. کمتر از ۵۰٪ از بنگاه های ایالات متحده آمریکا توانسته اند راهبرد فناوری خود را با راهبرد کلان خود هماهنگ سازند. اگر راهبرد کسب و کار بنگاه ها با راهبرد فناوری اطلاعات آنها هماهنگ نباشد نمی توانند رقابت پذیر باشند. برای دستیابی به مزیت رقابتی، راهبرد فناوری باید با راهبرد کلی کسب و کار بنگاه یکپارچه شود. اکثر کتاب های راهبرد کسب و کار به اهمیت فناوری در فرایند تدوین راهبرد بنگاه اشاره می نمایند ولی به ندرت راه حلی برای مدیران ارائه می کنند.

با توجه به مطالب فوق، این سوال ها مطرح می شوند که چگونه بین راهبرد فناوری و راهبرد کلان بنگاه هماهنگی برقرار می شود و این هماهنگی چه تاثیری بر عملکرد بنگاه دارد؟ این تحقیق با تکیه بر ادبیات موضوع، استفاده از نقاط مرجع راهبردی را به عنوان راهکاری برای ایجاد هماهنگی (پاسخ سوال اول) درنظر گرفته است و به بررسی تاثیر این نوع هماهنگی بر عملکرد بنگاه ها می پردازد.

پس از این مقدمه، ابتدا مفاهیم مربوط به راهبرد فناوری و سپس مفاهیم مربوط به هماهنگی راهبردی مرور می شوند. پس از آن، تحقیق انجام شده در ۷۸ بنگاه صنعتی کشور و فرضیه های آن تشریح می گردند. در ادامه، تحلیل های آماری و نتایج حاصل از آنها ارائه می شود. بخش های پایانی به جمع بندی و ارائه پیشنهاد اختصاص دارند.

راهبرد فناوری چیست و تاریخچه راهبرد فناوری در سازمانها

بطور کلی، توجه به فناوری به عنوان یک موضوع راهبردی از ابتدای دهه ۱۹۸۰ آغاز شد. پیش از این تاریخ، فناوری، از تفکرات و اقدامات راهبردی تهی بود. از اوایل دهه ۱۹۸۰ کارهای زیادی منتشر شد که فناوری را به عنوان یک متغیر راهبردی در نظر میگرفتند.

از جامع ترین آثاری که به نحوه تدوین راهبرد فناوری بنگاه و ارتباط آن با راهبرد کسب و کار پرداخته اند می توان به آثار مایکل پورتر اشاره کرد؛ وی در آثار خود چارچوب جامعی را برای تدوین راهبرد فناوری ارائه کرد. طبق نظر پورتر دو تصمیم کلیدی در ارتباط با راهبرد وجود دارد که عبارتند از: انتخاب حوزه کسب و کار و موقعیت یابی در آن حوزه، همچنین پورتر برای سنجش این دو عامل، دو ابزار را معرفی میکند، که عبارتند از: مدل پنج نیروی رقابتی و تحلیل زنجیره ارزش.

وی تاکید می کند که فناوری می تواند بر هر یک از پنج نیرو و هر یک از فعالیت های زنجیره ارزش نیز، اعم از فعالیت های اصلی و پشتیبان، تاثیر گذارد. بنابراین، فناوری می تواند بر هر یک از چهار راهبرد عمومی پورتر تاثیر گذار باشد. به عبارت دیگر، اتخاذ هر یک از راهبردهای چهارگانه می تواند نتیجه تغییرات فناورانه باشد و با اینکه از این تغییرات تاثیر پذیرد. از این رو، مرتبط بودن انتخاب فناوری با راهبرد بنگاه یا همان استراتژی سازمان حائز اهمیت است و نوع مزیت رقابتی ای که بنگاه می خواهد کسب کند را قلب راهبرد فناوری را تشکیل می دهد.

