بایگانی: شریف استراتژی - صفحه ۲۸ از ۵۱ - دفتر استراتژی شریف ارائه خدمات مشاوره و اجرا در حوزه مدیریت استراتژیک و پیاده سازی استراتژی

استراتژی بازاریابی اخلاقی چیست؟

در این مقاله قصد داریم به معرفی استراتژی بازاریابی اخلاقی بپردازیم و تعریفی دقیق از استراتژی بازاریابی اخلاقی را بیان کنیم. در ادامه به نحوه اجرا و پیاده سازی یک کمپین با رویکرد استراتژی بازاریابی اخلاقی خواهیم پرداخت و شاخص های ارزیابی موفقیت آن را مورد بررسی قرار میدهیم. پس از خواندن این مقاله شما میدانید که چه نفراتی باید برای اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی بازاریابی اخلاقی بکار گرفته شوند و نقش هر یک از این ارکان چه خواهد بود.

مقدمه ای بر استراتژی بازاریابی اخلاقی

اخلاق کسب وکار یکی از پیچیده ترین و بحث برانگیزترین موضوعات تاریخ بشر است. رابطه بین انجام کار درست و کسب درآمد توسط دانشگاهیان و رهبران کسب و کار برای سال‌ها با رضایت کمی مورد مطالعه قرار گرفته است. یک نظرسنجی توسط مرکز منابع اخلاقی نشان داد که ۴۳٪ از پاسخ دهندگان معتقدند سرپرستان آنها فاقد یکپارچگی اخلاقی هستند. یک سوال اساسی بسیاری از شیوه های کسب وکار را احاطه کرده است: راه اخلاقی برای فروش چیزها چیست؟

این سوال هرگز پاسخ قانع کننده ای نداشته است، اما در سال های اخیر به یک موضوع داغ تبدیل شده است. بر اساس گزارش دفتر تحلیل اقتصادی، سود شرکت‌ها در سال ۲۰۱۱ به بالاترین حد خود رسید. در همان زمان، جهان از یک رکود فلج‌کننده اقتصادی رنج می‌برد که با شیوه‌های کسب وکار غیراخلاقی بدتر شده بود. تفاوت گسترده بین شرکت‌ها و مشتریانشان، شیوه‌های کسب وکار اخلاقی را به موضوعی بسیار مهم تبدیل کرده است. شرکت ها به اهمیت رفتار اخلاقی تر و پخش این تحول برای مشتریان خود پی می برند. یکی از ساده‌ترین راه‌ها برای رسیدن به این هدف از طریق شیوه‌های بازاریابی آنهاست. اگر یک شرکت تلاش کند تبلیغات اخلاقی تری انجام دهد، برای آن کسب و کار در همه زمینه ها تأثیر مثبتی خواهد داشت.

استراتژی بازاریابی اخلاقی چیست؟

استراتژی بازاریابی اخلاقی کمتر یک استراتژی بازاریابی است و بیشتر یک فلسفه است که تمام تلاش های بازاریابی را نشان می دهد.؛ و به دنبال ترویج صداقت، انصاف و مسئولیت پذیری در همه تبلیغات است. اخلاق موضوع بسیار دشواری است زیرا همه قضاوت‌های ذهنی در مورد اینکه چه چیزی «درست» و چه چیزی «نادرست» است، دارند. به همین دلیل، بازاریابی اخلاقی یک فهرست سخت و سریع از قوانین نیست، بلکه مجموعه ای کلی از دستورالعمل ها برای کمک به شرکت ها در ارزیابی استراتژی های بازاریابی جدید است.
مزایا و معایب مشخصی برای استراتژی بازاریابی اخلاقی وجود دارد. تبلیغات غیراخلاقی اغلب به همان اندازه مؤثر است که غیراخلاقی است (به بازاریابی کلاه سیاه مراجعه کنید). و از آنجایی که رفتار غیراخلاقی لزوماً خلاف قانون نیست، شرکت های زیادی هستند که از تبلیغات غیراخلاقی برای کسب مزیت رقابتی استفاده می کنند.

