نحوه تعامل و توزیع قدرت بین واحد بازاریابی و فروش باید چگونه باشد؟

در این مقاله به بررسی نحوه تعامل بین واحد بازاریابی و فروش خواهیم پرداخت و بررسی خواهیم کرد که توزیع قدرت بین واحد بازاریابی و فروش باید چگونه باشد تا استراتژی های بازاریابی و فروش سازمان به نحو احسن اجرا شود. در بحث برنامه ریزی استراتژیک کسب و کار و سازمان های بزرگ بسیار مهم است که واحد بازاریابی و فروش چگونه با یکدیگر برنامه ریزی کنند واهداف خود را پیش ببرند و اهداف سازمان به ثمر نشانند.

مقدمه ای بر رابطه بین واحد بازاریابی و فروش

امروزه شرکتها سعی در کاهش هزینه ها و در مقابل افزایش سودآوری دارند، بنابراین حفظ مشتری نیز به یکی از اهداف مهم آنها تبدیل شده است و شرکتهایی قادرند گوی رقابت را از سایرین بربایند که هر چه بیشتر به مشتری ارج نهاده و ارزشهای مورد نظر وی را تأمین نمایند. از اینرو، از جمله مواردی که در بازارهای رقابتی امروزی باید مورد توجه قرار گیرد ایجاد ارزش برای مشتریان سازمان است. ایجاد ارزش برای مشتریان و حفظ آنها برای سازمان ها حیاتی و از اهمیت بالایی برخوردار است.

پژوهش ها نشان میدهد که افزایش حفظ مشتری به میزان ۵ درصد می تواند سود را در سطح ۲۵ تا ۳۰ درصد بالا ببرد و مؤسسه ای که بتواند میزان از دست دادن مشتری را ۵ درصد کاهش دهد می تواند ارزش خالص و نهایی هر مشتری را تا ۷۵ درصد برای آن مؤسسه افزایش دهد. در مفهوم بازاریابی اعتقاد بر این است که نیل به اهداف سازمانی بستگی تام به تعریف و تعیین نیازها و خواسته های بازارهای هدف و تأمین رضایت مشتری به نحوی مطلوب تر و مؤثرتر از رقبا دارد.

رویکرد اقتصادی جهانی نیز، شرکت ها را بر آن داشته تا بیش از پیش توجه خود را به مفاهیم نوین بازاریابی معطوف دارند، چرا که در این فضای رقابتی، می توان گفت که مشتریان مهمترین سرمایه های شرکت هستند. در بازار رقابتی امروز، آینده هر شرکتی بیشتر به فروش و توانایی بازاریابی آن بستگی دارد و مدیریت فروش در ایجاد ارزش برای مشتری و سودآوری سازمان نیز نقش مهمی را در مجموعه فعالیت های بازاریابی ایفا می کند.

در دنیای تجارت کنونی فروشندگان بیش از گذشته، به عنوان قدرتی پویا محسوب می شوند و تلاشهای آنها بر فعالیت های متنوع و مختلف شرکت اثر مستقیم دارد. آنان محصولات شرکت را به مشتریان معرفی می کنند، سفارشات فروش را که منجر به ارسال محصولات برای مشتریان می شود دریافت می کنند، موقعیت محصولات شرکت را در بازار حفظ می کنند، وضعیت رقبا را ارزیابی می کنند و زمینه های موفقیت و پیشرفت شرکت را فراهم می آورند.

در حقیقت، ارتباط نزدیک فروشندگان با مشتریان شرکت موجب شده است تا فروشندگان به طور مؤثرتری در جهت حل مسائل مشتریان با آنها همکاری نمایند. فروشندگان نقش پل ارتباطی بین تولید کننده و مصرف کننده را ایفا می کنند و به واسطه ارتباط نزدیکی که با مشتریان دارند، بهتر از سایر افراد سازمان می توانند نیازهای مشتریان را شناسایی کرده و دریابند که مشتریان، حاضرند برای کدام ویژگی های یک کالا پول بیشتری بپردازند. از میان واحدهای موجود در سازمان، واحد فروش نقش عمده ای را در تأثیرگذاری بر تصمیمات مرتبط با بازار ایفا می کند.

