در این مقاله تعریف دقیق تصمیم گیری استراتژیک را بیان خواهیم کرد و در ادامه بر انواع سبک های مختلف تصمیم گیری استراتژیک اشاره خواهیم نمود. همچنین خطاهای شناختی تأثیر مهمی بر نگرش مدیران و تصمیمات راهبردی سازمان دارد که هر کدام از آنها را مورد بررسی قرارداده ایم و فرآیند تصمیم گیری استراتژیک را شرح میدهیم.

تعریف تصمیم گیری استراتژیک چیست؟ انواع سبک ها و فرآیند تصمیم گیری استراتژیک کدام است؟

در این مقاله تعریف دقیق تصمیم گیری استراتژیک را بیان خواهیم کرد و در ادامه بر انواع سبک های مختلف تصمیم گیری استراتژیک اشاره خواهیم نمود. همچنین خطاهای شناختی تأثیر مهمی بر نگرش مدیران و تصمیمات راهبردی سازمان دارد که هر کدام از آنها را مورد بررسی قرارداده ایم و فرآیند تصمیم گیری استراتژیک را شرح میدهیم.

تعریف تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

از ویژگی های بارز مدیریت استراتژیک، تأكید آن بر تصمیم گیری استراتژیک است. هر چه سازمان ها بزرگ تر و پیچیده تر و هر قدر با محیط های نامطمئن تری روبه رو می شوند، کار تصمیم گیری استراتژیک دشوار تر و پیچیده تر می شود. با در نظر داشتن دیدگاه انتخاب استراتژیک که قبلا اشاره شد، برای هر سازمان و هر مجموعه ای که طالب پیشرفت و توسعه است، یک چارچوب تصمیم گیری استراتژیک پیشنهاد می شود.

قبل از پرداختن به مبحث تصمیم گیری استراتژیک ابتدا به مبحث استراتژی و رویدادهای بیدارکننده آن می پردازیم. هنری مینتزبرگ، پس از انجام تحقیقاتی زیاد، دریافت که تدوین استراتژی یک فرایند منظم و پیوسته نیست: «تدوین استراتژی اغلب فرایندی نامنظم و ناپیوسته است که با یک جرقه آغاز می شود. در طراحی و توسعه استراتژی، دوره هایی از ثبات وجود دارد؛ ضمن آن که دوره هایی از نوسان، تغییرات جزئی، بی هدفی و تغییرات جهانی نیز به چشم می خورد».

این طرز نگریستن به تدوین استراتژی به عنوان فرایندی نامنظم، بیانگر تداوم مجموعه مشخصی از اعمال است تا جایی که اشتباهی رخ داده و یا این که فرد مجبور به بازنگری و تفکر درباره اعمال و اقدامات خود شوند. این دوره در سازمان به اصطلاح مدیریتی «تغییر جهت تدریجی استراتژیکی» نام دارد و ممکن است ناشی از اینرسی در بخشی از سازمان باشد یا ممکن است منعکس کننده این باور مدیریت باشد که استراتژی جاری و فعلی هنوز مناسب است و فقط باید کمی «تنظيم» بشود.

بیش تر سازمان های بزرگ تمایل دارند تا از یک جهت گیری استراتژیک مشخص برای مدت زمانی حدود ۱۵ تا ۲۰ سال استفاده کنند، قبل از این که تغییری عمده در آن جهت گیری به عمل آورند. پس از دوره نسبتا طولانی تنظیم استراتژی موجود، وارد کردن نوعی شوک و ضربه به سیستم ضروری می شود تا مدیریت را به ارزیابی مجدد و جدی موقعیت سازمان و ادارد. مقصود از رویدادهای بیدارکننده، آن چیزی است که تغییر در استراتژی را موجب می شوند. برخی از این رویداد ها عبارتند از :

  • مدیرعامل جدید: مدیر عامل جدید با طرح پرسش هایی که موجب شرمساری مدیران و کارکنان می شود، پرده از واقعیات بر می دارد و کارکنان را وا می دارد که به فلسفه وجودی سازمان بیشتر فکر کنند.
  • مداخلات بیرونی: بانک طرف حساب شرکت ناگهان از موافقت با اعطای یک وام جدید سر باز می زند یا این که باز پرداخت فوری وام قبلی را تقاضا می کند.
  • تهدید تغییر در مالکیت: ممکن است شرکت دیگری قصد کند سهام شرکت را خریداری کند و به این ترتیب مالکیت آن را در اختیار گیرد.
  • شكاف عملکردی: شكاف عملکردی وقتی به وجود می آید که عملکرد شرکت نتواند انتظارات عملکردی را برآورده سازد. مثلا فروش و سود شرکت دیگر افزایش نمی یابد یا حتی ممکن است در حال کاهش باشد.
  • نقطه گردش استراتژیک: این مفهوم که توسط اندی گرو، رئیس هیئت مدیره شرکت اینتل ارائه شده است، بیانگر اتفاقاتی است که در زمان روی دادن تغییرات اساسی ناشی از معرفی تکنولوژی های جدید، محیط قانونگذاری متفاوت، تغییر در ارزش های مشتری یا تغییر در ترجیحات مشتریان، به وقوع می پیوندند.

سان مایکروسیستمز نمونه ای است از شرکتی که در آن یک رویداد بیدارکننده، مدیریت شرکت را مجبور ساخته است تا به طور اساسی در مورد آنچه شرکت تا به حال انجام داده است، بازبینی دوباره ای انجام دهد. مبحث اینترنتی که در کادر زیر ارائه می شود، به ما نشان می دهد که چگونه یک تماس تلفنی به رئیس شرکت سان، موجب تغییر در استراتژی این شرکت شده است.