بسیاری از مردم قرص های لاغری را می خرند، حتی اگر به ندرت موثر باشند. این به این دلیل است که برخی از شرکت های تولید قرص های لاغری از ادعاهای اغراق آمیز و دستکاری شده برای فریب دادن مشتریان به خرید این محصولات استفاده می کنند. اگر همان شرکت متعهد به استفاده از تبلیغات اخلاقی بود، احتمالاً برای رقابت با مشکل مواجه می‌شود و در نهایت به عنوان یک کسب وکار شکست می‌خورد. هر چقدر هم که مدل کسب و کارشان ابلهانه باشد، غیرقانونی نیست و به فعالیت خود ادامه دهند و از کار خارج نمی شوند.

برای شرکت هایی که به دنبال بهبود تصویر برند و توسعه روابط بلندمدت با مشتریان هستند، این نوع رفتار غیراخلاقی می تواند به سرعت منجر به شکست شود. مشتریان نمی خواهند احساس کنند که توسط برندهایی که دوست دارند فریب خورده اند. شرکت ها می توانند از بازاریابی اخلاقی به عنوان راهی برای ایجاد حس اعتماد در بین مشتریان خود استفاده کنند. اگر محصولی با ادعاهای مطرح شده در تبلیغات خود مطابقت داشته باشد، به طور مثبت بر کل شرکت منعکس می شود. این می تواند باعث شود مصرف کننده احساس کند که شرکت روی کیفیت محصولات و ارزشی که به مشتریان ارائه می دهد سرمایه گذاری کرده است.

نمی توان ادعا کرد که هر شرکتی کاملاً اخلاقی یا غیراخلاقی است. اخلاق در یک منطقه خاکستری با خطوط ظریف و مرزهای در حال تغییر قرار دارد. بسیاری از شرکت ها در یک جنبه از تبلیغات خود اخلاقی و در جنبه دیگر غیراخلاقی رفتار می کنند. به عنوان مثال، صابون داو (Dove)، یک کمپین تبلیغاتی گسترده را اجرا کرد که مدل‌های «واقعی» را نشان می‌داد. هدف از این تبلیغ، ترویج تصاویر واقعی بدن و تشویق دختران برای دوست داشتن ظاهرشان بود، حتی اگر سوپرمدل نباشند. با این حال، سایر تبلیغات داو هم در طول و هم پس از آن مدل‌های کلیشه‌ای زیبا را نشان می‌دهند که تصاویر آن‌ها برای پنهان کردن عیوب تغییر یافته است. داو در یک کمپین اخلاقی و در کمپین دیگر غیراخلاقی بازاریابی کرد. این نشان می دهد که انجام کار درست در همه شرایط چقدر دشوار است. آنچه برای هر شرکتی که ادعا می کند تبلیغات اخلاقی را انجام می دهد مهم است، این است که آن را به یکی از ویژگی های اساسی فرآیند بازاریابی خود تبدیل کند. با هر تصمیمی، آنها باید از خود بپرسند “آیا این فروش خواهد رفت” و “آیا این راه اخلاقی برای فروش است؟” (به روانشناسی مصرف کننده مراجعه کنید)

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی رویدادی چیست؟

اصول استراتژی بازاریابی اخلاقی

همه ارتباطات بازاریابی از استاندارد مشترک حقیقت برخوردارند.
متخصصان بازاریابی از بالاترین استانداردهای اخلاق شخصی پیروی می کنند.
تبلیغات به وضوح از محتوای خبری و سرگرمی متمایز است.
بازاریابان باید در مورد اینکه به چه کسی برای تایید محصولات خود پول می دهند شفاف باشند.
با مصرف کنندگان باید بر اساس ماهیت محصول و ماهیت مصرف کننده (مثلاً بازاریابی برای کودکان) منصفانه رفتار شود.
حریم خصوصی مصرف کننده هرگز نباید به خطر بیفتد.
بازاریابان باید از مقررات و استانداردهای تعیین شده توسط سازمان های دولتی و حرفه ای پیروی کنند.
اخلاق باید در تمام تصمیمات بازاریابی آشکارا و صادقانه مورد بحث قرار گیرد.

