تعریف دقیق استراتژی تغییر چیست؟ انواع استراتژی های تغییر کدامند؟
در این مقاله قصد داریم به موضوع استراتژی تغییر بپردازیم و انواع استراتژی تغییر را در سازمان شرح دهیم. استراتژی تغییر مفهومی است که برای ایجاد تغییر و اجرای آن در سازمان کاربرد دارد و می تواند فرایند مدیریت تغییر را بطور برنامه ریزی شده و با اثربخشی بالا، جهت دهی نماید. تغییر موضوعی چالشی برای هر سازمان بشمار می آید و در ادامه پس از بیان چالش ها به بیان راه حل ها و تشریح کامل استراتژی تغییر خواهیم پرداخت. قبل از ورود به بحث اصلی نگاتی در مورد مسائل اولیه استراتژی تغییر خواهیم گفت که به درک بهتر موضوع منجر خواهد شد. در آخر نیز می تواند نظرات ودیدگاه های خود را نسبت به استراتژی تغییر به اشتراک بگذارید.
مفهوم تغییر در سازمان چیست؟
تغییر امری است طبیعی و اجتناب ناپذیر که باید بدان توجه ویژه ای داشت. تغییر گاه نتیجه عمل واقدامی سنجیده و حساب شده است و گاه نتیجه عکس العملی آنی و بی مقدمه است. گاه نیز حوادث در غیاب هر عمل یا عکس العملی، مسیر خودرا یافته و اثرات خود را بجای می گذارد و تغییر میتواند کیفیتی مثبت بخود بگیرد وجهشی بجلووقدمی بسوی بهبود باشد ویاکه میتواند کیفیتی منفی اختیار نماید که اثرات سوء و مخربی در پشت سر خود باقی گذارد و اوضاع را وخیم تروکاررا بسیار بدتر از آنچه که بود نماید. ولی گذشته از اینکه آنرا به چه شکل وباچه کیفیاتی ببینیم، تغییر پدیده ای است دائمی و همیشگی در تمامی سازمانها.
چرا تغییر امری حیاتی برای سازمان محسوب می شود؟
پاسخ ساده است: سازمان درگیر تلاشی دائمی است که خود را هرچه بیشتر و بهتر با محیط و شرایط محیطی هماهنگی نماید. از آنجایی که مدیریت سازمان قادر نیست که محیط خارجی خود را کاملا تحت کنترل داشته باشد، لازم است که دائم تدابیری در داخل سازمان فراهم آورد که بتواند بطور موثرتری از عهده عوامل محیطی از قبیل پیشرفت های تکنولوژیکی، قوانین و مقررات دولتی و خواست ها ونیازهای اجتماعی برآید.
بنابراین، تغییر و تحول واقعیتی است در جامعه پرتحرک و پویای امروزی و مسئولیت بزرگ و مهم مدیر، پیش بینی استراتژی های تغییر است که بوسیله آن برای تغییر برنامه ریزی نموده، به آن جهت داده و کنترلش نماید که بدین ترتیب بتواند سازمان خود را سرپا وزنده وهمراه و همگام با تغییرات و تحولات نگهدارد.
آموزش، تربیت یا تغییر
مشکلی که در رابطه با مفهوم تغییر وجوددارد که بخصوص اجرای استراتژی تغییر را در سازمان دشوار مینماید این است که ” تغییر” کلمه ای عادی نیست بلکه کلمه ای است که معمولا در افراد عکس العملهای غیرمنطقی و یا احساسی بوجود می آورد. برای بسیاری، کلمه تغییر معنی و مفهومی تهدیدآمیز وتهدید کننده دارد وکلمات مردم پسندانه تری از قبیل تعلیم و تربیت، آموزش، راهنمایی، ودرمان که کم وبیش همان مقصود وهمان مفهوم را دارند به کلمه تغییر ترجیح داده می شود. ما غالبا بیشتر راضی هستیم که تربیت بشویم تا اینکه تغییرمان بدهند و خود نیز احساس گناه کمتری میکنیم اگر فکر کنیم که دیگران را “آموزش” میدهیم و نه تغییر.
بیشتر بخوانید: ویژگی سازمان عقلایی چیست؟ سازمان ها با سیستم عقلایی چگونه کار می کنند؟
شاید یک دلیل این باشد که لغات ” کم خطرتر” از قبیل تعلیم و تربیت ویا آموزش، معمولا این اطمینان خاطر را میدهند که تغییراتی که اینها بدنبال خواهند داشت، تغییرات خوب و پسندیده و پذیرفته شده در نظام ارزشی است، در حالی که در کلمه سرد وخشک ” تغییر” چنین قولی را نمی بینیم و شاید که نه تنها حفظ حرمتی نشود، بلکه ارزش ها خود مورد تهاجم قرار گیرند. ولی شاید دقیقا به همین دلیل باشد که استفاده از کلمه ” تغییر” برسایر کلمات رجحان داشته باشد زیراکه کلمه “تغییر” ما را بر آن می دارد که بخواهیم با آگاهی بیشتر و با تعمق بیشتر درباره ارزش و ارزش ها بیندیشیم.
ارائه مطالب در اینجا بدین ترتیب خواهد بود که بعداز معرفی متغیرهای تغییر و بعد از بحثی درباره مفهوم قدرت و اهمیت آن در تغییر، استراتژی تغییر که معمولا برای اجرای تغییر مورد استفاده مدیران قرار میگیرد معرفی به مدل هایی که برای شناسائی وتجزیه وتحلیل نیروهای موثر در تغییر بکارگرفته میشوند، اشاره خواهد شد.
تعریف دقیق استراتژی تغییر چیست؟
تغییر سازمانی میتواند در یکی از ابعاد اصلی عملیات سازمان تعریف شود. ابعاد اصلی شامل ساختار، تکنولوژی، فرهنگ، رهبری، اهداف و کارکنان سازمان است. از دیدگاهی دیگر، فرآیند ایجاد دگرگونی در افراد، ساختارها، فرآیندها و یا تکنولوژی سازمان به منظور بالا
بردن کارایی و اثربخشی سازمان و سازگاری با تحوالت محیطی، مبین تغییر است. استراتژی تغییر به منظور تعیین مسیر ایجاد تغییر در سازمان تدوین و تبیین می شود. استراتژی تغییر در صورتی اثربخشی و کارایی دارد که منجر به افزایش و بهبود عملکرد و تحقق هدفهای مورد نظر شود. ترسیم نقشه حرکت سازمان از موقعیت کنونی به وضع مطلوب در آینده و تعیین اولویت ها، وظایف و مشارکت افراد در فرآیند تغییر، از جمله کارکردهای استراتژی تغییر و اجرای فرآیندهای مربوط به مدیریت تغییر است. در ادامه پس از ارائه مفاهیم مقدمات ابتدایی، به معرفی انواع استراتژی های تغییر پرداخته می شود.