ویژگی تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

بر خلاف بسیاری از تصمیم های دیگر، تصمیم گیری استراتژیک با آینده بلندمدت كل سازمان سروکار داشته و دارای سه مشخصه اصلی به قرار زیر است:

  1. قادر بودن: تصميم گیری استراتژیک غیر معمول بوده و نوعا سابقه ای برای پیگیری و دنبال کردن ندارد.
  2. نتیجه محور بودن: تصمیم گیری استراتژیک منابع قابل توجهی را جذب می کنند و تعهد جدی افراد را در سطوح مختلف سازمان می طلبند.
  3. هدایتگر بودن: تصمیم های استراتژیک در تصمیم های کوچک تر و کوتاه مدت تر و اقدامات آتی در سراسر سازمان تداوم می یابند.

اگر بخواهیم یک مثال از تصمیم استراتژیک سازمانی را بیان کنیم میتوانیم بگوییم همان تصمیمی بود که توسط مونسانتو گرفته شد تا این مجموعه از حالت یک شرکت شیمیایی که بر کودهای علف کش تأکید دارد، دور شده و به مؤسسه ای فعال در زمینه «علوم حیاتی» تبدیل شود که در راستای بهبود سلامتی بشر از طریق ایجاد هم افزایی هایی در بیوتکنولوژی، تحقیقات دارویی و محصولات غذایی، فعالیت می کند. مدیریت این شرکت تصمیم گرفت تا کسب و کار شیمیایی کم رشد خود را فروخته و به میزان ۲ میلیارد دلار در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری کند و نیز برخی از شرکت ها را خریداری کند. با درک این نکته که سیاره زمین قادر نیست بدون اعمال تغییرات جدی در محیط (همزمان با دو برابر شدن جمعیت آن) به حیات خود ادامه دهد، مونسانتو تصمیم گرفت تا از طریق مهندسی ژنتیک، دانه هایی را توسعه دهد که بتوان با استفاده ناچیز از کود و سم، بیش از دو برابر محصول را از آن ها برداشت کرد.

ماهیت تصمیمات استراتژیک چیست؟

  • تصمیمات استراتژیک دارای ماهیت پیچیده هستند.
  • تصمیمات استراتژیک در هماهنگی قابلیت‌های منابع سازمانی با تهدیدها و فرصت‌ها سرو‌کار دارند.
  • تصمیمات استراتژیک شامل تغییرات عمده‌ای هستند زیرا یک سازمان همواره در محیط در حال تغییر فعالیت می‌کند.
  • تصمیمات استراتژیک با گستره‌ای از فعالیت‌های سازمانی ارتباط دارند. موضوع این تصمیمات موقعیت و زمینه فعالیت سازمان است.
  • تصمیمات استراتژیک در بالاترین سطح هستند و از آنجایی که با آینده سر‌و‌کار دارند، نامعلوم هستند و خطر زیادی را شامل می‌شوند.
  • تصمیمات استراتژیک حاوی پیشنهاد‌های بزرگ برای یک سازمان هستند. این تصمیمات ممکن است مربوط به اتخاذ منابع جدید، سازماندهی دیگران یا تغییر جایگاه دیگران باشد.
  • تصمیمات استراتژیک با تصمیمات اداری و عملیاتی تفاوت دارند. تصمیمات اداری، تصمیمات معمولی هستند که تصمیمات استراتژیک یا عملیاتی را تسریع می‌کنند و به آن‌ها کمک می‌کنند. تصمیمات عملیاتی، تصمیماتی فنی هستند که به اجرای تصمیمات استراتژیک کمک می‌کنند. کاهش هزینه، یک تصمیم استراتژیک است که از طریق تصمیم عملیاتی کاهش تعداد کارکنان به دست می‌آید و چگونگی انجام این کاهش، تصمیم اداری خواهد بود.

برخی تصمیم های استراتژیک در یک لحظه توسط فردی (اغلب یک کارآفرین با مدیر عامل قدرتمند ) گرفته می شود که از بینش قوی و درخشانی برخوردار است و قادر است به سرعت دیگران را به پیروی و تبعیت از افکارش متقاعد سازد. به نظر می رسد که دسته دیگری از تصمیم های استراتژیک برخاسته از مجموعه انتخاب های تدریجی کوچکی باشند که در طول زمان سازمان را به یک سمت بیش تر سوق می دهند. به زعم هنری مینتزبرگ، سه رویکرد یا سبک معمول تصمیم گیری استراتژیک شامل سبک های کارآفرینی، انطباقی و برنامه ریزی می باشند. سبک چهارم با عنوان تدریجی منطقی بعدها توسط کویین به این مجموعه اضافه شد.

سبک های تصمیم گیری استراتژیک از دیدگاه مینتزبرگ کدام است؟

برخی تصمیم های استراتژیک در یک لحظه توسط فردی (اغلب یک کارآفرین با مدیر عامل قدرتمند ) گرفته می شود که از بینش قوی و درخشانی برخوردار است و قادر است به سرعت دیگران را به پیروی و تبعیت از افکارش متقاعد سازد. به نظر می رسد که دسته دیگری از تصمیم های استراتژیک برخاسته از مجموعه انتخاب های تدریجی کوچکی باشند که در طول زمان سازمان را به یک سمت بیش تر سوق می دهند. به زعم هنری مینتزبرگ، سه رویکرد یا سبک معمول تصمیم گیری استراتژیک شامل سبک های کارآفرینی، انطباقی و برنامه ریزی می باشند. سبک چهارم با عنوان تدریجی منطقی بعدها توسط کویین به این مجموعه اضافه شد.

