نحوه کنترل و ارزیابی استراتژی ها چگونه است و نتایج پیاده سازی چطور بررسی میشود؟

در این مقاله قصد داریم به مقوله کنترل و ارزیابی استراتژی ها بپردازیم که یک رکن اساسی در پیاده سازی و اجرای اهداف سازمان دارد. روش های متعددی برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها میتوان متصور شد که در این مقاله به برخی از مهمترین روشهای کنترل و ارزیابی استراتژی ها اشاره شده است و روشهای اجرایی آن مطرح شده است.

مقدمه ای بر کنترل و ارزیابی استراتژی ها

به منظور تعیین موضع و راهنمایی سازمان در محیطی که به سرعت در حال تغییر است، یک استراتژی در طول زمان انتخاب و اجرا می شود. استراتژی ها در واقع نگاهی به آینده اند و برای فعالیت چند ساله و بر اساس فرضیات مدیریتی درباره رویدادهای متعددی که هنوز پیش نیامده طراحی می شوند.

به راستی مدیران چگونه باید استراتژی را کنترل نمایند؟ یا به طور کلی کنترل و ارزیابی استراتژی ها چگونه انجام می شود؟

رویکردهای سنتی در پی کنترل نتایج واقعی با استانداردها است. پس از انجام کار، مدیر آن را ارزیابی کرده و از کنترل و ارزیابی استراتژی ها به عنوان درون داد کنترل فعالیت های آینده استفاده می کند. اگرچه این رویداد جایگاه خود را دارد ؛ لیکن برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها مناسب نیست. در انتظار پایان یافتن استراتژی باقی ماندن، غالبا ۵ سال یا بیشتر طول می کشد.

در این مدت تغییرات بسیاری رخ می دهد که بر موفقیت های نهایی استراتژی تاثیر عمده ای دارند. بنابر این مفاهیم و رویکردهای مرسوم کنترل باید برای تبدیل کنترل های استراتژیک، که کنترل و ارزیابی استراتژی ها ی بلند مدت را در بر می گیرد، تعدیل یا تعویض شوند.

لزوم بکارگیری کنترل و ارزیابی استراتژی

شاید به جرات بتوان ادعا کرد که انجام هیچ فعالیتی در سازمان قرین توفیق نخواهد بود؛ مگر آنکه کنترل های لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد. به کمک کنترل است که مدیریت، نسبت به نحوه تحقق هدف ها و انجام عملیات آگاهی یافته و قدرت پی گیری و سنجش و اصلاح آن  ها را پیدا می کند.

کنترل، ابزار کار مدیران در رده های مختلف سازمان از مراتب عالی تا رده های سرپرستی است و لزوم آن در مراتب مختلف به سادگی احساس می شود. سازمان بدون وجود یک سیستم موثر کنترل در تحقق ماموریت های خود موفق نبوده و نمی تواند از منابع خود به درستی استفاده کند، مسلما پیش بینی ها و برنامه های عملیاتی در سازمان، همواره با درصدی خطا توام است و تنها گزینه برای رفع این خطا ها و اصلاح عملیات، کنترل است.

به علاوه پاسخ گویی به محیط متغیر و دگرگون سازمان و نیاز به حصول اطمینان از کمیت و کیفیت کالاها و خدماتی که در سازمان ها طی برنامه های وسیع و پیچیده عرضه می شوند؛ جز از طریق یک سیستم موثر کنترل میسر نیست. برای آنکه سیستم کنترل کارآمدی طراحی شود، باید نقاط مهم و کلیدی در کنترل به درستی مشخص و معین کردند . نقاط کلیدی، آن بخش از عملیات با واحدهایی هستند که نتایج و عملکردشان در کل برنامه نقش مهم و تعیین کننده ای دارند . نقاط کلیدی کنترل را می توان در سه مقطع قبل از عمل ، حین عمل و یا پس از خاتمه عمل انتخاب کرد.

رویکردهای نوین کنترل و ارزیابی استراتژی ها

از آنجایی که دولت ها و جوامع محلی در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه، به دنبال یافتن شیوه هایی جهت مدیریت اوضاع متغیر اقتصادی ، اجتماعی و محیط زیستی هستند، تمایل به استفاده از برنامه ریزی استراتژیک در بخش عمومی اهمیت پیدا کرده است. در کشورهای در حال توسعه، شهرها دچار مشکلات عظیمی در نتیجه رشد سریع جمعیت و حرکت آن از مناطق روستایی به شهری شده اند. انفجار جمعیت که با ورود مهاجرین روستایی به شهرها با هدف دستیابی به شغل و مسکن رخ داد اثرات زیادی بر سیستم بهداشت، سلامت شهر ها و مسکن بر جای گذاشت. همچنین پیش گیری از گسترش بیماری ها و آلودگی منابع آب و هوا، از بین رفتن زمین های قابل زراعت، نیازهای اولیه به انرژی و .. را نیز به همراه داشت که معمولا در شهر های در حال توسعه رخ داده است .