از دیگر کسانی که سهم ارزشمندی در روشن کردن مفهوم راهبرد فناوری دارند می توان به هکس و مجلوف اشاره کرد. هر چند کار این افراد از نظر مفهومی بر چارچوب پورتر مبتنی است ولی توانستند تصمیم های اصلی مرتبط با راهبرد فناوری را روشن سازند. هکس و مجلوف به این تصميم ها ساختار بخشیدند و فرایندی را برای تدوین راهبرد فناوری معرفی نمودند.

نظریات و مقالات مختلف در حوزه مدیریت راهبردی فناوری

به نظر هکس و همکارانش راهبرد فناوری به عنوان یکی از راهبردهای وظیفه ای در فرایند تدوین راهبرد کلی بنگاه ادغام (یکپارچه) می شود. واحد تحلیل فرایند راهبرد فناوری، واحد راهبردی فنی می باشد. به نظر هکس و همکارانش تدوین راهبرد فناوری شامل سه تصمیم اصلی است: انتخاب فناوری هایی که باید توسعه یابند، تعیین زمان عرضه فناوری جدید و تعیین شیوه اکتساب فناوری (ها). این تصمیم ها باید با راهبرد کلی کسب و کار سازگار باشند و بر مبنای دروندادهایی که از سطح بنگاه و سطح کسب و کار دریافت می شوند اتخاذ گردند.

در دهه ۱۹۸۰ روش شناسی ساخت یافته ای توسط آرتور دی لیتل برای راهبرد فناوری پیشنهاد شد؛ این روش شناسی بعدا توسط روسل و همکاران تکمیل گردید. در این روش شناسی، تدوین راهبرد فناوری با تحلیل همزمان سطح شایستگی فناورانه و اهمیت فناوری آغاز می شود که نتیجه آن شناسایی پیامدهای راهبردی جایگاه فناوری بنگاه است. سپس، بررسی تاثیر رقابتی فناوری ها بر جایگاه رقایتی بنگاه به تدوین راهبرد فناوری می انجامد.

بوزآلن و همیلتون نیز روش شناسی خاصی را برای مدیریت راهبردی فناوری پیشنهاد کرده اند که در آن همخوانی سرمایه گذاری در فناوری با راهبرد کسب و کار، شرطی اساسی در مدیریت موفقیت آمیز فناوری است. استیسی و اشتون رویکرد ساختار یافته ای برای مدیریت راهبرد فناوری ارائه کرده اند که پس از ارزیابی شرایط موجود به تعیین راهبرد فناوری می پردازد. در این رویکرد، اهداف کلان سازمانی به طرح های عملیاتی و راهکشی ترجمه می شوند و طرح فناوری ای که تهیه می شود باید شامل و پشتیبانی کننده چهار جزء اصلی هر راهبرد عام (مشتریان، رویکرد رقابتی، سرمایه گذاری ها و فرهنگ سازمانی) باشد.

راهبرد فناوری تولید شده باید سازگار و در راستای راهبرد کسب و کار و سایر راهبردهای کارکردی و فرآیندی نیز باشد. برگمن و همکاران نیز به نیروهای تکاملی موثر بر توسعه راهبرد فناوری در طول زمان اشاره کرده اند. به نظر آنها، راهبرد فناوری در یک نقطه از زمان، موضوعی به طور کامل درونزا نیست بلکه به شدت تحت تاثیر تکامل حوزه های گسترده تر فناوری (که به طور مستقل تکامل می یابند) قرار دارد. آن ها ابتدا نیروهای مولد تکامل فناوری و اقدامات راهبردی خود بنگاه را شناسایی می کنند، سپس به شناسایی نیروهای یکپارچه یا منتخب موجود در بافت صنعت مربوط و بافت سازمانی بنگاه می پردازند

 

ارتباط راهبرد فناوری با راهبردهای بنگاه و کسب و کار

پورتر تاکید می کند که نقطه شروع تحلیل های راهبرد فناوری درک مفهوم گسترده تر راهبرد کلان رقابتی است: «راهبرد فناوری یکی از اجزای راهبرد کلان رقابتی است». استیسی و اشتون هم بر این باورند که (راهبرد فناوری باید یکی از بخش های سازگار راهبرد کلان کسب و کار باشد). بدوى در گزارش خود درباره آموزش مدیریت فناوری، به مدیریت فناوری به عنوان موضوعی اشاره می کند که دارای جهت گیری راهبردی قوی در ارتباط با نقش فناوری در راهبرد شرکت است.