سبک کارآفرینی در مدل تصمیم گیری استراتژیک مینتزبرگ

در این سبک، استراتژی توسط یک فرد مقتدر طراحی می شود تمرکز اصلی بر فرصت هاست و مسائل و مشکلات در درجه دوم اهمیت قرار دارند. استراتژی بر مبنای چشم انداز و جهت گیری طراح آن هدایت می شود و در قالب تصمیمات بزرگ و شجاعانه متبلور می شود. در این سبک هدف غالب، رشد شرکت است. شرکت آمریکا آنلاین که توسط استیو کیس تأسیس شده است، مثالی از یک شرکت است که تصمیم گیری استراتژیک آن به سبک کارآفرینی است. این شرکت در واقع چشم انداز و بینش وی را در مورد صنعت ارائه خدمات اینترنتی منعکس می کند. با وجود این که استراتژی رشد این شرکت به روشنی و به طور قطع یک مزیت برای سبک کارآفرینی است، ولی تمایل آن برای معرفی محصولات به بازار قبل از کسب توان حمایتی لازم از این محصولات، یک عدم مزیت اساسی به شمار می رود.

در این سبک از تصمیم گیری استراتژیک، استراتژی توسط یک فرد مقتدر طراحی می شود. در این سبک بر فرصت ها تمرکز و تاکید می شود و  مشکلات در درجه دوم و بعدی اهمیت قرار دارند. هدایت استراتژی به عهده طراح آن است که در قالب تصمیم های بزرگ و شجاعانه متبلور می شود. آرمان غالب، رشد شرکت است.

بیل گیتس، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت مایکروسافت از این سبک تصمیم گیری استراتژیک استفاده می کند. این شرکت، بینش و نقطه نظرات او را درباره ی صنعت کامپیوترهای شخصی منعکس می کند. اگرچه ماموریت مشخص، قابلیت بالای رقابتی، سرسختی و اعتماد به نفس بالای تکنولوژیک شرکت مایکروسافت که نشأت گرفته از شخصیت گیتس است، مشخصا امتیازات و برتری های سبک کار آفرین می باشند، تمایل مایکروسافت به معرفی محصولات قبل از این که آماده شده باشند یک نقص مهم و بزرگ به شمار می رود.

سبک انطباقی در مدل تصمیم گیری استراتژیک مینتزبرگ

این سبک تصمیم گیری استراتژیک که از آن با نام «سبک آشفته و در هم» نیز یاد می شود، به جای بررسی های پیش فعالانه با ارائه راه حل های انفعالی برای مسائل و مشکلات موجود شناخته می شود. در این سبک بر سر اولویت بندی اهداف عملیاتی بحث های زیادی صورت می گیرد. استراتژی بدین منظور توسعه می یابد تا شرکت را به طور تدریجی رو به جلو به حرکت درآورد. دانشگاه ها، بیمارستان های بزرگ و تعداد زیادی از مؤسسات دولتی و هم چنین تعداد چشمگیری از شرکت های بزرگ از این سبک تصمیم گیری استراتژیک استفاده می کنند.

مؤسسه دایرة المعارف بریتانیکا برای چندین سال متمادی در قالب این سبک تصمیم گیری به طور موفقیت آمیزی عمل کرده است. این مؤسسه در حالی به فروش حضوری یا رو در روی کتاب های مجلل و نفیس خود ادامه میداد که این روش بازاریابی، مدت ها قبل منسوخ و از رده خارج شده بود. این مؤسسه در سال ۱۹۹۶ بود که به این مسئله پی برده و استراتژی بازاریابی خود را به سوی تبلیغات تلویزیونی و بازاریابی اینترنتی تغییر داد. این مؤسسه در حال حاضر نسخه آنلاین دایرة المعارف را علاوه بر جمله های چاپی آن عرضه می کند.

در این سبک که گاهی از آن با نام سبک ترکیبی نیز یاد می کنند؛ به جای بررسی های گسترده و فعال برای کشف فرصت های جدید، برای مشکلات موجود راه حل های انفعالی و فوری ارائه می شود. در این سبک از تصمیم های استراتژیک، بر سر اولویت بندی اهداف عملیاتی بحث ها و بررسی های بسیاری صورت می گیرد. اولویت ها با وسواس انتخاب می شوند. بسیاری از دانشگاه ها، بیمارستان های بزرگ و بسیاری از آژانس های دولتی و همچنین تعداد زیادی از شرکت های بزرگ از این سبک تصمیم گیری استفاده می کنند.

سبک برنامه ریزی در مدل تصمیم گیری استراتژیک مینتزبرگ

این سبک تصمیم گیری در برگیرنده جمع آوری نظام مند اطلاعات مناسب برای تجزیه و تحلیل موقعیت خلق استراتژی های جایگزین امکان پذیر و انتخاب معقول مناسب ترین استراتژی است. این سبک تصمیم گیری هم شامل جست و جوی پیش فعالانه فرصت های جدیدی بوده و هم در برگیرنده راه حل های انفعالی مسائل و مشکلات موجود است. شرکت هیولت – پاکارد (HP) مثالی روشن از شرکتی است که سبک برنامه ریزی را در تصمیم گیری به کار می گیرد. بعد از مطالعه دقیق روندهای صنایع کامپیوتر و ارتباطات، مدیریت شرکت دریافت که شرکت باید از این تفکر دست بکشد که خود را به عنوان مجموعه ای از محصولات ثابت با تمرکز بر ابزار و سخت افزار کامپیوتر به حساب می آورد.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق استراتژی های عمومی کسب و کار از دیدگاه پورتر چیست؟

