در مقاله زیر قصد داریم ایدئولوژی اصلی (کالینز و پوراس) را بررسی کنیم. ابتدای امر مقدمه ای از ابزار های مربوطه خواهیم داشت. سپس نحوه استفاده و بکارگیری ایدئولوژی اصلی در کسب وکارها را شرح میدهیم. پس از مطالعه مقاله شما میتوانید تعریف ایدئولوژی اصلی و کاربرد آن را در کسب وکارهای مختلف شرح دهید.

ابزار ایدئولوژی اصلی چیست؟

اهداف کلان شما چقدر چالشی هستند؟ شرکت های موفق “اهداف بزرگ، چالشی، جسورانه” (BHAGs) را تعیین می کنند. جیم کالینز و جری آی. پوراس در کتاب تأثیرگذار “ساخته شده برای ماندگاری: عادات موفق شرکت های رویایی” خود در سال ۱۹۹۷ ادعا کردند که: آنها همچنین دارای ایدئولوژی اصلی هستند و فرهنگ‌هایی شبیه به فرقه ایجاد می‌کنند. خطوط تولید می‌توانند تغییر کنند – در برخی موارد، مانند نوکیا، رهبران می‌توانند تغییر کنند، سود ممکن است بالا یا پایین برود – اما ایدئولوژی اصلی باید برای موفقیت بلندمدت باقی بماند.

بیشتر بخوانید:ایجاد ارزش مشترک چیست؟

 

تعریف ایدئولوژی اصلی خود: ماموریت، ارزش ها، مقصود

تقریباً مانند بدنه یک کشتی یا پایه ساختمان، ایدئولوژی اصلی شما یک پلتفرم قوی و بادوام ایجاد می کند تا کل سازمان را در پشت هدف خود قرار دهد و سپس می توانید از آن یک استراتژی و برنامه موثر بسازید. بسیاری از تمرین‌های برنامه‌ریزی از همان ابتدا به‌گونه‌ای تنظیم شده‌اند که شکست بخورند، زیرا تیم‌های رهبری که آنها را ایجاد می‌کنند، در مورد هدف عناصر کلیدی مشخص نیستند، یا باید با هم هماهنگ شوند. یکی دیگر از چالش های رایج عدم نوشتن آنها از منظر کمک به هدایت فعالیت های روزانه سازمان است. خوشبختانه، هر دوی این چالش ها با تعاریف روشن به راحتی قابل حل هستند. در اینجا یک مرور سریع از هر یک از سه مؤلفه ای که ایدئولوژی اصلی شما را ایجاد می کنند آورده شده است:

• ماموریت – بیانیه ماموریت مشخص می کند که شرکت یا سازمان شما چه کاری و برای چه کسی انجام می دهد. باید به اندازه کافی مشخص باشد که مردم بفهمند شما چه کاری انجام می‌دهید و چه تفاوتی با رقبای شما ممکن است داشته باشد، اما از این جهت که ممکن است هرگز به طور کامل به آن نرسید. در حالت ایده آل، حفظ کردن آن برای تیم شما کوتاه و آسان خواهد بود. این حس جهت گیری را برای هدایت تصمیم گیری های آینده و تدوین استراتژی فراهم می کند.
• ارزش‌ها – ارزش‌های اصلی شما از مأموریت شما پشتیبانی می‌کنند، فرهنگ را تعریف می‌کنند و باید نشان دهند که سازمان شما چگونه هدف خود را محقق خواهد کرد. آنها اصول عملیاتی، باورها یا فلسفه ارزش هایی هستند که کل تیم شما پذیرفته شده است. مراقب باشید که روی ارزش‌های اصلی (آنهایی که سازمان هرگز در مورد آنها مصالحه نمی‌کند و مایل است بهایی برای حفظ آنها بپردازد) در مقابل ارزش‌های آرزویی (آنهایی که سازمان از آن‌ها حمایت می‌کند، اما هنوز در عملیات‌های روزانه به آنها عمل نکرده است) تمرکز کنید. برای معنی دار بودن، ارزش ها باید با عبارات رفتاری واضح توصیف شوند. در حالت ایده‌آل، ارزش‌های شما می‌تواند به‌عنوان یک فهرست کوتاه و تأثیرگذار (یعنی در مجموع بیش از ۵-۷) ارائه شود.
• مقصود – این مفهوم توسط سایمون سینک (Simon Sinek) به عنوان “شروع با چرا” رایج شده است – با تعریف اینکه چرا کسب وکار وجود دارد، هدف بزرگتر آن برای وجود، در زمینه مشتریان شما تمرکز بیرونی دارد. به منظور الهام بخشیدن به تیم خود برای انجام بهترین کار و انجام ماموریت خود، می خواهید راهی برای بیان تأثیر سازمان بر زندگی مشتریان، ارباب رجوع ها، دانش آموزان، بیماران – به هر کسی که در حال خدمت هستید، بیابید. مقصود مزیت یا مزایای ارائه شده توسط سازمان شما را به اشتراک می گذارد و آنها را در زمینه مشتری بیان می کند. بیانیه‌های هدف عالی انگیزشی هستند، زیرا با قرار دادن مدیران و کارمندان در جای مشتریان و تعریف «این چیزی است که ما برای شخص دیگری ارائه می‌دهیم، با قلب و همچنین مغز ارتباط برقرار می‌کنند».
• توجه: اینکه سازمان‌ها از بیانیه‌های مأموریت، چشم‌انداز و مقصود به جای یکدیگر استفاده می‌کنند، بی‌سابقه نیست. یا حتی برای ترکیب آنها. و این اشکالی ندارد، تا زمانی که برای شما کار کند، پاسخ درستی وجود ندارد. در تجربه‌ام همیشه دریافته‌ام که وجود آنها به طور جداگانه آسان‌تر است، زیرا در این صورت هدف هر یک خالص است، ایجاد و اشتراک‌گذاری آسان‌تر است، و بازدید مجدد و به‌روزرسانی آن ساده‌تر است. هنگامی که آنها از یکدیگر حمایت می کنند و بر روی آنها ایجاد می کنند، متوجه خواهید شد که این کار را درست انجام داده اید، و یکی بدون دیگری کار نمی کند.