وایلد نیز به همین موضوع اشاره کرده است: «فناوری به صورت تلویحی، عاملی محسوب می شود که نقش پشتیبان یا ثانویه ایفا می کند و در درون مرزهایی که توسط سلسله مراتبی از راهبردها، مشخص می شود محدود گردیده است» شکل زیر منظور وايلد را نشان می دهد. وی سلسله مراتب راهبردها را چنین تشریح می کند: راهبرد فناوری در واقع وسیله ای برای عرضه و عملیاتی کردن راهبرد محصول در بازار است.

راهبرد فناوری در واقع وسیله ای برای عرضه و عملیاتی کردن راهبرد محصول در بازار است.

این راهبرد هم به نوبه خود زیر مجموعه راهبردهای گسترده تری (راهبرد کسب و کار و راهبرد رقابتی) می باشد، این مفهوم با دیدگاه پورتر نیز همراستا است پورتر می گوید که راهبرد فناوری در سه راهبرد رقابتی نقش دارد: ۱) رهبری هزینه کلی ۲) تمایز کلی ۳) راهبرد متمرکز مرکب از هر دو.

کاربرد ترازنامه فناوری در تدوین راهبردهای سازمان

دو وت نیز به صورت تلویحی این دیدگاه را تایید می کند و بحثی را تحت عنوان (ترازنامه فناوری) به میان می آورد. شکل فوق، ترازنامه فناوری را نشان می دهد. دو وت، معتقد است که ضرورت دارد رابطه محکمی بین راهبرد شرکت و کارکرد مدیریت فناوری برقرار باشد. وی از ماتریس کلاسیک محصول بازار برای نشان دادن محتوای راهبرد رقابتی شرکت استفاده می کند. او نشان می دهد که فناوری T از طریق فرایند PR به محصول برای بازار M مرتبط است. به این ترتیب، به صورت تلویحی نشان می دهد که کار کرد راهبرد فناوری در خدمت راهبرد بالاتر يعني راهبرد رقابتی قرار دارد.

همانگونه که در بالا اشاره شد، منابع زیادی به این نکته اشاره دارند که راهبرد فناوری در خدمت راهبرد کلان بنگاه قرار دارد و باید از آن پیروی کند. با این حال، مواردی از نقض این دیدگاه نیز در ادبیات موضوع به چشم می خورد. برای مثال خليل، از قول میچل به وجود دو فلسفه مختلف اشاره می کند که در شکل زیر مشخص شده اند. همانگونه که شکل زیر نشان می دهد، مدیران کسب و کار به فناوری به چشم زیر مجموعه ای از کسب و کار نگاه می کنند، در حالیکه فناوری شناسان به کسب و کار به عنوان زیر مجموعه پیشرفت های فناورانه می نگرند. لازم است در اینجا اشاره شود که خليل به این بحث دوطرفه خاتمه می دهد و می نویسد: «برای دستیابی به بهترین نتیجه، هر دو طرف باید در یک راهبرد سازمانی یکپارچه شوند. به زبان استعاره، یکپارچه سازی راهبرد فناوری و راهبرد تجاری را می توان به منزله دو روی یک سکه پنداشت، وی همچنین می نویسد: «مدیریت فناوری بر ارتباط موفقیت آمیز راهبردهای فناوری و کسب و کار مبتنی است» و «سازمان هایی که بدانند چگونه راهبرد فناوری را با راهبرد کسب و کار مرتبط سازند در بازارهای جهانی رقابت پذیرتر خواهند بود.

حال این سوال پیش می آید که در صحنه عمل چگونه می توان این ارتباط را برقرار کرد. میچل در این باره تاکید کرده است که اولین گام در یکپارچه سازی این دو راهبرد این است که دو طرف موضوع ( مدیران فنی و مدیران تجاری) بر مجموعه ای از اولویت ها و اهداف مشترک توافق کنند.