نحوه تصمیم گیری در واحد بازاریابی و فروش

واحد فروش در مقایسه با خود واحد بازاریابی، بر تصمیماتی نظیر قیمت گذاری، طراحی خدمات مشتری و پشتیبانی از مشتری، گسترش در بازارهای جغرافیایی جدید و توسعه استراتژی عملیات و توزیع، تأثیر بیشتری دارد بنابراین بهبود روابط و افزایش ارتباط بین واحدهای بازاریابی و فروش می تواند باعث بهبود عملکرد شرکت شود.

از جمله نکاتی که سازمان های تجاری برای رسیدن به اهدافشان کمتر مورد توجه قرار داده اند میزان مشارکت مدیران فروش در تصمیماتی مثل توسعه محصولات جدید قیمت گذاری، برنامه هایی برای افزایش رضایت مشتری، ورود به بازارهای جدید، تبلیغات و کانال های توزیع محصول است. به هر حال، با وجود اهمیت نقش واحد فروش برای سودآوری سازمان پژوهشهای چندانی در مورد رابطه مشارکت کارکنان واحد فروش در تصمیمات بازاریابی یک شرکت صورت نگرفته است، لذا لازم است این موضوع که چگونگی توزیع قدرت تصمیم گیری، در مورد تصمیمات مربوط به بازار، میان واحدهای بازاریابی و فروش چه رابطه ای با عملکرد تجاری شرکت دارد مورد مطالعه قرار گیرد تا شرکتهای تجاری بتوانند از نتایج آن بهره مند شوند.

در این مقاله سعی بر آن است که رابطه بین چگونگی توزیع قدرت تصمیم گیری میان واحدهای بازاریابی و فروش با عملکرد تجاری شرکت (رشد فروش، سهم بازار، سودآوری و حفظ مشتری) مورد بررسی قرار گیرد. در واقع سؤال اصلی که در این پژوهش به بررسی آن پرداخته خواهد شد، این است که «آیا مشارکت واحد فروش شرکت ها در تصمیم گیری های مربوط به حوزه بازاریابی می تواند موجب بهبود عملکرد تجاری شرکتها شده و سهم بازار، رشد فروش، حفظ مشتری و سودآوری شرکت را افزایش دهد؟»

نقش تصمیمات بازاریابی در اثربخشی اقدامات

تصمیمات بازاریابی شرکت از نوع تصمیمات میان وظیفه ای است و تمام واحدهای سازمان در تصمیم گیری های بازاریابی شرکت نقش دارند. تصمیم گیری مشترک در مورد فعالیتهای بازاریابی شرکت بر کارایی واحدها، اثربخشی وظیفه ای و سازگاری میان واحدهای شرکت اثر مثبت دارد و پویایی بازار عاملی تعدیل کننده در این ارتباط محسوب می شود. برخی پژوهشگران معتقدند نتایج فعالیتهای واحد بازاریابی به عنوان ورودی برای واحد فروش مورد استفاده قرار می گیرد و نتایج فعالیت های واحد فروش به عنوان ورودی، وارد واحد بازاریابی می شود و این چرخه همواره ادامه دارد. بنابراین انجام اثربخش فعالیتهای بازاریابی و فروش در سازمان مستلزم همکاری و تعامل بین این دو واحد سازمانی است. همکاری میان واحدهای بازاریابی و فروش می تواند اثربخشی فعالیتهای این دو واحد را افزایش دهدو تلاشهای مشترک این دو بخش بر ایجاد ارزش برای مشتریان تأثیر دارد و این امر یک مزیت رقابتی برای شرکت محسوب میشود.

یکپارچگی بین واحدهای بازاریابی و فروش بر ایجاد ارزش برای مشتریان تأثیر دارد. شرکت هایی که بین واحد بازاریابی و فروش آنها یکپارچگی وجود دارد می توانند از طریق فرایند مدیریت دانش بهتر و درک گسترده تر از بازار تصمیم گیری های بهتری داشته باشند و مسائل مربوط به مشتریان را بهتر حل کنند، بنابراین یکپارچگی واحد بازاریابی و فروش در این شرکتها یک توانایی کلیدی برای ایجاد ارزش برای مشتریان است.