نقش ساختار سازمانی در استراتژی تغییر چیست؟
هنگامی که درباره تغییر در سطح کلان صحبت می شود ، معمولا منظور دو نوع تغییر است.
- تغییرات اجتماعی – سیاسی
- تغییرات تکنیکی
از آنجایی که سازمان و تشکیلات اداری (بوروکراسی) ماموریت اجرای طرح های مختلف و گوناگون را برای نیل به اینگونه اهداف اجتماعی پیدا میکند. سوالی که منطقا در اینجا مطرح می شود این است که آیا بوروکراسی قابلیت ها و توانایی های لازم را برای رویارویی و پاسخگویی موثر باین تغییرات دارد یا نه؟ یعنی سوال این است که آیا بوروکراسی قادر به برآوردن نیازهای اجتماعی، سیاسی جامعه هست یا نه؟
آیا بوروکراسی قادر به برآوردن نیازهای تکنیکی جامعه هست یا نه؟
در رابطه با توانایی های بوروکراسی در مقابله و پاسخگویی به نیازهای مذکور، بطورکلی نتیجه گیری این بوده است که شاید بتوان گفت که این توانایی ها به حد کفایت در رویارویی بانوع مسائل ومشکلاتی کوتاه مدت و محدود و مشکلاتی که دارای ماهیتی نسبتا ساده و قابلیت حل سریع داشته اند وجود دارد. ولی هنگامی که مسائل ومشکلات ابعاد بزرگتری اختیار نمودم وبه پیچیدگی آنها افزوده می
شود، کمبودهای سیستم های بوروکراتیک به سرعت آشکار میگردد.
ویژگی سیستم های بروکراتیک یا دیوان سالار چیست؟
سیستم تصمیم گیری در بوروکراسی به عدم کارآیی آن در مقابله با مسائل می افزاید زیرا که خشکی و انعطاف ناپذیری ساختار بوروکراتیک معمولا ایجاب می نماید که با همان شیوه های تصمیم گیری قبلی و با همان الگوها وقالب های از پیش ریخته شده به
مصاف مسائل ومشکلاتی که دارای ماهیتی تازه و ناشناخته اند رفت، که این به نوبه خود باعث تشنج بیشتر در محیط ونیاز بیشتر به مکانیسمی پر توانتر برای رفع آن می شود.
همان شک و تردید و عدم اعتمادی که نسبت به توانایی و قابلیت ساختار بوروکراتیک در حل مسائل و مشکلات در سطح کلان شده است، نسبت به کارایی آن در حل مسائل ومشکلات در سطح خرد نیز ابراز شده است. محققین بنامی ازقبیل تامپسون، بوروکراسی را منشاء بسیاری از بیماریهای سازمانی می یابد و آسیب شناسی بوروکراتیک (Bureau Pathology) را توصیه می نماید و بنیس (Warren G Bennis) در سال ۱۹۶۶ در کتاب خود، مرگ دموکراسی را پیش بینی نموده است و اعلام میدارد که در طی ۲۵ سال تا ۵۰ سال آینده باید همگی شاهد و ناظر برچیده شدن بوروکراسی باشیم.
بیشتر بخوانید: تئوری سازمان سیستم باز چیست؟ انواع سازمان های سیستم باز کدام اند؟
در عین اینکه بسیاری از انتقادات، با در نظر گرفتن شرایط و کیفیات جوامع امروزی، میتواند انتقادات بجایی از سیستم های بوروکراتیک باشد، ولی نباید فراموش نمود که در هر حال مشخصه اصلی و خاصیت بوروکراسی، عقلائی بودن آن است. یعنی با استدلال و تعقل و با استناد به دلیل و منطق، آگاهانه، قواعد و ضوابطی در مدلی برای سازمان و سازماندهی پیش بینی شده است که سازمانی مجهز به آن را در موقعیتی قرار خواهد داد که میتواند به بهترین وجه و با بیشترین کارایی نائل به اهداف از پیش تعیین شده اش بشود، ولی ظاهرا منقدین بوروکراسی نیز ادعای مولفین و پیروان آن را که می گویند مدل بوروکراسی (و بطورکلی، مدل های کلاسیک) عمومیت وجهان شمولی داشته و تابع مرزهای جغرافیائی و حتی مرزهای فرهنگی نیست.
نقش ساختار بوروکراتیک در اجرای استراتژی تغییر چیست؟
از این دیدگاه و با صحیح پنداشتن این فرضیه، کمبودها و نارسایی های ساختار بوروکراتیک را در مکان وزمان و در موقعیت های متفاوت و مختلف و در مصاف با مسائل گوناگون مطرح نموده اند. ولی مطالعاتی که بوسیله گروه دیگری از محققین و از جمله برنز و استاکر (Burns and Stalker) انجام گرفته خاطرنشان می سازد که این طریق برخورد با مساله صحیح نبوده و اصولا مسئله کارایی ویاعدم کارآیی ساختار بوروکراتیک بعنوان معیاری مطلق نباید مطرح شود بلکه سوال باید این باشد که برای حل چه نوع مسائلی و با چه ماهیتی، ساختار بوروکراتیک مناسبت بیشتر ویاکمتری دارد؟ بررسی مساله بدین ترتیب از لحاظ طرح ریزی استراتژی تغییر و اجرای موفق آمیز استراتژی تغییر بسیار مهم است.
