تأثیر انواع سندروم انجام استراتژی بر فعالیت های سازمان چگونه است؟
در این مقاله قصد داریم به تعریف سندروم انجام استراتژی بپردازیم و انواع سندروم انجام استراتژی را در سازمان های مختلف مورد بررسی قرار دهیم. این سندروم ها با تحقیق بر روی صدها شرکت مختلف انجام گرفته است که توسط محققان و دانشمندان حوزه مدیریت استراتژیک مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته است. فرایند انجام استراتژی یک فرآیند بسیار حیاتی برای اثربخشی استراتژی های تدوین شده است که باید به دقت به آن توجه شود تا کلیه اقدامات برنامه ریزی شده به نحو احسن اجرا شود. در ادامه پیرامون سندروم انجام استراتژی توضیحات تفصیلی را بیان خواهیم نمود.
تعریف سندروم انجام استراتژی چیست؟
سندرم های انجام استراتژی تعدادی از عوامل (نشانه ها) وجود دارند که فرایند انجام استراتژی را مستقیما مسدود می کند یا تحت تأثیر قرار می دهد که آنها را سندرم های انجام می نامند. آنها «عوامل بیماری زا » سازمانی هستند که فرایند انجام استراتژی را مسدود می کند و به طور معناداری شانس انجام موفق آمیز را کاهش می دهد. آنها عموما مشکل هستند، اما تغییر آنها غیر ممکن نیست.
طبق تحقیقات انجام شده، اصطلاح سندرم به مجموعه ای از ویژگی های قابل تشخیص بالینی، نشانه ها (کشف شده توسط یک متخصص)، علائم (گزارش شده توسط بیمار)، رخدادها و خصوصیاتی که اغلب با همدیگر اتفاق می افتند، اشاره می کنند. در دهه های اخیر این اصطلاح، خارج از دارو برای اشاره به ترکیبی از رخداد دیده شده در یک مجموعه، استفاده شده است.
انواع سندرم انجام استراتژی اثرات قفل شده ای دارند که سازمان طی زمان ایجاد کرده است. سندرم ها نشانه های ویژه ای هستند که با همدیگر رفتار معینی تشکیل می دهند که می تواند برای تلاش انجام استراتژی ویرانگر باشد. این سندرم ها باعث می شوند فرایند انجام کلی استراتژی منحرف شوند چون فرایند انجام استراتژی عموما هر زمانی که دنبال شوند، متفاوت خواهند بود. یک استراتژی ممکن است نسبت به دیگر استراتژی ها بهتر تفسیر شود یا یک استراتژی ممکن است کمبود منابع داشته باشد در حالی که دیگر استراتژی ها منابع فراوانی دارند.
از سوی دیگر، سندرم ها، موضوعات پیکربندی سازمان دهی را هدف گیری می کنند و نسبتا ثابت به نظر می رسند. آنها در طول زمان تغییر می کنند، اما به کندی. سندرم های اجرا از سری های فرضیه ای که می خواهیم آنها را تست کنیم، استنتاج می شوند. در ادامه سندرم هایی را که بر مبنای مطالعات، محققان بیان کرده اند را معرفی می کنیم:
- سندرم مقاومت
- سندرم انگیزه
- سندرم جهنم توسعه
- سندرم فکر گروهی
- سندرم تحت عملکرد
سندرم مقاومت
کاپلان و نورتون به طور خلاصه بیان کرده اند که کارمندان همیشه در برابر تغییر مقاومت می کنند. اکثریت سازمان ها تجربه زیادی از پروژه های شکست خورده دارند. اغلب مدیران مسئول دریافته اند که انجام یک استراتژی یک وظیفه تلاش بر می باشد و شکست در انجام یک استراتژی اغلب با این ادعا توجیه می شود که کارمندان در برابر تغییر مقاومت می کنند. با وجود این، این امر به سختی ایجاد مفهوم می کند. مدیران ارشد اغلب فرض می کنند که افراد (مدیران میانه و بقیه) در مقابل تغییر هستند. طبق نظر لینتز و را، مقاومت می تواند به مقاومت فعال و غیرفعال به علاوه باز و مقاومت زیرزمینی تقسیم شود. مقاومت فعال به افرادی مرتبط هستند که آشکارا در مورد تغییرات سؤال خواهند کرد و فقدان حمایت از تغییر را نشان می دهند. مقاومت غیر فعال به افرادی مربوط است که می تواند در ابتدا از تغییر حمایت کنند اما وقتی تغییر به اجرا نزدیک می شود، شروع به مقاومت می کنند
سندرم های انگیزشی
وقتی کارمندان مالکیتی در استراتژی ندارند، برای انجام آن دارای انگیزه نیستند. جامعه روانشناسی عموما تصدیق می کند که انگیزه محرک کلیدی رفتار انسان است. هر چیزی که به ما انگیزه می دهد باعث می شود ما به حرکت ادامه دهیم؛ بنابر این به منظور انجام یک استراتژی نیاز به انگیزه برای انجام آن داریم، در غیر این صورت استراتژی با متوقف شدن، پایان خواهد یافت. انگیزه دلیل کسی برای تعامل در یک رفتار ویژه است. طبق نظر گین؛ انگیزه به شروع، جهت گیری، شدت و مقاومت رفتار انسانی اشاره می کند.
به علاوه، باندورا درباره مفهوم خودکارآمدی صحبت می کند که به قابلیت ها برای سازماندهی و اجرای دوره های فعالیت مورد نیاز برای تولید یک نتیجه معین، معتقد است. سندرم انگیزه به موقعیتی اشاره می کند که سازمان به طور پیوسته در ارائه نتایج مورد انتظار، به دلیل کمبود انگیزه برای انجام، شکست می خورد. همان طور که این بحث نشان میدهد، پاداش ها و انگیزه ها به اهداف اجرایی خاصی که افراد می توانند بسنجند و کنترل کنند، بستگی دارد. همچنین سازمان باید مطمئن باشد که با درگیری افراد در برنامه ریزی به علاوه فرایند انجام، آنها احساس می کنند مالک استراتژی هستند
سازمان ها با توجه به در نظر گرفتن سندرم های گفته شده و برطرف کردن هریک از آنها، نسبت به موفقیت اجرای استراتژی های خود امیدوار باشند. همچنین انجام استراتژی شامل اداره کردن برخی متغیرهای ملموس مانند انگیزش و تعهد کارکنان، ارزش ها و فرهنگ سازمانی، رفتار و قدرت رهبر است. انجام استراتژی مستلزم تخصیص منابع مالی، نیروی انسانی و مواد می باشد. تخصیص سرمایه یا بودجه رویه ای مناسب برای تخصیص منابع مالی است.
با دقت و پیش بینی منابع مالی سازمان ها می توانند از کفایت منابع در دسترس مطمئن باشند. به طور کلی سازمان ها باید موانع اجرای استراتژی و چالش های انجام استراتژی را شناسایی و آنها را برطرف کنند. درک روشنی از این موضوع داشته که چه چیزی مانع پیشرفت سازمان است. برای مثال، چشم انداز و استراتژی مبهم، فقدان همسویی سازمانی، عدم پیوند فرایند برنامه ریزی با استراتژی، عدم توانمندی برای پایش نتایج، فرهنگ و… توجه به رهبری انجام و اجرای استراتژی یکی دیگر از ملزومات اجرای موفق است چون رهبری آرمان گرا کافی نیست، سازمان نیازمند افراد نتیجه محور در سراسر سازمان است. پیوند دادن استراتژی با عملیات یعنی اتصال فعالیت های تاکتیکی برای قرار گرفتن در مسیر دستیابی به اهداف بلند مدت
سندرم های جهنم توسعه
ناتوانی، عدم اجماع بین مدیران کلیدی و ریسک گریزی یا اجتناب از خطا، استراتژی را در فرایند برنامه ریزی به صورت دائمی نگه می دارد. اصطلاح «جهنم توسعه» زبان عامیانه هالیوود برای یک فیلم، فیلم نامه های تلویزیونی، یا برنامه کامپیوتری در گیر توسعه و وارد نشدن به مرحله تولید است. با وجود این، این اصطلاح می تواند تنها برای صنعت سینما مناسب نباشد. چه چیزی است که یک استراتژی را روی برد طراحی (برنامه ریزی) نگه می دارد؟ چه چیزی است که آن را در مسیر انجام قرار می دهد؟ آشکارترین توضیح این است که کارمندان مهارت های مورد نیاز برای انجام استراتژی را ندارند. آیا آن یک توضیح عملی است؟ مفهوم ایجاد شده هربینیاک را به یاد آورید که مدیران برای برنامه ریزی آموزش داده می شوند نه برای انجام. این مفهوم نشان می دهد که اغلب کمبود مهارت های ضروری برای انجام استراتژی وجود دارد. همان طور که قبلا بحث شد، بیشتر دوره های موقت و مقالات در مورد استراتژی به نظر می رسد فرایند انجام استراتژی را نادیده می گیرند معمولا سازمانها، مدیران و کارمندانی را برای انجام استراتژی می گمارند که ناتوان از انجام استراتژی هستند؛ بنابراین محتمل به نظر می رسد که همه کارمندان و مدیران با مهارت های مورد نیاز برای انجام استراتژی مجهز نشده اند. در ادامه با توجه به بیانات چاپمن و هریبیانک، چند سندرم کلیدی دیگر در سازمان ها هستند که سندرم جهنم توسعه را ایجاد کرده اند.
سندرم فکر گروهی
تأکید بیش از حد بر سرعت تصمیم گیری و اعتماد به نفس بیش از حد در موفقیت شرکت منجر به تصمیم گیری شتاب زده می شود که سازمان را کور می کند و منجر به نتایج ضعیف تصمیم گیری می شود. فرایند انجام استراتژی شامل محدوده وسیعی از تصمیمات است که باید به منظور اجرای استراتژی اتخاذ شوند. تصمیم گیری گروهی از افراد با همدیگر، جست و جو برای اطلاعات، مفروضات چالش، شک، ارزیابی و انتخاب، نیاز دارد. با وجود این، بیشتر مقالات بر این حقیقت تأکید می کنند که به دلیل کمبود اطلاعات، درک ضعیف روابط علت و معلول و غیره، گروه ها به ندرت شانس انجام کامل این وظایف را دارند. همان طور که قبلا اشاره شد، شرکت ها اغلب زمان زیادی برای آماده سازی سازمان برای تغییر صرف نمی کنند. در عوض، آنها اغلب از مرحله تشکیل استراتژی به اجرای استراتژی می روند و هم زمان مستقیم درون دردسر می روند.
این تأکید بیش از حد بر سرعت در اجرا و تصمیم گیری می تواند برای مدیرانی که از یک طرف برای انجام استراتژی حساب پس می دهند و از سوی دیگر با محدودیت های زمانی باریکی را رعایت می کنند، ایجاد نگرانی کند. وقتی مدیران تحت فشار برخورد با یک ضرب الاجل هستند، اغلب درباره احتمال موفقیت و جست و جوی شتابان برای مورد امن در مورد دوره عملیات، نگران می شوند. چاپمن اعتقاد دارد که به منظور اجتناب از سندرم فکر گروهی، اهمیت دارد که شرکت فرهنگی را توسعه دهد که مدیران بعضی وقت ها برای تصمیم گیری محتاط تنبیه نمی شوند.
سندرم تحت عملکرد
شکست های پیوسته در انجام استراتژی و تأکید بر اجتناب از خطای پرورش یک فرهنگ تحت عملکرد. پیش نیاز اساسی سیستم تحت عملکرد این است که فرهنگ نقش مهمی در استراتژی ایفا کند و بر عملکرد تأثیر داشته باشد. برای درک اینکه چرا فرهنگ بر عملکرد تأثیر می گذارد، اجازه دهید ابتدا نگاهی داشته باشیم به اینکه فرهنگ چیست؟ فرهنگ به مجموعه ای از ارزش ها و دیدگاه ها اشاره دارد که یک میلی برای یک فرد در یک سازمان جهت عمل به یک روش معین، ایجاد می کند. طبق نظر صاحب نظران، فرهنگ یک جزء مجرد است که همراه با تصورات، ارزش ها، سیستم های پاداش و محیط فیزیکی، اجزای اصلی سازمان را احاطه می کند، در ابتدا توسط لویت مطرح شد.
به نظر نمی رسد که این کاملا درست باشد، صاحب نظران اعتقاد دارند که انگیزه و کنترل نیز اجزای کلیدی رفتار و از این رو اجزای اصلی فرهنگ، هستند. این به آن معناست که فرهنگ با چیزی شکل می گیرد که افراد در یک سازمان به آن معتقد هستند (ارزش ها و تصورات)، اما چیزی که پاداش می گیرد به علاوه تجربه سازمان، به عبارت دیگر، حافظه جمعی سازمان، نیز شکل می گیرد؛ بنابراین سیستم پاداش و سابقه شرکت نیز بخشی از فرهنگ سازمان است؛ بنابراین فرهنگ یک سیستم، تصورات و عقایدی از شرکت همراه با سیستم پاداش دهی آن و سابقه آن، ایجاد می کند؛ بنابراین یک سازمان چگونه سندرم تحت عملکرد را توسعه می دهد؟
طبق نظر مانکینز و استیل: «در بسیاری از شرکت ها، خرابی انجام و برنامه ریزی، با یک جابه جایی دسیسه آمیز در فرهنگ تقویت می شوند حتی بزرگ می شود، این تغییر ثابت اما سریع رخ می دهد و به محض اینکه ریشه دواند، برگشت از آن سخت می شود. در نظر آنها، این استراتژی برای شکاف عملکرد توسط کارمندان احساس می شود و به محض اینکه استراتژی های جدید به تدریج تولید شدند و تغییر واقعی رخ داد و وقتی این آگاهی تبدیل به تجربه شد، در نهایت شروع به آماده شدن برای شکست می کنند. اگر یک سازمان که در سندرم تحت عملکرد فرهنگ گرفتار شود، می خواهد یک تصور جاه طلبانه را برای برگشت حول موقعیت قبل را دنبال کند، بهترین شانس موفقیت قبل از این است که سازمان فرهنگ اجتناب از خطا را توسعه دهد. اگر کارمندان تنها تمایلی برای تعهد به استراتژی را نداشته باشند و مستقیما با آن مخالفت کنند احتمال دارد تشدید سندرم تحت عملکرد متوقف شود.
خلاصه سندروم انجام استراتژی
هنگام انجام استراتژی تعدادی عوامل و اجزای مهم وجود دارد که باید به منظور موفقیت در نظر گرفته شوند. با وجود این، همچنین یک تعداد موضوعات پیچیده تر وجود دارند که سازمان باید قبل از انجام هرگونه تلاشی برای انجام استراتژی، هدف گیری کند. مثل سندرم های انجام استراتژی تحلیل شده در این مقاله که چند بیماری جدی را نشان دادند که یک سازمان می تواند در طول زمان توسعه دهد.
سازمان ها با توجه به در نظر گرفتن سندرم های گفته شده و برطرف کردن هریک از آنها، نسبت به موفقیت اجرای استراتژی های خود امیدوار باشند. همچنین اجرای استراتژی شامل اداره کردن برخی متغیرهای ملموس مانند انگیزش و تعهد کارکنان، ارزش ها و فرهنگ سازمانی، رفتار و قدرت رهبر است. اجرای استراتژی مستلزم تخصیص منابع مالی، نیروی انسانی و مواد می باشد. تخصیص سرمایه یا بودجه رویه ای مناسب برای تخصیص منابع مالی است. با دقت و پیش بینی منابع مالی سازمان ها می توانند از کفایت منابع در دسترس مطمئن باشند. به طور کلی سازمان ها باید موانع اجرا و انجام استراتژی را شناسایی و آنها را برطرف کنند. درک روشنی از این موضوع داشته که چه چیزی مانع پیشرفت سازمان است. برای مثال، چشم انداز و استراتژی مبهم، فقدان همسویی سازمانی، عدم پیوند فرایند برنامه ریزی با استراتژی، عدم توانمندی برای پایش نتایج، فرهنگ و… توجه به رهبری اجرا و انجام استراتژی یکی دیگر از ملزومات اجرای موفق است چون رهبری آرمان گرا کافی نیست، سازمان نیازمند افراد نتیجه محور در سراسر سازمان است. پیوند دادن استراتژی با عملیات یعنی اتصال فعالیت های تاکتیکی برای قرار گرفتن در مسیر دستیابی به اهداف بلند مدت.
جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع موانع اجرای استراتژی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.
در گفتگو ها شرکت کنید.