مشارکت اعضای گروه های وظیفه ای مختلف در تصمیم گیری، باعث بهبود در جریان اطلاعات و استفاده از آنها میشود و الگوهای شناختی مشترکی را در بین این گروه ها توسعه میدهد. از سوی دیگر، نظریه اقتضایی بازاریابی سازمان بیان می کند که وقتی دو یا چند واحد وظیفه ای، به صورت مشترک تصمیم گیری می کنند، حجم ارتباطات افزایش می یابد، دشواری ارتباطات کاهش می یابد و در نتیجه، محیطی به وجود می آید که دارای تعارض کمتر و مشارکت بیشتر است.

بعلاوه، مشارکت فعال گروه های وظیفه ای مختلف در فعالیت های تصمیم گیری، مبادله اطلاعات را مورد تشویق قرار میدهد، درک متقابل را افزایش میدهد و تفاسیر مشترک از پدیده های محیطی و داخلی در بین این گروه ها را توسعه می دهد؛ بنابراین تصمیم گیری مشترک بین واحدها به اعضای آنها اجازه میدهد که موضوعات مرتبط با وظایف خود را بهتر درک کرده و نسبت به تصمیمات اتخاذ شده حس مالکیت داشته باشند. محققان اظهار می کنند که درک متقابل و مجموعه مشترکی از ارزشها و باورها بین این دو واحد می تواند به آنها کمک کند تا به طور مؤثرتری به نیازهای متغیر مشتریان پاسخ دهند.

بعلاوه، گروهی دیگر از محققان معتقدند هنگامی که اعضای این دو واحد به طور منظم با یکدیگر ملاقات کرده، اطلاعات را مبادله کرده و یک درک مشترک را توسعه میدهند، شانس دستیابی به اهداف تعیین شده برای تصمیمات مرتبط با بازار، افزایش می یابد. تبادل مؤثر اطلاعات بین این دو واحد سازمانی برای تبدیل استراتژی بازاریابی (که به منظور فراهم کردن ارزشهای مورد انتظار مشتریان طراحی شده اند) به برنامه های بازاریابی که به صورت یکنواختی اجرا می شوند، ضروری است. همچنین تعامل مؤثر بین واحدهای بازاریابی و فروش ممکن است کمک کند تا سریعتر برای مشتریان ایجاد ارزش کنیم.

عدم شفافیت در تقسیم وظایف و مسئولیت ها

عدم وضوح در مسئولیت ها و وظایف واحدهای بازاریابی و فروش، با ترغیب به انجام با تأخیر وظایف و تکرار فعالیت های خاص، کارآیی تصمیمات را کاسته و در نتیجه منجر به کاهش سرعت عمل در بازار می شود. علاوه بر این، یک تعریف ضعیف از اهداف این دو واحد احتمالا منجر به ناهماهنگی بین استراتژی های بازاریابی، فرایندهای مدیریت فروش و فعالیتهای نیروی فروش شده و بر ارزش نهایی ارائه شده به مشتری تأثیر منفی می گذارد. شرکتهایی که دارای تمایلات قوی نسبت به مشتری هستند با قائل شدن بالاترین اولویت به ایجاد و حفظ ارزش مشتری به دنبال مزیت رقابتی هستند و فرهنگ مشتری مداری در مرکزیت فعالیت های آنها قرار دارد.

محققان حوزه بازاریابی و فروش پیشنهاد می کنند که یک تیم میان وظیفه ای که بر روی تصمیمات مشابهی کار می کنند، ممکن است کیفیت کل آمیخته بازاریابی شرکت را بهبود بخشند و به شناسایی راه حل های خلاقانه برای نیازهای مشتری کمک کنند. علاوه بر این، چنین تیمی ممکن است از مبادله زودهنگام اطلاعات در مورد مشتریان سود ببرد که این امر منجر به سرعت عمل بیشتر در بازار می شود.