از آنجا که راه حل های آسانی برای این مشکلات وجود ندارد، با برنامه ریزی استراتژیک می توان به کشورهای در حال توسعه و توسعه یافته در رویارویی منظم با این موضوعات، تخصیص موثر منابع کمیاب و دستیابی به نتایج مورد انتظار کمک رساند. لازم به یاد آوری است که برنامه ریزی استراتژیک، شیوه ای منظم افزون بر فرایند های برنامه ریزی شهری و منطقه ای است و جایگزینی برای آن ها به شمار نمی رود.

رویکردهای نوین به برنامه ریزی استراتژیک، اندکی متفاوت با سال های گذشته است. در برنامه ریزی های استراتژیک فعلی، توجه به نتیجه و دستیابی به اهداف بیشتر مورد توجه است و سعی در مشارکت دهی ذی نفعان و جامعه محلی در برنامه ریزی است امروزه کلان شهرهای جهان همچون ملبورن ، پاریس ، تورنتو و لیسبن به نوعی از رویکرد نوین برنامه ریزی استراتژیک بهره می برند.

روش کنترل و ارزیابی استراتژی ها در مدیریت استراتژیک

قبل از این که به توضیح کنترل و ارزیابی استراتژی ها بپردازیم نگاهی به مفهوم استراتژی می اندازیم، دو کلمه استراتژی و مدیریت واژگانی هستند که در این مقاله به دفعات با آن ها برخورد خواهیم کرد؛ لذا ارایه تعریفی از آن ها در اینجا ضروری می نماید. برای این دو واژه، تعاریف مختلفی عرضه شده است. مدیریت را عمدتا برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت و رهبری و کنترل و نظارت دانسته اند.

اما با توجه به جایگاه امروز مدیریت، مدیریت علم و هنری برای پدید آوردن محیطی مناسب است که در آن همفکری و همکاری با دیگران به منظور شکل دادن به فرایندی کار ساز که طی آن استفاده بهینه از منابع ، برای عرضه خدمات و کالاهای مطلوب جهت جلب رضایت متقاضیان آن ها ، با پرهیز از بروز عواقب نا مطلوب ممکن است. در تعریف استراتژی، نقش و مفهوم آن می توان گفت که :

• ممکن است تصمیمات استراتژیک با قلمرو و حیطه فعالیت های سازمان مربوط باشد.
• استراتژی به ایجاد هماهنگی میان سازمان و محیط در برگیرنده آن می پردازد.
• استراتژی به ایجاد هماهنگی میان فعالیت ها و امکانات یا توانایی های سازمانی ارتباط دارد.
• تصمیم استراتژیک از نظر منابع برای سازمان پی آمدهای عمده ای دارد.
• علاوه بر عوامل محیطی که بر تصمیم های استراتژیک اثر می گذارند ، عواملی چون ارزش ها ، خواسته ها و هدف های اشخاص حقیقی و حقوقی که قادرند بر سازمان اعمال نفوذ کنند ، استراتژی سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند.
• مسلما تصمیم های استراتژیک، بر تصمیم های عملیاتی اثر گذاشته و امواجی از تصمیمات عملیاتی را با خود به همراه دارند.
• تصمیمات استراتژیک بر جهت گیری های بلند مدت سازمان اثر می گذارد و موقعیتی خاص از هم اکنون برای سازمان در آینده را ترسیم می کنند.

بیشتر بخوانید: استراتژی چیست؟

به این ترتیب تصمیمات استراتژیک، غالبا ماهیتی پیچیده دارند و همین نکته است که تصمیمات و مدیریت استراتژیک را از سایر تصمیمات مجزا می کند. بدیهی است که استراتژی به صورت تدریجی تکمیل می شود. یعنی نمی توان تدوین استراتژی را به یک نقطه زمانی معین نسبت داد. استراتژی ها به تدریج و با کنترل و ارزیابی استراتژی ها شکل می گیرند، تغییر می یابند (در واقع کنترل و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود) و در طی زمان به صورت نسبی تعدیل می شوند، توسعه می یابند و سپس گام به گام اجرا می شوند.