برطرف کردن شکاف بین راهبرد فناوری و راهبرد کسب و کار

به نظر ورنت و آراستی دو رویکرد مجزا به هماهنگ سازی و برطرف کردن شکاف بین راهبرد فناوری و راهبرد کسب و کار وجود دارد: الف) از شایستگی فناورانه موجود برای تدوین با اجرای یک راهبرد رقابتی جدید استفاده شود؛ ب) برای پشتیبانی از راهبرد رقابتی موجود، شایستگی های فناورانه جدیدی ایجاد شود. شکل زیر این موضوع را نشان میدهد.

Linking business strategy to technology strategies

آراستی و ورنت مدلی را نیز برای هماهنگی راهبردهای فناوری و کسب و کار پیشنهاد کرده اند. به نظر آنها مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار نه تنها وسیله ای برای متصل کردن راهبرد فناوری به راهبرد کسب و کار است بلکه رویکردی نظام مند برای دستیابی به راهبرد کسب و کار نیز می باشد. این مولفان یک مدل BFR شامل پنج مرحله پیشنهاد می کنند که بر شناسایی فرایندهای کلیدی و راهبردی تاکید ویژه دارد و از آنجا به فناوری های حیاتی می رسند. آن ها در اثر دیگر خود، فرایندهای حیاتی یا راهبردی را «فعالیتهای داخلی ای که عناصر اصلی مزیت رقابتی را تشکیل می دهند.» تعریف می کنند و منظور آنها از «عناصر اصلی مزیت رقابتی»، عناصر کلیدی در تحقق راهبرد کلی بنگاه می باشد.

هماهنگی و همسوسازی راهبردهای سازمان با مدیریت فناوری

این بخش به مرور ادبیات مدیریت راهبردی از بعد هماهنگی اختصاص دارد. پرسش اساسی این است که:

چگونه می توان بین راهبردهای مختلف هماهنگی به وجود آورد تا عملکرد سازمان بهبود یاید؟

چگونه می توان به گزینه هایی برای هماهنگی راهبردی رسید؟

روش شناسی ها و الگوهای هماهنگی چه می توانند باشند؟

پاسخ سوالات فوق به نگرش حاکم بر تدوین راهبرد بستگی دارد. به نظر بامبرگر و مشولم و همچنین تید و همکاران، دو نگرش اصلی بر تدوین راهبرد حاکم است: نگرش برنامه ریزی عقلایی (بخردانه) و نگرش طبیعی (فزاینده )

براساس الگوی عقلایی، راهبرد بر مبنای فرآیندهای رسمی و تصمیم گیری عقلایی تدوین می شود (یا دست کم باید بدین گونه تدوین شود). الگوهای عقلایی یا بخردانه، هماهنگی رابطه یک طرفه و از بالا به پایین راهبرد سازمان و راهبرد فناوری را نشان می دهند و بر این باور بنا شده اند که راهبرد سازمان تعیین کننده راهبرد فناوری است. در الگوی عقلایی، یک عنصر مثل (مثلا راهبرد سطح بالاتر) به عنوان محور هماهنگی درنظر گرفته می شود و بقیه عناصر مثل B (مثلا راهبرد فناوری) با آن هماهنگ می شوند.

با اضافه شدن عوامل موقعیتی یا نهادی به الگوها، گروه جدیدی از الگوهای هماهنگی حاصل می شود که آنها را الگوهای طبیعی یا فراینده می نامند. مطابق این الگوها، عوامل نهادی با عوامل محدود کننده نیز بر راهبرد فناوری تاثیر می گذارند. مطابق این الگوها، هرچند B از A حاصل می شود اما عوامل دیگری بنام C نیز وجود دارند که بر B تاثیر می گذارند و می توان آنها را عوامل نهادی یا عوامل محدود کننده نامید.

تعریف نقاط مرجع راهبردی چیست و نقش آن در هماهنگی فرآیندها و استراتژی های سازمان

در %