ادبیات مرتبط با حوزه نوآوری محصول تأیید می کند که یک فرآیند مشارکتی تر، نوعی محیط سازمانی ایجاد می کند که در آن ایده های خلاق می توانند رشد کنند، چشم انداز های مختلف مورد مقایسه قرار گیرند و مشکلات تا پایان فرآیند، شناسایی نشده باقی نمانند. این امر منجر به کیفیت بالاتر برای محصول جدید و سرعت بیشتر در بازار میشود.
به اعتقاد آنها برخی از فعالیت ها و سیاست های مدیریتی قابل کنترل، همچون: ساختار، فرآیند و سیستم، فرهنگ و مردم، می توانند بر بهبود یکپارچگی میان واحدهای بازاریابی و فروش در شرکت و بهبود عملکرد شرکت موثر باشند و عوامل دیگری نظیر محیط، مشتریان، رقبا و خود شرکت، نیز نقش تعدیل گر را در این رابطه ایفا می نمایند و بر عملکرد شرکت اثر می گذارند. تنش های بین واحدهای بازاریابی و فروش اغلب ناشی از تعارضات فرهنگی و اقتصادی است که در روابط بین این دو واحد وجود دارد. روابط موجود میان واحدهای بازاریابی و فروش مشتمل بر روابط تعریف نشده، روابط تعریف شده، روابط متحد و روابط یکپارچه می باشند. به موازاتی که وظایف واحدهای بازاریابی و فروش شرکت به مرحله بلوغ می رسد، یعنی گروهها از عدم هماهنگی و دارا بودن تعارض با یکدیگر به سمت یکپارچگی کامل و نداشتن تعارض با یکدیگر حرکت می کنند، این روابط نیز دستخوش تغییراتی می شود.

چهار شاخص اصلی تعامل واحد بازاریابی و فروش

نتایج مطالعات متخصصین بازاریابی و فروش نشان می دهد که در ارتباط با عملکرد بازار شرکت ها و با توجه به چهار شاخص سودآوری، رشد فروش، سهم بازار و حفظ مشتری انجام شده بود نشان داد که توزیع قدرت تصمیم گیری در مورد مسائل مربوط به بازار و وجود رابطه اثربخش بین واحدهای بازاریابی و فروش بر تعامل و همکاری بین واحدهای بازاریابی و فروش، فرهنگ مشتری مداری در سازمان و ایجاد ارزش برای مشتریان اثر مثبت دارد اما این موضوع بر وضوح نقشهای عملیاتی بازاریابی و فروش اثر منفی دارد.

این متخصصان بر این باورند که استفاده از تیم های میان وظیفه ای، عدم تمرکز وظایف بازاریابی و فروش، استفاده از کارکنان واحد بازاریابی و فروش به عنوان یکپارچه کننده فعالیت ها، فرهنگ سازمانی که دارای قوانین تسهیم و سازگاری بین بخشی باشد، استفاده از مشوق ها برای دستیابی به اهداف یکپارچه و ارتباطات رسمی و غیررسمی میان کارکنان واحد بازاریابی و فروش با یکپارچگی میان واحدهای بازاریابی و فروش رابطه مثبت دارد و عواملی چون بالا بودن عدم اطمینان محیطی، تمرکز بر خواسته های مشتری، رقابت شدید میان سازمان ها و اتکای زیاد شرکت بر محصولات یا خدمات جدید اثر مثبت یکپارچگی واحدهای بازاریابی و فروش بر عملکرد سازمان را بیشتر می کند. از طرف دیگر، ثبات شغلی و گردش شغلی بیش از حد معمول در سازمان بر درجه یکپارچگی میان واحدهای بازاریابی و فروش اثر منفی دارد و بالا بودن هویت وظیفه ای مدیران بازاریابی و فروش، درجه یکپارچگی میان این واحدهای را کم می کند.
آنها استدلال می کنند که مشارکت گروه های وظیفه ای مختلف در تصمیمات مرتبط با بازار کمک می کند که صدای مشتری در بین گروه های وظیفه ای مختلف و در سرتاسر مراحل زنجیره ارزش پخش شود و بدین ترتیب فرهنگ کل سازمان مشتری مدارتر شود. پژوهش های اخیر در زمینه تحقق فرهنگ مشتری مداری نشان میدهند که توزیع قدرت تصمیم گیری میان بخشهای مختلف سازمان، باعث بهبود در تشخیص همزمان نیازهای رقابتی مشتریان داخلی (نظیر ادارات مختلف) و مشتریان خارجی می شود، تعارض بین ادارات را می کاهد و سطوح واحدهای سازمانی مختلف را توانمند می سازد تا به طور مؤثرتری نیازهای متقابل مشتریان را برآورده سازند.