یکی از صاحب نظران، این فرایند را تکمیل تدریجی منطقی می نامد. در این فرایند مدیران تجربه می اندوزند و به ایجاد تغییرات تدریجی در استراتژی خود مبادرت می کنند. این رهیافت با آنچه تحت عنوان توصیف رفتار مدیریتی توسط مینتزبرگ و پورتر ارایه شده است، شباهت دارد. آنان مدیران را به منزله برنامه ریزان و مجریانی در نظر می گیرند که در شبکه ای از روابط فردی پیچیده و محیط های کاری به سرعت متحول می کنند. مدیران در صورتی اثر بخش خواهند بود که بتوانند بر هدف های بلند مدت متمرکز شوند. مدیران باید به اندازه کافی منعطف باشند تا بتوانند مسایل و فرصت های کوتاه مدت را کنترل کنند.

با توجه به این الزامات مینتزبرگ آنچه را که راهبردهای پدیدار شونده می نامند، شناسایی کرد. این استراتژی ها به تدریج و به طور پیش رونده در طی زمان و در فرآیندهای یادگیری و جریان های تصمیم گیری مدیران در واکنش نسبت به تغییر وضعیت کار و محیط شکل می گیرند. مینتزبرگ نگران بود که در این جریان ها که دلیل اهتمام به استفاده از مدل های رسمی برنامه ریزی و استمرار و توالی زیاد موارد انتخاب و تدوین استراتژی متنوع، از برخورد هنری و نگرش هنرمندانه به موضوع غفلت شود. به نظر وی برنامه ریزی استراتژیک در غالب فرایند تکمیل تدریجی، این فرصت ها را برای مدیران و سازمان ها ایجاد می کنند که به دلیل مواجهه تدریجی با مسایل موجود در مسیر اجرای استراتژی به مهارت کافی برای اجرای آن ها دست یابند.

مدل های برنامه ریزی استراتژیک و جایگاه کنترل و ارزیابی استراتژی ها در آن ها

با توجه به نظریات اندیشمندان مدیریت استراتژیک از سه جزء اصلی تدوین ، اجرا ، کنترل و ارزیابی استراتژی ها تشکیل شده است. آن چه سبب تمایز میان ارزیابی از مرحله تدوین می شود، تاکید بر نتایج با پیامدها در مقابل علت ها با ویژگی های استراتژی می شود.

در حقیقت برای یک ارزیابی دقیق و منصفانه، بایستی اهداف استراتژی ها و شیوه های اجرا و نتایج مورد انتظار روشنی برای مجریان وجود داشته باشد و آن ها توانایی انجام اهداف و وظایف محوله را دارا باشند. اینکه نتایج نهایی یک برنامه مشخص شده و شیوه های اجرا تدوین گردند ، شرط لازم و توانایی مجریان شرط کافی به شمار می رود. با ارایه دو مدل رایج برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی و دولتی نقش کنترل را در آن ها نشان خواهیم داد.

مدل های جامع جایگاه کنترل و ارزیابی استراتژی ها در آن

مدل های دیوید (نمونه مدل های برنامه ریزی در سازمان های انتفاعی) و برایسون (نمونه مدل های برنامه ریزی در سازمان های غیر انتفاعی) در ذیل بررسی خواهند شد.

الف. مدل دیوید

بر مبنای مدل مدیریت استراتژیک ارائه شده توسط دیوید (۱۳۷۹)، فرآیند مدیریت استراتژیک را می توان به این گونه عنوان نمود که بر اساس آن مدیریت استراتژیک شامل سه بخش تدوین، اجرا و کنترل استراتژیک می باشد که با هم پیوستگی دارند و در واقع بخش محاسبه و ارزیابی عملکرد یا بخش کنترل و ارزیابی استراتژی ها مرحله ای است که نتیجه آن به تمام مراحل قبلی مرتبط می شود.

ب. مدل برایسون

 مدل برایسون که برای سازمان های غیرانتفاعی تدوین شده و دارای هشت مرحله است، در مرحله اول، بین تصمیم گیرندگان کلیدی سازمان روی مراحل آتی برنامه ریزی، توافق صورت می گیرد. در مرحله بعد دستورهای رسمی و غیر رسمی ، باید ها و نباید ها و وظایف مشخص شده و در مرحله بعدی فلسفه وجودی، ارزش ها و ماموریت مشخص می شود.در مرحله چهارم، به بررسی رقبا ، ارباب رجوعان و فشارهای سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و فنی وارده بر سازمان پرداخته می شود. در مرحله پنجم، منابع و استراتژی های کنونی و عملکرد فعلی مورد بررسی قرار می گیرد و در واقع کنترل و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود و نقاط قوت و ضعف شناخته می شود. در مرحله ششم، سیاست های بنیادین شناسایی می شوند که بر دستورها ، رسالت ها و ارزش ها، سطوح تولید یا خدمت، مراجعان، مصرف کنندگان و کالاها، مالیات دهندگان و هزینه های امور مالی اثر می گذارند، در مرحله بعد، گزینه های عملی و موانع اجرای آن ها مورد بررسی قرار می گیرند و پیشنهادات اصلی، اقدامات لازم و برنامه کاری نیز تهیه می شوند. در مرحله آخر، جایگاه نهایی سازمان که در صورت اجرای استراتژی ها به آن خواهد رسید، تدوین می گردد.