چه کسانی از استراتژی بازاریابی اخلاقی استفاده می کنند؟

هر شرکتی این فرصت را دارد که در بازاریابی اخلاقی شرکت کند. هر کسب‌وکاری، از کوچک‌ترین فروشگاه‌های مام اند پاپ (mom and pop)گرفته تا بزرگ‌ترین شرکت‌های چندملیتی، می‌توانند هنگام تبلیغ برای مشتریان خود باز، صادق و منصف باشند. وقتی بازاریابی اخلاقی به روشی متفکرانه انجام شود، می‌تواند یک شکل اقتصادی و مؤثر از تبلیغات باشد. به طور مشابه، تبلیغات غیراخلاقی فروش بالاتر یا هزینه تبلیغات کمتر را تضمین نمی کند. برخی از شرکت ها بر اساس اصول والای شخصی کار می کنند. برای این شرکت ها، تبلیغات به روش اخلاقی، گسترش طبیعی و ضروری شخصیت شرکتی آنهاست. مسئولیت شرکتی می تواند یک نقطه فروش عمده برای مصرف کنندگانی باشد که به چیزی بیش از قیمت و کیفیت علاقه مند هستند. شرکت هایی که به رفتار منصفانه با کارگران، تامین مواد پایدار، نظارت بر محیط زیست و کمک های خیریه معروف هستند، باید این اصول را در تلاش های بازاریابی خود منعکس کنند.

برای سایر شرکت ها، بازاریابی اخلاقی چیزی بیش از فرصتی برای افزایش اعتبار آنها نخواهد بود. برای مثال، پیتزای دومینو (Domino’s pizza)، کمپین تبلیغاتی معروفی را انجام داد که در آن تصاویری از پیتزاهای واقعی دومینو را بدون عکاسی استودیویی که آن‌ها را بسیار عالی نشان می‌داد، به مصرف‌کنندگان نشان می‌داد. این نگاه تازه‌ ای در پشت ساخت تبلیغات زیاد بود، اما این نشان‌دهنده رابطه بازتر و صادقانه‌تر بین دومینو و خریداران پیتزا نیست. این کمپین در بهترین حالت یک شیرین کاری جهت جلب توجه در نظر گرفته شد.

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی جهانی چیست؟

انواع تبلیغات غیر اخلاقی

تبلیغات جایگزین – در مکان‌های خاصی قوانینی علیه تبلیغات محصولاتی مانند سیگار یا الکل وجود دارد. تبلیغات جایگزین راه هایی برای یادآوری این محصولات به مصرف کنندگان بدون ارجاع مستقیم به آنها پیدا می کند.
اغراق – برخی از تبلیغ کنندگان از ادعاهای نادرست در مورد کیفیت یا محبوبیت یک محصول استفاده می کنند. شعاری مانند “در همه جای زمین تحت پوشش قرار بگیرید” ویژگی هایی را تبلیغ می کند که قابل ارائه نیستند.
پفکی کردن – وقتی یک تبلیغ‌کننده به ادعاهای ذهنی و نه عینی تکیه می‌کند، محصولات خود را پف می‌کند. اظهاراتی مانند “بهترین طعم قهوه” را نمی توان به طور عینی تأیید کرد.
ادعاهای تایید نشده – بسیاری از محصولات وعده می دهند که بدون ارائه هیچ مدرک علمی، نتایج را ارائه می دهند. آگهی‌های تبلیغاتی شامپو که وعده موهای قوی‌تر و براق‌تر را می‌دهند، این کار را بدون اینکه به مصرف‌کنندگان بگویند چرا یا چگونه انجام می‌دهند.
زنان کلیشه ای – زنان در تبلیغات اغلب به عنوان اشیاء جنسی یا خدمتکاران خانه به تصویر کشیده شده اند. این نوع تبلیغات کلیشه های منفی را تردد می کند و به فرهنگ جنسیتی کمک می کند.
مقایسه برند نادرست – هر زمان که یک شرکت ادعاهای نادرست یا گمراه کننده در مورد رقبای خود می کند، اطلاعات نادرست را منتشر می کند.
کودکان در تبلیغات – کودکان مقادیر زیادی از تبلیغات را بدون اینکه قادر به ارزیابی عینی آن باشند مصرف می کنند. بهره برداری از این بی گناهی یکی از رایج ترین شیوه های بازاریابی غیراخلاقی است.