با هدایت و ترغیب مدیر عامل جدید، کارلی فیورینا، مدیریت ارشد متوجه شد که شرکتشان باید به شرکتی تبدیل شود که مشتری – محور باشد و فراهم کننده یکپارچه و منسجمی از وسایل ارتباطی، زیرساخت و بستر تکنولوژی اطلاعاتی با اطمینان زیاد و نیز خدمات تجارت الکترونیکی باشد. پیامد رویکرد و تفکر جدید این بود که محصولات مختلف در قالب بسته های خدمات الکترونیکی ادغام شده و به صورت نرم افزارهایی برای ایجاد پورتال های داخلی شرکت و «گفت وگوی الکترونیکی» و نیز به صورت نرم افزار هایی ارائه شدند که قادرند انواع مختلفی از خدمات آنلاین را به سرعت ایجاد یا ترکیب کنند. هیولت – پاکارد هم چنین واحد مهم آزمایش و سنجش – کسب و کاری که شرکت فعالیت خود را با آن شروع کرده بود به خود را فروخت. هم چنین لابراتوارهای هیولت – پاکارد حمایت ها و پشتیبانی های قابل ملاحظه ای را دریافت کردند و ترغیب شدند تا تمرکز ویژه ای بر بهبودی تدریجی و مستمر داشته باشند؛ به گونه ای که قادر به توسعه تکنولوژی های نو و تخریب کننده مانند تکنولوژی محاسبه مولکولی – تکنولوژی ایجاد جریان های یکپارچه ای که برای انجام عملیات از مولکول ها استفاده می کند – باشند.

سبک تدریجی منطقی در مدل تصمیم گیری استراتژیک مینتزبرگ

سبک چهارم تصمیم گیری که ترکیبی از سبک های برنامه ریزی، انطباقی و تا حدودی کارآفرینی است، توسط کویین پیشنهاد شده است. در این سبک، مدیریت ارشد درک و دیدگاه کاملا روشنی از مأموریت و اهداف شرکتش دارد ولی در طراحی و توسعه استراتژی ها، ترجیح می دهد تا «از فرایندی تعاملی بهره گیرد که در آن سازمان آینده را وارسی کرده و به جای استفاده از تدوین های جهان شمول استراتژی های عمومی کسب و کار، از مجموعه ای از اقدامات تدریجی و مقطعی بهره می گیرد». بنابراین با وجود اینکه اهداف و مأموریت تنظیم می شوند، استراتژی از لابه لای بحث ها، تبادل نظرها و آزمایش ها بیرون می تراود. به نظر می رسد این رویکرد زمانی مفید و مؤثر است که محیط به سرعت در حال تغییر باشد و نیز زمانی که اجماع و توسعه منابع مورد نیاز قبل از متعهد نمودن سازمان به پیروی از یک استراتژی خاص، حائز اهمیت باشد.

در برخی موارد، ممکن است شرکت از یک سبک چهارم تصمیم گیری به نام فزاینده ی منطقی (گام به گام منطقی) استفاده کند. این سبک در واقع ترکیبی از سبک های تصمیم گیری برنامه ریزی، تعدیلی و تا حدی سبک کارآفرینی است. همان طور که جی. بی.کویین (J. B. Quinn) شرح می دهد، ممکن است مدیریت ارشد شرکتی درباره ی مأموریت و اهداف شرکت دیدگاه معقول و روشنی داشته باشد، اما هنگام طراحی استراتژی ها از فرایندی ملموس و عینی استفاده کند و به جای بهره گیری از تدوین کلی تمام استراتژی ها، از مجموعه ای از اقدامات تدریجی و مقطعی استفاده می کند.

به نظر می رسد این روش در شرایط زیر مفید و مؤثرتر است:
  • در شرایطی که محیط به سرعت در حال تغییر است.
  • زمانی که اجماع و توسعه منابع مورد نیاز قبل از متعهد نمودن سازمان به پیروی از یک استراتژی خاص، حائز اهمیت می باشد.

برای انتخاب هر یک از سبک های تصمیم گیری استراتژیک در شرایط و موقعیت های خاص می توان مباحث و بررسی های خوبی انجام داد البته ما در بیشتر شرایط ، سبک تصمیم گیری استرتژیک «برنامه ریزی» را پیشنهاد می کنیم ؛ زیرا شامل عناصر اساسی و اصلی مدیریت استراتژیک می باشد.

فرایند تصمیم گیری استراتژیک با رویکرد برنامه ریزی چگونه است؟

برای استفاده از سبک های تصمیم گیری کارآفرینی یا انطباقی (یا تدریجی منطقی) در شرایط و موقعیت های خاص، ممکن است مباحثات و استدلال های خوبی صورت گیرد، با این حال، در اکثر شرایط رویکرد و سبک برنامه ریزی استراتژیک پیشنهاد می شود؛ چرا که این سبک شامل عناصر پایه ای فرایند مدیریت استراتژیک بوده و منطقی تر است. بنابراین راهی بهتر و مناسب تر برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک به شمار می رود. تحقیقات حاکی از آن هستند که سبک برنامه ریزی نه فقط از سبک های دیگر، بیش تر تحلیلی و کم تر سیاسی است؛ همچنین برای مقابله با محیط های پیچیده و در حال تغییر مناسب تر است. بر این اساس به منظور بهبود و اتخاذ تصمیمات درست و بهبود فرایند تصمیم گیری استراتژیک در سازمان، ما فرایند تصمیم گیری استراتژیک هشت مرحله ای زیر را پیشنهاد می کنیم:

  • ارزیابی نتایج عملکرد جاری بر مبنای الف) بازگشت سرمایه، سودآوری و غیره و ب) مأموریت، اهداف، استراتژی ها و سیاست های جاری شرکت
  • بازبینی وضعیت اداره شرکت یعنی بررسی عملکرد هیئت مدیره و مدیریت ارشد شرکت.
  • بررسی و ارزیابی محیط خارجی برای تعیین عوامل استراتژیکی که فرصت ها و تهدید ها را به وجود می آورند.
  • بررسی و ارزیابی محیط داخلی شرکت برای تعیین عوامل استراتژیکی که قوت ها (به ویژه شایستگی های اصلی) و ضعف های شرکت به شمار می روند.
  • تجزیه و تحلیل عوامل استراتژیک (SWOT برای الف) نمایان کردن حوزه های مسائل و مشکلات و ب) بررسی و بازنگری مأموریت و اهداف شرکت در صورت لزوم.
  • خلق، ارزیابی و انتخاب بهترین گزینه استراتژی با توجه به تجزیه و تحلیل انجام شده در گام پنجم.
  • پیاده سازی و اجرای استراتژی های انتخاب شده از طریق برنامه ها، بودجه ها و رویه ها.
  • ارزیابی استراتژی های اجرا شده به وسیله سیستم های بازخورد و کنترل فعالیت ها به منظور اطمینان از انحراف حداقل آن ها از برنامه ها.