ویژگی های سازمان بروکراتیک و ارگانیک
تعریف سازمان مکانیکی و سازمان ارگانیک چیست؟
محققان به تشریح دو نوع سازمان پرداخته اند که یکی را مکانیکی (Mechanistic) و دیگری را ارگانیک (Organic) نامیده اند. در حالی که این دو عنوان بیشتر در توصیف طرز عمل و یا جو کلی سازمان مفید واقع می شوند، ولی متاسفانه بیشتر بعنوان برچسب هایی برای “بد” و “خوب” نامیدن سازمانها مورداستفاده قرار گرفته اند. ولی آنها معتقدند که نباید این دو نوع ساختار وطرح سازمانی را بعنوان دو پدیده مجزا از یکدیگر و با دو ماهیت متضاد تلقی نمود بلکه این دو نوع سازمان مقابل یکدیگر و در دو منتهی الیه یک طیف قرار گرفته اند که انواع سازمانهای مختلف و گوناگون نیز در نقاط مختلف و در حدفاصل این دو قطب جای دارند. سیستم های بوروکراتیک که کمبودها و نارسایی های آن مورد انتقاد قرارگرفته است، معمول سیستمی است با مشخصات ساختار مکانیکی.
بطور خلاصه، مشخصات یک سیستم بروکراتیک به شرح زیر است:
- تفکیک دقیق و کاملا مشخص وظایف وتخصص ها
- اتکا و اعتماد زیاد به سلسله مراتب برای ایجاد هماهنگی، کنترل و ارتباط در کلیه سطوح
- قدرت و اختیار و وسائل و ابزار آن اطلاعات و ارتباطات در دست مدیران سطوح بالاست که تمایلی نیز به سهیم نمودن زیردستان و مرئوسین در آن ازخود تشان نمیدهند
- روابط بیشتر عمودی ( رئیس مرئوسی) است و فعالیت مرئوسین عمدتا در چهارچوب این رابطه تعیین وکنترل می شود
- به وفاداری نسبت به سازمان و مدیریت تاکید زیاد می شود
- درحالی که برای دانش، مهارت و تجربیات مربوط به کار ارزش زیادی قائل شده اند بهای چندانی به دانش و مهارت و تجربیات بی ارتباط با کار داده نشده است.
ساختاری با چنین مشخصات، دقیقا ساختاری است که در تحت شرایط محیطی نسبتا با ثبات (محیطی که قوانین و مقررات دولتی حاکم بر آن زیاد تغییر نمی نماید و محیطی که تا حد زیادی از تغییر و تحولات ناشی از پیشرفت سریع تکنولوژیکی مصون است) و برای تصمیم گیری استراتژیک و حل مسائل نسبتا عادی و روزمره، مناسبت و کارایی زیاد دارد. ولی چنانچه سازمان در محیطی متغیر (یعنی محیطی که در آن عوامل و متغیرهای ذکر شده دائم در حال تغییر شکل وتغییر ماهیت است)، ساختار ارگانیک مناسبت و کارآیی بیشتر پیدا میکند.
بطورخلاصه، مشخصات ساختار ارگانیک به شرح زیر است:
- وظایف و مشاغل در سازمان مورد ارزیابی های مکرر و دائمی است و به بکارگیری مدیریت دانش و تجربیات تخصصی در شناسائی و حل و فصل مسائل و مشکلات واقعی که سازمان با آن روبروست بهای زیاد داده شده است.
- شبکه اختیارات، ارتباطات و کنترل در سازمان بیشتر متاثر از تخصص افراد وتعهد آنها به اهداف کلی و عمومی سازمان است تا در حاکمیت شرکتی نیز مدیری “همه چیزدان” ویا تحت سلطه سلسله مراتب وقدرت ناشی از آن مراکز قدرت و مراکز ارتباطات درجای ثابت و معینی قرار نگرفته و معمولا در مکانی یافت می شود که دانش و دانائی مربوط به کار فعلا در آنجا قرار دارد. مسئولیت چیزیست که همگان در آن شریک و سهیم اند نه چیزی که مرزها و محدوده ها را معین می نماید.
- بجای ارتباط محدود و کنترل شده، شبکه ارتباطات آزاد، گسترده، وهمه جانبه است. علاوه بر ارتباطات عمودی( رئیس – مرئوسی)، ارتباطات افقی (مابین همکاران و هم قطاران) و بطور کلی هر نوع ارتباطی بین طبقات مختلف و بین افراد در حوزه های تخصصی مختلف تشویق و ترغیب میشود.
- بجای اینکه اطاعت مبنای کار باشد، تعهد به وظایف و تعهد به پیشرفت ورشد و تکامل سازمان و امور مربوط به آن مبنی قرار می گیرد.
بنابراین، براساس آنچه که محققان مطرح و نتیجه گیری می نمایند، “خوبی” و “بدی” و یا ” کارآیی” و یا “عدم کارآیی” محض و مطلق نمی تواند مطرح باشد بلکه با در نظر داشتن این واقعیت که هریک از دو ساختار مکانیکی و ارگانیک بنا به مقتضیات و شرایط محیطی، مناسبت خاص خود را دارند، مسئله باید از این موضع مورد بررسی قرار گیرد که در تحت چه شرایطی بکارگیری ساختار ارگانیک بر ساختار مکانیکی ارجحیت دارد وبالعکس. همچنین برای اجرای استراتژی تغییر در سازمان، کدام ساختار مناسب است؟
پاسخ این است که ارجحیت یک ساختار بر ساختاری دیگر بستگی به موقعیت دارد که هر موقعیتی نیز بنا به متغیرهای زیر، با موقعیت های دیگر متفاوت است:
- هرقدر که لازم است انجام کار بخصوصی به وظایفی از قبیل برنامه ریزی، هماهنگی، کنترل وتصمیم گیری نیاز بیشتر داشته باشد، و هر قدر که این وظایف در سطحی بالاتر و با پیچیدگی بیشتر انجام گیرد، به همان اندازه نیاز به دریافت اطلاعات از متخصصین مختلف در حوزه و زمینه های مختلف بیشتر خواهد بود. در تحت چنین شرایطی، ساختار مناسب سازمانی ساختاری است که در آن اهداف به روشنی معین و معلوم شده است و ساختاری است که در آن اهمیت سلسله مراتب، اهمیت تخصص و اهمیت ارتباطات آزاد و همه جانبه تشخیص داده شده و امکانات آن فراهم آمده است.