نحوه اجرای استراتژی بازاریابی اخلاقی چگونه است؟

استراتژی بازاریابی اخلاقی به خودی خود به یک برنامه اشاره نمی کند، بلکه ابزارهایی را به شرکت ها ارائه می دهد تا استراتژی های بازاریابی را که در گذشته، حال و آینده استفاده می کنند، ارزیابی نمایند. اگر یک شرکت تصمیم بگیرد که یک استراتژی بازاریابی اخلاقی می تواند سود آنها را افزایش دهد یا تصویر عمومی خود را ارتقا دهد، می تواند اقداماتی را برای بازنگری در بازاریابی موجود خود انجام دهد (به متخصص روابط عمومی مراجعه کنید). در برخی موارد این شامل تغییرات جزئی است. در برخی دیگر به کمپین های تبلیغاتی کاملاً جدید نیاز دارد.

هر تلاش بازاریابی اخلاقی با تجزیه و تحلیل دقیق شرکت، مشتریان و بازارهایی که در آن فعالیت می کند آغاز می شود. بازاریابی اخلاقی مزایای زیادی دارد، اما شرکت های کمی می توانند استراتژی بازاریابی اخلاقی را در صورت کاهش سود اتخاذ کنند. تحقیق دقیق بهترین راه برای پیش بینی اثرات تغییر در استراتژی است. اگر ثابت شود که بازاریابی اخلاقی هزینه بالایی دارد، بسیاری از شرکت ها این تلاش را کنار خواهند گذاشت.

سپس یک شرکت تصمیم می گیرد که کدام ویژگی های تبلیغات خود را به روش های اخلاقی اجرا کند. همانطور که قبلاً ذکر شد، رشته اخلاق به طور مشهور انتزاعی است. آنچه برای یکی درست است ممکن است برای دیگری نادرست باشد. متخصصان بازاریابی باید در مورد نحوه ارائه کمپین های خود به توافق برسند. آنها ممکن است تصمیم بگیرند که بر ادعاهای صادقانه، اجتناب از بازاریابی برای کودکان، یا انتقاد نادرست از رقبا تمرکز کنند. باید تعادل ظریفی بین حقیقت آگهی و توانایی آن در متقاعد کردن مشتری ایجاد شود.

در نهایت، بازاریابان اخلاقی باید در مورد چگونگی استفاده از سرمایه تصمیمات اخلاقی خود، انتخاب های دشواری داشته باشند. برای اکثر شرکت ها، دانش ساده مبنی بر اینکه کار درست را انجام می دهند، عامل انگیزشی کافی نخواهد بود.استراتژی بازاریابی اخلاقی اغلب بر انتخاب های اخلاقی یک شرکت برای بهبود شهرت عمومی خود تأکید می کند. این می تواند یک راه قدرتمند برای برقراری ارتباط با مشتریان باشد، اما این ریسک را نیز به همراه دارد که به نظر می رسد به خود تبریک می گوید. هر تلاشی در بازاریابی اخلاقی باید بین منافع شخصی شرکت و مسئولیت اجتماعی آنها تعادل ایجاد کند.

یکی از شرکت‌هایی که روح بازاریابی اخلاقی را تجسم می‌دهد، بادی شاپ(Body Shop)، زنجیره‌ای از فروشگاه‌های حمام و بدن در سراسر جهان است. از زمان آغاز به کار، آنها متعهد به رفتار منصفانه با کارگران، اجتناب از آزمایش بر روی حیوانات، استفاده از محصولات ارگانیک و ترویج تصاویر بدن سالم بوده اند. این ارزش ها اغلب در مرکز تلاش های بازاریابی آنها قرار دارد. ماهیت اخلاقی این شرکت به عنوان راهی برای متمایز کردن خود از رقبای خود در صنعت لوازم آرایشی برجسته است.