این رویکرد منطقی نسبت به تصمیم گیری استراتژیک توسط بسیاری از شرکت ها به طور موفقیت آمیزی مورد استفاده قرار گرفته است که از آن جمله می توان به شرکت هایی مانند وارنر – لمبرت، ديتون هودسن، جنرال الکتریک، اون پروداکتس، بچل گروپ و تایید اشاره کرد.

ابعاد مختلف تصمیم گیری استراتژیک و مسائل استراتژیک چیست؟

مسائل استراتژیک در نظر گرفتن عوامل محیط خارجی مؤسسه را ضروری می سازند. همه مؤسسات کسب و کار در یک سیستم باز قرار دارند. آنها بر وضعیت برونی اثر می گذارند و از آن به میزان معتنابه و غیر قابل کنترلی اثر می پذیرند. بنابراین برای موفقیت در دستیابی به جایگاه مناسبی در وضعیت رقابتی آینده، مدیران مؤسسه باید نگاهشان به فراتر از محدوده عملیات خود مؤسسه باشد. آنها باید بدانند که دیگران (مثلاً رقبا، مشتریان، تأمین کنندگان، بستانکاران، دولت وکارکنان) احتمالاً به چه کاری دست خواهند زد.

مسائل استراتژیک نیاز به تصمیمات مدیران سطح بالا دارد. چون تصمیمات استراتژیک چندین ناحیه از عملیات سازمان را زیر پوشش خود می گیرند، لذا به دخالت مدیران سطح بالا نیاز دارد. چرا که مدیران سطح بالا از آینده نگری مورد نیاز برای درک نتایج گسترده این چنین تصمیماتی برخوردار هستند و این قدرت را دارند که منابع مورد نیاز برای این گونه تصمیم گیری ها را تأیید و تخصیص دهند.

مسائل استراتژیک معمولاً پیامدهای عمده چند وظیفه ای یا چند کسب و کاری دارند وباید بدانیم تصمیم گیری استراتژیک در سازمان یا شرکت، نقشی هماهنگ کننده دارد. تصمیم درباره عواملی چون ترکیب مشتریان، تأکید رقابت، و یا ساختار سازمانی لزوماً شماری از واحدهای کسب و کار استراتژیک مؤسسه، وظیفه ها، بخش ها و یا واحد های برنامه را در بر می گیرد. هر یک از این حوزه ها از طریق تخصیص یا تخصیص مجدد مسئولیت ها و منابع مربوط به تصمیم، تحت تأثیر قرار می گیرند.

مسائل استراتژیک منابع زیادی را در سازمان به خود اختصاص می دهند. تصمیمات استراتژیکی به میزان قابل ملاحظه ای نیازمند تقسیم افراد و اموال یا پول است که می باید از منابع داخلی و یا خارج سازمان، تأمین شود. این تصمیم گیری ها سازمان را متعهد به فعالیت های طولانی می کند و به همین دلایل به مقدار معتنابهی از منابع نیاز دارند.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق مدیریت تحول استراتژیک در سازمان چیست؟

مسائل استراتژیک در شکوفایی بلندمدت سازمان مؤثرند. تعهدات ایجاد شده ناشی از تصمیم گیری های استراتژیک معمولاً پنج ساله است ولی تأثیرات آن مدت بیشتری می پاید. وقتی که یک سازمان خودش را متعهد به انجام دادن استراتژی خاصی کرد، تخیلات برتری رقابتی آن معمولاً به آن استراتژی پیوند زده می شوند. سازمان ها در بازارهای خاصی برای محصولات خاصی و با فنآوری مخصوصی مشهور می شوند. این شرکت ها اگر در رابطه با این بازارها، در محصولات یا فن آوری ها تغییری بدهند و از یک استراتژی که ریشه های مختلفی دارد استفاده کنند، منافع قبلی را به خطر می اندازند. بنابراین، تصمیمات استراتژیکی روی بهتر شدن یا بدتر شدن سازمان ها اثر بسزایی دارند.

مسائل استراتژیک آینده نگر هستند. تصمیمات استراتژیک بر پایه برآوردها و پیش بینی های مدیران است نه بر اساس آنچه که می دانند. تأکید بر تدوین پیش بینی هایی است که به مؤسسه امکان می دهد، بهترین گزینه استراتژیک را انتخاب نماید. در محیط در حال تغییر و رقابتی بازار آزاد، مؤسسه موفق باید موضوعی آینده ساز و سبقت جویانه نسبت به تغییر اتخاذ نماید.

تصمیم گیری استراتژیک دولتی بر اساس مدل آلیسون

بر اساس مدل آلیسون(Allison,1971)، تصمیم گیری استراتژیک را می توان از طریق سه مدل کلی مورد استفاده برای توصیف تصمیم های دولت، نظیر آنچه در جریان بحران موشکی کوبا اتخاذ شد، درک کرد.
در ساده ترین شکل و در حد نهایی، مدل اول بر این فرض استوار است که سازمان ها مانند افراد خردمندانه عمل می کنند، و آلیسون عملکرد سازمان ها را بر مبنای اهداف پذیرفته شده توصیف می کند. این برداشت با برداشت سایمون از «انسان اقتصادی» که «کاملا عقلایی» است و از نتایج حاصل از تمام راهکارهای محتمل آگاهی «کامل» دارد شباهت دارد.