- هرقدر که انجام یک کار بخصوص به عمل و اقدام مستقل و یک جانبه دیگران وابستگی بیشتر داشته باشد، به همان اندازه به ارتباطات آزاد و همه جانبه نیاز بیشتر است و به همان اندازه شیوه رهبری گروهی مناسبت بیشتری خواهد داشت.
- هرقدر که افراد در سازمان از توانایی های فکری و ذهنی بیشتری برخوردار باشند، و هر قدر که توانایی های افراد در ایجاد روابط متقابل بین فردی بیشتر باشد، به همان اندازه ساختار ارگانیک مناسب تر خواهد بود.
- هرقدر که محیطی که سازمان در آن واقع شده است دچار تغییرات بیشتر و سریعتر باشد، به همان اندازه به اهمیت انعطاف پذیری و قوه سازگاری موجود در ساختار ارگانیک افزوده می شود. این نکته ای است که دارای اهمیت خاصی است و استراتژی تغییر قابلیت پیاده سازی بهتری خواهد داشت.
- اگرچه ممکن است که ساختار ارگانیک توانایی و آمادگی بیشتری برای رویارویی بانامعلومی های آینده داشته باشد ولی در هنگام بروز خطر وتهدیدات خارجی ویا وقوع بحرانهای پیش بینی نشده ،شایدبقاء سازمان بازگشت به یک ساختار مکانیکی را ایجاب نماید.
- اینکه وظایف چه شکل وچه ماهیتی داشته باشند، تا حد زیادی از قبل بوسیله تکنولوژی و متد و ابزاری که در صنعت خاص بکار برده می شود، تعیین شده است.
نقش ساختار مناسب و کارآمد در اجرای استراتژی تغییر چیست؟
نتیجه اینکه طرح و ساختار مناسب وکارآمد در اجرای استراتژی تغییر از اهمیت بسزایی برخوردار است زیراکه از طرفی، طرح و ساختار صحیح و مناسب سازمانی یکی از متغیرهایی است که باید در این رابطه مورد توجه و رسیدگی قرار گیرد، و از طرف دیگر، سازمان و تشکیلات (بوروکراسی) است که مسئولیت اجراء و پیگیری طرح ها را نیز بعهده دارد. یعنی در حالی که ساختار سازمانی مناسب در یکجا نقش پیش برنده وتسهیل دهنده را ایفاء می نماید، در جایی دیگر، سازمان و تشکیلات کارآمد، عاملی است در اجراء موفقیت آمیز طرح های مورد نظر.
بیشتر بخوانید: تحلیل زنجیره ارزش چیست و ارکان اصلی در زنجیره ارزش کسب و کار کدامند؟
بنابراین، با در نظر گرفتن موقعیت و با تشخیص صحیح متغیرهای موجود در آن، طرح و ساختاری مناسب باید انتخاب شود که امر ایجاد تغییر، اجرای استراتژی تغییر، و تثبیت آن در سازمان با کارآیی و کارآمدی هرچه تمامتر انجام گیرد. برخورد سیستمی با تغییر اگر چه بخاطر اهمیت طراحی ساختار سازمان در تسهیل و در کانالیزه کردن صحیح تغییر، این موضوع در ابتدا مورد بحث قرار گرفت ولی باید یادآور شد که ساختار سازمانی و طبیعتا سازمان و تشکیلات نشات گرفته از آن، تنها یکی از متغیرهایی است که در هنگام برنامه ریزی برای تغییر و تعیین استراتژی تغییر باید درنظرگرفته شود. علاوه بر ساختار، متغیرهای دیگری که معمولا درنظر گرفته می شوند عبارتند از: وظیفه، تکنولوژی، و افراد یا”نقش آفرینان.محققان هریک از این متغیرها لویت تشبیه به اهرمی می‌نمایند.
فرایند تغییر افراد در سازمان چگونه است؟
اگر منظور از تغییر افراد، ایجاد رفتاری خاص در جهت مورد نظر ماست، لازم است که نخست تعیین نمود که این تغییرات را باید در چه سطحی انجام داد. یعنی:
- آیا برای ایجاد تغییرات مورد نظر ما، تغییر در علم و دانش و آگاهی کلی فرد لازم است؟
- آیا برای ایجاد تغییرات موردنظرما تغییر در بینش، نظرگاه ها و گرایش های فکری و ذهنی فرد لازم است؟
- آیا برای ایجاد تغییرات موردنظر ما، تغییر در الگوهای رفتاری فرد لازم است؟
- آیا برای ایجاد تغییرات موردنظرما، تغییر رفتارگروهی لازم است؟
در حالی که تغییر در سطح دانش و معلومات افراد آسان ترین نوع تغییر است که میتوان به آن دست یافت و می توان از آن یه عنوان یکی از سطحی ترین استراتژی های تغییر یاد کرد. معمولا مطالعه یک کتاب و با یک مقاله ویا دیدن دوره آموزشی خاصی می تواند این تغییر را بوجود آورد. ایجاد تغییر در رفتار گروهی، مشگل ترین نوع تغییر است زیرا که در این سطح سر و کار ما با تغییر در آداب و رسوم ، شعائر و سنت هاست.
نقش طیف توزیع قدرت در تعیین استراتژی تغییر چیست؟
در مرحله بعدی باید تصمیم گرفت که چگونه و به چه وسیله میتوان طرح های مربوط به تغییرات مورد نظر را اعلام و اجرا نمود. متد و شیوه های مختلفی وجود دارد که برای اعلام تغییرات مورد نظر بکاربرده می شود که بروی یک “طیف توزیع قدرت ” قرارگرفته اند. دریک انتهای طیف ، سازمان و مدیریت راساً و بطور یک جانبه درباره تغییرات تصمیم گرفته و با اتکاء به قدرت قانونی خود، آن را برای اجراء به افراد ابلاغ مینماید.
