چالش ها و موانع اجرای استراتژی اثربخش در سازمان چیست؟
در این مقاله قصد داریم در مورد چالش ها، مشکلات و موانع اجرای استراتژی در سازمان ها بحث کنیم و علل بازدارنده در فرایند اجرای استراتژی را تشریح خواهیم کرد. تحقیقات نشان می دهد که در بسیاری از شرکت ها فرایند تدوین استراتژی بسیار آسان تر از اجرای آن بوده و موانع اجرای استراتژی بسیار چالش برانگیز شده است. اکثر شرکت ها و سازمان های بزرگ در فرایند مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک خود به دنبال این موضوع هستند تا موانع اجرای استراتژی را برطرف کنند تا آنچه را که تدوین کرده اند، در حقیقت و در عمل نیز بتواند به سود دهی برسند و مزیت های رقابتی موجود را حفظ کنند.
مقدمه ای بر موانع اجرای استراتژی
ادبیات معاصر در مورد اجرای استراتژی اظهار می کند که شکاف بزرگی بین تشکیل استراتژی و اجرای آن، به عبارت دیگر چیزی که شرکت ها قصد دارند، انجام دهند و چیزی که واقعا انجام می دهند، وجود دارد. طبق نظر برخی از دانشمندان میزان ۹۰ درصد از کل شرکت ها هرگز نیت های استراتژیک شان (Strategic Themes) را درک نمی کنند. با این وجود، تحقیقات دیگر نشان می دهد که شرکت ها به صورت کلی هنگام اجرای استراتژی، به طور متوسط اتلاف عملکرد ۳۷ درصد دارند. این ۳۷ درصد به دلیل تعدادی از عوامل مختلف که موانعی را برای اجرای موفق استراتژی ایجاد می کنند، از دست می دهند و از دسترسی شرکت به هدف مطلوبش ممانعت می کنند.
به عبارت دیگر، شرکت ها به طور متوسط تنها ۶۳ درصد از نیت استراتژیک شان را درک می کنند. چون این دو تحقیق با همدیگر در یک سال انجام می گیرند، شرح این تفاوت معنادار با اظهار به اینکه شرکت ها در کل چیز زیادی در مورد اجرای استراتژی و اینکه شکاف موجود بین تشکیل و اجرا استراتژی یاد نگرفته اند، محتمل نیست.
همچنین براساس نتایج پژوهش های مختلف در زمینه مدیریت استراتژیک، اغلب شرکت ها در مرحله اجرای استراتژی در سطوح مختلف سازمانی با مشکل مواجه اند. برای مثال، بر اساس مطالعه ای توسط نشریه فورچون بیش از ۹۰ درصد شرکت های بزرگ دنیا در دستیابی به اهداف استراتژیک خود ناکام می مانند. همچنین طبق نظرسنجی مالکوم بالدریج در سال ۲۰۰۲، ۷۲ درصد مدیران ارشد معتقدند اجرای استراتژی انتخاب شده از فرایند تدوین استراتژی بصورت موفق و مطلوب مشکل تر است. در ایران نیز سازمانهای متعددی روش ها و ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک را به کار گرفته اند ولی اغلب نتوانسته اند به مزیت رقابتی دست یابند.
کم توجهی امور تحقیقاتی به اجرای استراتژی
چارلز هندی در کتاب خود تحت عنوان عصر سنت گریزی عنوان کرده است: ما وارد انجام استراتژی، حلقه مفقوده در فرایند اجرا (پیاده سازی استراتژی) در عصر بی منطقی می شویم؛ یعنی زمانی که به آینده باید شکل داد تا آن را از آن خود ساخت، از این رو این عصر به خیال پردازی های گستاخانه نیاز دارد، هم در خصوص زندگی خصوصی و هم در خصوص امور عمومی، یعنی باید درباره آنچه که نامحتمل است اندیشید و آنچه که غیر منطقی است انجام داد. در حال حاضر جهان شاهد تحولات ژرف و عمیق در زمینه گذار از اقتصاد موج دوم به موج سوم است، عصری که در آن صنایع جدیدی بر اساس کامپیوتر، الکترونیک و اطلاعات و بیوتکنولوژی و امثال آن شکل می گیرد و این صنایع را برجهای نوین فرماندهی اقتصاد نام نهاده اند. تحولاتی چون تولید کارخانه ای انعطاف پذیر، بازارهای اختصاصی هر سلیقه، گسترش کار نیمه وقت و انبوه زدایی رسانه های ارتباطی در حال شکل گیری است.
این تغییرات موجب دگرگونی های اساسی و شدید در محیط می باشند، تغییراتی که برخلاف گذشته در راستای روند گذشته نیست و آینده حاصل وقایع و شرایطی است که هیچ ارتباط خطی با گذشته ندارد. در چنین شرایطی مدیران سازمان با مسائل عدیده و پیچیده ای مواجه هستند که راه حل های گذشته نیز کارایی چندانی در مورد آنها ندارند. به قول الوین تافلر در شرایط امروز هیچ چیز خطرناک تر از دل بستن به کامیابی دیروز نیست. لذا جهت مصونیت از خطرات و تهدیدات احتمالی، تجهیز و آماده سازی سازمان برای پذیرش تغییرات متناسب با شرایط محیطی لازم است.
حال با همه این تفاسیر، چگونه سازمانها و شرکت ها می توانند بدون توجه به تدوین استراتژی و پیاده سازی آن، به بقای خود ادامه دهند؟ قسمت اول که مربوط به تدوین و طراحی استراتژی است چندین دهه است که مورد توجه صاحب نظران در عرصه استراتژی و صنعت است ولی متأسفانه مهم ترین قسمت آن یعنی «اجرا» مورد بی توجهی قرار گرفته است. تدوین و طراحی استراتژی هر چقدر که به صورت قدرتمند و بی عیب طراحی شده باشد ولی در اجرا ضعیف باشد، اثربخشی و کارایی نخواهد داشت
امروزه مهم ترین دغدغه اکثر سازمان ها، تدوین و پیاده سازی استراتژی های است که موفقیت و بقای آنها را در شرایط متحول و پیچیده محیطی، تضمین کند. برنامه ریزی استراتژیک ابزاری در اختیار سازمان ها می گذارد تا بتوانند تدوین و اجرای استراتژی را در وجوه مختلف سازمان دنبال کنند و بر عملکرد استراتژیک خود مدیریت داشته باشند.
مقالات مدیریتی در طول سالها اساسا روی بزرگ نمایی ایده های جدید در مورد برنامه ریزی و فرمول بندی استراتژی برای خوانندگان مشتاق تمرکز کردند، اما از اجرا به شدت غفلت کرده اند. در سالهای اخیر، افراد برای چاره یابی این چالش از خواب بیدار شده اند و مورد توجه قرار دادن اجرا را به طور جدی شروع کرده اند. به علاوه، باب دی وایت و ران میر در کتاب استراتژی – فرایند، محتوا، مفهوم؛ استراتژی با بیش از ۶۴۰ صفحه (بدون مشمول کردن موارد موردی)، منحصر به طرح استراتژی اشاره می کند. مفهوم «اجرای استراتژی» یا اجرا برای آن موضوع حتی در شاخص هم لیست نشده است. عدم بیان مسائل اجرایی بزرگ ترین مانع منحصر به فرد برای موفقیت و علت نامیدی است، که اشتباها به علت های دیگر نسبت داده می شوند. هیچ استراتژی نمی تواند نتیجه را ارائه دهد مگر اینکه به اقدامات ویژه تبدیل شود و آن عملیات مسائل اجرایی هستند.
بیشتر دانشگاههای معاصر، دوره های مرتبط با استراتژی سازمانی دارند. آنها به دانشجویانشان، فرمول بندی استراتژی رقابتی، استراتژی بازاریابی، استراتژی مالی و مسائلی از این دست را آموزش می دهند ولی آیا تعداد دوره هایی که با منحصرا با اجرا یا انجام سرو کار دارند نیز همین مقدار است؟ معمولا خیر. این به آن معناست که بیشتر مدیران (با فرض اینکه بیشتر آنها نوعی از درجه دانشگاهی را دارند یا در معرض تعدادی از دوره های اشاره شده قرار گرفته اند، به خوبی با ابزاری برای کنترل و تحلیل استراتژی و مراحل فرمول بندی استراتژی مجهز شده است؛ اما مهارت های مورد نیاز برای اجرای استراتژی را ندارند. فقدان توجه رسمی به اجرای استراتژی در کلاس آشکارا به کمبود توجه و افت نتیجه در حوزه اجرا در دنیای واقعی، منتقل می شود.
چرا اجرای استراتژی با شکست مواجه می شود؟
به طور خلاصه، چند نکته استراتژیک کلیدی در اجرای استراتژی وجود دارد: وقتی مقالات معاصر در مورد استراتژی را ملاحظه می کنیم، معمولا یک الگوی نسبتا ثابت پردازش می شود: الگوی فرایند یک استراتژی سه عنصر اصلی دارد: تحلیل استراتژی، فرمول بندی و اجرا. این الگو در تنوع های مختلفی بسیاری می تواند دیده شود، اما ایده کلی همین چارچوب باقی می ماند. به طور سنتی بیشتر کتاب ها فرایند استراتژی را به عنوان یک پیشرفت خطی اساسی از طریق تعدادی از مراحل مجزا، به تصویر کشیده اند. معمولا یک شکاف بین مرحله تحلیل استراتژی، مرحله فرمول بندی استراتژی و مرحله اجرای استراتژی وجود دارد.
در مرحله تحلیل استراتژی، موقعیت جاری شرکت، موقعیت بازار آن، رقبای آن، مفهوم آن و … را تحلیل می کند. سپس شرکت به سمت مرحله بعدی پیش می رود که در آن یک استراتژی همراه با محدوده ای از اهداف جهت دستیابی، فرمول بندی می شود. مرحله سوم اجرای استراتژی است که در آن مدیریت ارشد استراتژی تشکیل شده را به مدیران زیررده اش جهت اجرا، تحویل می دهد. اینها تقریبا سه مرحله مهم فرایند استراتژی هستند. با این وجود، اگرچه کاملا ساده و رو به جلو به نظر می رسد، این جایی است که تصویر خوشبو و خوشایند پایان می پذیرد.
در بحث اجرای استراتژی در سطوح مختلف سازمانی مقولاتی مانند مسائل انسانی، فرایندی، ساختاری و همچنین نهادی کردن استراتژی جهت اجرای موفق استراتژی ها را مطرح می کند. فرد دیوید نیز در بخش اجرای استراتژی ها، به عواملی چون تعیین هدف های سالانه، تدوین سیاست ها، تخصیص منابع، تغییر ساختار و تجدید ساختار و مهندسی مجدد، تجدیدنظر در پاداش و برنامه های انگیزشی، کاهش مقاومت در برابر تغییر، وفق دادن مدیران در برابر استراتژی، تقویت فرهنگ پشتیبانی از استراتژی، تطبیق فرایندهای تولیدی و عملیاتی، تشکیل واحد منابع انسانی اثربخش جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها اشاره می کند.
انجام استراتژی حلقه گمشده در شناخت موانع اجرای استراتژی
علاوه بر مسائل ذکر شده در قسمت قبل، فرض می کنیم که اولین بخش ها از فرایند استراتژی به خوبی کار می کنند. آنها به طور عمیق و دقیق مورد مطالعه قرار گرفته اند و ابزار فراوانی برای آنها توسعه داده شده است. همچنین می دانیم که مرحله اجرا باید قادر باشد به خوبی کار کند، چون تعداد زیادی ابزار خوب تست شده با کیفیت بالا برای این مرحله نیز توسعه داده شده است؛ بنابراین چیزی که اشتباه از آب درمی آید، باید در پیوند بین مرحله تشکیل و فرمول بندی استراتژی و مرحله اجرا باشد؛ بنابراین به جای اینکه مستقیما به سمت اجرا برویم، به یک واسطه نیاز داریم که بتوانیم استراتژی تشکیل یافته را در نظر بگیریم و آن را به سمت اجرا هدایت کنیم؛ بنابراین پیشنهاد می شود عنصر دیگری به فرایند استراتژی اضافه کنیم. انجام استراتژی عنصر فراموش شده است، چون به جای اینکه مدیریت برای اجرا عجله کند، از فعالیت های بازتابی آماده سازی، تفسیر و ارتباطات استراتژی اجتناب می شود.
بیشتر بخوانید: عوامل کلیدی موفقیت درسازمان، چگونه شناسایی میشوند؟
طبق نظر هنری مینتزبرگ: «مطالعه پشت مطالعه نشان داده که مدیران در یک فضای تسلیم نشدنی کار می کنند که فعالیت های آنها با شجاعت، تنوع و ناپیوستگی مشخص می شوند و با قوت به سمت عملیاتی شدن گرایش دارند و فعالیت های انعکاسی را دوست ندارند». نظریه مینتزبرگی ممکن است برای مدیران بسیاری درست باشد. طبق نظر هر بینیاک، چیزی که مستحق پاداش است چیزی است که انجام می گیرد. چیزی را به دست می آورید که در مقابل آن هزینه ای پرداخت کرده باشید از این رو احتمالا این درست است که چیزی که پاداش کسب می کند نتایج محسوس هستند نه فعالیت های بازتابی؛ از این رو، مدیران از صرف زمان زیاد برای انجام کاری که برای آن پاداش نمی گیرند، اجتناب می کنند تا بتوانند کاری را انجام دهند که برای آن پاداش دریافت کنند ,.
یک تله ذاتی در این بحث وجود دارد، چون فعالیت های انعکاسی اجرای استراتژی به منظور اثربخش کردن آن حیاتی هستند، با وجود این، سنجش آنها بسیار سخت و نامحسوس است و از این رو پاداش دادن به آن مشکل است. دیدگاه رایجی وجود دارد که رهبران قبل از اینکه شرایط جریان رو به جلو را برای موفقیت ایجاد و شناسایی کنند یا قبل از اینکه به صورت متناسب طرحهای حالت مورد نظرشان را کامل کنند و امکان پذیر بودن آنها را تست کنند، با عجله به سمت اجرا می روند.
تعریف دقیق انجام استراتژی چیست؟
تعریف دقیق انجام استراتژی چیست؟به منظور انجام یک تحلیل صحیح، آشکار کردن معنی عبارت انجام استراتژی اهمیت دارد. انجام استراتژی مفهومی است که به تعریف شده و در مورد موضوعاتی که به آن مربوط هستند، توافق اندکی وجود دارد. به علاوه، سردرگمی قابل توجهی در مورد تمایز بین اجرای استراتژی و انجام استراتژی وجود دارد. این دو مفهوم اغلب به جای یکدیگر استفاده می شوند و معانی مجزای آنها نادیده گرفته می شود، اما تفاوت بین آنها چیست؟ وقتی به دیکشنری کالینز کوبویلدا نگاه می کنیم، کلمه «اجرا» به معنی انجام دادن چیزی است. به علاوه کلمه «اجرا» به معنی تضامنی این است که چیزی که طرح آن ریخته شده انجام خواهد شد. در اینجا تمایز نسبتا نامعلوم است.
وقتی به مرکز آموزش آنلاین مک گرا نگاه می کنیم: اجرای استراتژی با تمرین های مدیریتی و نظارت بر پیگیری مداوم از استراتژی سرو کار دارد که آن را مؤثر می کند، صلاحیتی برای اجرا ایجاد می کند و پیشرفت قابل سنجش در حصول نتایج مورد هدف را نشان می دهد. به علاوه: اجرای استراتژی در کار مدیریتی، قرار دادن یک استراتژی جدید انتخاب شده در مکان، مربوط است. این تعاریف انعکاس بسیار مجزاتری را برای این دو مفهوم ارائه می دهد. با وجود این، هنوز معنادار نیست، چون به سادگی می توانند.
تعریف اجرای استراتژی چیست؟
فرایند اجرای استراتژی شامل: تخصیص منابع کافی، پایه ریزی زنجیرهای از دستورات، تخصیص مسئولیت و وظایف ویژه با فرایندها به افراد ویژه یا گروه ها و مدیریت فرایند، است. این شامل بازبینی نتایج، مقایسه معیار و بهترین شیوه، ارزیابی اثربخشی و بهره وری فرایند، کنترل برای واریانس ها و ایجاد تنظیمات برای فرایند در صورت لزوم، می باشد. اگر چه به نظر می رسد «اجرای استراتژی» و «انجام استراتژی» دو مفهوم نسبتا در هم پیچیده است، اما امکان ایجاد یک تمایز تا حدی روشن بر مبنای تعاریف از پیش اشاره شده وجود دارد. در حالی که اجرای استراتژی بسیار مرتبط با رفتار واقعی انجام یک برنامه و یا استراتژی انتخابی می باشد، انجام استراتژی، به نظر می رسد بیشتر با رفتار هماهنگی، تبدیل، ارتباط و تخصیص منابع مرتبط است، باز هم اجرای استراتژی نیز با انجام دادن استراتژی مرتبط است.
آشکارترین تمایز می تواند این باشد که انجام استراتژی در اصل در سطح تاکتیکی سازمان قرار می گیرد، در حالی که اجرای استراتژی در اصل در سطح عملیاتی قرار می گیرد؛ بنابراین انجام استراتژی به عنوان یک واسطه بین فرمول بندی استراتژی و اجرای استراتژی عمل می کند.
انجام استراتژی یک فرایند پیوسته است که تنظیمات را برای فرایند اجرای استراتژی ایجاد و بازبینی می کند؛ بنابراین فرایند انجام استراتژی، فرایند آماده سازی سازمان برای اجراست. در این مرحله از استراتژی است که به برنامه ها و معیارهای قابل اجرا تبدیل می شود که می تواند کنترل شود. جایی است که استراتژی به سازمان مرتبط می شود، بنابراین هر کس در گیر دانسته ها در مورد «چه چیزی»، «چرایی» و «چگونگی» استراتژی می شود . جایی است که افراد، دپارتمانها، بودجه ها و منابع دیگر تخصیص می یابند و در یک تعاونی مشارکتی هماهنگ می شوند. انجام استراتژی کار تفسیر، ارتباط، هماهنگی، تطابق و تخصیص منابع به یک استراتژی انتخابی، در حین مدیریت فرایند اجرای استراتژی است.
مدل انجام استراتژی شرح می دهد که اجزای انجام استراتژی چگونه با همدیگر برنامه استراتژی را به نتیجه قابل لمس در چند شکل، تبدیل کنند. فرایند انجام استراتژی دو جزء کلیدی دارد که در تجارت موقت تا حد زیادی نادیده گرفته می شوند، تفسیر مناسب استراتژی و تطابق با واقعیت. اجزای ارتباط، هماهنگی، تخصیص منابع و اجرا نه بی اهمیت هستند و نه نسبت به تفسیر و تطابق اهمیت کمتری دارند، اما آنها اجزایی را نشان می دهند که فراوانی ابزار به خوبی تست شده که از قبل توسعه داده شده اند، برای آنها وجود دارد؛ بنابراین هدف این مقاله توصیه هر ابزار یا راه حل ویژه در این حوزه ها نیست، بلکه هدف یادآوری استفاده از ابزار شناخته شده، به سازمان می باشد. اجزای این مدل در زیر توضیح داده خواهد شد.
تعریف استراتژی تشکیل یافته چیست؟
استراتژی تشکیل یافته، نتیجه فرایند تشکیل استراتژی است. یک چشم انداز و اهداف بلندمدت و به علاوه اهداف کوتاه مدت سازمان را تعریف می کند. همچنین فونداسیون فرایند انجام استراتژی را پایه ریزی می کند.
تفسیر، ایجاد یک طرح کلی (برنامه) برای انجام استراتژی
تفسیر جزء اصلی فرایند انجام استراتژی در یک نقشه راه عملی و قابل فهم برای انجام استراتژی است. چالش واقعی هنگام تفسیر استراتژی برای کامل کردن فرایند انجام است. آن یک چالش دلهره آور است چون بیشتر شرکت ها اغلب ترجیح می دهند از صرف منابع و زمان مورد نیاز، خودداری کنند. حداقل آن چیزی است که داده های موقت به ما می گویند، اگر این درست نباشد، شکاف بین تشکیل استراتژی و انجام استراتژی به طور یقین خیلی وسیع نخواهد بود. تفسیر استراتژی ایدئال، یک برد (سلسله) موضوعات استراتژی درست می کند که فرایند انجام استراتژی از آغاز تا پایان در نظر گرفته شده است و به برنامه های قابل اجرا، معیارها و نتایج عملیاتی، تبدیل شده است. این برد موضوع استراتژی به سازمانها کمک خواهد کرد برای تغییراتی که با انجام استراتژی بیرون کشیده اند، آماده شوند. به علاوه، فرایند تفسیر استراتژی باید سه نتیجه کلیدی فراهم کند: طرح ارتباط، طرح هماهنگی و برنامه تخصیص منابع. هریک از اینها در ادامه توضیح داده می شود
طرح (برنامه) ارتباط
هدف از طرح ارتباط تضمین این موضوع است که کارمندان کلیدی از استراتژی، به علاوه ضروریات برای انجام آن، آگاه هستند و آن را درک کرده اند؛ بنابراین برنامه ارتباط باید برای بستن شکاف شرح داده شود. کاپلان و نورتون اظهار می کنند: تنها ۵ درصد از کارمندان به طور متوسط از استراتژی آگاه هستند و آن را درک کرده اند، به علاوه آمار هشداردهنده بیان می کند تنها ۲۷ درصد از کارمندان و ۴۲ درصد از مدیران به برنامه های استراتژی دسترسی دارند و برای آن تلاش می کنند. اگر نتوانید با کسی از طریق دید در عرض ۵ دقیقه یا کمتر ارتباط برقرار کنید و واکنشی که به هر دو، درک و علاقه را معنی می بخشد، دریافت نمایید، کاری انجام نداده اید»
طرح ارتباطات یک هدف ثانویه نیز دارد. باید ارتباطات استراتژی جدید تضمین کند که هر کسی آن را می داند و درک می کند، یعنی رویکرد واکنشی وقتی تنها هدف تضمین این موضوع است که افراد بدون دانستن هر موضوعی درباره استراتژی به سمت آن نمی روند. طرح ارتباط همچنین باید تضمین کند که پویایی اطراف استراتژی ایجاد می شود که این نه تنها تضمین می کند که افراد آن را انجام می دهند، بلکه یک حالت ارتجاعی در فرایند انجام تشکیل می دهند، بنابراین وقتی در مرحله انجام مشکلات به وجود آمد، افراد تسلیم نمی شوند و می خواهند به درک استراتژی دست یابند. مزیت دیگر ایجاد حرکت اطراف یک استراتژی این است که مقاومت در برابر آن را کاهش می دهد. کیم و موبورن در کتاب استراتژی اقیانوس آبی مسیری برای ایجاد این حرکت، ابداع کردند
طرح (برنامه) هماهنگی
برای موفقیت فرایند، انجام هر استراتژی مهم است که یک برنامه هماهنگی ایجاد شود. برنامه هماهنگی باید آشکارا به کارمندان کلیدی در فرایند انجام استراتژی مسئولیت اختصاص دهد. هدف برنامه هماهنگی غلبه بر چیزی که بررسی به عنوان سومین و چهارمین مانع بزرگ انجام استراتژی تعریف می کند: «به اشتراک گذاشتن اطلاعات ضعیف یا نامناسب بین افراد یا واحدهای تجاری مسئول انجام استراتژی» و «ارتباط نا آشکار مسئولیت و یا حسابرسی برای انجام تصمیمات و عملیات». برنامه هماهنگی باید یک ساختار آشکار برای فرایند انجام استراتژی تعریف کند. هدف این ساختار پروژه موقتی آشکار کردن روش هماهنگی بین ذی نفعان در فرایند انجام استراتژی است.
برنامه تخصیص منابع
در نهایت، نقشه کار برای فرایند انجام که تفسیر استراتژی ایجاد کرده است، باید قادر به پیوند فرایند طرح های استراتژی به بودجه ها باشد. این کار اغلب با تشکیل نقاط عطف در فرایند انجام می گیرد. اکثر شرکت های سرمایه گذاری، وقتی تصمیم می گیرند برای یک برنامه تجاری سرمایه گذاری کنند، نقاط عطف معینی را تشکیل می دهند که باید به منظور به دست آوردن منابع مورد نیاز برای حرکت روی سطح بعدی، برآورده شوند؛ بنابراین بسیاری از شرکت ها ممکن است سعی کنند برای انجام یک استراتژی مطمئن شوند که اعطای منابع به انجام موفق استراتژی از طریق نقاط عطف بستگی دارد.
با وجود این، همچنین هدف طرح تخصیص منابع، آشکار کردن وابستگی بین اجرا، افراد و دپارتمان هاست و به این طریق مطمئن می شوند که افراد مناسبی به فرایند انجام اختصاص می یابند، به علاوه مطمئن شوند که همه دپارتمان های درگیر انجام استراتژی آن را با بودجه خود انجام می دهند؛ بنابراین برنامه تخصیص منابع، چالش تبدیل هر هدف و موضوع استراتژی نه فقط در مفهوم تحت الفظی اصطلاح به «پول نقد» را ارائه می دهد بلکه در مفهوم افراد و تکنولوژی است. برنامه تخصیص منابع باید یک برنامه زمان بندی تعریف کند و تضمین کند که منابع مورد نیاز در هر مرحله از فرایند در دسترس هستند.
آن باید تضمین کند که برای مثال مهندس مورد نیاز در زمان خاصی که به او نیاز است در دسترس باشد که یک سرمایه برای پرداخت با هزینه یک ماشین جدید موجود است، اینکه تجهیزات IT برای کنترل جریان مخالف مشتری های جدید در دسترس هستند یا اینکه واحد منابع انسانی برای ارائه آموزش برای کارمندان در هنگام نیاز، آماده است. وقتی استراتژی به یک نقشه کاری قابل درک و قابل اجرا با معیار واقعی برای بازبینی به علاوه بررسی نتایج سازمانی تبدیل شد و وقتی سه طرح برای ارتباط، هماهنگی و تخصیص منابع توسعه داده شدند استراتژی اصولا آماده اجراست.
حال هر کس، «چگونگی»، «چرایی»، «زمان» و «فرد انجام دهنده» استراتژی را می داند. هر کس می داند چه کسی مسئول و پاسخگو برای عملیات ویژه در برنامه انجام استراتژی است و هر کسی میداند کدام منابع در موانع ویژه فرایند انجام، به کار خواهند رفت. استراتژی در این نقطه باید از یک مجموعه ایده های اهداف، فرضیات و دیدگاه های کاملا غیرقابل درک در یک طرح روشن و قابل مدیریت آماده اجرا شده باشد. با رسیدن به این سطح از تفسیر استراتژی، شانس های موفقیت، فوق العاده پیشرفت کرده است چون بیشتر از چیزی که معمولا در فرایند انجام استراتژی است، با قابل مدیریت کردن استراتژی و کنترل کمتر از راه دور، سرو کار داشته است.
تطابق، مماس ماندن بر واقعیت
این یک فرایند پیوسته است که با فرایند تفسیر شروع می شود و وقتی پایان می یابد که استراتژی اجرا و درک شده است. تطابق به فرایند تخصیص استراتژی با مفهوم مشارکت یا واقعیت و ایجاد تنظیمات مداوم برای استراتژی به طوری که فرایند انجام آشکار شود، اشاره دارد. نیاز است که سازمان فرضیاتی را تست کند که استراتژی ها به منظور تنظیم شدن مبتنی بر یادگیری از آنهاست. این امر اغلب با انجام بررسی ها، تحلیل ها و تست هایی با مقیاس کوچک و پروژه های محوری انجام می گیرد که می تواند امکان پذیری استراتژی و اجزای آن را ثابت یا رد کند. این تست ها و پروژه ها با مقیاس کوچک، شاخصی از امکان پذیری با منابع کمتر، قبل از ادامه با مقیاس کامل و اجرای استراتژی کامل، می باشد. با وجود این، تطابق تنها محور به واقعیت در آوردن استراتژی در نقطه شروع نیست، باید به طور پیوسته بررسی کند که چه اتفاقاتی در مفهوم مشارکتی آن برای تنظیم دوره استراتژی در حین اجرای آن رخ می دهد.
لاستیک کجا با جاده برخورد می کند
مرحله اجرا جایی است که استراتژی از فکر به عمل تبدیل می شود و استراتژی محسوس می شود. این جایی است که استراتژی طبق برنامه ارتباطی، دارای ارتباط می شود که برای مراحل و عملیات، مسئولیت به افراد اختصاص می یابد؛ در برنامه هماهنگی تعریف می شود و جایی که منابع طبق برنامه تخصیص منابع، به فرایند اختصاص می یابند. آن فرایندی است که یک برنامه زمان بندی را برای رسیدن به هدف دنبال می کند و جایی که هر کس می داند چه کاری انجام دهد، چه موقع انجام دهد، چگونه انجام دهد و چرا آن کار را باید انجام دهد.
استراتژی درک شده و درک نشده (همه جاده ها به مقصد (هدف) نمی رسند)
هر زمان یک استراتژی دنبال شود، یک سری از فرضیات و عقاید درباره بازار، رقبا و واکنش های آنها، مشتریان و منابع، محیط سیاسی و … مبتنی است. حتی بهترین فرایند انجام و اجرا باید بتواند تضمین کند که همه استراتژی ها می توانند درک شوند و البته نه در شکل اولیه اش، چون به این معنی خواهد بود که سازمان تمام فرضیاتش ۱۰۰ درصد درست است و هر رویدادی در مفهوم مشارکت که می تواند به صورت بالقوه استراتژی موردنظر را تغییر دهد، نادیده گرفته می شود و این غیر ممکن است. از این رو، نتیجه فرایند انجام و اجرا تا حدی استراتژی درک شده و تا حدی استراتژی درک نشده خواهد بود.
استراتژی درک نشده، نشانه این نیست که انجام استراتژی اشتباه است، بلکه شاخصی است مبنی بر اینکه فرایند کاملا بر مفهوم مشارکتی تنظیم شده است و رویدادهایی که بی موقع اتفاق می افتند برای انجام و اجرای استراتژی در نظر گرفته می شوند. استراتژی درک نشده تقریبا تولیدی از فرایند تطابق است که فرضیات اشتباه و عقاید اشتباه را به منظور انجام استراتژی شناسایی و مرتبط می کند. به این دلیل همان طور که در بالا ذکر شد، مهم است که بتوانیم اهداف، تخمین ها و فرضیات اولیه را طی فرایند انجام معکوس کنیم، چون اغلب بیش از حد بهینه، خطاپذیر و مغرضانه هستند.
واقعیت و بافت شرکت چگونه است؟
بافت شرکت تمام عواملی که سازمان را احاطه کرده است، شامل می شود. برای مثال بازارها، دولت ها، رقبا، مشتریان، سرمایه گذاران، گروه های ذى النفع، واحدهای تجاری، تمایلات، میزان علایق و قیمت های مواد خام و … هستند. همه عواملی که به روش یکسان یا متفاوت می توانند بر شرکت، استراتژی آن و فرایند انجام استراتژی تأثیر داشته باشند. همچنین بافت شرکت زمانی تغییر می یابد که شرکت یک استراتژی را با موفقیت انجام دهد. وقتی یک شرکت در انجام استراتژی موفق می شود، در نهایت واکنش هایی در بافت شرکت ایجاد خواهد شد، مثل واکنش های رقبا، واکنش های مشتری، واکنش های گروه ذی نفع و …؛ بنابراین موفقیت شرکت در رسیدن به استراتژی اش نیز، واقعیت جدیدی ایجاد می کند که در آن شرکت وجود دارد. اگر یک شرکت برنامه ریزی کرده باشد که رهبر بازار در یک بازار ویژه باشد و موفق شود، در این صورت نقش متفاوتی نسبت به قبل اجرا خواهد کرد (به عبارت دیگر وقتی رقیب لازم می شود؛ بنابراین مهم است که شرکت از این واقعیت جدید چیزی یاد
حلقه های فیدبک در موانع اجرای استراتژی
در مدل انجام استراتژی دو حلقه فیدبک وجود دارد: یکی از استراتژی درک نشده به فرایند تشکیل استراتژی برمی گردد و یکی از استراتژی درک شده به سمت عقب فرایند تشکیل استراتژی برمی گردد. آنها نشان می دهند که هر وقت فرایند انجام تمام می شود، فرایند تشکیل دوباره شروع می شود. فرایند تشکیل استراتژی بعدی باید دو چیز را در نظر داشته باشد؛ چه سازمانی به هدف رسیده و چه سازمانی نرسیده است. این امر برای یادگیری سازمان اهمیت دارد.
چه زمانی انجام استراتژی با شکست مواجه می شود بر اساس تعریف انجام استراتژی در قسمت قبل، ۶ ناحیه وجود دارد که پتانسیل برای فاجعه و شکست در اجرا دارند. تفسیر، ارتباط، هماهنگی، تطبیق، تخصیص منابع و مدیریت اجرای استراتژی هستند.
تفسیر ضعیف یا خطاپذیر از استراتژی تشکیل استراتژی اغلب با چشم انداز و آرمان های سازمان آغاز می شود؛ بنابراین نیاز است استراتژی تشکیل شده به مفهوم موقتی از سازمان تبدیل شود، بنابراین آشکار می شود که اهداف بلند مدت و کوتاه مدت کدامها هستند. همان طور که لاری بوسیدی اظهار کرده است: «هیچ استراتژی نمی تواند نتایجی ارائه دهند مگر اینکه به عملیات ویژه تبدیل شود؛ بنابراین هدف از استراتژی، ایجاد استراتژی قابل درک، قابل اجرا و ایده ال است.
بیشتر بدانید: برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط چگونه انجام میشود؟
نتیجه عملی فرایند تفسیر استراتژی می تواند برنامه ها، اهداف، اولویت ها، ارزیابی متوازن، نقطه عطف، شاخص های عملکرد کلیدی، بودجه ها، برنامه ها و تیم ها باشد. هدف تفسیر استراتژی کاهش عدم قطعیت و جامعیت آن است. تقریبا هر استراتژی، در اصل شکافی در وضع موجود است که یک جهت جدیدی برای سازمان ارائه می دهد، عدم قطعیت درباره چیزی که در آینده رخ خواهد داد ایجاد خواهد شد. به علاوه افراد زیادی نوع قادر نیستند جهت سازمان را درک کنند که در این صورت ترس و مقاومت القا می کنند. به این دلیل است که یک تفسیر صحیح از استراتژی به منظور کاهش این تنش ها و اثرات منفی، محوری و ضروری است. هر کسی نیاز دارد بداند چه کاری باید انجام دهند، چه موقع آن را انجام دهند و چه منابعی برای انجام آن در دسترس است.
وقتی فرایند تفسیر استراتژی شکست می خورد منجر به کمبود و ضعف فرایند واقعی، عملی و قابل فهم می شود و در این صورت سازمان فاقد ابزار قابل توجهی برای انجام استراتژی است؛ بنابراین تفسیر ضعیف و شکست پذیر استراتژی خطر ارسال انجام مستقیم فرایند را در آشفتگی و هرج و مرج اجرا می کند. عدم قطعیت به ناچار زیاد طول می کشد. همان طور که هر بینیاک بیان کرد؛ «وقتی استراتژی را انجام می دهیم، به طور مطلق ضرورت دارد که استراتژی، آشکار، متمرکز شده و به صورت منطقی به اهداف و معیارهای کوتاه مدت تفسیر شده باشد. همچنین حیاتی است که این اهداف و معیارها، به صورت ثابت برای اجتناب از مسائل مختلف دیدگاه های رقابتی از نتایج اجرایی، تعریف شوند»
ارتباطات ضعیف و یا خطاپذیر
ارتباطات استراتژی تقریبا تضمین می کند که هر کارمند در سازمان جهتی که فرض می شود سازمان در آن حرکت می کند، به شکل استراتژی کسب و کار، میداند و در ک می کند. تحقیق کا پلان و نورتون (۲۰۰۵) آشکار می کند که ۹۵ درصد از کارمندان در یک سازمان به نوعی از استراتژی شرکت نا آگاه هستند یا آن را درک نمی کنند. جای تعجب نیست که چرا بیشتر شرکت ها انجام استراتژی را دشوار و تقریبا غیر ممکن می یابند. چگونه انتظار می رود افراد بدانند چه کار انجام دهند، در صورتی که در وهله اول حتی درباره استراتژی چیزی نمی دانند؟
از این رو، دو چالش اصلی درباره ارتباط استراتژی وجود دارد؛ چالش اول تضمین می کند که کارمندان از استراتژی آگاه هستند؛ یعنی می توانند از طریق سالن های ارتباطات داخلی مختلف، خلاصه سازی ها، یک رشته عملیات، جلسات می تواند حاصل شود. چالش دوم که هم اصلی تر و هم مشکل تر است، تضمین این موضوع است که افراد استراتژی را درک می کنند. اینکه چرایی، چگونگی، زمان و انجام دهنده استراتژی را می دانند و دقیقا می دانند چه نقش منحصر به فرد مجبور هستند به منظور اتفاق افتادن استراتژی انجام دهند؛ بنابراین برای اجتناب از درک نادرست استراتژی، توسعه یک زبان رایج» و یک طبقه بندی اشتراکی در سازمان ضروری است که هر کسی وقتی به استراتژی مراجعه می کند، می تواند درک کند و با آن رابطه داشته باشد.
هر بینیاک بیان می کند: البته هر سازمان، جداسازی بین برنامه ریزی و اجرای تشکیل و انجام را دارد. با وجود این، وقتی چنین جداسازی ناکارآمد می شود، وقتی برنامه ریزان خودشان را به عنوان فرد باهوش می بینند، آشکارا مشکلات انجام استراتژی وجود خواهد داشت. وقتی برنامه را «نخبگان» برنامه ریزی می کنند و انجام استراتژی را چیزی پایین تر از سطح خودشان می بینند که از حیثیتشان به عنوان مدیران بالا، می کاهد، اجرای استراتژی آشکارا در مخاطره است. طبق گفته هر بینیاک (۲۰۰۵)، انجام دهندگان جدی گرفته نمی شوند و وقتی چیزی در انجام استراتژی اشتباه است، مشکل به پای عاملان قرار می گیرد که تا حدی موضوع را پیچیده می کنند و نمی توانند اجرای یک برنامه به صورت کاملا روشن و قابل لمس به پایان برسانند. به رغم اینکه برنامه ریزان نقش ها را به خوبی طراحی کرده اند، عاملان خراب کاری می کنند. چنین جدایی بین مدیران سطح بالا و بقیه سازمان، آشکارا از مشارکت صحیح هر دو بخش با همدیگر ممانعت می کند و شکست و درک نادرست را ترویج می کند. نسبت آشکار است که افراد وقتی نمی توانند چیزی را تصور کنند، ایجاد نمایند؛ بنابراین ارتباط در فرایند انجام استراتژی ضروری است، اگر استراتژی قرار است انجام و اجرا شود.
هماهنگی ضعیف یا خطاپذیر
فرض کنید استراتژی به برنامه های قابل اجرا و قابل درک، اولویت ها و مراحل برجسته تفسیر شده است. فرض کنید هر کسی در سازمان، استراتژی سازمان را می داند. فرض کنید هر کسی تاکنون در جایگاه خود است. بعد چه؟ آیا اکنون یک سازمان می تواند استراتژی را به طور موفق انجام دهد؟ شاید نه. به منظور گذر به سطح بعدی، سازمان باید فرایند انجام استراتژی را هماهنگ سازد. با اطمینان از اینکه هر فردی می داند چکار در فرایند انجام استراتژی انجام دهد هماهنگی به عنوان یک عامل کلیدی در این تلاش باید مورد توجه قرار گیرد در غیر این صورت فرایند انجام استراتژی ممکن است منجر به سردر گمی، درک نادرست، آشفتگی و درنهایت هرج و مرج شود. به منظور دستیابی به اهداف و نقاط عطف استراتژی، ضروری است که به افراد کلیدی در فرایند انجام استراتژی هم مسئولیت داده شود (اجراکننده اصلی یک عمل یا هدف ویژه باشد) و هم برای بخش منحصر به فردی از فرایند، مورد حسابرسی (مسئول اجرای عمل یا هدف گفته شده باشد) قرار گیرد. هر کس باید بداند چه کسی مسئول و پاسخگو برای یک هدف یا کار ویژه است.
عدم ارتباط جزء مهم در موانع اجرای استراتژی
در هماهنگ کردن فرایند انجام استراتژی، اهمیت دارد که تعیین کنیم چه نوع ارتباط متقابلی بین افراد درگیر و دپارتمان ها وجود دارد. صاحب نظران سه نوع ارتباط متقابل تعریف کرده اند؛ ارتباط متقابل جمعی، پی در پی، دو جانبه. ارتباط متقابل جمعی پایین ترین سطح از ارتباطات متقابل است. ارتباط جمعی می تواند در دپارتمان های فروش یافت شوند که هر مدیر فروش مسئول فروش های مجزای انجام استراتژی، حلقه مفقوده در فرایند اجرا (پیاده سازی استراتژی – منحصر به فرد خودش است. چیزی که برای مدیر فروش «» اتفاق می افتد، لزوما بر مدیر فروش B تأثیر نمی گذارد؛
بنابراین ساده ترین سناریو برای هماهنگی انجام یک استراتژی است. تعامل متقابل بعدی به موقعیتی اشاره می کند که یکی یا چند بخش در دپارتمان دیگری وابسته هستند (مثلا، بخش کاربر به دریافت کالاهای نیمه تمام از بخش منبع وابسته است. این نوع از تعامل متقابل، پیچیده تر است چون شکست یک دپارتمان بر عملکرد در دپارتمان دیگر اثر می گذارد. نوع نهایی تعامل متقابل چیزی است که آن را تعامل متقابل دوجانبه می نامند. این نوع، پیچیده ترین ارتباط متقابل است و مشکل ترین تعامل از نظر مدیریت است، چون تمام دپارتمان ها با همدیگر در ارتباط هستند.
چیزی که در دپارتمان اتفاق می افتد نه تنها اثر مستقیمی در دیگری بلکه در همه دپارتمان های دیگر دارد. این نوع ارتباط متقابل شبیه مدل سازمانی لیویت است (اساسا شامل افراد، فرایند، ساختار و تکنولوژی که تغییر در یکی از اجزا معمولا بر بقیه اجزا، از این رو کل سازمان، اثر می گذارد. در فرایندهای استراتژی های بزرگی در شرکت های بزرگ، اغلب چندین دپارتمان، واحد، بخش و افراد در فرایند در گیرند. این امر به ناچار یک موقعیت تعامل متقابل ایجاد می کند، چون واحدها در گیر فرایند در سطوح مختلف و هم ارز از تعهد، قدرت، حالت ها و منابع سلسله مراتبی هستند. طبق نظر هر بینیا: کنترل و هماهنگی تحت وابستگی متقابل مشکل است چون چیزهای زیادی به طور همزمان اتفاق می افتد. برنامه ریزی مشکل است چون عضوهای شبکه می توانند موقعیت یا حتی و تو تصمیمات دیگران بدون هشدار را تغییر دهند. سطح بالایی از هماهنگی مورد نیاز تحت این نوع وابستگی وجود دارد که به نوبه خود به تنظیم متقابل، توافق، تقسیم اطلاعات و اعتماد به منظور انجام کار نیاز دارد.
انطباق ضعیف یا خطاپذیر
وقتی یک استراتژی طراحی می شود، بر مجموعه معینی از فرضیات، عقاید و تخمین ها درباره عملکرد سازمان و زمینه ای که استراتژی انجام و اجرا می شود، تکیه می کند. همان طور که توسط مینتزبرگ (۱۹۸۷) گفته شد، استراتژی: یک تئوری ساختار شناخته شده و پاک سازی شده برای توضیح جهان و برای تسهیل کردن کار است. با وجود این در طول زمان، مفهوم به ناچار استنتاج شده و تغییر یافت؛ و بنابراین باید فرضیات، عقیده ها و تخمین ها که استراتژی مبتنی بر آنهاست، نیز تغییر کند. اگر تغییر نکنند، این استراتژی نمی تواند با موفقیت انجام شود.
بیشتر بدانید: مفهوم ترسیم درخت تصمیم فازی در تدوین استراتژی چیست؟
یک سازمان باید به طور دقیق با تغییر ثابت زمینه ای که در آن قرار دارد، منطبق باشد، زیرا سازمان مجبور است درباره فرضیه ها، عقاید و تخمین هایشان حساس باشد. اگر سازمان در درک اینکه چگونه تغییر خواهد کرد چون استراتژی را به طور نهایی بررسی نکرده است، شکست بخورد، خطر آسیب های جدی برای سازمان وجود دارد؛ بنابراین سازمان باید دائم استراتژیها، به علاوه فرضیات، عقاید و تخمین هایش را بررسی کند. شرکت باید دائما برای تغییر بخشی از سازمان یا کل آن آماده باشد، بپذیرد و قادر به این تغییر باشد.
وقتی فهمیدید که روی اسب مردنی (ناتوان هستید، بهترین استراتژی پیاده شدن است. البته، استراتژی های دیگری وجود دارد. می توانید نوع سوارکاری تان را تغییر دهید. می توانید برای مطالعه اسب مردنی به کمیته بروید. می توانید ببینید که دیگر شرکتها اسب را چگونه می رانند. می توانید بیان کنید که تغذیه اسب مردنی ارزان تر است. می توانید چندین اسب مردنی را با همدیگر افسار ببندید؛ اما بعد از اینکه تمام این چیزها را امتحان کردید، هنوز مجبورید پیاده شوید
پذیرش فرایند انجام استراتژی منحصرا با انجام یک برنامه که قبلا با دقت تهیه شده است، مرتبط نیست. آن یک فرایند تکراری است که به طور پیوسته استراتژی اصلی را مجددا بررسی کرده و تغییراتی را پیشنهاد می دهد. اگر شرکت ها نسبت به پذیرش تغییر استراتژی شان، برای تغییر زمینه بی میل باشند، ممکن است هزینه ها نجومی شود، این خطر ممکن است شدید باشد و به وجود آمدن مشارکت می تواند تقریبا غیرممکن شود (مثلا استهلاکها و اکتسابات یا سرمایه گذاری های R&D وسیع).
درک چگونگی مدیریت بازخورد، بررسی استراتژی و تغییر برای موفقیت انجام استراتژی ضروری هستند. برای یک انجام استراتژی، حلقه مفقوده در فرایند اجرا (پیاده سازی استراتژی – سازمان ضرورت دارد که در صورتی که فیدبکها مشکلاتی را در انجام، تصمیمات، عملیات با روش ها، آشکار می کنند، توانایی تغییر و مطابقت را داشته باشند. به علاوه، شرکت ممکن است طولانی مدت با کاهش رقابت ها روبه رو شود و سعی می کند از عهده استراتژی شکست خورده بر آید در حالی که در خطر توسعه فرهنگی تحت عملکرد مداوم می باشد. بنابر این هنگام انجام استراتژی، تطابق استراتژی یکی از مهم ترین فرایندهاست، چون شکست در انجام می تواند یک چرخه باطل برای سازمان القا کند که برگشت از آن ممکن است دشوار باشد
تخصیص منابع ضعیف یا از دست رفتن آن
هر استراتژی به منظور انجام و اجرا شدن به منابعی نیاز دارد. بدون منابع صحیح، فرایند انجام استراتژی متوقف می شود؛ بنابراین برای یک سازمان، هر دو مورد محاسبه و تعیین ماهیت منابع فرایند مورد نیاز انجام استراتژی و تخصیص صحیح آنها، اهمیت دارد. با وجود این، این موضوع برای هر سازمانی آشکار به نظر نمی رسد. طبق تحقیقات انجام گرفته توسط کا پلان و نورتون حدود ۶۵ درصد کل شرکت ها هرگز منابع کافی به استراتژی اختصاص نمی دهد، از این رو در ایجاد یک ارتباط مناسب بین استراتژی و منابع برای انجام آن با شکست مواجه می شوند. این به آن معناست که دوسوم استراتژی های انجام گرفته توسط شرکت ها هرگز این نیازهای آستانه منابع کافی اختصاص یافته را برای انجام شدن، به دست نمی آورند. این امر مطمئنا بعضی از دلایل اینکه چرا استراتژی ها ظاهرا به آخر عمرشان می رسند را توضیح می دهد.
چرا شرکت های بسیاری در تخصیص منابع کافی به استراتژی شکست می خورند؟
یکی از توضیحات محوری این سؤال در فرایند تفسیر استراتژی قرار دارد. اگر شرکت ها قادر به طور پیوسته منابعی را درخواست کنند. این امر فرایند انجام استراتژی را طولانی و خسته کننده می کند. اگر شرکت خود را برای تخصیص منابع کافی برای شروع متعهد کند، احتمال موفقیت انجام به صورت جدی افزایش می یابد. اگر استراتژی منابعی از یک یا چند دپارتمان نیاز داشته باشد که بودجه آنها تراز نشده و برای استراتژی برنامه ریزی نشده باشد، به ناچار فرایند انجام تقریبا با خطر درگیری بین دپارتمان ها و به تدریج شکست انجام استراتژی، مواجه خواهد شد؛ بنابراین، اهمیت دارد که عملکردهای مشارکت که سهامداران در فرایند انجام استراتژی هستند (تأمین سرمایه مالی، IT با پایگاه داده و زیربناها و HR با کارکنان و آموزش)؛ همگی با نیازهای استراتژی مطابقت داده شوند. آنها مجبورند منابع را مستقیم در بودجه هایشان به منظور تضمین فرایند انجام موفق استراتژی تخصیص دهند. این توضیحات همه بر نیاز به تضمین تأکید دارد که تمام بخش هایی که در فرایند انجام استراتژی مشارکت می کنند به عنوان سهامدار در فرایند استراتژی کاملا در گیر هستند، چون می توانند از سوی دیگر مانع انجام استراتژی باشند.
اجرای ضعیف و جایزالخطا وقتی تمام آماده سازی به منظور انجام استراتژی انجام گرفت، تنها یک عنصر برای تکمیل فرایند انجام استراتژی باقی می ماند: فشار دادن دکمه اجرای استراتژی. این امر جایی است که ایده ها، برنامه ها، منابع و ارتباطات به واقعیت تبدیل می شود و استراتژی می تواند احساس شود و مورد عمل واقع شود. این جایی است که واکنش ها به تغییر هم داخل و هم خارج سازمان به وجود می آیند؛ بنابراین اجرای استراتژی مثل به کار بردن یک استراتژی یا تغییر برای یک واقعیت، پیچیده است که هیچ کس نمی تواند از آن به صورت صحیح، نتایج را پیش بینی کند؛ بنابراین تقریبا با هر دو عوامل شناخته شده و ناشناخته سرو کار داریم که فرایند انجام استراتژی را شکل می دهد، هدایت می کند و نتایج آن را استنتاج می کند. فرایند اجرای استراتژی مثل اصل استراتژی پایه ریزی می شود، چون در این مرحله است که در آن اصل استراتژی به وجود می آید؛ بنابراین مهم است که در این مرحله، بازخورد مورد نیاز برای تنظیم فرایند را به منظور تصحیح هر گونه مدارکی برای استراتژی در نظر گرفته شده، فراهم کرد.
نتیجه گیری موانع اجرای استراتژی
در انتهای مطالب باید بیان کرد که هدف و جهت گیری مقاله حاضر، پیوسته تأکید بر عملیات است نه برنامه ریزی، زیرا با توجه به جمع بندی اطلاعات از تحقیق حاضر، این جایی است که سازمان خطر شکست استراتژی را به وجود می آورد. موفقیت استراتژی در گرو درست اندیشیدن و درست اجرا کردن است. چه بسیار اندیشه و برنامه ریزی های خوبی که صورت می گیرد اما در فرایند اجرا به درستی عمل نمی شود.
هنگام انجام استراتژی تعدادی عوامل و اجزای مهم وجود دارد که باید به منظور موفقیت در نظر گرفته شوند. با وجود این، همچنین یک تعداد موضوعات پیچیده تر وجود دارند که سازمان باید قبل از انجام هرگونه تلاشی برای انجام استراتژی، هدف گیری کند. مثل سندرم های انجام استراتژی تحلیل شده در این مقاله که چند بیماری جدی را نشان دادند که یک سازمان می تواند در طول زمان توسعه دهد.
جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع موانع اجرای استراتژی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.
Obstacles to Effective Strategy Implementation
making strategy work: overcoming the obstacles to effective
Linking the Main Obstacles to the Strategy Implementation
در گفتگو ها شرکت کنید.