با وجود این، همان طور که آلیسون خاطر نشان میسازد، در این مدل موارد مختلفی دیده می شوند که احتمالاً بسیار واقع گرایانه ترند. در برخی موارد، خصوصیات شخصی یا تمایلات روانشناسانه ملت یا دولت و تمایلات آن برای درک (و نادیده گرفتن) دامنه دقیق راهکارها مورد توجه است. جنبه اساسی این مدل، تلقی تصمیم ها به عنوان محصول «عقلایی آگاهانه» است.

آلیسون می گوید که در مدل دوم، تصمیم ها نتایج انتخاب عمدی نیستند، بلکه باید به عنوان «بازده» فراگردهای سازمانی به آنها نگاه شود. وی برخی از اصول اساسی این مدل را خلاصه می کند. نخست آنکه بسیاری از تصمیم های سازمانی نتیجه رویه ها و برنامه های عملکرد استاندارد هستند. وقتی این تصمیم ها را نتوان با این رویه ها متحقق ساخت، جست و جو برای راه حل های دیگر از «الگوهای» خاصی تبعیت می کندکه متأثر از امور جاری سازمانی هستند.

بر اساس مدل سوم آلیسون یا «الگوی سیاست بروکراتیک»، به تصمیم ها به عنوان پیامد بازی های سیاسی، یا به عنوان «برآیند مذاکره میان افراد» نگاه می شود. تشریح یک مدل در این تصمیم متضمن «به نمایش درآوردن بازی اقدام- کانال، موقعیت ها، بازیگران، اولویت های آنها، و کشمکش ها است که به عنوان یک برآیند اقدام مورد نظر را باعث می شوند» است.

ده خطای شناختی در تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

نتایج بررسی های آن شرکت مشاوره ای نشان می دهد خطاهای شناختی از وضعیت محیطی و داخلی سازمان، مهمترین عامل کاهش کیفیت تصمیمات استراتژیک مدیران باهوش در سازمان های معتبر بوده است. پژوهشگران میان رشته ای مدیریت استراتژیک و روانشناسی ده ها خطای شناختی موثر بر تصمیم گیری های مهم مدیران را بررسی و دسته بندی کرده اند. آشنایی با این خطاها می تواند تاثیر گذاری نامطلوب آنها را بر تصمیمات کلان سازمان کاهش دهد. نتایج تحقیق گروه مشاوران مکنزی چند نوع پر تواتر از خطاهای شناختی موثر بر تصمیم گیری استراتژیک را نمایان و تشریح کرده است که شامل خطاهای “تبعیت از الگوها“،“تمایل به اقدام“،“تمایل به ثبات“،“منافع ناهمراستا“،“اجتماعی“،“اثر هاله ای” و ” بازدهی مطلق” می شود.

تعریف خطای بازدهی مطلق در تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

مدیران برخی از سازمان ها بر این باورند که با برداشتن چند قدم از پیش معین، می توان به اهداف مورد انتظار سازمان در سود آوری و رشد دست یافت! آنها مشخصات این گام ها را در کتاب ها و مقالات مدیریتی جست و جو می کنند. کتاب های متعددی در این زمینه نیز به زینت طبع آراسته شده است که به این نیاز پاسخ دهد. طبیعتا این منطق حداقل در حوزه مدیریت استراتژیک نادرست است زیرا موفقیت در کسب و کار تنها به عملکرد داخلی شرکت و تصمیماتی که ما اتخاذ می کنیم مربوط نیست بلکه در بسیاری از موارد بیشتر از عملکرد رقبا و بازار سرچشمه می گیرد.

خطای بازدهی مطلق نوعی از سطحی نگری و آسان پنداری را در فرهنگ مدیریتی و تصمیم گیری استراتژیک سازمان جاری می سازد. قدم های از پیش تعیین شده معمولا بی ریسک می نماید و تضمینی برای موفقیت به شمار می رود در حالی که عامل اصلی موفقیت در فضای کسب و کار آشفته امروز ریسک پذیری است. باید در سازمان فهمیده شود که بسیاری از اتفاقات تاثیر گذار در حیطه کنترل ما نیست و ما باید با رصد زودهنگام آنها تاکتیک های مواجهه ای درست و صحیحی را به کار بندیم این تاکتیک ها به فراخور موقعیت کاملا متفاوت است و نمی تواند از پیش معین گردد.

خطای اثر هاله ای در تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

خطای دیگر شناختی وقتی در تحلیل های استراتژیک رخ می نماید که مدیران و تحلیل گران، دلایل موفقیت و یا شکست سازمان ها را به صورت کلیشه ای به تمامی مولفه های مدیریتی آن تعمیم می دهند. مثلا زمانی که شرکتی موفق است و سوددهی بالایی دارد، برداشت غالب این خواهد بود که نظام رهبری سازمانی آن بسیار اثربخش است، از فرهنگ سازمانی قوی برخوردار است، رضایت مشتریان را جلب نموده، فرایندهای داخلی آن بسیار چابک و بهره ور است و … موارد شکست نیز دقیقا با همان الگو تحلیل می شود.

به عنوان مثال شرکت سیسکو به عنوان یکی از سرامدترین سازمان های ارائه دهنده محصولات های تک (High-Tech) مطرح بوده است. در زمانی که سهم بازار آن شرکت افزایش می یافت تحلیل گران، مولفه های مدیریتی آن شرکت را به عنوان بهینه کاوی های موفقیت مطرح می کردند و البته در زمانی کوتاه وقتی که فروش آن شرکت به شدت کاهش یافت، در صدد یافت علت آن در همان مصادیق بودند در حالی که وضعیت این مولفه ها چندان در گذر زمان تغییری نکرده بود! در واقع دلیل کاهش یا افزایش سهم بازار سیسکو میزان متغیر تقاضای بازار در اثر رکود یا رونق اقتصادی بود و به نحوه عملکرد نظام های مدیریتی آن شرکت ارتباطی نداشت. اشتباه ادراکی هاله ای ما را از شناخت دلایل اصلی پدیده ها باز می دارد و تصمیماتی را می سازد که در صورت اجرا نمی تواند بر چالش مورد نظر فایق آید.