ادبیات پژوهش در زمینه تمایل به بازار نیز، حاکی از یک ارتباط مثبت بین این نوع از فرهنگ سازمانی و ارزش برتر عرضه شده به مشتری است. همان گونه که اسلاتر بیان می کنند، تمایل به بازار نوعی فرهنگ است که بالاترین اولویت را برای ایجاد و حفظ سودآور ارزش برتر برای مشتری قائل است.

توسعه فرضیه ها و الگوی مفهومی

الگوی مفهومی این مقاله بر مبنای چارچوب مطالعاتی است. در این الگو متغیرهای مهمی چون فرهنگ مشتری مداری و ایجاد ارزش برای مشتریان که از مفاهیم جدید و مورد توجه شرکتها در سالهای اخیر می باشند، آورده شده است؛ همچنین متغیرهای تعامل و همکاری بین واحدهای بازاریابی و فروش که تاکنون کمتر مورد مطالعه قرار گرفته، در این الگو گنجانده شده است. بنابراین الگوی مزبور یکی از جامع ترین الگوها در این زمینه است. اجزای این الگو در شکل زیر مشخص گردیده و متغیرها و روابط میان آنها در ادامه توضیح داده شده است.

توزیع قدرت تصمیم گیری میان واحدهای بازاریابی و فروش برای بررسی توزیع قدرت تصمیم گیری میان واحدهای بازاریابی و فروش، میزان مشارکت واحد فروش در هشت تصمیم بازاریابی سنجیده می شود. این هشت تصمیم عبارتند از: توسعه محصول یا خدمت جدید، قیمت گذاری محصولات یا خدمات، برنامه های بهبود رضایت مشتری، خدمت به مشتری، نفوذ به بازارهای جغرافیایی جدید، استراتژی های توزیع، تبلیغات و ترفیعات. شاخص های مذکور در این مقاله نیز مبنای سنجش متغیر چگونگی توزیع قدرت تصمیم گیری میان واحدهای بازاریابی و فروش قرار گرفته اند. به همکاری بین واحدهای بازاریابی و فروش، عامل همکاری بر این موضوع تأکید می کند که واحدهای بازاریابی و فروش تا چه حدی موضوعات را با هم به اشتراک می گذارند، دیدگاههای مشترکی دارند، به صورت تیمی کار می کنند و احترام متقابل دارند.

همکاری مستلزم این است که ادارات گوناگون متمایل به کار کردن با یکدیگر باشند و چشم انداز، اهداف و منابع مشترکی را دنبال کنند.  هرچه تعامل و همکاری بین این دو واحد بیشتر شود عملکرد سازمان نیز بهتر خواهد بود. متغیر مذکور در این مقاله به وسیله شاخص های تلاش های مشترک و جمعی، اعتماد متقابل، درک متقابل، احترام متقابل، روابط دوستانه، دیدگاههای مشابه و کار تیمی در بین واحدهای بازاریابی و فروش مورد سنجش قرار گرفته است.

تعامل بین واحدهای بازاریابی و فروش

بر اساس مطالعات انجام شده، تعامل بر این موضوع اشاره دارد که واحدهای بازاریابی و فروش تا چه حدی فعالیتهای خود را از طریق ملاقات های رسمی هماهنگ می کنند. تعامل حاکی از ارتباطی است که بین واحدهای سازمانی جریان دارد. تعامل مؤثر هنگامی روی می دهد که واحدهای وظیفه ای به طور مرتب اطلاعات را با شیوه ساختاریافته ای در جلسات ملاقات، یادداشتها، مدارک و غیره مبادله می کنند. برگزاری جلسات مشترک، حضور در جلسات یکدیگر، حضور مشترک در برنامه های اموزشی رسمی، تلاش های مشترک برای ایجاد تیم های مستقل و مشترک شاخص های سنجش نوع تعامل میان واحدهای بازاریابی و فروش در این پژوهش است.