بیشتر بخوانید:ارزش افزوده اقتصادی

 

نحوه استفاده از ایدئولوژی اصلی چگونه است؟

شما باید ایدئولوژی اصلی را به مقاصد اصلی و ارزش های اصلی تقسیم کنید – به شکل ۱۴.۱ مراجعه کنید. مقصود اصلی “دلیل اساسی وجود” شرکت شما است. ارزش‌های اصلی «اصول اساسی و بادوام» شرکت شما هستند – اصول راهنمای جاودانی که نیازی به توجیه خارجی ندارند. شما باید BHAG های بسیار چالش برانگیزی را تنظیم کنید تا جاه طلبی و روحیه تیمی را تقویت کنید – به عنوان مثال، ورود بوئینگ به بازار هواپیماهای تجاری و هدف پرزیدنت کندی برای فرود مردی روی ماه.
شرکت‌های رویایی باید فرهنگ‌های فرقه‌واری داشته باشند، فرهنگ‌هایی که از همه کارمندان مطالبه می‌کنند، به طوری که برخی، حتی بسیاری، ممکن است در فرهنگ احساس ناراحتی کنند و آنجا را ترک نمایند. چنین فرهنگ‌هایی باید یک ایدئولوژی پرشور، مکانیسم‌هایی برای تلقین، رویه‌هایی برای اطمینان از تناسب فرهنگی و احساس غرور و هم مرز با نخبه‌گرایی نشان دهند.
نویسندگان از اهداف خرد و کلان فراتر می روند تا سایر منابع موفقیت را شناسایی کنند، اما این موضوع خارج از این فصل است. یکی از این موارد شایستگی برجسته کردن دارد، زیرا تا حدی با هدف این کتاب در تناقض است. شرکت های موفق هرگز دست از نوآوری و آزمایش سریع خروجی خود در بازار برنمی دارند. نویسندگان از فضایل آزمایش مستمر فرصت‌طلبانه، آزمون و خطا تمجید می‌کنند، ایده‌ها را سریع امتحان می‌کنند، اما به آنها اجازه می‌دهند که در صورت عدم موفقیت به سرعت بمیرند. و آنها این را به برنامه ریزی استراتژیک ترجیح می دهند!
نویسندگان به همان اندازه در مورد آنچه که بی اعتبار می کنند به همان اندازه که تبلیغ می کنند تحریک کننده هستند. به ویژه، آنها ادعا می کنند که این تصور را که برای راه اندازی یک شرکت به یک ایده عالی یا یک رهبر کاریزماتیک نیاز است، رد می کنند. برعکس، آنها یک ایدئولوژی اصلی و یک رهبر متمرکز را کلید موفقیت بلندمدت می دانند.

شکل ۱۴.۱ ساخته شده برای ماندگاری

 

بیشتر بخوانید:تجزیه و تحلیل وضعیت ۵C چیست؟

 

چه زمانی از ایدئولوژی اصلی استفاده کنید؟

مفهوم BHAG به یاد ماندنی، محرک و به همان اندازه که برای شرکت بوئینگ بود، مناسب است.

 

بیشتر بخوانید:تجزیه و تحلیل SWOT (اندروز)

 

چه زمانی باید مراقب بود

ایدئولوژی اصلی به عنوان سنگ بنای موفقیت ممکن است برای بسیاری از شرکت ها کششی به نظر برسد. آنها ممکن است هدف و ارزش ها را برای توسعه استراتژی موفق کمتر از اهداف خرد و کلان مهم بدانند.

 

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع ایدئولوژی اصلی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

در مقاله زیر قصد داریم ایجاد تعادل بین منافع ذینفعان (مسئولیت اجتماعی شرکت) را بررسی کنیم. ابتدای امر مقدمه ای از ابزار های مربوطه خواهیم داشت. سپس نحوه استفاده و بکارگیری ایجاد تعادل بین منافع ذینفعان در کسب وکارها را شرح میدهیم. پس از مطالعه مقاله شما میتوانید تعریف ایجاد تعادل بین منافع ذینفعان و کاربرد آن را در کسب وکارهای مختلف شرح دهید.

 

ابزار ایجاد تعادل بین منافع ذینفعان(مسئولیت اجتماعی شرکت) چیست؟

“مسئولیت اصلی یک شرکت خدمات رسانی به مشتریان است. . . سود هدف اولیه نیست، بلکه شرط اساسی برای ادامه حیات شرکت است.”
پیتر دراکر در سال ۱۹۵۴ نوشت: سایر مسئولیت‌ها، به‌عنوان مثال، در قبال کارکنان و جامعه، برای حمایت از توانایی مداوم شرکت در رسیدن به مقصود اصلی‌اش به وجود می آیند. انواع دیگری نیز وجود داشته است که هر کدام برداشت خاص خود را در مورد تقسیم نمودار دایره ای، تعادل بهینه سهامداران و سایر منافع ذینفعان دارند. برخی استدلال می‌کنند که شرکت‌ها باید نه تنها برای خدمت به منافع مالکان، بلکه برای کارکنان و مدیرانشان وجود داشته باشند. آنها همچنین باید به نفع سایر ذینفعانی که با آنها در ارتباط هستند – مشتریان، تامین کنندگان، مالکان، جامعه محلی، دولت و محیط زیست، عمل کنند.
با این حال، هدف متعادل کردن منافع ذینفعان باید با دقت مورد توجه قرار گیرد. اگر به منافع افراد غیر از سهامداران اهمیت زیادی بدهید، مدت زیادی در کسب وکار باقی نخواهید ماند. همانطور که آدام اسمیت در کتاب ثروت ملل خود در سال ۱۷۷۶ نوشت:
از سخاوتمندی قصاب، آبجوساز یا نانوا نیست که ما منتظر شام هستیم، بلکه از توجه آنها به منافع شخصی خود است. ما خود را نه بخاطر انسانیت آنها بلکه به دلیل عشق به خود خطاب می کنیم و هرگز از نیازهای خود با آنها صحبت نمی کنیم بلکه از مزایای آنها صحبت می کنیم. مدل کسب و کار اروپای قاره ای (و آسیایی) اعتبار بیشتری به ذینفعان به غیر از سهامداران، به ویژه به کارکنان می دهد. به عنوان مثال، در ساختار حاکمیت شرکتی دو لایه در آلمان، هیئت مدیره عمدتاً از مدیران اجرایی تشکیل شده است، اما هیئت نظارت به همان تعداد اعضا دارد که توسط کارمندان و سهامداران (به استثنای سهامداران منصوب رئیس) انتخاب می شوند.