خطای اجتماعی در تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

یکی از نارسایی ها در فرهنگ سازمانی شرکت ها تمایل به محافظه کاری افراد و تبعیت از دیدگاه غالب در گروه یا میان مدیران است. گویی حتی زمانی که برای مدیران میانی هزینه ای هم در بر ندارد، از مخالفت با دیدگاه غالب و مواجهه با چالش های ناشی از عدم تبعیت از رویکرد مدیر طفره می روند. فرهنگ سازمانی قوی و متصلب و انگیزه به تبعیت بدون هزینه، دو پارامتر اصلی ایجاد کننده خطای اجتماعی است که بر تصمیم گیری استراتژیک بصورت کلان، موثر خواهد بود. نبود مخالفت در جلسات تصمیم گیری کلان، نشانه ای قوی و خطرناک از وضعیت “خطای اجتماعی“ در تصمیم گیری استراتژیک است. این خطا وقتی در سازمان بیشتر نهادینه می شود که مدیران میانی بدانند که تصمیم گیرنده نهایی کیست و بتوانند پیشاپیش تصمیم او را گمانه زنی کنند. برای غلبه بر این اشتباه باید فضای مناظره و چالش در جلسات تصمیم گیری استراتژیک حاکم گردد. مدیر ارشد سازمان باید بپذیرد که نباید حرف اول را او بزند بلکه باید حرف آخر از جانب وی باشد. دعوت از افراد با پیش زمینه ها و دیدگاه های متفاوت و ایجاد فضای اعتماد بر ابراز نظر ها، از راهکارهای کاهش اثر خطای اجتماعی است.

خطای منافع ناهمراستا در تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

همراستا نبودن انگیزه ها در سطح سازمان یکی از مهم ترین منابع ایجاد خطا در تصمیم گیری استراتژیک بصورت کلان است. نگرش واحدی و وظیفه ای که هر مدیر توجیه گر و مدافع منافع واحد خود است یکی از فراگیر ترین نارسائی ها در فرهنگ سازمانی شرکت ها به شمار می رود. بی تعارف برخی از مدیران، اهداف کلان سازمان را به گونه ای دیگر می فهمند زیرا نقش ها، انگیزه ها و شایستگی های متفاوتی دارند گویی اهداف سازمان را در چهارچوب بینش خود تفسیر می کنند. نگرش از زاویه دید محدود و شخصی به سازمان، ایجاد کننده خطای شناختی منافع ناهمراستا است که اگر وجود داشته باشد منجر به کاهش بازدهی تصمیمات به دلیل تعارضات و تناقضات داخلی میان آنها می شود یا اصولا راه را برای هر نوع تصمیم گیریاستراتژیک و اساسی در سازمان می بندد. راه حل اصلی مواجه با این اشتباه، شفاف و واضح کردن اهداف سازمان و خرد کردن (cascade decision tree) دقیق آن به اهداف واحدی و فردی است.

خطای تمایل به اقدام در تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

اغلب مدیران اجرایی )مخصوصا مدیران با تیپ شخصیتی تولیدگرا (P) (تمایل زیادی به اقدام سریع بر روی تصمیماتشان دارند و معمولا خوش بینی به وقایع آینده و مخصوصا اعتقادشان به توانایی در تاثیر گذاری بر موقعیت ها، محرک سرعت عملشان بر روی تصمیمات می شود. گویی آن دسته از تصمیماتی که منجر به انجام اقدامی می شود را نسبت به مواردی که اجتناب را توصیه می کند، مرجح می دانند. این خطا جایی بیشتر رخ می نماید که فرهنگ سازمانی نیز توجه به عدم قطعیت ها را ضد ارزش و تهور بیش از نیاز را امتیاز بداند. در اغلب سازمانها مشاهده می کنیم که آن دسته از مدیران که توجیهات طرح هایشان را با قاطعیت بیشتری بیان می کنند، در تصویبش موفق ترند، در حالی که یکی از ضروریات مهم در تحلیل و تصمیم گیری استراتژیک توجه به عدم قطعیت ها و ریسک ها است البته نه برای صرف نظر کردن از طرح بلکه برای برنامه ریزی رویکردهای مواجهه با آنها. راه حل مقابله با این خطا درخواست مدیر ارشد برای بیان ریسک های مواجهه و عدم قطعیت ها و برنامه ریزی بر مبنای سناریو برای مواجهه با آنها است.

خطای تمایل به ثبات در تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

مقابل خطای شناختی “تمایل به اقدام“، اشتباه دیگری نیز میان برخی از مدیران اجرایی شایع است که به ” خطای تمایل به ثبات” نام گذاری شده است. این اشتباه شناختی، تمایل ما را از جدا شدن از وضعیت با ثبات فعلی به وضعیت نامعلوم و با عدم قطعیت آتی کاهش می دهد. لنگر اندازی قدرتمند ایده های قبلی اجرا شده، ترس زیاد از اتلاف منابع در اثر تغییر و ترس از هدر رفت منابع هزینه شده برای وضعیت فعلی(Sunk Cost Fallacy) به این خطای شناختی دامن می زند و شرکت ها را از پیش روی به سوی موقعیت های جدید باز می دارد. بسیاری از مدیران بیش از آنکه نسبت به ایجاد درامد و ارزش آفرینی جدید انگیزه داشته باشند از هدر رفت منابع قبلی هراسانند و این به بی عملی آنها برای اتخاذ تصمیمات شجاعانه می انجامد. برای بررسی وجود این خطا در سازمان باید به نتایج ارزش آفرینی هریک از بخش های شرکت در طول دوره های متمادی توجه کنیم، اگر روند آن ثابت باشد، ممکن است سازمان در چنبره این خطای شناختی گرفتار شده باشد. راه حل مقابله با خطای “تمایل به ثبات“، هدف گذاری استراتژیک در سازمان به میزانی است که با روند فعلی کسب و کار (Business as Usual) قابل دستیابی نباشد تا کشش و انگیزه برای تحرک و تهورِ از دست رفته بوجود آید.