وضوح نقش های عملیاتی بازاریابی و فروش

این متغیر اشاره به عدم ابهام در تعریف نقش ها، مسئولیت ها و وظایف کارکنان واحدهای بازاریابی و فروش دارد و بیانگر حدی است که در آن نقشها، اهداف و مسئولیت های واحدهای بازاریابی و فروش به ترتیب و به طور واضح تعریف می شود. هنگامی که یک واحد سازمانی به تنهایی بر تصمیمات مرتبط با بازار تأثیر می گذارد، در رابطه با نقشها و مسئولیت های مربوط به این تصمیم هیچ گونه ابهامی وجود ندارد؛

اما هنگامی که دو یا چند اداره، تصمیم گیری ها را به صورت مشترک انجام میدهند، ابهام در خصوص نقش و سهم آنها در شکل گیری نتایج آن تصمیم افزایش می یابد بنابراین عدم وضوح وظایف منجر به تعارض مخرب بین این دو واحد و در نتیجه محدود شدن اثربخشی تصمیم گیری ها می شود. شاخص های مطرح شده از سوی گوئنزی و همکارانش به عنوان مبنای سنجش این متغیر در پرسشنامه پژوهش بکار رفته اند.

فرهنگ مشتری مداری

مفهوم این متغیر به مجموعه باورهایی که منافع مشتری را در اولویت قرار میدهند، اشاره می کند در حالی که منافع سایر ذینفعان از قبیل مالکان، مدیران و کارمندان را به منظور توسعه یک بنگاه سودآور در بلندمدت از یاد نمی برند. فرهنگ مشتری مداری بر مجموعه ای اشتراکی از باورها با مرکزیت مشتری دلالت دارد. این باورها به عنوان مکانیسم هماهنگ کننده عمل کرده و کارآیی و اثربخشی تصمیم گیری ها را بهبود می بخشند. در واقع، تمایل به مشتری، تمرکز یکپارچه ای را به وجود می آورد که در آن تلاش واحدهای سازمان معطوف به ایجاد ارزش برتر برای مشتری می شود. توسعه محصولات و خدمات بر مبنای اطلاعات بازار و مشتری، تمرکز بر مشتری، فلسفه شرکت برای ارائه خدمات به مشتریان، اهمیت دادن به نظرات و دیدگاه های مشتریان در مورد محصولات شرکت شاخص های سنجش متغیر مذکور در این پژوهش می باشند.

ایجاد ارزش برای مشتری: مفهوم این متغیر به این معناست که شرکت باید بتواند ارزشی بالاتر از آنچه رقبا به مشتریان ارائه می دهند برای مشتریان ایجاد کند. پژوهش های بسیاری بیان می کنند که یک شرکت با فراهم کردن ارزشی برتر از آنچه که رقبا برای مشتریان فراهم می کنند، می تواند مزیت رقابتی ایجاد کرده و عملکرد تجاری شرکت را بهبود بخشد. توانایی شرکت در پاسخگویی به نیازهای مشتری، توسعه راه حل های خلاقانه برای رفع نیازهای مشتریان، نوآوری و سرعت عمل در بازار چهار شاخصی هستند که برای سنجش متغیر مذکور در این پژوهش مورد استفاده قرار گرفته اند.

عملکرد تجاری شرکت

پژوهش های پیشین درباره چگونگی توزیع قدرت تصمیم گیری در مورد تصمیمات مرتبط با بازار، میان واحدهای بازاریابی و فروش، اثرات سودمند آن از لحاظ عملکرد تجاری را آشکار می سازند. بر اساس مطالعات، منظور از عملکرد تجاری شرکت، عملکرد آن در زمینه های سودآوری، رشد فروش، سهم بازار و حفظ مشتری در شرکت است.

نتیجه گیری تعامل بین واحد بازاریابی و فروش

نتایج پژوهش های انجام شده نشان داد که در سطح اطمینان (۹۵ درصد) عامل چگونگی توزیع قدرت تصمیم گیری میان واحدهای بازاریابی و فروش دارای تأثیر مثبت و معناداری بر عواملی نظیر همکاری و تعامل میان واحدهای بازاریابی و فروش و فرهنگ مشتری مداری است. چنین نتایجی در مطالعه دیگر دانشمندان این حوزه نیز تأیید گردیده بود. آنها بیان می کنند هنگامی که نتایج و پیامدهای تصمیم تحت تأثیر تمایلات و رفتارهای دیگران واقع شود و همچنین هنگامی که بازخورد یا اطلاعات درباره این نتایج به تأخیر بیفتد یا اصلا موجود نباشد غیرقابل پیش بینی بودن نتایج تصمیمات و اقدامات افراد، بیشتر می شود. با توزیع قدرت تصمیم گیری بین واحدهای بازاریابی و فروش در سطح بالا، واحدهای بازاریابی و فروش به منظور فهمیدن نتایج سهمیه خود، مجبورند به تمایلات و نیات یکدیگر تکیه کنند.