بیشتر بخوانید:به حداکثر رساندن ارزش سهامداران چیست؟

 

نحوه استفاده از ایجاد تعادل بین منافع ذینفعان چگونه است؟

بحث در مورد کارایی مدل اروپایی ادامه دارد – از یک طرف، طرفداران ادعا می کنند که این مدل شرکت ها را تشویق می کند تا برای بلندمدت برنامه ریزی کنند و کسب و کار را حداقل به همان سرعتی که سطح اشتغال را حفظ کند، رشد دهند. از سوی دیگر، مخالفان استدلال می‌کنند که این امر باعث می‌شود شرکت در پاسخ به تغییرات فناورانه انعطاف‌پذیری و چابکی کمتری داشته باشد. آنها برای شرکت های مهندسی و تولیدی بالغ به شکل خوبی تعمیم می دهند، کمتر برای شرکت های پیشرفته، در بانکداری تجاری خوب و کمتر در بانکداری سرمایه گذاری .
با هدف کلانِ ایجاد توازن بین منافع ذینفعان، در اینجا فرصتی است که ارزش ها و اصول زیربنای شرکت خود را روشن کنید. شما نیازی به بیانیه جامعی در مورد ارزش‌ها و اصول ندارید، همانطور که توسط بسیاری از شرکت‌های بزرگ بیان شده است – تا حدی به دلایل روابط عمومی، هرچند مسلماً برای اهداف انگیزشی کارکنان نیز. بسیاری از این ارزش‌ها نیز می‌توانند پیش پا افتاده و بدیهی به نظر برسند، که به سختی ارزش بیان کردن دارند – به عنوان مثال، “ما به صداقت و درستکاری در کسب وکار اعتقاد داریم” یا “ما از تمام قوانین و مقررات قابل اجرا پیروی می‌کنیم”. تصور اینکه یک شرکت اهداف مخالف را به رخ بکشد دشوار است:
“ما به بی صداقتی و دوگانگی اعتقاد داریم و تلاش می کنیم از همه قوانین و مقرراتی که سودآوری ما را محدود می کند دوری کنیم”! اما ممکن است بخواهید یک یا دو ارزش را که بسیار مهم هستند، اما بدیهی نیستند، برای روشی که شرکت شما می‌خواهد کار کند، بیرون بکشید.
هدف کلان متعادل کردن منافع ذینفعان در دو دهه گذشته از طریق ترویج مسئولیت اجتماعی شرکتی (“CSR“) که گاهی اوقات به عنوان “وجدان شرکتی” نامیده می شود و ظهور “حسابداری اجتماعی” رسمیت یافته است. شرکت‌های بزرگ تیم‌ها و بودجه‌هایی را به CSR اختصاص داده‌اند و بسیاری از آنها در گزارش‌های سالانه‌شان پیشرفت‌هایی را در راستای اهداف CSR ارائه می‌کنند. انواع شاخص‌های CSR معمولاً توسط مشاوران برای مشتریان خاص و متناسب با ماهیت کسب‌وکار ساخته شده‌اند.
Business in the Community(BITC)، یک سازمان غیرانتفاعی که توسط شاهزاده ولز برای حمایت از کسب وکار مسئولانه ایجاد شده است، شاخص سالانه عملکرد CSR را تولید می کند و جوایز معتبر کسب و کار مسئول سال را صادر می کند که در سال ۲۰۱۹ توسط Boots UK با سایر فینالیست ها برنده شد. بی ان پی پاریبس (BNP Paribas)، فرودگاه هیترو (Heathrow Airport)، شرکت اسکاتلندی سالمون (Scottish Salmon Company) و سر رابرت مک آلپاین (Sir Robert McAlpine) و برندگان قبلی گروه بانکی لیودس Lloyds) (۲۰۱۸)) و آنجلین واتر Anglian Water) (۲۰۱۷)) هستند.

BITC به ویژه به دنبال رهبری مسئولانه است، هم در سطح بالا – نگاه به نسل های آینده، بیان هدف و ارزش ها، ایجاد حکمرانی خوب و شفاف و درگیر شدن با خط مشی مسئولانه – و در هر سطح، از طریق همکاری با سهامداران، نظارت بر زنجیره تامین برای تعهد مشابه، مسئولیت کسب و کار و رهبری در سطح مدیریت محصول و خدمات و در تحول دیجیتال – به شکل ۱۰.۱ مراجعه کنید.
چنین رهبری باید برای تضمین جوامع سالم – در سلامت و رفاه، آموزش، کار خوب و رشد فراگیر و تنوع و فراگیری- و محیطی سالم، از طریق بهره‌وری منابع و اقتصاد چرخشی، ردپای خالص کربن صفر و یک اکوسیستم پر رونق تلاش کند. .

شکل ۱۰.۱ مسئولیت اجتماعی شرکت

 

بیشتر بخوانید:تجزیه و تحلیل SWOT (اندروز)

 

سه مورد از متداول‌ترین معیارها برای رسیدن به هدف کلان ساده، به حداکثر رساندن ارزش سهامداران در حوزه‌های اشتغال، منابع و محیط‌ زیست است:
● در قانون کشورهایی مانند آلمان، یک هدف کلان شرکتی می‌تواند حفظ اشتغال یا تضمین تمام تلاش‌شان، در صورت کاهش غیرقابل اجتناب، در یافتن یک منبع جایگزین جذاب مشابه برای اشتغال هر کارمند باشد.
● سیاست های اخلاقی منبع یابی در دهه ۲۰۰۰ به جریان اصلی تبدیل شد – که توسط شرکت هایی مانند The Body Shop پیشگام شد – و جنبش هایی مانند علامت تجاری FAIRTRADE به میزان زیادی آگاهی از منبع یابی اخلاقی را افزایش داده است. حتی خرده فروشان ارزان قیمت هم اکنون باید مراقب انتخاب تامین کنندگان در کشورهای ارزان قیمت باشند: برای مثال، به واکنش شدید پریمارک به برنامه پانورامای تلویزیون بی بی سی در مورد استفاده ادعایی شرکت از کودک کار در هند مراجعه کنید. متعاقباً مشخص شد که این فیلم معتبر نیست و بی‌بی‌سی عذرخواهی کرد. با رسانه های جهانی و اجتماعی امروزی، به حداکثر رساندن ارزش سهامداران و اجرای یک سیاست منبع یابی اخلاقی به اهداف مکمل برای بسیاری از شرکت ها تبدیل شده است.
● مبادله بین حداکثر کردن سود و به حداقل رساندن آسیب های زیست محیطی قبلاً ساده بود – به ویژه شرکت های معدنی، شیمیایی، انرژی و تولیدی به شدت تحت نظارت بودند و مجبور به متحمل شدن تمام هزینه های پاکسازی آشفتگی های ایجاد شده در فرآیندهای استخراج یا تبدیل شدند. این مبادله از آن زمان گسترده تر شده است: یکی از شرکت های پیشگام در جستجوی منابع انرژی جایگزین، طراحی شده برای مبارزه با گرمایش جهانی و تغییرات آب و هوایی، همان استخراج کننده جهانی هیدروکربن های تجدید ناپذیر، BP است – این یک سرمایه گذار پیشگام بوده است. در فناوری هایی مانند انرژی خورشیدی، باد و زمین گرمایی؛ از قضا، با ناتوانی در انجام صحیح وظایف اولیه بهداشت، ایمنی و حفاظت از محیط زیست، با انفجار غم انگیز دکل و نشت نفت فاجعه بار در خلیج مکزیک در سال ۲۰۱۰، با بزرگترین ظلم روبرو شده است.
برخی استدلال می کنند که کل دکترین CSR نه تنها یک ترفند طراحی شده برای جذب مشتریان، بلکه حتی نادیده گرفتن مسئولیت شرکت بوده است. مقاله دیوید هندرسون در سال ۲۰۰۱ در مورد فضیلت نادرست، مسئولیت اجتماعی را مورد انتقاد قرار داد و پیش بینی کرد که مدیرانی که بیش از حد متعهد به تحقق اهداف کلان اجتماعی و زیست محیطی هستند، ریسک خیانت به منافع سهامداران را دارند – اگر فقط به این دلیل که ممکن است چشم خود را از توپ کاری که قرار است انجام دهند، بردارند.
یکی از این شرکت‌هایی که او بر آن تاکید کرد، BP بود، و آن قبل از فاجعه بزرگ سال ۲۰۱۰ بود. شاید توجه بیشتر به رویه‌های ایمنی پالایشگاه و دکل‌های نفتی به جای توسعه انرژی سبز، نه تنها به نفع سهامداران بلکه به محیط‌زیست نیز خدمت کند. می دانم اگر در آن زمان یک پلیکان قهوه ای، لاک پشت دریایی یا خرچنگ زاهد گوشه نشین در سواحل لوئیزیانا بودم، چه فکر می کردم.
[دیوید هندرسون همچنین معتقد بود، و این به ویژه در شرایط جوی دهه ۲۰۱۰ مناسب است، که مزد مدیر عامل نباید بیش از ۲۰ برابر نسبت به رتبه و پرونده باشد. او از دریافت دستمزدهای هنگفت در حالی که هزاران کارگر خود را اخراج می‌کردند، عصبانی شد: «این از نظر اخلاقی و اجتماعی نابخشودنی است و ما بهای سنگینی برای آن خواهیم پرداخت.»