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی چریکی چیست؟

چه کسانی در استراتژی بازاریابی اخلاقی باید استخدام شوند؟

فرآیند استراتژی بازاریابی اخلاقی باید در چندین مرحله از چرخه زندگی محصول اجرا شود، بنابراین موقعیت های گوناگونی از حوزه بازاریابی را می توان برای اجرای این استراتژی بازاریابی به کار گرفت. همچنین برای موفقیت در یک کمپین بازاریابی باید تمام ارکان فعال در ان حوزه به خوبی در کنار هم کار کنند. در ادامه چند سمت اصلی در اجرای استراتژی بازاریابی اخلاقی آورده شده است.

اخلاق شناس

علمای اخلاق به بررسی ابعاد عملی و فلسفی انتخاب های اخلاقی می پردازند. بسیاری در بخش‌های دانشگاهی کار می‌کنند، اما برخی از شرکت‌های بزرگ‌تر از افسران اخلاقی داخلی خود استفاده می‌کنند. در یک محیط شرکتی، آنها خط‌مشی‌هایی را پیش‌نویس می‌کنند که تعهدات اخلاقی شرکت را مشخص می‌کند، اخلاق تصمیم‌ها را ارزیابی می‌کنند و در صورت بروز ابهامات اخلاقی، مشاوره ارائه می‌دهند.

مدیر بازاریابی

مدیران بازاریابی بر هر جنبه ای از یک کمپین بازاریابی نظارت می کنند. آنها تحقیقات بازار را انجام می دهند، طراحی تبلیغات را هدایت می کنند، معیارهای عملکرد را نظارت می کنند، و با خریداران تبلیغات معامله می کنند. به عنوان فردی که مسئول برقراری تماس نهایی در مورد تصمیمات تبلیغاتی است، مدیر بازاریابی تصمیم خواهد گرفت که استراتژی بازاریابی یک شرکت چقدر اخلاقی باشد.

کپی رایتر

کپی رایترها کلماتی را که برای فروش محصولات استفاده می شود، پیش نویس می کنند. این می تواند از متنی که در زیر یک آگهی چاپی اجرا می شود تا صدایی که یک آگهی تلویزیونی را همراهی می کند، متغیر باشد. سخنان آنها به ادعاهایی تبدیل می شود که یک شرکت در مورد محصولات خود مطرح می کند. کپی رایترهای اخلاقی بر صادق بودن در ادعاهای خود و منصف بودن با مشتریان خود تمرکز خواهند کرد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی بازاریابی اخلاقی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

استراتژی بازاریابی رویدادی چیست؟

۱۴۰۲-۱۰-۰۵/۲ دیدگاه /توسط سولماز رضایی

در این مقاله قصد داریم به معرفی استراتژی بازاریابی رویدادی بپردازیم و تعریفی دقیق از استراتژی بازاریابی رویدادی را بیان کنیم. در ادامه به نحوه اجرا و پیاده سازی یک کمپین با رویکرد استراتژی بازاریابی رویدادی خواهیم پرداخت و شاخص های ارزیابی موفقیت آن را مورد بررسی قرار میدهیم. پس از خواندن این مقاله شما میدانید که چه نفراتی باید برای اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی بازاریابی رویدادی بکار گرفته شوند و نقش هر یک از این ارکان چه خواهد بود.

مقدمه ای بر استراتژی بازاریابی رویدادی

آیا تا به حال توسط یک شرکت کارت اعتباری وسوسه شده اید که در یک بازی فوتبال در ازای درخواست کارت اعتباری، پتو یا تی شرت رایگان به شما هدیه دهند؟ آیا زن جوانی با لباس کم به شما مراجعه کرده است که نمونه هایی از الکل میوه ای را در یک بار محلی ارائه دهد؟ آیا به اندازه کافی خوش شانس بوده اید که ناگهان در یک مرکز خرید شلوغ در محاصره یک سیاه لشکر توسط شرکت تئاتر محلی قرار بگیرید؟ هر یک از این تجربیات منحصر به فرد، نگاهی اجمالی به بازاریابی رویدادهای قرن بیست و یکم می‌دهد.