از سوی دیگر، نتایج پژوهش حاکی از تأثیرگذاری عامل چگونگی توزیع قدرت تصمیم گیری بر وضوح نقشهای عملیاتی واحدهای بازاریابی و فروش بوده که با توجه به نوع همبستگی میان دو متغیر، جهت این اثر منفی است. پژوهشگران بیان می کنند افزایش توزیع قدرت تصمیم گیری بین واحدهای بازاریابی و فروش باعث کاهش وضوح وظیفه ای نقش این واحدها می شود؛ زیرا نه واحد بازاریابی و نه واحد فروش از استقلال یا کنترل کامل بر روی تصمیمات برخوردار است و برای دریافت بازخورد درباره سهم و مسئولیت خود در فرایند تصمیم گیری، به یکدیگر وابسته هستند.

نتایج نشان داد که همکاری و تعامل میان واحدهای بازاریابی و فروش، وضوح نقش های عملیاتی و فرهنگ مشتری مداری بر ایجاد ارزش برای مشتریان به طور مثبت معناداری اثر می گذارد. افزایش تعامل و همکاری بین واحدهای بازاریابی و فروش، از طریق ترغیب برای توسعه قابلیت های بازاریابی (از قبیل درک بازار، یادگیری بازار و ارتباط با مشتری)، ایجاد ارزش برتر برای مشتری را ارتقاء می بخشد؛ بنابراین برگزاری جلسات و برنامه های آموزشی رسمی مشترک برای کارکنان واحدهای بازاریابی و فروش، به منظور افزایش روابط دوستانه و اعتماد متقابل میان کارکنان این دو واحد سازمانی از الزاماتی است که مدیران شرکتها بایستی به آن توجه خاصی نمایند.

همچنین رابطه مثبت معناداری بین چگونگی توزیع قدرت تصمیم گیری میان واحدهای بازاریابی و فروش با ایجاد ارزش برای مشتریان وجود دارد. نویسندگان زیادی تأثیرات سودمند توزیع قدرت تصمیم گیری بین واحدهای وظیفه ای بر مؤلفه های مختلف ارزش مشتری را مورد بررسی قرار دادهاند. افزایش توزیع قدرت تصمیم گیری، به شرکت اجازه میدهد که با نشان دادن تمام شایستگی های تخصصی برای انجام فعالیتهای بازاریابی، پاسخ گویی خود به نیازهای مشتری را افزایش دهد.

همچنین سطح بالاتر تصمیم گیری میان وظیفه ای منجر به ایجاد ارزش برای مشتری می شود زیرا گروههای وظیفه ای درگیر در فرایند تصمیم گیری، نسبت به تصمیمات اتخاذ شده (و اجرای موفقیت آمیز خود) بیشتر متعهد می شوند و این امر باعث هموارتر شدن فرآیندهای مربوط به مدیریت بازاریابی و پاسخ گویی به نیازهای مشتری می شود. علاوه بر این، هنگامی که گروه های وظیفه ای مختلف بر تصمیمات مرتبط با بازار تأثیر می گذارند مبادله جنبه های مختلف محیط بازار افزایش می یابد که این امر منجر به تفسیر غنی تری از پدیده های بازار شده و توانایی سازگار شدن با نیازهای متغیر مشتری را افزایش میدهد. برای اینکه یک شرکت مشتری مدار شود، بایستی تصمیمات استراتژیک و تاکتیکی مرتبط با بازار را به صورت میان وظیفه ای اتخاذ کند تا حس تعهد ایجاد کرده و اجرای مؤثر را بهبود بخشد. این درک اولیه از نقش تأثیر مشترک بر عملکرد تجاری شرکتها مؤثر باشد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوعنحوه تعامل بین واحد بازاریابی و فروش برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

The Relationship Between Sales and Marketing

Ending the War Between Sales and Marketing

The Relationship Between Sales & Marketing

۵ Keys to a Good Relationship Between Sales and Marketing

Understanding the Evolving Relationship between Sales and Marketing