بیشتر بخوانید:تعیین اهداف کلان بلند مدت به چه معناست؟

 

چه زمانی از ایجاد تعادل بین منافع ذینفعان استفاده کنید

همیشه . . .

بیشتر بخوانید:تعیین اهداف خرد SMART به چه معناست؟

 

چه زمانی باید مراقب بود

. . . اما باید با دقت به آنها نزدیک شد. هدف اصلی شرکت شما ممکن است به حداکثر رساندن ارزش سهامداران، هر چند متعادل، متناسب با فرهنگ و شرایط شرکت شما، با توجه به منافع ذینفعان مشخص باشد. اما اگر منافع دوم بر منافع سهامداران ارجحیت پیدا کند، ممکن است شرکت شما دچار مشکل شود. و این به نفع هیچ کس نیست – نه صاحبان یا کارمندان شما، نه تامین کنندگان یا مشتریان شما، نه جامعه یا مسئول مالیات – غیر از رقبای شما.
شاید رویال بانک اسکاتلند یک مثال مفید ارائه کرده است. در وب‌سایت خود، اعتبار پایداری خود را در زمینه‌های بانکداری منصفانه، پشتیبانی از شرکت، مشارکت کارکنان، ایمنی و امنیت، شهروندی و محیط‌زیست با افتخار نشان می‌دهد.
در واقع، در ژوئیه ۲۰۰۸ RBS در وب‌سایت اثیکال پرفورمنس (Ethical Performance) برای راه‌اندازی پنجمین گزارش مسئولیت شرکتی خود مورد تقدیر قرار گرفت. این امر، از جمله، نشان داد که RBS 100 درصد برق مورد نیاز خود را از منابع تجدیدپذیر تامین می‌کند. بسیار قابل ستایش. شرم از کتاب امانت. چند ماه بعد، بانک زیان بی سابقه ای را ثبت کرد و باید توسط دولت کمک مالی می شد. CSR مهم است. اما نباید به مدیران اجازه دهد که چشمان خود را از توپ کسب وکار بردارند. یک بانک بزرگ سود کمی برای مشتریان یا محیط زیست دارد – و هیچ سودی برای “ایمنی و امنیت” کارکنان ندارد.

 

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع ایجاد تعادل بین منافع ذینفعان برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

در مقاله زیر قصد داریم تعیین اهداف کلان بلند مدت را بررسی کنیم. ابتدای امر مقدمه ای از ابزار های تعیین اهداف کلان بلند مدت خواهیم داشت. سپس نحوه استفاده و بکارگیری تعیین اهداف کلان بلند مدت در کسب وکارها را شرح میدهیم. پس از مطالعه مقاله شما میتوانید تعریف تعیین اهداف کلان بلند مدت و کاربرد آن را در کسب وکارهای مختلف شرح دهید.

ابزارهای تعیین اهداف کلان بلند مدت چیست؟

D’où Venons Nous؟ Que Sommes Nous؟ Où Allons Nous؟ (از کجا آمده‌ایم؟ چیستیم؟ کجا داریم می‌رویم؟) پل گوگن را بر روی تابلوی تاهیتی اگزیستانسیال ترسناک خود در آن روزهای دور، پسا امپرسیونیستی و ماقبل مفهومی که هنر هنری بود، نوشته بود. شما به دو مورد قبلی (بخش ۱) پرداخته اید، اکنون به سومی: کجا می روید؟
هدف گذاری کلان، سنگ بنای استراتژی کسب و کار است. اهداف کلان باید زیربنای هر یک از ابتکارات استراتژیک اصلی شرکت شما در پنج سال آینده یا بیشتر باشد.

بیشتر بخوانید:شناسایی بخش های کلیدی

 

نحوه استفاده از تعیین اهداف کلان بلند مدت چگونه است؟

در اینجا پنج نکته در هنگام تعیین اهداف کلان وجود دارد:
● اهداف کلان با اهداف خرد متفاوت است.
● اهداف کلان کوتاه مدت در تدوین استراتژی جایگاه کمی دارند.
● بهترین اهداف کلان برای مقاصد انگیزشی ممکن است مربوط به بازار باشد.
● اهداف مالی کلان ممکن است نیاز به حل و فصل مبادله سهامداران/ذینفعان داشته باشد.
● اهداف کلان مرتبط با ارزش از اعتبار کمتری برخوردار نیستند.
هدف کلان چیزی است که کسب و کار شما قصد دارد به آن برسد، همانطور که در کلمات توضیح داده شده است. هدف خرد تارگتی است که به اندازه‌گیری دستیابی به آن هدف کمک می‌کند و معمولاً به صورت اعداد مشخص می‌شود. هدف کلان شما ممکن است تبدیل شدن به یک ارائه دهنده کم هزینه در یک بخش کلیدی باشد.
یک هدف خرد پیوست ممکن است کاهش ۲۰ درصدی هزینه های عملیاتی واحد در آن بخش طی سه سال باشد. دوم، اهداف کلان کوتاه مدت را به عنوان آنچه در بودجه امسال نهفته است و در پشت آن قرار دارد، در نظر بگیرید. اینها ممکن است در کوتاه مدت مهم باشند، چه برای راضی نگه داشتن بازارهای مالی یا مالکان خصوصی شما و چه برای دریافت آن پاداش مرتبط با عملکرد. اما آنچه در آن بودجه نهفته است ممکن است تأثیر کمی بر توسعه استراتژی داشته باشد. استراتژی، روندهای تقاضای بازار و نیروهای رقابتی صنعت را در نظر می گیرد که بسیار فراتر از کوتاه مدت است. خوب نیست که کسب و کار خود را برای رقابت شدید در کوتاه مدت آماده کنید، فقط در میان مدت و بلندمدت در معرض کاهش تقاضا یا تشدید رقابت قرار بگیرید. ثالثاً، تعیین هدف کلان نیز باید انگیزه‌بخش باشد. به گفته لاتام و لاک، اهداف کلان می توانند عملکرد کارکنان را به چهار روش افزایش دهند:
● توجه را به فعالیت های مرتبط با هدف کلان معطوف می کنند.
● اثر انرژی زا دارند.
● سماجت را تشویق می کنند.
● به کارکنان کمک می کنند تا با وظایف خود کنار بیایند.
هدف کلان انواع مختلفی دارد. اهداف کلان بازار یا مشتری مداری اغلب انگیزاننده ترین و به اندازه کافی آسان برای نظارت هستند. داده های سهم بازار به آسانی توسط شرکت هایی فراتر از اندازه معین جمع آوری می شود. یک هدف کلان می تواند رهبر بازار در بخش A در عرض سه سال باشد. چنین هدف کلانی برای نیروی فروش انگیزشی است و ارزیابی پیشرفت اغلب ساده است. اهداف کلان رضایت یا حفظ مشتری (یا اهداف خرد – به ابزار بعدی مراجعه کنید) نیز می توانند تأثیر مشابهی داشته باشند.
اهداف کلان عملیاتی نیز برای تیم عملیات مشوق هستند – و حتی نظارت آنها ساده تر از اهداف کلان مرتبط با بازار است. هدف کلان رهبری هزینه در بخش B در عرض پنج سال می تواند تیم های بهبود عملکرد را پویا کند. پیشرفت در شرکت در کاهش هزینه واحد را می توان در طول زمان پیگیری کرد و در فواصل زمانی سالانه با رقبای خود مقایسه کرد. ملاحظات چهارم مربوط به اهداف کلان مالی است. اگر اهداف کلان (یا اهداف خرد) مربوط به بخش سود یا حاشیه باشد، خواه حاشیه ناخالص یا سهم، می توان با آنها به همان روشی که اهداف کلان مرتبط با بازار رفتار کرد، برخورد نمود. انگیزشی برای نیروی فروش، نظارت آسان. اما هنگامی که آنها به عملکرد مالی کلی شرکت، اعم از بازگشت فروش یا سرمایه مربوط می شوند، ممکن است اهداف کلان نیاز به حل و فصل مبادله سود سهامدار/ ذی نفع داشته باشند – ابزارهای بعدی در مورد به حداکثر رساندن ارزش سهامداران و متعادل کردن منافع ذی نفعان را ببینید. در نهایت، اهداف کلان مرتبط با ارزش شما ممکن است به همان اندازه مهم باشند – گوگل را در شکل ۷.۱ ببینید. یکی از این اهداف کلان می تواند یک سیاست منبع یابی اخلاقی باشد – برای مثال، عدم استفاده از کودک کار توسط تامین کنندگان یا خرید غلات اصلاح شده ژنتیکی.

بیشتر بخوانید:تجزیه و تحلیل SWOT (اندروز)

 

چه زمانی از تعیین اهداف کلان بلند مدت استفاده کنید

همیشه.

شکل ۷.۱ یک مثال: اهداف کلان گوگل

بیشتر بخوانید:تجزیه و تحلیل وضعیت ۵C چیست؟

 

چه زمانی باید مراقب بود

اهداف کلان زیادی نداشته باشید. گفته می شود که مردم نمی توانند بیش از سه مورد از هر لیست را به خاطر بسپارند، اما شما می توانید آن را به چهار یا پنج افزایش دهید. روی ۶ هدف کلان تمرکز کنید و اگر نیمی از آنها را به دست آورید، خوش شانس خواهید بود. روی تعداد کمی تمرکز کنید و به احتمال زیاد به خیلی از آنها خواهید رسید.

 

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع تعیین اهداف کلان بلند مدت برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

در مقاله زیر قصد داریم تحلیل مسئله نوشته مینتو را بررسی کنیم. ابتدای امر مقدمه ای از ابزار های تحلیل مسئله خواهیم داشت. سپس نحوه استفاده و بکارگیری تحلیل مسئله در کسب وکارها را شرح میدهیم. پس از مطالعه مقاله شما میتوانید تعریف تحلیل مسئله از دیدگاه مینتو و کاربرد آن را در کسب وکارهای مختلف شرح دهید.

ابزار تحلیل مسئله چیست؟

استیون هاوکینگ گفت: “من معتقدم هیچ سوالی در مورد یک جهان فیزیکی وجود ندارد که علم نتواند به آنها پاسخ دهد.”
این امر ممکن است در کسب وکار کمتر صادق باشد، اما نباید ما را از پرسیدن سؤالات مهم و جستجوی پاسخ باز دارد. سوال کلیدی که در فرآیند توسعه استراتژی خود می خواهید به آن پاسخ دهید چیست؟ و برای پاسخ به آن، چه سؤالات دیگری نیاز به پاسخ دارند، به ویژه سؤالاتی که مربوط به برخی ریسک ها یا فرصت های هیجان انگیز هستند؟
این ریسک ها و فرصت‌ها ممکن است برای شرکت شما خارجی باشد – مانند رکود اقتصادی (یا برعکس، بهبود اقتصادی) یا یک شرکت جدید در بازار اروپای شرقی (یا خروج یک شرکت).
یا ممکن است در شرکت شما داخلی باشند – مانند از دست دادن یک مشتری کلیدی (یا به دست آوردن) یا یک رقیب که مدیر فروش شما را شکار می کند (یا بالعکس).
همه این مسائل باید در طراحی استراتژی تان در نظر گرفته شوند. موارد اصلی از نظر احتمال وقوع آنها و تأثیر آنها بر ارزش در صورت وقوع مورد ارزیابی قرار خواهند گرفت (به بخش ۹ مراجعه کنید).
اما شما باید موضوعات کلیدی را درست در شروع فرایند توسعه استراتژی روی میز قرار دهید تا مطمئن شوید که تحقیق و تحلیل مورد نیاز برای پاسخ به مهمترین سوالات انجام شده است. و این مسائل باید در یک چارچوب ساختاریافته پذیرفته شوند: تحلیل مسئله.

بیشتر بخوانید:شناسایی بخش های کلیدی

نحوه استفاده از تحلیل مسئله

هر گروه مشاوره استراتژی رویکرد داخلی خود را برای تجزیه و تحلیل مسائل دارد. گروه قبلی من، روش شناسی بسیار خوبی داشت که عمدتاً از کار تحلیل مسئله باربارا مینتو و اصل هرم او اقتباس شده بود.

شکل ۲.۱ اصل هرم: یک مثال

تجزیه و تحلیل مسئله او همیشه با چارچوب S-C-Q شروع می شود که در زیر برای اهداف توسعه استراتژی اقتباس شده است:
● وضعیت – وضعیت شرکت در یک پاراگراف چگونه است – در کدام بازارها قرار دارد، در حال حاضر و در گذشته نزدیک چقدر خوب عمل می کند؟
● عوارض – محدودیت های عمده در رشد بیشتر سود برای شرکت، دوباره در یک پاراگراف چیست؟
● سوال کلیدی – سوال کلیدی که این فرایند توسعه استراتژی باید به آن بپردازد چیست؟
هنگامی که یک سوال کلیدی را فرموله کردید، مجموعه ای از ۳، ۴، ۵ سوال تهیه می کنید که قبل از اینکه بتوانید به آن سوال کلیدی پاسخ دهید، نیاز به پاسخ دارند. سپس مجموعه ای از سؤالات سطح دوم را که باید قبل از اینکه بتوانید به هر یک از سؤالات سطح اول پاسخ دهید، تهیه کنید. و به همین ترتیب، در برخی موارد به سطح سوم یا چهارم نیز توسعه می یابد.
شما هرمی از سوالات را با این ویژگی ها ساخته اید:
● هر سؤال از یک ترتیب منطقی پیروی می کند، به عنوان مثال، بر اساس زمان، ساختار یا رتبه مرتب شده است.
● هر سؤال باید مستقل و با سؤالات دیگر همپوشانی نداشته باشد، اما در کنار هم جامع باشند (یعنی همه احتمالات را پوشش دهند).
● هر سوال فقط می تواند یک پاسخ بله یا خیر داشته باشد. سوالاتی که با “چرا” یا “چگونه” شروع می شوند، مجاز نیستند، اما سوالاتی مانند “آیا رشد تقاضای بازار از ۵ درصد در سال فراتر خواهد رفت؟” (در مقابل “نرخ رشد تقاضای بازار چقدر است؟”) – این شما را مجبور می کند که تا آخر هرم قاطع باشید.
● تعداد موضوعات فرعی در هر موضوعی نباید از هفت مورد تجاوز کند و بیش از یک موضوع را در بر بگیرد – در غیر این صورت هرم باید دوباره فرموله شود.
در اینجا یک مثال ساده آمده است – شکل ۲.۱ را ببینید.
توجه داشته باشید که تنها مجموعه‌ای از جعبه‌ها نشان داده شده‌اند که بیشتر شاخه‌ها به دلیل محدودیت فضا معلق مانده‌اند. در این تجزیه و تحلیل موضوع، از پایین به بالا، نتایج ممکن است این باشد که:
● رقبای خاور دور وارد بازار خواهند شد، اما اروپایی های شرقی وارد بازار نمی شوند.
● این امر رقابت را به شدت تشدید خواهد کرد.
● علیرغم تشدید رقابت به دلیل رشد سریع بازارها، حفظ مزیت رقابتی و ریسک های قابل مهار، می توانیم رشد سود اخیر را ۱۰ درصد در سال حفظ کنیم (جعبه های مربوطه نشان داده نشده است).
سوال کلیدی شما را مجبور می کند به آنچه می خواهید از فرآیند توسعه استراتژی به دست آورید فکر کنید. این تنها سوالی است که جواب بله یا خیر ندارد!
سوالات در تمام سطوح دیگر شما را ملزم می کند که به یک نتیجه قطعی برسید، بله یا خیر. ابزار قدرتمندی است.

بیشتر بخوانید:عوامل کلیدی موفقیت در سازمان، چگونه شناسایی می‌شوند؟

چه زمانی از تحلیل مسئله استفاده کنید

مقدماتی در فرایند توسعه استراتژی. این سه هدف اصلی را دنبال می کند:
● طوفان فکری – تیم شما تحریک می شود تا در مراحل اولیه در مورد بازارها، صنایع، مشتریان، رقبا، قیمت ها، روندها و غیره فکر کند.
● برجسته کردن شکاف های داده ها – ابزار باید مشخص کند که کجا به تحقیق و تجزیه و تحلیل بیشتر نیاز است.
● ساختار افکارتان – با ساختن یک هرم از سوالات، که باید با بله یا نه، اما نه سوالات زیاد، یا خیلی کم به آنها پاسخ داده شود، روی یک راه حل استراتژی همگرا خواهید شد، نه اینکه به مجموعه ای بدون ساختار از ایده ها و مشاهدات منحرف شوید. (مانند برخی ابزارهای دیگر – تحلیل موقعیت و تحلیل SWOT را در ادامه این بخش ببینید).

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی دهان به دهان چیست؟

چه زمانی باید مراقب بود

در تحلیل مسئله خیلی سختگیر نباشید. این یک تمرین اولیه و طوفان فکری است. همه مسائل شناسایی نمی شوند، برخی از آنها فقط بعداً آشکارتر می شوند. ممکن است برخی مسائل غیرواقعی باشند. در طول فرایند توسعه استراتژی، هر چند وقت یکبار به تجزیه و تحلیل بازگردید و سوالات را در هر سطح به صورت مناسب اضافه، حذف یا اصلاح کنید. اما ساختار هرمی را حفظ کنید.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع تحلیل مسئله برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

در این مقاله قصد داریم به معرفی استراتژی بازاریابی دهان به دهان بپردازیم و تعریفی دقیق از استراتژی بازاریابی دهان به دهان را بیان کنیم. در ادامه به نحوه اجرا و پیاده سازی یک کمپین با رویکرد استراتژی بازاریابی دهان به دهان خواهیم پرداخت و شاخص های ارزیابی موفقیت آن را مورد بررسی قرار میدهیم. پس از خواندن این مقاله شما میدانید که چه نفراتی باید برای اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی بازاریابی دهان به دهان بکار گرفته شوند و نقش هر یک از این ارکان چه خواهد بود.

مقدمه ای بر استراتژی بازاریابی دهان به دهان

بیش از ۴۲۵ میلیون نفر در سراسر جهان از جیمیل (Gmail)، سرویس ایمیل مبتنی بر وب گوگل استفاده می کنند. جی‌میل که به دلیل کاربری آسان و رابط بصری‌اش شناخته می‌شود، در زمان راه‌اندازی به سرعت رشد کرد، اما اگر یکی از موفق‌ترین کمپین‌های بازاریابی دهان به دهان در تاریخ نبود، افراد کمی ویژگی‌های کلیدی این سرویس را مشاهده می‌کردند. جیمیل به عنوان یک سیستم ایمیل بسته و فقط کار برای کارمندان گوگل شروع شد. این شرکت در آوریل ۲۰۰۴ آن را در یک نسخه محدود و فقط دعوت‌نامه برای عموم راه‌اندازی کرد. گوگل از بسیاری از کارمندان خود خواست تا دعوت‌نامه‌هایی را برای دوستان و خانواده خود ارسال کنند تا به آزمایش بتای بسته جیمیل بپیوندند. گاهی اوقات، دوستان و خانواده‌هایی که اخیراً دعوت شده‌اند نیز این شانس را دارند که دعوت‌نامه‌ها را توزیع کنند. استفاده از جی‌میل از بخشی از یک شبکه انحصاری از افراد آشنا به بخشی از یک پدیده بین‌المللی که میلیون‌ها نفر را به هم متصل می‌کند تبدیل شد.
با توجه به اینکه تقریباً هرکسی که دعوت نامه ای برای آزمایش جیمیل دریافت کرده بود، به آن نیازی نداشت، زیرا قبلاً از یک سیستم ایمیل متفاوت استفاده می کرد، این یک موفقیت بزرگ بود. گوگل با تکیه بر کاربران برای توصیه جیمیل به دوستان و خانواده، به جای افزایش آگاهی در مورد این سرویس از طریق تبلیغات سنتی تر و خارجی، مردم را متقاعد کرد که با وجود کمبود تقاضا، از یک محصول حمایت کنند.

استراتژی بازاریابی دهان به دهان چیست؟

همانطور که از نام آن پیداست، بازاریابی دهان به دهان هر نمونه ای است که در آن مصرف کنندگان اطلاعات مربوط به یک محصول یا سازمان را با یکدیگر به اشتراک می گذارند، چه از طریق گفتگو یا از طریق رسانه های دیگر. ارتباطات اینترنتی، به ویژه شبکه های اجتماعی، بخش مهمی از بازاریابی دهان به دهان مدرن است. اگرچه دهان به دهان سنتی متکی به صحبت مصرف کنندگان با یکدیگر در یک زمینه مستقیم و شخصی مانند مکالمه حضوری یا تماس تلفنی است، دهان به دهان مبتنی بر اینترنت از بسترهای مختلفی استفاده می کند که ممکن است همه آنها شامل صحبت کردن نباشد. در مورد کمپین ویروسی جیمیل گوگل، این شرکت از دهان به دهان در زندگی واقعی و از طریق شبکه های مبتنی بر اینترنت برای انتشار اطلاعات در مورد سرویس ایمیل جدید استفاده کرد. گوگل با اجازه دادن به کاربران فعلی برای توزیع دعوت نامه های جدید به کمپین اجازه داد تا به گسترش خود ادامه دهد. این شرکت همچنان به کاربران جدید امکان ارسال دعوت نامه به شبکه های اجتماعی خود را تا زمانی که جیمیل به صورت عمومی در دسترس قرار گرفت، اعطا کرد.

بیشتر بخوانید:تعریف دقیق استراتژی بازاریابی اینترنتی چیست؟

 

دهان به دهان غیر کلامی

اینترنت به مصرف‌کنندگان اجازه می‌دهد تا اطلاعات مربوط به محصولات و سازمان‌ها را بدون صحبت با یکدیگر به اشتراک بگذارند. در زیر نمونه هایی از نحوه کارکرد تبلیغات دهان به دهان به صورت آنلاین آورده شده است.

• پست های شبکه های اجتماعی (فیس بوک، توییتر و غیره)
• “لایک” یا سایر نشانه های تایید در شبکه های اجتماعی
• به اشتراک گذاری لینک ها از طریق ایمیل یا سایر سیستم عامل ها
• ارسال محتوای رسانه ای (فیلم، عکس، کلیپ صوتی) در وب سایت ها

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی فیسبوک چیست؟

 

چه کسانی از استراتژی بازاریابی دهان به دهان استفاده می کنند؟

هر سازمانی که بتواند مردم را به انتشار اطلاعات در مورد یک محصول، یک علت یا خود سازمان تشویق کند، می تواند از بازاریابی دهان به دهان استفاده کند. در تلاش های انتفاعی و همچنین در اهداف غیرانتفاعی مانند مبارزات سیاسی مفید است. به عنوان مثال، یک شرکت مدیریت آپارتمان می‌تواند مستاجران را تشویق کند تا دوستان و خانواده خود را در صورتی که در بازار برای زندگی هستند، به شرکت معرفی کنند. اگر شخصی که به شرکت مدیریت مراجعه می‌کنند، اجاره نامه جدیدی امضا کند، شرکت می‌تواند با ارائه پاداش نقدی یا مزایای دیگری به مستاجرین برای این ارجاع‌ها مشوق باشد.
دهان به دهان نیز یک تکنیک محبوب است که توسط متخصصان پزشکی برای به اشتراک گذاشتن بیماران بین متخصصان مختلف استفاده می شود. یک پزشک می تواند یک عمل دندانپزشکی خاص را به بیماران پیشنهاد کند، همانطور که آن عمل دندانپزشکی می تواند بیماران را به متخصصانی مانند ارتودنتیست ها و جراحان دهان ارجاع دهد. این اغلب بر اساس شبکه‌های حرفه‌ای موجود پزشکان و دندانپزشکان و همچنین شهرت هر پزشک است.مبارزات سیاسی به ویژه به تبلیغات دهان به دهان وابسته است. آنها علاوه بر متقاعد کردن افراد برای رای دادن به یک نامزد یا موضوع خاص، مردم را نیز تشویق می کنند تا در مورد انجام همان کار با دیگران صحبت کنند. این کار اغلب با ارائه محتوایی به مردم انجام می‌شود که می‌توانند به اشتراک بگذارند، مانند خبرنامه‌های ایمیل، ویدیوهای آنلاین و صفحات شبکه‌های اجتماعی.

بیشتر بخوانید:تعریف دقیق استراتژی بازاریابی ارجاعی یا ریفرال مارکتینگ چیست؟

 

تبلیغات دهان به دهان اکثراً مثبت است

تبلیغات دهان به دهان زمانی بهترین کار را انجام می دهد که مردم حرفی برای گفتن در مورد محصول داشته باشند. خوشبختانه، اکثریت قریب به اتفاق ذکرهای دهان به دهان مثبت هستند و تعداد بسیار کمی در واقع منفی هستند.
همه محصولات ذکر شده از طریق دهان به دهان:

 

نحوه اجرای استراتژی بازاریابی دهان به دهان چگونه است؟

اصول بازاریابی دهان به دهان ساده است، بنابراین فرآیند استفاده از آن نباید بیش از حد پیچیده باشد. چهار مرحله وجود دارد که سازمان ها باید برای ایجاد یک کمپین تبلیغاتی موفق انجام دهند. اولاً، شرکت باید چیزی برای صحبت کردن در اختیار مصرف کنندگان قرار دهد. این به معنای ارائه یک محصول با کیفیت و برجسته کردن ویژگی های کلیدی آن است. به عنوان مثال، اگر یک بستنی فروشی جدید به نام فروزن تریتس (Frozen Treats) افتتاح شود و بخواهد شهرت مثبتی در جامعه خود ایجاد کند، فروشگاه می تواند کمپین خود را با پرسیدن این سوال از مصرف کنندگان آغاز کند: “طعم مورد علاقه شما در فروزن تریتس چیست؟” این یک گفتگوی خاص و متمرکز بر محصول را آغاز می کند، نه صرفاً یک بحث کلی در مورد خود فروشگاه.
در مرحله بعد، شرکت باید تصمیم بگیرد که این مکالمه در کجا انجام شود. شرکت باید تحقیق کند که مصرف کنندگانش از چه رسانه ای بیشتر استفاده می کنند و سپس مواد بازاریابی کمپین را در آن رسانه ها قرار دهد. فروزن تریتس در تلاش است تا توجه جامعه محلی خود را به خود جلب کند، بنابراین ممکن است بخواهد تبلیغاتی را با سوال “طعم مورد علاقه شما چیست؟” در یک روزنامه اجتماعی، در ایستگاه های تلویزیونی محلی، و از طریق صفحات رسانه های اجتماعی که مربوط به جامعه است، قرار دهد. با این حال، صرفاً شروع مکالمه اغلب کافی نیست. شرکت باید به مصرف کنندگان دلیلی برای صحبت در مورد محصول بدهد. فروزن تریتس می‌تواند مصرف‌کنندگان را به وب‌سایت خود هدایت کند تا به طعم مورد علاقه خود رأی دهند و در مواد بازاریابی قول دهد که بر روی طعمی که بیشترین رأی رای داده است، تخفیف ارائه دهد.
در نهایت، شرکت باید مطمئن شود که گفتگو ادامه دارد. فروزن تریتس ممکن است در شروع کمپین شاهد هجوم اولیه مشتریان باشد، اما همچنین می تواند به مشتریان جدید و بالقوه بفهماند که مردم در مورد فروشگاه صحبت می کنند. فروزن تریتس می‌تواند برنده کمپین طعم مورد علاقه را در مواد بازاریابی جدید اعلام کند و از این حرکت برای راه‌اندازی کمپین جدیدی استفاده کند که مردم را تشویق به رأی دادن دوباره کند. این امر به شرکت این امکان را می‌دهد تا در مورد محل انجام مکالمه و نوع مواد مؤثرتر بیاموزد.

بیشتر بخوانید:تعریف دقیق استراتژی بازاریابی پاسخگویی چیست؟

 

دتول با مادران چینی ملاقات می کند

شرکت ضدعفونی کننده همه منظوره دتول (Dettol) در مواجهه با کاهش فروش و شناخت نامطلوب عمومی در بزرگترین بازار خود، چین، با جمعیت هدف خود در چندین شهر چین صحبت کرد. مادران هدف قرار گرفتند و مکالمه ای که شرکت با آنها داشت نشان داد که مردم چین عموماً دتول را به جای یک مایع ضد باکتری چند منظوره، یک تمیزکننده کف می دانند. با ارسال نمونه هایی از یک بطری اسپری قابل حمل جدید به ۴۰۰۰ مادر با شبکه های اجتماعی بزرگ، فروش دتول تنها در سه ماه ۸۶ درصد افزایش یافت.

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی وب چیست؟

 

 

قانونی نگه داشتن آن

امروزه، شرکت هایی که مظنون به پرداخت پول به بازیگران جهت ظاهر شدن به عنوان مصرف کننده برای کمپین های دهان به دهان هستند، توسط آژانس های حمایت از مصرف کننده به صورت فردی مورد بررسی قرار می گیرند. در اکثر ایالت ها، یک بازاریاب پولی طبق قانون موظف است که قصد و رابطه واقعی خود را با کارفرمای خود افشا کند.

 

چه کسانی در استراتژی بازاریابی دهان به دهان باید استخدام شوند؟

اگرچه کمپین های دهان به دهان متکی به رفتار مصرف کنندگان است، شرکت ها هنوز به تیم های حرفه ای باهوش و توانا نیاز دارند تا اطمینان حاصل کنند که هر جنبه ای از کمپین ها بدون مشکل پیش می رود. موارد زیر سه نقش در یک تیم بازاریابی است که اغلب در کمپین های دهان به دهان شرکت می کنند.

محقق بازار

یک محقق بازار داده ها را در مورد رفتار و روند مصرف کننده جمع آوری و تجزیه و تحلیل می کند. در کمپین‌های دهان به دهان، یک محقق به تیم کمک می‌کند تا چگونگی دستیابی به جمعیت‌شناختی هدف و چگونگی درک خواسته‌های آن جمعیت‌شناسی را شناسایی کند. این شغل ممکن است شامل انجام نظرسنجی، خواندن گزارش های بازار و انجام تحقیقات از طریق منابع آنلاین و آفلاین باشد.

نماینده روابط عمومی

دهان به دهان اغلب با تماس شخصی از یک شرکت با مصرف کنندگان آغاز می شود. علاوه بر این، دهان به دهان مدرن اغلب نیاز به گفتگوی مداوم با مصرف کنندگان از طریق رسانه های اجتماعی دارد. متخصصان روابط عمومی در برقراری ارتباط با مصرف کنندگان از طریق رسانه های متعدد و حفظ حضور شرکت به صورت آنلاین و در دنیای واقعی تخصص دارند. این نیاز به مهارت های ارتباطی قوی و درک کامل رسانه های جدید دارد.

متخصص محتوا

دهان به دهان مدرن می تواند شامل محتوایی مانند ویدیوها و وبلاگ هایی باشد که مصرف کنندگان می توانند با یکدیگر به اشتراک بگذارند. متخصصان محتوا این مواد را می سازند و اشتراک گذاری آنها را آسان می کنند. این نیاز به تفکر خلاق و مهارت با فناوری رسانه دارد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی بازاریابی دهان به دهان برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.