این هشت مرحله باید به اجرا ، نتیجه گیری و ارزیابی بیانجامد. همچنین بایستی از نظر برایسون در هر مرحله، کنترل و ارزیابی استراتژی ها صورت گیرد. به عبارت دیگر برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها نبایستی تا انتهای برنامه منتظر ماند

تعریف دقیق کنترل چیست؟

قبل از پرداختن به موضوع اصلی مقاله کنترل و ارزیابی استراتژی ها ابتدا به تعریف کنترل می پردازیم در واقع می خواهیم بدانیم منظور از کنترل و ارزیابی استراتژی ها یعنی چه و در این راستا ما از چه نوع سیستم های کنترلی می توانیم استفاده کنیم. کنترل یعنی تمامی تعاریف کنترل را نوعی مقایسه و تطبیق بین آنچه هست و آنچه باید باشد، دانسته اند. بر اساس تعاریف مذکور کنترل، فعالیتی است که ضمن آن، عملیات پیش بینی شده با عملیات انجام شده مقایسه می شود و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه هست به رفع و اصلاح آن ها اقدام می شود .

تعریف دیگر با تمرکز بر فرایند کنترل، ارایه شده است. بر اساس این تعریف، کنترل عبارت از فعالیتی منظم است که ضمن آن نتایج مورد انتظار در قالب استاندارد های انجام عملیات معین می شوند، سیستم دریافت اطلاعات طراحی می گردد، عملیات پیش بینی شده و انجام شده با هم مقایسه می گردند، اختلافات و انحرافات مشاهده شده ارزیابی و میزان اهمیت آن ها مشخص می شود و سرانجام اصلاحات لازم برای تحقق هدف ها و ماموریت های سازمان انجام می گیرد.

انواع سیستم های کنترل

سیستم های کنترل را بر اساس زمان و ورودی ها می توان به سه دسته گذشته نگره ، آینده نگر و زمان وقوع تقسیم کرد:

کنترل گذشته نگر

شاید از تعریف کنترل این طور نتیجه شود که اساس کنترل صرفا بر فعالیت های انجام شده در گذشته استوار است و با اطلاعات حاصل از آن ها کنترل عملی می گردد و مفهومی که از مکانیزم باز خور یا همان فیدبک (کنترل گذشته نگر) نیز به ذهن متبادر می شود، همین بازگشت به گذشته و استفاده از اطلاعات گذشته برای مقایسه و یافتن انحرافات و انجام اصلاحات می باشد. بازخور با استفاده از نتایج، یا در اصلاح سیستم با استفاده از ستاده ها کنترل را عملی می سازد و در زمینه های مختلف موارد استفاده های بیشماری دارد (کنترل نتایج پروژه در زمان پایان آن ، کنترل کیفیت محصول قبل از بسته بندی و …)

کنترل زمان وقوع

این کنترل، اطلاعات زمان حال را ملاک عمل قرار می دهد و ماشین های الکتریکی و کامپیوتر ها در عصر ما امکان دسترسی سریع به اطلاعات را فراهم می آورند. به طوری که می توان اطلاعات مربوط به عملیات یک پروژه را در همان لحظاتی که عملیات واقع می شود، دریافت داشت. این اطلاعات را اصطلاحا، اطلاعات زمان واقعی یا اطلاعات زمان وقوع نامیده و کنترل براساس این نوع اطلاعات را کنترل زمان وقوع نام نهاده اند. به عنوان مثال در زمان ذخیره بلیط پرواز و جا بوسیله کامپیوتر و اطلاعات مربوط به زمان وقوع بوده و گزارش ذخیره یا عدم ذخیره نشان دهنده کنترل زمان وقوع است.

کنترل آینده نگر (پیش نگر یا هدایت کننده )

کنترلی است که با استفاده از داده ها، کنترل را تحقق می بخشد و قبل از آنکه عملی واقع و نتیجه ای حاصل شده باشد، طریق اصلاح را ارایه می دهد. به عبارت دیگر این نوع کنترل، موانع و مشکلات را قبل از وقوع پیش بینی کرده و انجام اصلاحات را ممکن می سازد. سیستم های کنترل باید با توجه به واقعیت های اجتماعی، سیاسی و حقوقی، اقتصادی، فرهنگی و فناوری سازمان طراحی شوند. این سیستم ها سازمان را قادر می کنند تا توانایی تشخیص به موقع مشکل و ارایه واکنش سریع برای رفع آن را داشته باشند. از نظر نیومن انواع کنترل های سازمان عبارتند از :

سیستم های کنترل تشخیصی

این سیستم ها، مانند شاخص های صفحه کنترل هواپیما که خلبان را قادر به بررسی علایم کار کرد غیر عادی بخش های مختلف هواپیما می سازد، مدیر را قادر می سازد تا وضعیت بخش های مختلف را از حیث عملکرد و سلامت کنترل کنند. این امر مستلزم این است که شاخص های عملکردی تعریف شده و مقدار مطلوب و استاندارد آن معین شده باشند. این معیارها برای سنجش اثر بخشی کفایت لازم را ندارند.

سیستم های کنترل ارزشی

سازمان ها با استفاده از سیستم های کنترل ارزشی، در صدد هستند تا با تبیین دقیق ارزش ها و رهنمودهای مدیران عالی، زمینه های پذیرش مشتاقانه کارکنان را فراهم آورند . سیستم ارزش ها معمولا مختصر اولویت بندی شده و الهام بخش بوده و توجه مجریان را به اصول اساسی سازمان جلب می کند. این سیستم اصرار به اهمیت ارزش از نظر مدیران را منعکس می کند.

سیستم های کنترل تعاملی

ساختن یک سیستم کنترل، مستلزم جلب توجه و همکاری همه اعضای سازمان است. در برخی از سازمان های بزرگ پس از جمع آوری اطلاعات هفتگی مربوط به کار ، به طور ناگهانی تعدادی از مجریان و کارکنان برای بررسی اطلاعات مذکور و تجزیه و تحلیل آن ها فرا خوانده می شوند.

سیستم های کنترل تحدیدی

این سیستم با ارایه کارهایی که نباید انجام شوند به کنترل پرداخته به این ترتیب قلمرو مجاز برای فعالیت آن ها مشخص می شود. بر خلاف سیستم های کنترل تشخیص، که نتایج عملکرد را مورد ارزیابی قرار می دهند، سیستم های کنترل ارزشی، ارزش های اساسی سازمان را به کارکنان ارایه می کنند. سیستم های کنترل تحدیدی نیز حداقل استانداردهای قابل قبول را ارایه می کنند.

مشخصات سیستم کنترل موثر در کنترل و ارزیابی استراتژی ها

برا برخی از ویژگی هایی که سیستم کنترل را مناسب می سازد عبارتند از :

• کنترل ها باید متناسب با برنامه ها و فعالیت ها تنظیم شوند.
• کنترل ها باید در نقاط حساس و کلیدی انجام شوند.
• در اعمال کنترل نباید افراط و تفریط شود.
• اطلاعات مورد استفاده در کنترل باید دقیق ، صحیح و به روز در آورده شده باشد.
• سیستم کنترل در کنترل و ارزیابی استراتژی ها باید به گونه ای طراحی شود که اطلاعات و نتایج کنترل را سریع و به موقع در اختیار مسئولان مربوطه قرار دهد.
• کنترل باید جامعیت داشته باشد .
• کنترل باید عینیت داشته باشد.
• کنترل باید اقتصادی باشد.
• کنترل باید واقع بینانه باشد.
• سیستم کنترل در کنترل و ارزیابی استراتژی ها باید انعطاف لازم را دارا باشد .
• کنترل باید وسیله اصلاح باشد نه تنبیه و مجازات.
• سیستم کنترل باید با روحیات کارکنان و فرهنگ و جو سازمان متناسب و هماهنگ باشد .
• سیستم کنترل باید بر کمیت ها و کیفیت ها به طور متناسب تاکید داشته باشد.
• کنترل نباید فقط بر نقاط عطف تاکید ورزد.
• سیستم کنترل باید دقیقا معین سازد که نتایج کنترل در اختیار چه کسانی قرار گیرد.
• کسانی که به امر کنترل گمارده می شوند، باید واجد صلاحیت اخلاقی و تخصصی بوده و مورد قبول اکثر کسانی باشند که آنها را کنترل می نماید. رعایت این دستورالعمل ها و به کارگیری آن ها در امر کنترل، بر اعتبار نتایج کنترل افزوده و به کاهش اثرات ناخواسته آن می انجامد.

کنترل و ارزیابی استراتژی ها در عمل چگونه است؟

استراتژی ها به این علت اتخاذ می شوند که بر روی یک مساله خاص تاثیر بگذارند. به علاوه بسیاری از مردم معتقدند ، زمانی که برنامه ای خاص تدوین و تصمیم به اجرای آن گرفته می شود ، نوعی بوروکراسی برای اداره آن ایجاد می شود و برای برنامه ، سرمایه گذاری صورت می گیرد و مساله حل می شود . متاسفانه این امر اغلب اتفاق نمی افتد . سازمان ها می خواهند بدانند که چه مقدار پول صرف یک برنامه شده است و چه تعداد از افراد، از خدمات مورد انتظار بهره گرفته اند و اثر بخشی برنامه به چه مقدار بوده است.

بیشتر بخوانید: کاربرد نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چیست

در ساده ترین شکل ممکن، کنترل و ارزیابی استراتژی ها با آگاهی از پیامدهای آن ارتباط دارد؛ در حقیقت دو وظیفه مشخص و متمایز در کنترل و ارزیابی استراتژی ها وجود دارد. ابتدا، وظیفه تعیین چگونگی پیامدهای یک استراتژی همراه با توصیف اثرات آن است و وظیفه دیگر قضاوت در مورد موفقیت یا شکست یک استراتژی بر اساس مجموعه ای از استانداردها یا معیارهای ارزشی است. به عقیده صاحب نظران ، کنترل و ارزیابی استراتژی ها عبارت است از  بررسی اثربخشی کلی یک برنامه در پاسخ گویی به اهداف آن ، یا ارزشیابی نسبی دو یا چند برنامه در پاسخ گویی به اهداف متداول است. در تعریفی دیگر ارزیابی برنامه های سازمان ، استفاده از روش های علمی به منظور برآورد اجرای موفقیت آمیز و پیامدهای حاصل از برنامه ها برای اهداف تصمیم گیری است.

فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها

یک فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها از چهار مرحله بهم پیوسته به وجود می آید؛ در مرحله اول کنترل و ارزیابی استراتژی ها استانداردهای موفقیت، مقیاس های بهره وری و سیاست های وظیفه ای تعیین می شوند. بدین ترتیب، چگونگی اجرا و نقاط مهم کنترل نیز مشخص خواهند شد.

در مرحله دوم کنترل و ارزیابی استراتژی ها اطلاعات لازم از نتایج اجرا جمع آوری می گردد تا در مرحله بعد یعنی مرحله سوم به مقایسه آن با اهداف و استانداردهای تدوین شده در مرحله اول بپردازیم و فاصله استراتژی را مشخص سازیم. در صورت عدم تحقق انتظارات و استانداردها به مرحله چهار می رویم. در مرحله چهارم فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها به اتخاذ تدابیر اصلاحی می پردازیم. به این ترتیب فرایند کنترل پایان نمی یابد و با اجرایی کردن اقدامات دوباره سیکل را ادامه می دهیم تا به نتایج مورد نظر برسیم.

کنترل و ارزیابی استراتژی ها دارای فنون و ابزارهای مختلفی است که نظریه پردازان به آن ها اشاره کرده و متذکر شده اند که هریک از آن ها در شرایط خاصی مناسب است. مراکز مسئولیت و بودجه ها از جمله فنون کنترل و ارزیابی استراتژی ها هستند که به طور شایع مورد استفاده قرار می گیرند. از جمله دیگر فنون کنترل استراتژیک می توان به موارد زیر اشاره کرد:

• مدل های شبیه سازی
• برنامه ریزی خطی
• تجزیه و تحلیل همبستگی؛
• مدل های ریاضی؛
• فنون تصمیم گیری آماری؛
• تجزیه و تحلیل بیز؛
• اصلاح نمایی؛
• فن دلفی
• روش های اقتصاد سنجی؛
• پرت و مسیر بحرانی؛
• سناریوها؛
• برنامه ریزی پویا
• درخت های تصمیم گیری

سوالات اساسی: آیا استراتژی های سازمان بر مزیت های درستی تکیه کرده است؟

مزیت های رقابتی، منابعی هستند که شما با تکیه بر آنها پول در می آورید. آنها بر پایه دو منبع نادر استوار شده است که یکی مزیت های موقعیتی خوانده می شود و دیگری قابلیت های رقابتی ویژه. مزیت های موقعیتی از ساختار بازار ریشه گرفته است و شرکت هایی که واجد این مزیت هستند را به طور کلی از آنهایی که فاقد آنند جدا می کند.

مثلا در برخی از بازارها، مولفه صرفه به مقیاس از اهمیت بالایی در کاهش قیمت تمام شده برخوردار است، پس تولید کنندگانی که از این مزیت موقعیتی بهره می برند، جایگاه خود را در سهم بازار حفظ خواهند کرد و دیگرانی که واجد آن نیستند از توان چندانی برای رقابت با آنها برخوردار نخواهند بود.

استفاده از این نوع مزیت برای ایجاد و حفظ سهم بالا از بازار ضروری است اما در فرآیند کنترل و ارزیابی استراتژی ها باید توجه داشت که ساختار بازار محکوم به دگرگونی است و بروز یک تغییر سریع در قانون گذاری یا تکنولوژی و امثال آن می تواند به سرعت و به میزان زیاد آن را تغییر دهد لذا بنگاه باید بتواند مزیت های بالقوه انعطاف پذیر با تغییرات ساختار بازار را در خود ایجاد و نگهداری نماید.

تعریف مزیت موقعیتی سازمان چیست؟

بهره گیری از مزیت های موقعیتی یک رکن اساسی در شکوفایی استعدادهای سازمان بشمار می آید. برای برنامه ریزی و بهره گیری از مزیت های موقعیتی، شناخت ساختار بازار، رفتار و عملکرد آن ضروری است و طبیعتا میزانی از استراتژی شرکت باید بر مزیت های موقعیتی بنا شده باشد اما این مزیت ها باید همگام با تغییرات بازار از قابلیت تکامل و تغییر آنی یا تدریجی برخوردار باشند. قابلیت های ویژه دومین منبع از مزایای رقابتی سازمان هستند، مزیت هایی مانند برخورداری از منابع مالی، الگوها (پتنت ها) و غیره….

اینها مزیت های قابل خرید و فروش اند و بنگاه می تواند با سرمایه و سیاست گذاری آنها را تامین کند، نوع دیگر از قابلیت های ویژه، مزیت هایی خاصی است که چندان قابل خرید و فروش نیست و سازمان می تواند با اتکا به آنها در خود تمایزات لازم با دیگر رقبا را ایجاد کند. قابلیت نوآوری، برخورداری از کانال های توزیع یا تامین مناسب و حمایت اثربخش ذینفعان سازمان و … از نوع مزیت خاص هستند. متاسفانه سازمان ها معمولا در ایجاد و توسعه قابلیت های ویژه سهل انگاراند در حالی که قسمت عمده تمایزات رقابتی سازمان بر مبنای قابلیت های ویژه ساخته می شوند.

اثرگذاری قابلیت های ویژه در سازمان

البته در صورتی استراتژی های سازمان می تواند براین قابلیت ها تکیه کند که در داخل سازمان به وفور و در خارج از آن به ندرت یافت شوند و قابلیت تقلید پذیری کمتری داشته باشند. نکته دیگری که باید به آن توجه داشت آن است که برخی از مزیت های موقعیتی مربوط به بازار، مانعِ اثر گذاری قابلیت های ویژه بنگاه می شوند مثلا وقتی که ساختار بازار از الگوی صرفه به مقیاس بالا تبعیت کند، شاید قابلیت ویژه “توان فنی تولید کیفی محصول” نتواند چندان اثرگذار باشد. یا مثلا در بازار سیستم های اطلاعاتی، اگر ساختار بازار، سیستم های چابک با سرعت استقرار بالا را ترجیح دهد، تمرکز بر ایجاد قابلیت های تولید سیستم های اطلاعاتی بر اساس ویژگی های خاص مشتری (تولید سفارشی) در سازمان موثر نخواهد بود.

به عنوان جمع بندی پاسخ به این پرسش آیا استراتژی های سازمان بر مزیت های درستی تکیه کرده است؟ که در کنترل و ارزیابی استراتژی ها بیان میشود؛ می توان گفت در نظر گرفتن یک استراتژی بدون تکیه بر مزیت های رقابتی ارزش افزا، پایدار و نادر قابل تحقق نیست ، پس دومین مولفه برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها بررسی مزیت های رقابتی خواهد بود که استراتژی بر آن تکیه نموده است. تحلیل گران استراتژیک با مقوله تحلیل مزیت ها به صورت پویا ( داینامیک ) برخورد می کنند زیرا یک مزیت رقابتی می تواند به سرعت ویژگی های تاثیر گذار خود را از دست دهد.

سیستم ارزیابی کنترل و ارزیابی استراتژی ها و محاسبه عملکرد سازمان

محاسبه عملکرد سازمان یکی از فعالیت های مهمی است که به هنگام کنترل و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود. به هنگام محاسبه عملکرد سازمان، نتایج مورد انتظار را با نتایج واقعی مقایسه می کنند، انحراف از برنامه ها را مشخص و عملکرد فرد را ارزیابی می کنند و میزان پیشرفت در جهت تامین هدف های بلندمدت مورد نظر را تعیین می نمایند. در ادامه به بررسی شاخص های کنترل و ارزیابی استراتژی ها خواهیم پرداخت.

شاخص های کمی و کیفی چیست؟

کنترل و ارزیابی استراتژی ها بر اساس شاخص های کمی و کیفی انجام می شود. تعیین مجموعه مناسب یا دقیقی از شاخص ها برای ارزیابی استراتژی به عواملی همچون اندازه یا بزرگی سازمان، نوع صنعت، استراتژی و فلسفه مدیریت بستگی دارد. معمولا برایکنترل و ارزیابی استراتژی ها از نسبت های مالی (شاخص های کمی ) استفاده می شود و استراتژیست ها بدینوسیله می کوشند بین سازمان ها سه نوع مقایسه به عمل آورند:

• مقایسه عملکرد شرکت با عملکرد شرکت های رقیب
• مقایسه عملکرد شرکت با میانگین صنعت
• مقایسه عملکرد شرکت در دوره های مختلف زمانی

اندازه گیری شاخص های مربوط به نسبت های مالی

در ادامه فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها به معرفی سایر نسبت های مالی که معمولا برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها مورد استفاده قرار می گیرند می پردازیم. این نسبت های مالی عبارتند از :

• رشد فروش
• سهم بازار
• رشد دارایی
• بازده سرمایه
• سود هر سهم
• سود ناویژه
• بازده حقوق صاحبان سهام
• نسبت بدهی ها به حقوق صاحبان سهام

تعریف اقدامات اصلاحی چیست؟

اقدامات اصلاحی آخرین فعالیتی است که در کنترل و ارزیابی استراتژی ها بعمل می آید و مستلزم تغییراتی است که سازمان بعمل می آورد تا از نظر رقابتی در آینده دارای موضع و جایگاه دیگری شود. نمونه هایی از تغییر که بعنوان اقدام اصلاحی بعمل می آیند عبارتند از:

• تجدید نظر در ماموریت سازمان
• تجدید نظر در هدف های بلند مدت
• تغییر در ساختار سازمان
• تعیین هدف های جدید
• افزودن به عده کارکنان
• جایگزین کردن یک یا چند نفر از افراد کلیدی
• فروش بخش یا واحد مستقل سازمان و …

در پایان در نظر داشته باشید که هیچ سازمانی نمی تواند از دست تغییرات فرار کند و ناگزیر است دست به اقدامات اصلاحی بزند.

خلاصه و جمع بندی

اگرچه امروزه فرایند مدیریت استراتژیک برای بسیاری از مدیران شناخته شده، مدل ها و الگوهای فراوانی برای کنترل و ارزیابی استراتژی هاتوسعه یافته است، سیستم های نرم افزاری برای پشتیبانی از مدیریت عملکرد استراتژیک ایجاد شده و درس آموخته های آن در مقالات و کتاب های متعددی به اشتراک گذاشته شده است، اما هنوز هم خروجی بسیاری از تلاش های انجام شده در این حوزه از کیفیت و کفایت لازم برخوردار نیست و سازمان ها به رغم اینکه استراتژی های خود را تدوین می کنند و در راستای جاری سازی آن در سازمان می کوشند اما کمتر می توانند به منافع ناشی از آن دست بیابند.

سیاست های شرکت اغلب فرصت ها را برای بهبود سازمان پنهان می کنند. برای مثال، تنها ۱۷ درصد از سازمانها اطلاعات کامل مشتری را در کل سازمان یکپارچه می کنند. سیاست، محصول و ارتباطات با یکدیگر همکاری می کنند. تا تصویر جامعی را ایجاد نمایند که بر طبق آن نه تنها سیستم ارزیابی استراتژی رضایت مشتری از خدمات بلکه ارزیابی های عملکرد را نیز می توان انجام داد.

از این رو مقوله کنترل و ارزیابی استراتژی ها که به تمایزدهی عملکرد خوب و بد اختصاص یافته، مدتی است که به عنوان یکی از پرسش های بنیادین تحلیل گران استراتژی مطرح شده است. یکی از بهترین پژوهش های انجام شده متعلق به گروه مشاوران مکنزی است که کنترل و ارزیابی استراتژی ها را بر مبنای پرسش های بنیادین قرار داده اند. نکته جالب توجه آن است که پس از بررسی بیش از دو هزار استراتژی تدوین شده در سطح جهان، تعداد محدودی از آنها توانسته اند بر چالش بیش از چهار پرسش از ده پرسش  زیر فایق آیند.

برای مطالعه بیشتر درباره ی کنترل و ارزیابی استراتژی ها و مطالعه دقیق تر و کامل فرایند های کنترل و ارزیابی استراتژی ها بهتر است مقاله های شریف استراتژی را مطالعه کنید؛ همچنین چند لینک معتبر نیز برای شما به اشتراک گذاشته شده است، امیدواریم پس از خواندن این مقاله، نظرات خود را برای ما ارسال نمایید.

Monitoring and evaluation strategy

Monitoring & Evaluation Strategy and Action Plan

Monitoring and Evaluation Strategy

 Monitoring and Evaluation Strategy and Action Plan

Basic Principles of Monitoring and Evaluation