خطای تبعیت از الگوها در تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

یکی از تمایزات مهم انسان ها، قابلیت تحلیل روندها است که در تحلیل های استراتژیک نیز به عنوان یکی از ابزارهای مهم مخصوصا در زمینه تحلیل محیط و صنعت به کار می رود؛ اما تحلیل سطحی الگوها می تواند ریسک بی توجهی به متغیرهای خاص و روابط میان آنها را به دنبال داشته باشد. خطای تبعیت از الگوها خود شامل دو خطای شناختی دیگر است یکی اشتباه “توجه و وزن دهی بیش از حد به رویدادهای تازه اتفاق افتاده یا بیش از بقیه به یاد مانده“ و خطای ادراکی“تمایل به تایید ذهنی مبنی بر مدل های ذهنی“ است که می کوشد ناخودآگاه آن دسته از شواهد که موید برداشت غالب ما از آن الگو نیست را از ذهن تحلیل گر دور کند.

مشاهدات بیانگر آن است که این خطا بیشتر در مدیران با تجربه و با موقعیت ممتاز مشاهده می شود چون تکیه آنها بر تجربه شان بیش از مدیران جوان است و رویدادهای بیشتری را به خاطر دارند و ارشدیتشان نیز اعتماد به نفس آنها را –برای تاکید و تکیه بر درس آموخته های مبتنی بر الگوهای تجربه – شده بالا می برد. خطای دیگری که در زیرمجموعه اشتباه تبعیت از الگوها قرار می گیرد، اشتباه شناختی ” تعمیم گوینده به موضوع است” در اغلب موارد، ایده ای که توسط فردی موجه بیان شده است بیش از حد مورد اعتماد قرار می گیرد.

بیشتر بخوانید: تعریف کارت امتیازی متوازن چیست و نحوه اجرا و پیاده سازی آن در سازمان چگونه است؟

از سوی دیگر تحقیقات گروه مشاوران مکنزی نشان می دهد مقیاسه و برجسته سازی رویداد جدید با موارد تجربه شده قبلی حتا وقتی که آن قیاس نادرست (مع الفارق) است در مدیران ارشدتر بیشتر عادت شده است. راه حل مقابله با خطای شناختی “تبعیت از الگوها“، فرهنگ سازی “توجه به موضوعات از زوایای دیگر” در سازمان است، به کاربستن اصطلاحاتی مانند “چه برداشت دیگری می توان کرد“ و ” این رویداد را به چه شکل دیگری می توان توضیح داد” می تواند در مدیریت جلسات تصمیم گیری موثر باشد.

از آنجا که جلسات تحلیل استراتژیک معمولا گروهی است، توجه به زوایای مختلف بیشتر قابل انجام است اما برای تصمیم گیری فردی نیز می توان تکنیک “گروه خبرگان ذهنی” را به کار بست. در این روش مدیر، حضور چند نفر صاحب نظر (که نسبت به ژرف نگری آنها اطمینان دارد، با رویکردهای فکری آنها آشناست و هرکدام از آنها معمولا از زاویه متفاوتی به موضوعات می نگرند) را در جلسه ای در ذهن خود مجسم و شبیه سازی می کند که تاویل هر کدام از آنها از موضوع چه می توانست باشد و رویداد را از زوایای دید آنها می سنجد.

خلاصه مقاله تصمیم ‌گیری استراتژیک

تصمیم ‌گیری استراتژیک فرایندی است خاص شامل انتخاب یک راه و یک روش از میان دو یا چند روش موجود. تصمیم به معنای انتخاب خودآگاه است که به فرد امکان می‌دهد تا بر اساس مجموعه‌ای از شرایط داده شده نحوه رفتار و طرز فکر خاص آن مجموعه بررسی و سپس یک گزینه، مقبول واقع شود و سپس اجرا گردد. مقوله تصمیم‌گیری مرکز ثقل، رکن اساسی و کانون اصلی مدیریت، سازمان‌ها و نظام هاست و به عنوان بخشی جدایی‌ناپذیر در ادبیات این علم مطرح است، چنانکه به زعم سایمون، مدیریت مترادف با تصمیم‌‌گیری است

تصمیم‌ گیری استراتژیک در حقیقت تامین منابع انسانی، تهیه پیش نیازهای و ایجاد و خلق طیفی از تصمیمات با اهمیت کمتر می‌باشد. همچنین لازم به توضیح است که یک تصمیمی که در یک صنعت استراتژیک تلقی می‌شود، ممکن است در سایر صنایع کمتر استراتژیک بوده و یا به هیچ وجه استراتژیک نباشد. الگوی کلی و نظری فرآیند تصمیم‌ گیری استراتژیک (راهبردی)، مبتنی بر تعیین هدف (ها) بررسی و تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان، شناسایی و تشخیص مسأله (تهدیدها، فرصت‌ها و روندها) ارائه راهکارهای ممکن و ارزیابی و انتخاب راه کار مناسب برای اجرا می‌باشد، از سوی دیگر تصمیم ‌گیری استراتژیک اتخاذ و اجرای تصمیماتی است که نمی‌توانند به صورت مستقل، غیر وابسته به محیط و در خلأ انجام گیرند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع تصمیم گیری استراتژیک چیست برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

What Makes Strategic Decisions Different

Strategic Decision – an overview

What Is Strategic Decision Making?

Who makes Strategic Decisions?

What is Strategic Decision Making?

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *