تعریف دقیق اتحاد استراتژیک یا همان ائتلاف استراتژیک چیست؟

در این مقاله به موضوع اتحاد استراتژیک خواهیم پرداخت و لزوم بهره گیری از اتحادهای استراتژیک را در شرکتها و بنگاه های اقتصادی کوچک و متوسط  مورد بررسی قرار می دهیم. اتحاد استراتژیک مقوله ای بسیار حیاتی برای رشد و توسعه فعالیت های سازمانی و همچنین کسب و مزیت های رقابتی جدید در کسب و کار است. اتحاد استراتژیک در قالب های متفاوتی می تواند اجرا شود و از همین رو دانستن انواع اتحادهای استراتژیک امری مهم تلقی می گردد که باید بدان توجه ویژه ای داشت.

مقدمه ای بر اتحاد استراتژیک

بنگاههای کوچک و متوسط، نقش مهمی در توسعه اقتصادی و اجتماعی کشورها برعهده دارند. در تمامی اقتصادها آنها اکثریت عظیمی از بنگاه های تجاری را تشکیل می دهند. بنگاه های کوچک و متوسط، معمولا عهده دار ایجاد شغل در جامعه اند و یک سوم تا دو سوم حجم معاملات بخش خصوصی در این شرکتها صورت می گیرد. با این وجود، بنگاههای کوچک و متوسط، از لحاظ امکانات مالی و منابع مدیریتی کمبودهای مهمی دارند و برای رقابت در دنیای تجاری امروز با مشکلات فراوانی روبه رو هستند. بنابراین محققان برای رفع این کمبودها، تقویت قابلیت ها و نوآوری های بنگاه های کوچک و متوسط راه های مختلفی پیشنهاد کرده اند. یکی از مهمترین این راهها، اتحاد این شرکتها با شرکتهای دیگر است. به دلیل مهم بودن این نوع از اتحادها، آنها را اتحاد استراتژیک نامیده اند. اتحاد استراتژیک به طور فزایندهای مورد توجه محققان، به عنوان راهی نوآورانه برای پیشرفت قابلیت رقابتی شرکتها بوده است.

همه پژوهشگران به طور آشکار تأکید کرده اند که اتحاد استراتژیک برای بنگاه ها، به دلیل رقابت در یک اقتصاد دانش محور، حیاتی است و هر سال، اتحادهای استراتژیک فراوانی در بخشهای صنعتی مختلف شکل می گیرند. به تعدادی از اتحادهای استراتژیک که در فناوری اطلاعات (صنایع نیمه رسانا، کامپیوتر و دستگاه های جانبی) جهان در سال ۲۰۰۱ صورت گرفته توجه کنید که چگونه دو شرکت مخابراتی اسکاندیناوی به طور غیر مستقیم به مایکروسافت از طریق شرکای ژاپنی شان مرتبط شده اند:

• اریکسون و سونی (Sony) توافق کردند که آنها شرکت های تلفن های همراه خود را برای ایجاد نسل جدیدی از تلفن ها، باهم ترکیب می کنند.
• بیش از ده شرکت ژاپنی، شامل سونی و ان.ای.سی، اعلام کردند که کنسرسیومی برای توسعه مشترک نسل جدیدی از تجهیزات و محصولات نیمه رسانا راه اندازی می کنند.
• ان.ای.سی (NEC) و مایکروسافت (Microsoft) اعلام کردند که یک اتحاد استراتژیک برای توسعه محصولات شان ایجاد خواهند کرد.
• نوکیا (Nokia)، اریکسون (Ericsson) و موتورولا (Motorola) اعلام کردند که یک شرکت مشترک برای مجهز کردن تلفن های همراه، پیجر و رایانه های جیبی برای فرستادن آنی و در لحظه پیغام های فوری، بدون توجه به برند تجهیزات و صرفاً با نرم افزارها، ایجاد کرده اند.

با نگاهی به لیست شرکت های بالا متوجه می شویم که بسیاری از شرکت های بزرگ که حتی انحصار بازار را در اختیار دارند، خود را بی نیاز از اتحاد استراتژیک با شرکت های دیگر، به علت پیچیدگی روزافزون جهان و تقسیم دانش بین شرکت ها مختلف نمی بینند. از این نکته متوجه می شویم که اتحادهای استراتژیک برای بنگاه های کوچک و متوسط اهمیت مضاعفی دارد، بدین علت که منابع مدیریتی بنگاههای کوچک و متوسط در ارتباط با اندازه یا حوزه در مقایسه با شرکتهای بزرگ محدود است.

این امر خصوصا راجع به منابع مالی و فیزیکی صادق است. اگر نبود منابع را نتوان در داخل با هزینه قابل قبول یا در یک چارچوب زمانی معقول جبران کرد، بنگاه های کوچک و متوسط نیاز دارند تا آنها را از شرکت های بزرگ یا شرکای دیگر بگیرند. محققان، انگیزه ها و محرک های گوناگون دیگری را برای وارد شدن شرکت ها به اتحاد استراتژیک بیان کرده اند که از آن جمله می توان به انواع مختلف یادگیری و کسب دانش بیرونی، بازسازی و پیشرفت میزان کارایی، حصول و دستیابی به راه های توزیع و بازاریابی بهتر، تقسیم هزینه ها و ادغام منابع، کاهش ریسک، صرفه جویی های تولید انبوه، قابلیت های متنوع بیشتر، دستیابی به مزیت رقابتی، سود حاصل از دستیابی به تکنولوژی های جدید، تقویت بودجه های تحقیق و توسعه، توسعه محصولات و تکنولوژی های جدید، همکاری با رقبای بالقوه و یادگیری از رقبا اشاره کرد.

تعریف علمی اتحاد استراتژیک چیست؟

چندین تعریف مفید از اتحاد استراتژیک، توسط پژوهشگران پیشنهاد شده است در ادامه به تعاریف ارائه شده توسط هر یک از محققان خواهیم پرداخت.

اسپکمن: اتحاد استراتژیک را به عنوان یک رابطه مشترک و نزدیک بین دو یا چند شرکت با هدف تحقق بخشیدن به اهداف سازگار دو جانبه که برای هر شرکت دستیابی به آن اهداف به تنهایی مشکل است، می داند.

هیت: اتحاد استراتژیک را به عنوان ترتیبات همیارانه میان دو یا چند شرکت برای پیشرفت موقعیت رقابتی شان که به وسیله منابع مشترک حاصل می شود، دیده است.

جانسون: در واقع اتحاد استراتژیک، توافقنامه ای بین دو یا چند شرکت است که برای پیگیری مجموعه ای از اهداف مورد تایید متحد می شوند، اما در عین حال مستقل باقی می مانند.

تعریف عمومی اتحاد استراتژیک چیست؟

هنگامی که دو یا چند بنگاه کسب ‌و‌ کار برای رسیدن به اهداف مشترک با یکدیگر توافق کرده و قرارداد همکاری منعقد می‌کنند، یک اتحاد استراتژیک (Strategic Alliance) شکل می‌گیرد. در برخی از قراردادها، سهام به اشتراک گذاشته می‌شود ولی این ویژگی لزوما در تمامی اتحادها وجود ندارد. برای مثال زمانی که نوکیا و مایکروسافت برای تولید گوشی‌های هوشمند، قرارداد امضا کردند، سهامی بین دو شرکت، مبادله نشد.

اتحاد استراتژیک میان قابلیت‌های کلیدی دو سازمان یا بیشتر، ارتباط ایجاد می‌کند. نتیجه‌ی این ارتباط این است که تمام طرفین با تبادل چیزهایی نظیر مهارت‌ها، فناوری‌ها و محصولات با یکدیگر، از همکاری متقابل سود می‌برند. این اتحاد یک همکاری است که شرکت‌ها ضمن حفظ استقلال خود، از آن برای حل مشکلات مشترک ‌شان استفاده می‌کنند.

در بعضی اتحادهای استراتژیک، بنگاه‌ها اقدام به سرمایه‌گذاری مشترک در زمینه خاصی می‌کنند. تمامی همکاری‌های استراتژیک به منظور رسیدن به اهداف مشخص و از پیش تعیین شده‌ای انجام می‌شود. روابط بلندمدت میان بنگاه‌ها نیز می‌تواند حالتی از همکاری‌های برون سازمانی باشد که منجر به سودآوری و بهبود مستمر می‌شود. روابط تویوتا با تامین‌کننده‌هایش نمونه‌ای از همکاری مستمر و بلندمدت است که به تمام اعضای مجموعه، منفعت می‌رساند.

تفاوت اتحاد استراتژیک با سرمایه گذاری مشترک و ادغام چیست؟

سرمایه گذاری مشترک نیز با اتحاد استراتژیک تفاوت دارد. در سرمایه‌گذاری مشترک (joint venture)، طرفین همکاری یک شرکت مجزا ایجاد و توافق می‌کنند که ضمن اینکه هرکدام کسب و کار مستقل خود را اداره می‌کنند، هریک وظایف مشخصی را برای مدت زمان مشخص در آن شرکتِ جدیدِ ایجاد شده، انجام بدهند.

اتحاد استراتژیک با ادغام، انتقال مالکیت و خرید شرکت، که در آن دو شرکت مستقل در یک ساختار شرکتی واحد با هم یک شرکت را تشکیل می‌دهند، متفاوت است. در اتحاد، شرکا ضمن اینکه مثل سابق به عنوان یک سازمان مستقل باقی می‌مانند، کنترل مدیریتی را باهم قسمت می‌کنند و در کنار هم برای دستیابی به اهداف مشترک کار می‌کنند.

اتحاد استراتژیک یک توافقنامه همکاری بین دو سازمان و یا تعداد بیشتری است که می خواهند از این راه موقعیت رقابتی و عملکرد خود را ازطریق منابع مشترک بهبود دهند. درجای دیگری، اتحاد استراتژیک این گونه تعریف شده است: مشارکت دو شرکت یا دو واحد کسب و کار و یا بیشتر جهت رسیدن به اهداف مهم استراتژیکی که شرکا به طور متقابل از آن مشارکت سود می برند. اتحاد استراتژیک یعنی یک توافقنامه بلندمدت رسمی یا غیررسمی بین دو سازمان و بیشتر درحالی که هرکدام از آنها استقلال خود را حفظ می کنند. به طورکلی، از تعاریف متعدد و موجود از اتحاد می توان نتیجه گیری کرد که مفهوم اتحاد استراتژیک بر سه مبنی استوار است:

• وجود حداقل دو شریک
• دستیابی به اهداف استراتژیک
• مشارکت بین شرکاء چه به صورت رسمی و قراردادی (CONTRACTUAL) و چه به صورت غیررسمی؛

تغاوت اتحاد استراتژیک متقارن و نامتقارن چیست؟

این تعاریف به اتحاد استراتژیک به عنوان مبادله یا سهیم شدن در منابع مدیریتی توجه کرده اند. در این مقاله نیز اتحاد استراتژیک را به عنوان مبادله منابع مدیریتی در نظر گرفته ایم. با توجه به ماهیت منابع مدیریتی مبادله شده، اتحاد استراتژیک را می توان در دو گروه اتحادهای متقارن و نامتقارن طبقه بندی کرد. در اتحادهای متقارن انواع مشابهی از منابع مدیریتی مبادله می شود، اما در اتحادهای نامتقارن انواع مختلفی از منابع مدیریتی مبادله می شود.

بنابر این هرگاه دو شرکت متعهد به عرضه منابع انسانی خاص، تکنولوژی یا سرمایه شوند که منابع مبادله شده مشابه باشند، در اینجا یک اتحاد متقارن رخ داده است. هدف اصلی اتحادهای متقارن، تکمیل آن منابعی از شرکت است که ناکافی اند. این امر به دلیل به کار گیری منابع برای رسیدن به یک سطح مطمئن از بزرگ شدن جهت موثر بودن مورد نیاز است. به عنوان مثال، هنگامی که یک شرکت، کارخانه ای ایجاد می کند، یک گزینه بهینه اندازه تولید، در تعادل بودن آن با نیازهای بازار است و اگر یک شرکت به تنهایی منابع کافی برای رسیدن به این سطح بهینه را در اختیار نداشته باشد، می تواند برای تکمیل منابع مفقودهاش از شریک دیگر کمک بگیرد. شرکت مقابل نیز با مشکلات مشابهی روبه رو شده است و به تکمیل منابع مفقوده اش نیاز دارد.

بیشتر بخوانید: استراتژی کسب و کارهای آنلاین چگونه تعیین میشود؟ 

از طرف دیگر، هدف اولیه اتحادهای نامتقارن دستیابی به منابع مکمل است. در چنین مواردی، یک شرکت نمی تواند به اهداف تجاری اش دست پیدا کند، زیرا کمبودهایی از انواع مشخصی از منابع رادارد و بنابراین برای دست یافتن به آنها از طریق شرکت های دیگر تلاش می کند. در واقع اهداف تجاری که هر شرکت برای دستیابی به آنها به اتحاد نامتقارن می پیوندد، متفاوت است و طبیعتا منابع مورد نیاز هر شرکت نیز متفاوت است. برای بنگاههای کوچک و متوسط، اتحادهایی که بیشترین نفع را به همراه دارند، اتحادهای نامتقارن است؛ زمانی که آنها منابع فکری مستعد و متبحرشان را به شرکت شریک ارائه می کنند و در مقابل منابع مفقوده شان مانند سرمایه و منابع مالی را از آن شرکت به دست می آورند.

عوامل موثر در موفقیت اتحاد استراتژیک کدامند؟

اینکه یک اتحاد استراتژیک در طول زمان پایدار بماند و به اهداف از پیش تعیین شده برسد، به این وابسته است که چگونه شرکا با هم کار کنند، با تغییرات داخلی و خارجی خود را سازگار کنند و در صورت تغییر شرایط، آیا مذاکره دوباره و چانه زدن بر سر اهداف و شرایط را در دستور کار قرار می دهند یا خیر؟

بسیاری از اتحادها شکست خورده اند یا از بین رفته اند و هرگز به اهداف مشترک دست پیدا نکردند، به این دلیل که اختلاف، تضاد و ناسازگاری بین شرکا به شدت افزایش می یابد و شرکت ها را از مسیر درست از پیش تعیین شده دور می کند. همکاری نزدیک و تعهد مداوم باعث تحکیم اتحاد استراتژیک و ایجاد وضعیت برد- برد برای شرکا | می شود. عواملی مهمی که باعث موفقیت اتحاد استراتژیک می شود در شکل زیر نشان داده شده است.

تمرکز بر عوامل محسوس مدیریت اتحاد استراتژیک – به طور کلی تحلیل هزینه فایده – نباید باعث بی توجهی یا کم توجهی به عوامل غیر محسوس مانند عوامل فرهنگی بشود. در بحث عناصر فرهنگی باید به فرهنگ قومی، ملیتی و فرهنگ سازمانی اشاره کرد. فرهنگ ملی به هنجارها و ارزش های جوامعی که شرکای سازمان در آن قرار گرفته اند، اشاره دارد. این فرهنگ شامل جنبه های رفتار فردی و گروهی جامعه شامل عرف، سنت، شیوه های ارتباطی وحتی قوانین یک جامعه می شود.

پس مدیران شرکت، در هنگام انتخاب شرکای اتحاد، باید به این که یک شرکت کجا و در چه فرهنگ و جامعه ای قرار گرفته است، توجه کنند. فرهنگ سازمانی نیز به هنجارها و ارزشهای بنگاه اشاره می کند. این نوع فرهنگ، به وسیله جهت گیری به سمت ریسک، سطح تمرکز و شیوه مدیریتی، نگرش شرکت به نوآوری و هزینه برای تحقیق و توسعه متمایز می شود. شناخت این تفاوت های فرهنگی و مدیریت آنها از عوامل مهم تداوم و موفقیت اتحاد استراتژیک و دستیابی به اهداف اتحاد است.

انواع اتحاد استراتژیک کدام است؟

به طور کلی دامنه ارتباطات میان شرکتی، تنوع گسترده ای از روش ها و شیوه ها را در بر می گیرد که از قراردادهای خرید فروش و مبادلات عادی تا مالکیت و ادغام را شامل می شود. ولی تعدادی از این روشها به عنوان اتحادهای استراتژیک در نظر گرفته شده اند. در شکل زیر محدوده اتحاد استراتژیک در ارتباطات میان شرکتی ترسیم شده است.

با توجه به شکل فوق اتحاد استراتژیک شامل بخشی از ارتباطات میان شرکتی مانند روش های تحقیق و توسعه (R&D) مشترک، توسعه مشترک، بازاریابی مشترک، مشارکت در فروش و … می شود. در واقع محدوده اتحاد استراتژیک، شامل بخشی از ترتیبات قراردادی و بخشی از ترتیبات سرمایه ای می شود.
در ادامه، برخی از مهمترین اتحادهای استراتژیک توضیح داده شده است؛ اتحادهای استراتژیکی که در ذیل اتحاد استراتژیک نامتقارن و مبادله منابع مدیریتی مختلف قرار می گیرند. – این اتحاد ها همچنین برای کسب و کارهای کوچک و متوسط مناسب ترند:

اتحاد استراتژیک مشارکت در فروش

بنگاه های کوچک و متوسط در مقایسه با بنگاه های بزرگ، قابلیت های فروش محدودتری دارند و اگر بنگاه های کوچک و متوسط آرزوی رقابت با رقبای بزرگ در زمینه تجاری مشخصی را دارند، ناگزیر به استفاده از منابع فروش شرکا هستند. بنگاه های کوچک و متوسط، برای مشارکت در فروش، می توانند دو رویکرد را اتخاذ کنند: ۱. فروش کالا، ۲. واگذاری محصول.