در اینجا تغییر با تحمیل آن به سازمان آغاز می شود و مدیریت انتظار پیروی و تبعیت از آنرا در تمامی سطوح دارد. معمولا شناسائی وتعریف مساله وپیشنهاد راه حل های مشخصی برای آن توسط رده های بالا انجام میگیرد و به رده های پایین ابلاغ می گردد. چنین تصمیم گیری یک طرفه ای معمولا به سه شکل انجام میگیرد:
- بوسیله حکم یا تصویب نامه ( طی بخشنامه ای باطلاع افراد رسانیده می شودکه از این پس شیوه عمل چنین خواهدبود)
- با تعویض افراد هنگامیکه بخشنامه در ایجاد تغییرات لازم موفق نباشد، به تعویض افراد در سمت های کلیدی مبادرت می شود. این اقدام براساس این فرضیه است که مسائل ومشکلات مهم سازمان معمولا در حوزه عملیاتی افرادی است که در پست های مهم استراتژیکی قرارگرفته اند و تعویض آنها منجر به ایجاد تغییرات اساسی و گسترده خواهد شد
- با تغییر در ساختار سازمان با تجدید نظر در ساختار رسمی سازمان و با استفاده منطقی تر از تکنولوژی مورد استفاده سازمان و با فرض بر اینکه در چنین شرایطی افراد راحت تر و باهماهنگی وتوافق بیشتری کارخواهندکرد.
در انتهای دیگر طیف، راه و روش هایی قرار گرفته اند که تقریبا تمامی اختیار برای شناسائی و تعریف مساله و همچنین تصمیم گیری و اقدام مناسب به مرئوسین تفویض شده است.
اجرای اجباری آن یا تفویض اختیار
مابین این دوقطب، یعنی تصمیم گیری یک جانبه و اجرای اجباری آن و تفویض اختیار کامل برای تصمیم گیری به شیوه هایی قراردارند که تصمیم گیری درباره محتوی و چگونگی تغییر بانظر و مشارکت مدیران و مرئوسین هر دو انجام میگیرد.گراینر این مساله مشارکت را از نظر قدرت تصمیم گیری مورد بحث قرار میدهد و معتقداست که در حالی که هنوز قدرت و اختیار رسمی و قانونی حاکمیت دارد، ولی مبادله و مشارکت درقدرت نیز تا حدودی انجام میگیرد.
استفاده از این طریقه عمل، بعنوان مکانیسمی برای معرفی و ایجاد تغییر در سازمان معمولا به صورت تصمیم گیری گروهی است که در یک نوع آن، شناسائی وتعریف مساله کماکان راساً وبطور یکطرفه از سوی مقامات بالای سازمان انجام میگیرد ولی به رده های پایین تر آزادی عمل داده میشود که راه حل های مختلف و گوناگون را یافته، مورد بررسی قرارداده وانتخاب نهایی را بعمل آورند. نوع دیگر تصمیم گیری گروهی جامع تربوده ورده های پائین تردر شناسائی وتعریف مساله نیز مشارکت داده شده است.
پالت استراتژی
استراتژی تغییر مشارکتی چیست؟
هرسی و بلنچارد ( Hersey and Blanchard) مساله مشارکت را بترتیب دیگری مطرح می نمایند و معتقدند که تغییر مشارکتی هنگامی بوجود می آید که اطلاعات (یعنی علم و دانش) جدیدی به گروه داده می شود و امید و انتظار این است که گروه اطلاعات جدید را پذیرفته و با ارزیابی مثبتی که از آن می نماید، خود را متعهد به تغییر در مسیر موردنظر بداند.
شیوه عمل در اینجا این است که از گروه و یا از افراد خواسته می شود که مستقیماً در انتخاب واتخاذ اهداف جدید و چگونگی نیل به آن مشارکت نموده و سپس به آنچه که توافق شده است، عمل نمایند. امید و انتظار این است که در نتیجه دخالت و مشارکت افراد در تصمیم گیری، رفتار مورد نظر ظاهر شود.
در ارزیابی که از کارآیی و کارآمد این دو شیوه ایجاد شده است، این نتیجه محقق شده است که تغییر بر اساس مشارکت در هنگامی که گروه و افراد از بلوغ فکری و ذهنی بیشتری برخوردار است، مناسبت بیشتر دارد؛ زیرا که افراد در چنین گروه هایی اکثر کسانی هستند که به اندازه کافی دانش و تجربه دارند که بتوانند در تنظیم و تدوین استراتژی تغییر برای نیل به هدف مفید واقع شوند. هنگامی هم که تغییر آغاز می شود، این اشخاص توانایی بیشتری در قبول مسئولیت برای اجرای اهداف استراتژیک دارند.
بیشتر بخوانید: مفهوم ترسیم درخت تصمیم فازی در تدوین استراتژی چیست؟
از طرف دیگر، تغییر براساس تصمیم گیری یک جانبه مدیریت وتحمیل آن به افراد در سازمان (تغییر اجباری) هنگامی که افراد و گروه ها از بلوغ فکری کافی برخوردار نیستند، مناسبت بیشتری دارد. زیرا که در چنین حالتی، اگر زور و اجبار نباشد، افراد حاضر به قبول مسئولیت های جدید نیستند. چنین افرادی، بنا به طبیعتشان، بیشتر مایل به دریافت دستورهای صریح و روشن و انجام دادن کار در مجاری مشخص و از پیش تعیین شده اند و از تصمیم گیری مستقل و عمل به آن گریزان وبیمناک اند.
نقش قدرت در اجرای استراتژی های تغییر چیست؟
علاوه بر استعدادهای فردی بعنوان یک متغیر، محققان معتقدند که مناسبت و کارآیی این دو شیوه بستگی به نوع قدرت نیز دارد. یعنی تغییر بر اساس مشارکت را هنگامی موفق و موثر می دانند که بوسیله مدیری بکارگرفته می شود که دارای قدرت شخصی (وکاریزماتیک) است ولى استراتژی تغییر تحمیلی واجباری، باید به اتکا قدرت قانونی و قدرت مقام و با توسل به سیستم پاداش و مجازات انجام گیرد.
استراتژی تغییر که براساس مشاوره و مشارکت بوجود آمده است، معمولا از دوام وثبات بیشتری برخوردارند زیرا که در اینجا افراد خود منشاء این تحولات اند و در نتیجه مسئولیت موفقیت و ادامه موفقیت آن نیز تا حد زیادی بدوش خود آنهاست. بطور کلی، نتایج حاصله از تحقیقاتی که انجام گرفته خاطرنشان می سازد که برای موفقیت در ایجاد تغییر و اجرای استراتژی تغییر باید از افرادی که تغییر شامل حال آنها می شود، باید مورد مشاوره قرارگرفته و از آنها دعوت بعمل آید که بعنوان عضوی برابر، نه بعنوان مرئوس در حضور رئیس۔ در مرحله تصمیم گیری مشارکت داشته باشند.
بیشتر بخوانید: تدوین استراتژی مناسب کسب و کار با استفاده از تحلیل مالی
تحقیق درباره تغییرات اجتماعی و تغییرات فرهنگی نیز موید این روش عمل است و ظاهرا افرادی که در معرض تغییر قرار میگیرند، باید بنحوی مطمئن باشند که تغییرات قریب الوقوع پایه و اساس نظام ارزشی آنها را مورد تهدید قرار نمی دهد و این اطمینان خاطر را میتوان با دعوت از آنها به مشارکت در تصمیم گیری درباره نوع و ماهیت تغییر ونحوه معرفی و چگونگی اجرا آن بوجود آورد؛ ولی ایجاد یک استراتژی تغییر براساس مشارکت، به زمان زیادی نیاز داشته و بیشتر حالت تکاملی (آهسته وتدریجی) دارد.
استراتژی تغییر اجباری چیست؟
مزیت بزرگی که اجرای استراتژی تغییر اجباری دارد، در سرعت آن است. با استفاده از قدرت قانونی و قدرت مقام، مدیر میتواند بلافاصله و بدون فوت وقت، تغییرات مورد نظر خود را اعلام کند و به افراد بقبولاند. ولی مشکل این شیوه عمل، فرار بودن و ناپایداری آن است و این نوع تغییرات را تا زمانی میتوان حفظ نمود و نگهداشت که مدیر به اندازه کافی صاحب قدرت باشد. ولی در هر حال اجرای استراتژی تغییر به وسیله زور و به اجبار، کینه و نفرت، خصومت و دشمنی را پرورش می دهد که این در مواردی باعث پیدایش عکس العمل های سوء در افراد می شود.
در هر حال نباید این توهم بوجود آید که استراتژی تغییر بر اساس مشارکت و استراتژی تغییر اجباری مانعی بزرگ بوده و مدیر مجبور است که یا از این شیوه و یا از آن شیوه استفاده نماید. بلکه واقعیت این است که بسته به موقعیت وبسته به شرایط و مقتضیات، می توان ترکیب مناسبی از هر دو استراتژی تغییر را بکار گرفت.
تعیین استراتژی تغییر براساس موقعیت چگونه انجام می شود؟
در واقع، تعیین استراتژی تغییر براساس موقعیت، روند جدیدتری است که در ادبیات مدیریت به چشم میخورد. فرضیه اصلی این قبیل مطالعات این است که اگر تصمیم گیری با در نظر داشتن شرایط و کیفیات و با شناسایی متغیرها و با آگاهی از عملکرد و اثرگذاری های تمامی این عوامل بروی یکدیگر انجام گیرد، از مناسبت بیشتر و در نتیجه از کارایی بیشتر برخوردار خواهد بود.
در مطالعاتی که درباره رابطه ما بین موقعیت و استراتژی تغییر انجام شده به این نتیجه رسیده ایم که در حالیکه تحقیقات اکثر دانشمندان بر اهمیت مشارکت در ایجاد تغییر و اجرای استراتژی تغییر تاکید دارند ولی اغلب مدیرانی که عملا کار مدیریت را انجام می دهند با این نتیجه گیری چندان موافق نیستند و معتقدند که علاوه بر متغیرهایی از قبیل میزان مشارکت افراد در تصمیم گیری، نوع و چگونگی اعمال قدرت متغیرهای دیگری چون تکنولوژی، میزان دسترسی و استفاده از پاداش و مجازات، عامل زمان و قابلیت وتوانایی های مدیر نیز از اهمیت خاص برخوردارند. به قابلیت و توانایی مدیر بهای بسیار داده شده است و بعنوان یکی از متغیرهای بسیار مهم و موثر در تعیین نوع استراتژی تغییر که در سازمان امکان پذیر است ذکر می شود. منظور از توانایی، میزان و نوع مهارت، دانش و تجربیاتی است که مدیر دارا می باشد.
تعریف توانایی ها تکنیکی و توانایی های انسانی چیست؟
آرجریس (Argyris) معتقد است که توانایی های مدیریتی مدیران یعنی توانایی مدیران در اداره سازمان مرکب از دو عامل است:
- توانایی ها تکنیکی توانایی های مدیر در زمینه هایی از قبیل برنامه ریزی، تولید، کنترل ، طراحی سیستم، تنظیم جداول زمانی، کاری و غیره)
- توانایی های انسانی توانایی در ایجاد روابط متقابل انسانی، آگاهی از فعل و انفعالات بین فردی و آگاهی از اثرگذاری های متقابل افراد بروی یکدیگر
اگر این دو نوع توانایی را مستقل از یکدیگر فرض نماییم یعنی گذشته از اینکه آیا مدیری دارای توانایی های انسانی هست یا نیست، آن مدیر می تواند دارای توانایی های تکنیکی در درجات مختلف باشد وبالعکس، رابط ما بین این دو وترکیبات گوناگون آن را میتوان در شکل شماره زیر نشان داد.
انواع استراتژی های تغییر کدام اند؟
اینکه چه نوع استراتژی تغییر میتواند موثرترین و مناسب ترین نوع استراتژی برای سازمان باشد، بستگی به میزان توانایی های تکنیکی و انسانی مدیران در سازمان ویا بعبارت دیگر، بستگی به ترکیب بخصوص این دو نوع توانایی خواهد داشت. یعنی بنا به اینکه چه ترکیب خاصی از این دو نوع توانایی در مقطع (موقعیت خاصی در سازمان وجود دارد، استراتژی تغییر خاصی را باید انتخاب نمود)
شاید حتی بتوان گفت که ترکیب خاص توانایی ها ، استراتژی تغییر خاصی را دیکته می کند که مناسب ترین استراتژی تحت آن شرایط است. این نوع دسته بندی از استراتژی های تغییر عبارتند از:
- استراتژی تغییر آزادانه: ضعف مدیران در هر دو نوع توانایی، حداقل دخالت در امور را موجب می شود.
- استراتژی تغییر تکنیکی: توانایی تکنیکی مدیران باعث می شود که تغییر با تاکید مدیران برتکنیک های مدیریت انجام گیرد.
- استراتژی تغییر رابطه ای: توانایی انسانی مدیران باعث می شود که استراتژی تغییر با تاکید مدیران بر تکنیک های روابط انسانی انجام گیرد.
- استراتژی تغییر کامل: توانایی تکنیکی و توانایی انسانی مدیران باعث میشود که تغییر با تاکید بر هر دو جنبه انجام گیرد.
تعریف استراتژی تغییر آزادانه چیست؟
استراتژی تغییر نوع اول در شرایطی که هر دو نوع توانایی مدیران سازمان در سطح پایینی قرار دارد، تغییر “آزاد” موثرترین استراتژی تغییر میتواند باشد. که در اینجا “آزاد” به معنی غیاب و فقدان کنترل و هدایت بوسیله مدیریت است. در جائیکه مدیران فاقد قدرت و توانایی برنامه ریزی، کنترل، و هدایت باشند. مگر در کوتاه مدت و همچنین مهارت چندانی نیز برای برقراری رابطه بین افراد و با افراد نداشته باشند، نتیجه پیدایش و گسترش بی اعتمادی متقابل مدیریت و پرسنل نسبت به یکدیگر است. در تحت چنین شرایطی، رسیدگی به مسائل و مشکلات و امور سازمان بسیار سطحی بوده و هرگونه تلاشی برای بکارگیری و اجرای یک استراتژی تغییر خاص و برای ایجاد تغییر سازمانی بیهوده و بی اثر خواهد بود و “استراتژی” در اینجا این است که بدون دخالت زیاد، اجازه داده شود که جریانات مسیر “طبیعی” خود را بیابند و بپیمایند.
تعریف استراتژی تکنیکی چیست؟
در اینجا شرایطی حاکم است که اگرچه مدیران از مهارت زیاد در اموری از قبیل برنامه ریزی، کنترل، وتنظیم کار برخوردارند، ولی اعتماد زیادی مابین افراد در سازمان وجود نداشته و ارتباطات یکطرفه، دستوری و از با لابه پایین است. در اینجا تصمیمات مربوط به ایجاد تغییر در سازمان بیشتر براساس عوامل تکنیکی اتخاذ می شود و اجرای این استراتژی تغییر نیز به اتکای توجیه منطقی و عقلایی و مزایای موجود در تغییرات مورد نظر صورت میگیرد و برای اینکه به احتمال اجرای موفقیت آمیز طرح های پیشنهادی افزوده شود، از مکانیسم پاداش-تنبیه استفاده زیاد می شود.
بیشتر بخوانید: استراتژی مدیریت مالی شرکت ها باید چگونه باشد؟
در تحت این شرایط، معمولا هر نوع استراتژی تغییر دیگری، از اثربخشی و کارآمدی کمتری برخوردار خواهد بود زیرا که در چنین موقعیتی، هراستراتژی تغییر دیگری، یا به زمان بیشتری برای اجرا نیازمند خواهد بود و یا به مجموعه مهارتهایی احتیاج دارد که مدیران فعلی سازمان فاقد آن هستند.
تعریف استراتژی رابطه ای چیست؟
استراتژی تغییر نوع سوم، در حالتی که توانایی های تکنیکی مدیران در سطح پایین ولی توانایی های انسانی ایشان در سطحی بالا قرار دارد، استراتژی تغییری که براساس همکاری و مساعدت افراد بنا شده باشد، مناسب ترین و موثرترین استراتژی تغییر خواهد بود. در اینجا اگر چه مدیریت فاقد مهارت های تکنیکی است ولی توانسته است که در سازمان، محیطی را بوجود آورد که افراد به یکدیگر اعتماد داشته باشند و ارتباطات آزادانه و دوطرفه انجام گیرد. مشاوره، آموزش ، و نوآوری از جمله اقدامات مدیریت می شود و از آنجائیکه مدیران در پی اعمال و کنترل رسمی فعالیتها نیستند، احتمالا” مبادرت به برنامه ریزی های دقیق ودرازمدت نخواهند کرد و زیاد نگران ایجاد روابط رسمی سازمانی نبوده خود را درگیر ارزیابی و اندازه گیری های معمول نمی نمایند.
تحت این شرایط، ایجاد تغییر بوسیله و باهمکاری و مساعدت افراد، مناسب ترین و موثرترین استراتژی تغییر خواهد بود زیرا که اتخاذ هر نوع استراتژی تغییر دیگری با الگو و سیستم های ارتباطی موجود و مستقر در سازمان، برخورد پیاده کرده و موجب از هم پاشیدگی محیط وجو دوستانه وتزلزل در روحیه اعتماد متقابلی که بین افراد بوجود آمده است، خواهد شد.
تعریف استراتژی تغییر کامل چیست؟
در اینجا مدیران سازمان هم از توانایی های تکنیکی و هم از توانایی های انسانی بسیار قوی برخوردارند و با این پشتوانه، برنامه های دقیق درازمدت برای دست یابی به تغییرات مورد نظر طرح ریزی می نمایند. با الهام و با اتکاء به نیروهای بالقوه موجود در سازمان، واحد مدیریت، بررسی و مطالعه وسیع و گسترده ای را در زمینه های مختلف آغاز نموده، پیشنهادات و راه حل های مختلف و گوناگونی را برای رشد و توسعه سازمان در نظر میگیرد. چنین بررسی و مطالعه ای در چنین ابعادی مستلزم مهارت های فوق العاده در برنامه ریزی، تنظیم کار، سازماندهی، کنترل و هدایت و همچنین مهارت و توانایی فوق العاده مدیریت در زمینه های روابط انسانی است تا بوسیله آن شبکه کارآمد و موثری را برای دریافت اطلاعات و عقاید و به جریان انداختن آن در مسیر تغییرات مورد نظر بوجود آورد.
مدیریت آمادگی دارد که وقت زیادی را صرف بررسی و مطالعه هر یک از راه حلهای پیشنهادی نموده و در سطح سازمان تعهدات لازم نسبت به اهداف تعیین شده را فراهم آورد. با ترکیب خاصی که در این سطح بالا از هر دو نوع توانایی های مدیریت وجود دارد، این استراتژی تغییر، از هرنوع استراتژی تغییر دیگری مناسب تر و موثرتر است زیرا که بدین ترتیب از تمامی امکانات ومنابع موجود در سازمان بطور کامل استفاده شده است.
فرایند انتخاب استراتژی تغییر چگونه است؟
استراتژی های تغییر که در اینجا مورد بحث قرار گرفته اند عمدتاً این موضوع را مورد توجه و رسیدگی قرار میدهند که با درنظرگرفتن موقعیت خاص، استفاده از چه نوع استراتژی تغییر میتواند از کارآمدی و مناسبت بیشتری برخوردار باشد. که در اینجا منظور از “موقعیت” ترکیبات گوناگون دو نوع توانایی های مدیریت، یعنی توانایی های تکنیکی و انسانی مدیران است. ولی براساس این مدل، می توان سبک های مختلف مدیریت را نیز مورد بررسی قرار داده و معین نماییم که کدام یک از سبک های مدیریت در اجراءی کدام یک از استراتژی های تغییر ذکر شده، مناسبت ومطلوبیت بیشتری دارد.
رابطه بین سبک مدیریت و استراتژی تغییر چگونه است؟
در واقع رابطه ای بین سبک مدیریت و استراتژی تغییر وجود دارد. در این تحقیق نشان داده شده است که در گروه های کوچک، مسئولین سعی دارند که فعالیت های گروه را به جهتی سوق دهند که مهارت و استادی خودشان در آن بیشتر است و از کشانیده شدن گروه به جهت و زمینه هایی که توانایی چندانی در آن ندارند، جلوگیری می نمایند.
بعبارت دیگر، در حالی که مدیرانی که از توانایی تکنیکی سطح بالایی برخوردارند معمولا سبک مدیریتی را برمی گزینند که متکی بر این توانایی باشد، مدیرانی که از توانایی های انسانی برخوردارند، معمولاً سبک مدیریتی را اتخاذ می نمایند که با تاکید بیشتر بر این توانایی دارد و یا سبک مدیریتی است که بیشتر با استفاده از این توانایی اعمال می شود؛ در حالی که چنین گرایشی طبیعی جلوه می نماید
نکته ای که باید به آن توجه داشت و مراعات نمود این است که باید ما بین استراتژی تغییر و سبک مدیریت در سازمان هماهنگی وجود داشته باشد ولی با این تذکر که سبک مدیریت تعیین کننده استراتژی تغییر نیست. ویا بالعکس؛ بلکه این دو مفهوم خود تابع موقعیت و شرایط و کیفیات موجود در آن هستند. جالب توجه این است که درحالی که سبک مدیریت خاصی ممکن است در اجرای استراتژی تغییر خاصی موثرتر از سبک های دیگر باشد ولی این کارآمدی و اثربخشی نتیجه مناسبت و مطلوبیت این سبک مدیریت و استراتژی به موقعیت است ونه به یکدیگر .
بیشتر بخوانید: تأثیر بازارگرایی بر هدفمندی و جهت گیری استراتژیک در سازمان چیست؟
بنابراین، هنگامی که استراتژی خاصی برای تغییر معین و مشخص شده است، سوال این نخواهد بود که چه سبک مدیریتی موثرتر و بهتراست. بلکه سوال این خواهد بود که آیا این استراتژی تغییر میتواند در اینجا موثر باشد و اگر جواب مثبت بود، سپس باید سوال کرد که چه سبک مدیریتی را باید انتخاب نمودکه موثرترین و مطلوب ترین سبک برای اجرای این استراتژی تغییر باشد.
بنابراین، شاید مهمترین نتیجه گیری این باشدکه یک بهترین استراتژی تغییر وجود ندارد وهر بحث و استدلالی که بر یک استراتژی و برعلیه استراتژی دیگر می شود خالی از محتوی و خالی از اعتبار است مگر اینکه موقعیت و شرایط و کیفیات موجود در آن را نیز درنظرگرفته باشد.
درحالی که مدل مطرح شده در اینجا موقعیت را تنها برحسب دو متغیر (یعنی تواناییهای تکنیکی وتوانایی های انسانی مدیر) تعریف می نماید، باید تغییر از دیدگاه های دیگر و با شناسایی و در نظر گرفتن متغیرهای دیگر نیز مورد مطالعه قرار بگیرد. در اینجا برنامه ها و استراتژی های گوناگونی برای معرفی و ایجاد تغییرات موردنظر سازمان مورد بحث و گفتگو قرار گرفتند. ولی آیا میتوان طرح هایی را که تغییرات پیشنهادی را با موفقیت به مرحله اجراء در آورده اند مطالعه نمود و براساس آن، مشخصات طرح های ” موفق ” را شناسایی نماییم؟
این درواقع موضوع تحقیقی است که گراینر انجام داده است. در این تحقیق گراینر شیوه و استراتژی هایی را که سازمان های مختلف برای معرفی و اجرای تغییر بکار گرفته اند، مورد بررسی قرار داده و در وحله اول، اطلاعاتی در زمینه های زیر جمع آوری مینماید:
- شرایطی که موجب شد که سازمان بفکر تغییر افتد
- نحوه اجراء این تغییرات در سازمان
- موانع بازدارنده وعوامل کمک کننده به اجرای تغییرات و
- نتایجی که در طول زمان در اثر اجراء تغییرات ظاهر شدند.
در مطالعات بعدی، گراینر تشابهات و تفاوت های جالبی بین سازمانهایی که در اجرای استراتژی تغییر موفق بوده و سازمانهایی که در امر بکارگیری استراتژی تغییر ناموفق بوده اند را بررسی نموده است و مشاهده می نماید ولی بطورکلی، طرح های موفق از خصوصیات زیر برخوردار بوده اند: الف) تغییرات در سطح سازمان گستردگی داشته ودربرگیرنده بسیاری از افراد و طبقات بوده است، ب) در طرز تلقی و بینش صف و ستاد اثرات مثبت داشته است، ج) باعث ترغیب افراد به مشارکت بیشتر در تصمیم گیری و در چاره جویی برای مسائل و همچنین تشویق آنها به ایجاد رابطه با سایرین در سازمان شده است، و د) موجب افزایش در عملکرد کلی سازمان شده است. بنابراین، مطالعات گراینر میتواند ابزاری برای سنجش درجه موفقیت سازمان و مدیریت در ایجاد و اجرای استراتژی تغییر و عواقب ناشی از آن باشد.
در گفتگو ها شرکت کنید.