رویکرد فروش کالا

در رویکرد فروش کالا، شرکت «الف» به تنهایی نمی تواند نیازهای بازار را با منابع فروش در اختیار خود، برآورده کند، پس از طریق اتحاد با یک شرکت بزرگتر، به کانال ها یا فروشندگان و بازاریابان آن شرکت دست پیدا می کند. اگر شرکت «الف» قصد فروش محصولاتش در یک کشور (یا منطقه) مشخص را دارد، اما کانال فروش آن را در اختیار نداشته باشد، ممکن است کار فروش را در آن کشور و منطقه به شرکت «ب» محول کند. شرکت «الف» به این نوع از اتحاد استراتژیک نیاز دارد، بدین خاطر که منابع فروش کافی، همچون کانال فروش یا فروشندگان کافی در اختیار ندارد، اما شرکت «الف» باید در انتخاب شرکت «ب» به اعتبار شرکت (ب) و برند آن توجه کافی داشته باشد.

رویکرد واگذاری محصول

در رویکرد واگذاری محصول، شرکت «الف» محصولاتش را به شرکت «ب) می فروشد و شرکت «ب» آنها را با برند و مسئولیت خود به مشتریان باز فروش می کند. مشتریان محصولات را با فرض اینکه شرکت «ب» مالک آنهاست خریداری می کنند و از این امر که شرکت «الف» آنها را تولید کرده است، آگاهی ندارند. در واقع از این اتحاد در جایی استفاده می شود که شرکت «ب»، از لحاظ کانال فروش و شهرت برند در مقایسه با شرکت «الف» سر آمدتر باشد.

اتحاد استراتژیک سرمایه گذاری مشترک

سرمایه گذاری مشترک، ایجاد شرکت مستقلی به وسیله دو یا چند شرکت است که سرمایه و منابع مورد نیاز را به طور مشترک فراهم می کنند و در مقابل از خروجی های شرکت – محصولات و خدمات – بهره مند می شوند. در واقع در این روش، شرکت ها بر مبنای یک رابطه قرار دادی، شرکت جدیدی ایجاد می کنند که زمینه کاری و حوزه فعالیت آن از پیش مشخص شده است و شرکت های سرمایه گذار با یکدیگر شرکت جدید را اداره و کنترل می کنند و در نفع و زیان آن نیز به طور طبیعی شریک هستند.

شرکتها بدین دلیل در یک سرمایه گذاری مشترک وارد می شوند که همکاری با شرکا تاثیر بیشتری نسبت به اینکه به تنهایی فعالیت کنند، دارد. به عنوان مثال اگر سرمایه مورد نیاز برای یک تجارت خیلی زیاد باشد، ارجح این است که بنگاه های کوچک و متوسط با شرکت های دیگر شریک بشوند.

در شکل گیری سرمایه گذاری مشترک، شرکت ها معمولا نه فقط منابع سرمایه ای، بلکه همچنین مدیران، کارمندان، محصولات، سرمایه های فکری، دانش فنی مدیریتی و… را تسهیم می کنند. از دیگر انگیزه های شرکت ها برای ایجاد سرمایه گذاری مشترک می توان به تقسیم هزینه ها و ریسک، دستیابی به منابع مالی جدید، صرفه جویی های تولید انبوه، دستیابی به تکنولوژی ها و مشتریان جدید و آشنایی با شیوه های مدیریتی جدید اشاره کرد.

اتحاد استراتژیک توسعه مشترک

برای تولید و توسعه محصولات جدید شرکت ها به منابع مختلف، که به طور کمی و کیفی رشد و توسعه می یابند، نیاز دارند. این منابع می توانند مالکیت های فکری، منابع انسانی، دانش فنی و… باشند. برای هر بنگاه کوچک و متوسط در اختیار داشتن تمامی این منابع مورد نیاز مشکل است. در واقع اگر یک بنگاه کوچک و متوسط برای داشتن تمامی این منابع تلاش کند، ممکن است به قابلیت های اولیه آن نیز ضربه وارد شود.

توسعه مشترک، چارچوبی است که شرکت های چندگانه، منابع فنی شان را برای توسعه تکنولوژی ها یا محصولات براساس یک برنامه زمانی و مشخصات مورد توافق دو جانبه سرمایه گذاری می کنند. شرکت های شریک، منابع متفاوتی را فراهم می کنند و این منابع متفاوت به عنوان ورودی توسعه مشترک به حساب می آیند و هر دو شرکت از خروجی ها، همچون محصولات و خدمات جدید، بهره مند می شوند.

بیشتر بخوانید: استراتژی چابک در عصر دیجیتال چگونه طرح ریزی می شود؟

در این حالت هدف، ترکیب منابع برای دست یافتن به سطوح کمی مورد نیاز است و این نوع از مشارکت احتمالا بین شرکت هایی با اندازه یکسان و در یک زمینه تجاری مشابه مناسب است. در این وضعیت، آنها ممکن است در بازار با هم رقابت کنند، ولی هنوز در فعالیت های توسعه مشترک نیز با هم همکاری داشته باشند. توسعه مشترک، ممکن است همچنین برای تکمیل کمبود کیفی منابع به کار گرفته شود. یک شرکت ممکن است در زمینه تکنولوژی های تولیدی یا طراحی کمبود داشته باشد. چنین شرکتی ممکن است با شرکت دیگری، که دارای قابلیتهای طراحی یا تولیدی خوبی است، همکاری کند.

یک شرکت دیگر ممکن است تکنولوژی هایی کلیدی و مهندسان عالی در اختیار داشته باشد، اما از لحاظ سرمایه مورد نیاز برای توسعه، کمبود داشته باشد. چنین شرکتی ممکن است با یک شرکت با منابع مالی کافی همکاری کند. یک مورد از چنین ترکیبی ممکن است بین یک بنگاه کوچک و متوسط با سرمایه های فکری قوی و یک بنگاه بزرگ با منابع مالی فراوان انجام شود

اگر چه روش سرمایه گذاری مشترک با توسعه مشترک شباهت هایی دارد، اما تفاوت مهم آنها این است که در سرمایه گذاری مشترک با تزریق سرمایه و منابع، شرکت جدیدی شکل می گیرد و این شرکت مستقل جدید، مکانی برای همکاری می شود، ولی در روش توسعه مشترک، شرکتی جدید ایجاد نمی شود، بنابراین پیوند بین شرکت ها در سرمایه گذاری مشترک قویتر است و فروپاشی آن غیر محتمل تر است.

اتحاد استراتژیک تحقیق و توسعه مشترک

تحقیق و توسعه از عوامل کلیدی موفقیت در اقتصاد دانش محور است. در دنیای امروز، شرکتی موفق تر است که واحدهای پژوهش و توسعه پیشرفته و فعال تری داشته باشد و به طور مستمر به تولید دانش بپردازد و دانش ایجاد شده را کاربردی کند. بنگاههای کوچک و متوسط اگر چه دارای مهندسان لایق و مستعدند، اما بودجه و هزینه کافی برای پژوهش ندارند و دچار کمبودهای مهمی در این زمینه هستند. ائتلاف با شرکت های دیگر برای انجام تحقیق و توسعه چارچوبی مناسب برای رفع این مشکل است.

مزایای چنین اتحادی برای بنگاههای کوچک و متوسط دسترسی به خروجی های واحد تحقیق و توسعه – دانش جدید است و با استفاده از دانش جدید، بنگاه های کوچک و متوسط در ارتقای محصولات و خدمات خود موفق تر عمل می کنند. شرکت های درگیر در ائتلاف نیز از سرمایه انسانی، مهندسان مستعد و منابع مدیریتی بنگاههای کوچک و متوسط استفاده می کنند.

اتحاد استراتژیک با موافقتنامه های برون سپاری بلند مدت

منبع یابی، رویکردی است که طبق آن بنگاه های کوچک و متوسط بخشی از فعالیت هایی را که قبلا با استفاده از سرمایه، مهندسان و منابع خود انجام می دادند، به شرکت دیگری واگذار می کنند. در واقع استراتژی اصلی این روش چنین است: آنچه را که بهتر از رقیبان انجام می دهید، برای خود نگه دارید و سایر فعالیت ها را به شرکت های دیگر واگذار کنید. بنگاه های کوچک و متوسط برای موفقیت در زمینه تجاری شان باید بر مزیت های رقابتی خود تکیه کنند؛ بدین منظور، استراتژی برون سپاری کسب و کارهای کوچک و متوسط به عنوان راهکاری خواهد بود که امکان استفاده شرکت از منابع، تسهیلات و تخصص های سایر شرکت ها را فراهم می آورد.

همچنین، گاهی بنگاه های کوچک و متوسط با وجود داشتن دانش و منابع مورد نیاز، بخشی از فعالیت ها را واگذار می کنند تا بتوانند با آزادسازی نیروی متخصص خود، قابلیت شرکت را صرف تمرکز و تقویت فعالیتهای اصلی و مزیتهای رقابتی کنند. به طور کلی شرکت ها با تامین بخشی از منابع تولیدی و خدماتی خود از شرکتهای دیگر، مبادرت به تقسیم مخاطرات و ریسک های مالی و عملیاتی، آزادسازی منابع و امکانات شرکت، تمرکز بر شایستگی ها و قابلیت های خود، کاهش هزینه، ارتقای کیفیت و یادگیری از رقبا می کنند.

اتحاد استراتژیک مشارکت در سرمایه

مشارکت در سرمایه، رویکردی است که یک شرکت سرمایه را از شرکت دیگر دریافت می کند و در مبادله، دارایی خالص برای شرکت دیگر فراهم می کند. اولین هدف شرکت در به کارگیری امکانات شرکت دوم، استفاده از منابع سرمایه ای آن است. بنابراین بنگاه های کوچک و متوسط می توانند سرمایه مورد نیاز خود را برای تجارت از طریق مشارکت در سرمایه به دست آورند. بنگاه های کوچک و متوسط همیشه دارای سرمایه کافی نیستند و این راهی مناسب برای تامین نیازهای مالی آنهاست. حتی ممکن است هدف از این کار برای بنگاههای کوچک و متوسط ایجاد یک ارتباط باشد. هدف شرکت دوم ممکن است تاثیر گذاشتن بر روی خط مشی مدیریتی شرکت اول باشد.

برای بنگاه های کوچک و متوسط، اتحادهای نامتقارن نفع بیشتری نسبت به اتحادهای متقارن دارند، زیرا آنها می توانند با مبادله منابع خود، به منابعی دست یابند که فاقد آن هستند.

اگر مشارکت در سرمایه، منجر به مالکیت بیشتر از پنجاه درصد سهام منتشر شده و به فروش رسیده، بشود، شرکت سرمایه گذاری کننده، مالکیت اکثریت شرکت سرمایه گذاری شده را صاحب می شود و قادر به کنترل خط مشی مدیریتی آن نیز خواهد بود. در مورد یک سرمایه گذاری حداقلی (سهام کسب شده کمتر از پنجاه درصد) درجه کنترل طبق توزیع سهام بین سهامداران دیگر متغیر است. در جایی که مشارکت در سرمایه صد درصد باشد، شرکت سرمایه گذاری شونده به طور کامل توسط شرکت سرمایه گذاری کننده کنترل می شود و طبیعتا دیگر در چارچوب اتحاد استراتژیک قرار نمی گیرند.

انواع اتحاد استراتژیک از منظر جهت دهی استراتژیک

اتحادهای استراتژیک در راستای اهداف و استراتژی‌های طرفین شکل می‌گیرد. با بررسی ادبیات حوزه اتحاد استراتژیک، انواع شیوه‌های همکاری براساس این نگرش عبارتند از: اتحادهای عمودی رو به پایین، اتحادهای عمودی رو به بالا و اتحادهای افقی. اتحادهای افقی عبارتند از: تحقیق و توسعه مشترک، توسعه محصول یا خدمات مشترک، موافقت‌نامه منبع‌یابی بلندمدت، بازاریابی مشترک، کانال توزیع مشترک، تنظیم استاندارد کنسرسیوم پژوهشی، مبادله سهام، سرمایه‌گذاری مشترک ۵۰-۵۰ و سرمایه‌گذاری مشترک نابرابر. اتحادهای عمودی رو به بالا عبارتند از: اتحاد در حوزه توزیع با توزیع‌کنندگان، اتحاد در حوزه فروش با فروشندگان، اتحاد در حوزه ارائه خدمات با شرکت‌های مربوطه و اتحاد عمودی رو به پایین نیز در خصوص اتحاد با زنجیره تامین‌کنندگان در نظر گرفته می‌شود. در صنعت خودرو ترکیه، بیشتر از سرمایه‌گذاری مشترک استفاده شده است. در صنعت بانکداری و بیمه نیز اتحادهای استراتژیک بین بانک‌ها و بیمه‌ها صورت گرفته است که در آن برای بیمه‌شدگان خدمات مشترکی ارائه می‌کنند. از دیدگاهی دیگر، اتحادهای استراتژیک به چهار نوع مختلف صورت می‌پذیردکه عبارتند از:

موافقت‌نامه صدور مجوز: توافق‌نامه‌ای است که طبق آن شرکت صادرکننده مجوز حقوقی را به شرکت دیگر در یک کشور یا بازار دیگر برای تولید یا فروش کالا اعطا می‌کند و شرکت گیرنده مجوز مبالغی را به شرکت صادرکننده مجوز پرداخت می‌کند. این اتحاد وقتی مفید است که علامت تجاری شرکت مجوزدهنده شناخته شده و مشهور باشد.

سرمایه‌گذاری مشترک: عبارت است از یک فعالیت مشارکتی تجاری که از سوی دو یا چند سازمان با اهداف استراتژیک شکل می‌یابد و نهادهای مستقلی ایجاد می‌کند و به هریک از این نهادها مسوولیت‌های عملیاتی، مخاطران مالی و یادداشت‌هایی تخصیص می‌دهد در حالی که استقلال و هویت آنها حفظ می‌شود. این نوع اتحاد از همه انواع دیگر رایج‌تر است.

مشارکت در زنجیره ارزش: عبارت است از یک اتحاد قوی و نزدیک که در آن یک شرکت یا واحد کسب و کار موافقت‌نامه بلندمدتی را با عرضه‌کنندگان یا توزیع‌کنندگان کلیدی با هدف کسب مزیت رقابتی شکل می‌دهند. این نوع اتحاد، حد اعلای اتحاد است.

کنسرسیوم خدمات متقابل: عبارت است از مشارکت شرکت‌های مشابه در صنایعی که منابع خود را برای کسب منافع و تکنولوژی پیشرفته یکپارچه می‌کنند که در غیر این صورت، دستیابی به آنها به‌صورت انفرادی بسیار پرهزینه است.

چرا باید از اتحاد استراتژیک بهره گرفت؟

نسبت به رشد و گسترش طبیعی شرکت، سرمایه‌گذاری مشترک یا ادغام، اتحاد استراتژیک گزینه‌ای ساده‌تر و با ریسک کمتر برای دستیابی به اهداف است. در اینجا برخی از دلایل اینکه چرا اتحاد استراتژیک می‌تواند برای یک سازمان مفید باشد را مورد بررسی قرار می‌دهیم:

برای افزایش اعتبار: یک دستگاه جدید با نوآوری بالا تولید کرده‌اید که هزینه‌های تولید را کاهش می‌دهد . سپس به ۲۰ تولید کننده‌ی مطرح در صنعت خود، حق امتیاز استفاده از آن را برای دو سال آینده می‌دهید. این تولید کنندگان از فناوری جدید دستگاه شما بهره می‌برند و هزینه‌های خود را کاهش می‌دهند. از آن سو شما نیز درآمد خود را تضمین می‌کنید و با اعتباری که از این طریق به‌دست آورده‌اید، پس از اتمام این دوسال بازاری با پتانسیل‌های بسیار بالا برای خود ایجاد کرده‌اید.

برای دسترسی به فناوری‌های جدید: یک تولید کننده‌ی کامپیوتر و یک شرکت تولید بازی‌های کامپیوتری با هم یک اتحاد استراتژیک تشکیل می‌دهند که به موجب آن هر کامپیوتر شرکت تولید کننده به همراه آخرین نسخه از پرفروش‌ترین بازی‌های شرکت تولید کننده‌ی بازی، به بازار عرضه می‌شود. این کار یک ویژگی جدید به کامپیوتر شرکت تولید کننده اضافه کرده و همچنین باعث افزایش درآمد شرکت تولید بازی‌های کامپیوتری می‌گردد. این کار یک شور و هیجان تبلیغاتی در بازار ایجاد می‌کند و مشتریان مشتاق‌اند که ببینند کامپیوتری که می‌خرند کدام بازی‌ها را همراه خود دارد.

بیشتذ بخوانید: نحوه تعامل و توزیع قدرت بین واحد بازاریابی و فروش باید چگونه باشد؟

برای دسترسی به بازارهای بین المللی: دو تولید کنننده از دو کشور مختلف که دو نوع ماشین مختلف تولید می‌کنند با یکدیگر توافق می‌کنند که به عنوان توزیع کننده برای شرکت مقابل در منطقه‌ی خود فعالیت کنند. به این ترتیب هر دو می‌توانند مشتریان بیشتری داشته باشند و از طرفی با استفاده از مجوزهای فعالیت هر شرکت در کشور خود، دیگر لازم نیست که مراحل قانونی جدید را طی کنند و با هزینه‌ی کمتر می‌توانند محصولات خود را در گوشه‌ی دیگری از دنیا بفروشند.

برای ورود به بازارهای جدید با محصولات و خدمات جدید: یک تولید کننده‌ی مطرح پوشاک باید همراه با تغییرات سلیقه و ترجیحات مشتریان، محصولات تولیدی خود را گسترش بدهد و تولیدات جدید و متنوع‌تری عرضه کند. این تولید کننده با یک برند جدید اتحاد استراتژیک تشکیل می‌دهد. به این ترتیب به مشتریان جوان‌تر دسترسی بیشتری پیدا می‌کند و به طور قابل ملاحظه‌ای تولید و فروش این شرکت افزایش می‌یابد. از سوی دیگر نیز این همکاری به برند جدید کمک می‌کند تا با سرعت بیشتری پیشرفت کند و مقیاس تولیدات محصولات خود را گسترش دهد.

برای سود حاصل از صرفه به مقیاس (تولید در حجم بالاتر/ هزینه‌ی کمتر): دامداران یک منطقه با هم اتحاد تشکیل می‌دهند و با یک شرکت حمل‌ونقل برای حمل‌ونقل محصولات خود قرارداد می‌بندد تا به این شکل هزینه‌های حمل‌ونقل خود را کاهش دهند.
برای کاهش هزینه و ریسک یک محصول یا یک استراتژی جدید: یک شرکت داروسازی با یک شرکت بیوتکنولوژی اتحاد استراتژیک تشکیل می‌دهد تا از این طریق برای تأمین منابع و توزیع محصولات جدید (وقتی که آماده‌ی عرضه به بازار شدند) بتوانند به یکدیگر کمک کنند.

برای دسترسی به کانال‌های توزیع جدید: یک طراح جواهرات که با داشتن ۵ خرده فروشی، از تولید تا فروش جواهرات را خود انجام می‌دهد، با یک فروشگاه اینترنتی جواهرات که کاملا معتبر است و مردم به آن اعتماد کامل دارند، اتحاد استراتژیک تشکیل می‌دهد. در نتیجه فروش هردو شرکت افزایش می‌یابد؛ طراح با دسترسی به مشتریان متنوع و گسترده‌تر و فروشگاه اینترنتی با افزایش تنوع و جذابیت محصولاتی که به صورت اینترتی ارائه می‌کند.

مراحل اجرایی اتحاد استراتژیک چیست؟

شناخت ضرورت و تعیین نیاز، انتخاب شریک تجاری، تعیین ساختار یا نوع اتحاد و مدیریت اتحاد چهار گام اساسی مهم در توسعه یک اتحاد برای کسب و کارها هستند. که در اینجا به توضیح هر یک از این مراحل می پردازیم.

تبیین نیاز استراتژیک اتحاد: تبیین نیاز استراتژیک اتحاد و به تبع آن شناخت هدف از اتحاد نخستین گام در تشکیل هر گونه اتحاد است که نقش بسیار مهم و ضروری در مراحل بعدی توسعه اتحاد به خصوص انتخاب شریک و تعیین ساختار اتحاد دارد.

مذاکره و انتخاب شریک مناسب: بعد از مشخص شدن هدف از اتحاد استراتژیک، نوبت به انتخاب شریک تجاری شایسته می رسد. انتخاب شریک شامل مقایسه نیازها، ارزش ها و توانایی های کسب و کار با نظایر آنها از (کسب و کارها) شریک می باشد. فرآیند مذاکره برای اتحادهای استراتژیک اغلب پیچیده و طولانی است و حتی ممکن است بیش از یک سال به طول انجامد. این پیچیدگی ممکن است ناشی از عقد انواع قرارداد لازم، ارتقاء امکانات و تسهیلات موجود، بررسی قوانین محلی و بین المللی و حتی مسائل پرسنلی باشد.

بیشتر بخوانید: معرفی انواع استراتژی های کسب و کار بر مبنای تفکر استراتژیک

تعیین نوع و ساختار اتحاد استراتژیک: ساختار یک اتحاد (قرارداد همکاری، سرمایه گذاری مشترک با ایجاد هویت جدید و یا سرمایه گذاری مشترک بدون ایجاد هویت جدید) به شدت متاثر از نوع نیاز کسب و کار و نیز شریک تجاری اش (دو گام قبل) است. البته عوامل دیگری نیز همچون نوع صنعت، وجود یا عدم وجود رقابت بین شرکا، احتمال سوء استفاده از دانش کسب و کار توسط شریک (ها) و از این قبیل در شکل و ساختار اتحاد اثر دارد.

رهبری و مدیریت اتحاد: رهبری و مدیریت اتحاد عبارت است از هر آنچه که برای انجام کار در چارچوب اتحاد استراتژیک تعریف شده لازم است که مثلا شامل توازن و تطبیق نیروهای متفاوت و اغلب متضاد اتحاد با یکدیگر و هماهنگی آنها به صورت پیوسته است.

نتیجه گیری

مورد واقعی زیر چگونگی اتحادهای استراتژیک توسط شرکتهای کوچک و متوسط برای انجام موفقیت آمیز فعالیت تجاری را توضیح می دهد. شرکت الف یک بنگاه کوچک یا متوسط سرمایه گذار ریسک پذیر در حوزه تکنولوژی پیشرفته در سیلیکون ولی (منطقه صنعتی مشهور در کالیفرنیا) بود. شرکتی که در حوزه نیمه رسانا فعالیت می کرد. این شرکت طراحی و فروش مدارهای مجتمع با کاربرد خاص و واحد ریز پردازنده را انجام می داد و تجارتش در این صنعت رشد پیدا کرده بود.

حدود ۱۲۰ کارمند داشت، که بسیاری از آنها مهندس و دارای درجه دکترا و فوق لیسانس بودند. منبع اصلی شرکت الف، همین مهندسان مستعد و همچنین سرمایه های فکری ایجاد شده به وسیله آنها بود. شرکت الف بسیاری از الگوهای قوی در زمینه تکنولوژی های مدار را دریافت کرده بود. فعالیت شرکت بر مبنای طراحی و فروش محصولات قرار داده شده بود و تولیدات به شرکت های دیگر ارسال می شد و سرمایه شرکت به طور عمده متعلق به بنیان گذاران شرکت بود و یک نسبت معین از سرمایه نیز بین کارمندان از طریق برنامه های تشویقی توزیع شده بود.

در نتیجه مهندسان انگیزه فوق العاده ای برای کار و نوآوری داشتند. رئیس هیئت مدیره شرکت الف به یک اتحاد استراتژیک با یک شرکت بزرگ ژاپنی وارد شد که شرکت الف به شرکت ب محصولات ویفرهای نیمه رسانا طراحی شده را ارسال می کرد. در این مرحله یک رابطه ساده فروشنده – مشتری برقرار بود (مرحله ۱).

ارتباط بین مهندسان و کارکنان دو شرکت از طریق این رابطه توسعه یافته بود که شرکت ب به قابلیت های فنی در اختیار شرکت الف علاقه مند شد و از شرکت الف، لیسانس تکنولوژی های اختصاصی اش را در خواست کرد؛ به طوری که شرکت ب بتواند از آن برای توسعه محصولات مدارهای مجتمع با کاربرد خاص خود استفاده کند. شرکت الف تکنولوژی های اختصاصی خود را به شرکت ب تحت یک موافقت نامه لیسانس اعطا کرد (مرحله ۲).

این کار باعث شد که برنامه فنی مشترک بین شرکتها ایجاد شود. در مرحله بعد دو شرکت مشترکا برای توسعه محصولات خاص توافق کردند (مرحله ۳).

از این راه همکاری بین دو شرکت در این حوزه گسترده شد و همچنین روابط پرسنلی بین شرکتها افزایش پیدا کرد. در این زمان شرکت الف به سرمایه اضافی برای رشد تجاری نیاز داشت و شرکت ب خواهان به کارگیری نتیجه توسعه محصول مشترک با شرکت الف در تجارت مدارهای مجتمع با کاربرد خاص بود. به درخواست شرکت الف، شرکت ب یک مشارکت در سرمایه حدود پانزده درصدی در شرکت الف انجام داد (مرحله ۴).

شرکت ب همچنین عضو هیئت مدیره شرکت الف شد. با عمیقتر شدن تدریجی روابط، این دیدگاه مشترک که اتحاد هر دو شرکت موقعیتشان را در محیط رقابتی بازار تقویت خواهد کرد، در هر دو شرکت رشد پیدا کرد. و در نهایت، هیئت مدیره هر دو شرکت برای ادغام تجارتشان تصمیم گرفتند و شرکت ب شرکت الف را بدست آورد. بعد از این مرحله، شرکت الف فعالیتش را به عنوان شرکت فرعی و تابعه انجام می داد (مرحله ۵)

و هر دو شرکت تلاشهای مشترکی برای وسعت دادن به تجارتشان در پیش گرفتند. زمانی که دریافتند انجام تجارت با دو موجودیت جداگانه برای تغییر محیط بازار موثر نیست، هر دو شرکت به طور کامل در هم ادغام شدند (مرحله ۶).

در واقع شرکت ب و الف برای پیشرفت به همدیگر نیاز داشتند. از یک طرف شرکت الف، به عنوان یک شرکت کوچک، از لحاظ مالی بی ثبات بود و توان بهره برداری حداکثری از قابلیت های فنی اش را نداشت. از طرف دیگر، شرکت ب برای دستیابی به یک موقعیت برتر در بازار نیازمند پیشرفت های تکنولوژیک، مهندسان مستعد و نو آور بود. این مورد توضیح می دهد که چگونه شرکتهای کوچک و بزرگ می توانند از طریق همکاری بر مشکلات خود فائق آیند و موقعیت خود را در بازار بهبود بخشند.

در چنین اتحادی اهمیت دارد که شرکت شیوه مدیریتی اش را به شرکت دیگر تحمیل نکند. شرکت الف همه پرسنل مدیریتی اش را در سمت های خود ابقا کرد و خط مشی ها و سیستم های مدیریتی شرکت الف حفظ شدند. پس شرکت الف و ب اتحاد را از ارسال تولید آغاز کردند و با لیسانس دهی تکنولوژی، توسعه مشترک، مشارکت در سرمایه گذاری، مالکیت و سرانجام ادغام ادامه دادند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع اتحاد استراتژیک برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Strategic Alliance Definition

What Are Strategic Alliances?

An overview of strategic alliances

Strategic Alliance: What is it, Types, Benefits & Why You Need

Strategic Alliances – Types and Benefits of Strategic Alliances