استراتژی‌های بازاریابی رویدادی با جلب توجه گروهی از افرادی که دور هم جمع شده‌اند، یک اثر سرگرم‌کننده ماندگار و متمرکز بر برند به جا می‌گذارند. اگر بازاریابی رویداد با موفقیت اجرا شود، برای هر یک از آنها تجربه ای فراهم می کند که در ذهن آنها طنین انداز می شود. بازاریابی رویدادی در حال ورود به عصر چریکی است که در آن مسیرهای فیزیکی و مجازی با هم تلاقی می‌کنند و گزینه‌های جدیدی را برای متخصصان بازاریابی ارائه می‌دهند که سر و صدایی را در مورد خدمات یا محصول ایجاد می‌کنند. یکی از محبوب ترین کمپین های بازاریابی رویداد مک دونالدز را در نظر بگیرید – انحصار مک دونالد. به گفته این شرکت، این تبلیغات درآمد زنجیره را تا ۵ درصد به صورت ماه به ماه افزایش می‌دهد، حتی اگر مصرف‌کنندگان از سال ۱۹۸۷ در آن شرکت کرده‌ باشند. در حالی که خود قطعات بازی همیشه شانس برنده شدن جوایز مختلف را نشان می‌دهند، در سال‌های اخیر یک بعد جدید در بازی پرده برداری کرد – انحصار تعاملی، که در آن مصرف کنندگان می توانند با ثبت آنلاین قطعات بازی خود جوایز بیشتری برنده شوند.

استراتژی بازاریابی رویدادی چیست؟

بازاریابی رویدادی یک استراتژی تبلیغاتی است که شامل تماس چهره به چهره بین شرکت ها و مشتریان آنها در رویدادهای خاص مانند کنسرت ها، نمایشگاه ها و رویدادهای ورزشی است. برندها از سرگرمی‌های بازاریابی رویدادی (مانند نمایش‌ها، مسابقات یا مهمانی‌ها) استفاده می‌کنند تا از طریق نمونه‌برداری مستقیم دست به دست یا نمایش‌های تعاملی به مشتریان برسند. این عمل به این دلیل کار می کند که مصرف کنندگان را در حالی که آنها در موقعیتی مشارکتی و مایل هستند درگیر می کند.

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی میدانی چیست؟

یک کمپین بازاریابی رویدادی موفق، ارزشی فراتر از اطلاعات در مورد یک محصول یا خدمات برای شرکت کنندگان فراهم می کند. یک تخفیف، نمونه رایگان، هم‌ترازی خیریه، یا رویداد سرگرم‌کننده باعث می‌شود مشتریان احساس کنند که در حال دریافت یک مزیت هستند و فقط در یک تبلیغات زنده شرکت نمی‌کنند.

برخلاف تبلیغات سنتی، که میلیون‌ها مصرف‌کننده را با پیام‌های کلی تلویزیون، رادیو یا بیلبورد منفجر می‌کند، بازاریابی رویدادی افراد یا گروه‌های خاصی را در مکان‌های تجمع هدف قرار می‌دهد، به این امید که تاثیرات فردی با کیفیت را ایجاد کند. کلید راه اندازی یک کمپین بازاریابی رویداد موثر، شناسایی صحیح مخاطبان و ایجاد تجربه ای است که در خاطرات شرکت کنندگان باقی بماند. با یافتن فرصتی برای تعامل با جمعیت شناسی مناسب افراد – چه مشتریان فعلی و چه خریداران بالقوه – یک برند می تواند تأثیرات مطلوب و روابط طولانی مدت ایجاد کند. بهترین و خلاقانه‌ترین رویدادها تعاملاتی را ایجاد می‌کنند که نه تنها بر برند در آن زمان منعکس می‌شود، بلکه مدت‌ها پس از پایان رویداد نیز سر و صدا ایجاد می‌کند. (به Buzz Marketing مراجعه کنید)

قدرت بازاریابی رویداد

طبق یک مطالعه در سال ۲۰۱۲ توسط موسسه بازاریابی رویدادی:

۵۸ درصد از شرکت کنندگان در بازاریابی رویدادی، محصول بازاریابی شده را پس از رویداد خریداری کردند
۸۶ درصد از این مصرف کنندگان مشتری دائمی شدند

چه کسانی از استراتژی بازاریابی رویدادی استفاده می کنند؟

تا زمانی که یک کسب و کار بتواند مخاطبان هدف خود را ردیابی و شناسایی کند، می تواند راهی برای جذب مستقیم آنها پیدا کند. به عنوان مثال، اگر شرکتی محصولات ورزشی می فروشد، می تواند در یک رویداد ورزشی بازاریابی کند. اگر آنها محصولات فناوری را بفروشند، می توانند نمایش هایی از جدیدترین و بهترین فناوری ها را در یک رویداد همایش ارائه دهند. (به بازاریابی محصول مراجعه کنید)

در واقع، هر شرکتی که محصولی ارائه می‌کند، می‌تواند نمونه‌هایی را ارائه دهد، البته تا زمانی که غیرقانونی نباشد. حتی شرکت‌هایی که محصولاتشان نمی‌تواند به عنوان نمونه تحویل داده شود (مانند شرکت‌های داروسازی یا مطب‌های پزشکان) می‌توانند تجربیات تعاملی را به مصرف‌کنندگان ارائه دهند. برای مثال، شرکتی که داروی فشار خون بالا تولید می‌کند، می‌تواند دستگاهی راه‌اندازی کند که فشار خون را در کنار غرفه‌ای که اطلاعات مربوط به داروی خود را تهیه می‌کند، اندازه‌گیری کند. استراتژی بازاریابی رویدادی نباید جای بازاریابی سنتی یا اجتماعی را بگیرد، بلکه باید تاکتیکی مکمل برای هر دو باشد. برای مثال، اگر تبلیغات ملی یک برند دارای یک نماد معروف باشد، آن نماد می تواند در یک رویداد ظاهر شود و با شرکت کنندگان عکس بگیرد. (به بازاریابی اجتماعی مراجعه کنید)

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی اعزامی چیست؟

رژه روز شکرگزاری

از سال ۱۹۲۴، فروشگاه بزرگ میسی(Macy) میزبان رژه روز شکرگزاری در شهر نیویورک است که هنوز هم مترادف با شروع فصل تعطیلات است. این کمپین بازاریابی رویدادی معروف که توسط کارمندان مهاجر نسل اول شروع شده و می‌خواستند از تعطیلات آمریکایی به سبک اروپایی لذت ببرند، کمک کرده است تا میسی به یک مرکز اصلی شهر نیویورک تبدیل شود. علاوه بر این، بسیاری از شرکت‌های دیگر اکنون در این رویداد شرکت می‌کنند و بالن‌های نماد برنددار به رژه سالانه می‌پیوندند.

نحوه اجرای استراتژی بازاریابی رویدادی چگونه است؟

استراتژی بازاریابی رویدادی منحصر به فرد است زیرا باید با هر رویداد متفاوت برخورد کرد – از این نظر، یک تیم بازاریابی لزوماً به یک “برنامه” کلی برای رویدادهای مختلف خود نیاز ندارد. در عوض، مهم است که هر تاکتیک بازاریابی رویدادی فردی را بر اساس برنامه بازاریابی کلی برند و نحوه تناسب آن با هویت رویداد قرار دهیم. با نزدیک شدن به هر رویداد به عنوان فرصتی جداگانه برای تأثیرگذاری، یک برند می‌تواند تلاش‌های خود را برای بهترین تأثیرگذاری بر هر مخاطب انجام دهد.
با این حال، تیم ها باید سه جنبه را در هنگام توسعه یک برنامه بازاریابی رویدادی در نظر بگیرند. اولا شرکت باید هویتی را که برند آنها سعی در انتقال آن دارد در نظر بگیرد. برندی مانند کوکاکولا که در طول تاریخ سعی کرده است محصول خود را به عنوان منادی صلح جهانی، شادی و لذت ساده قرار دهد، با نصب دستگاه‌های فروش خودکار که «خوشبختی» را همراه با نوشابه‌ها عرضه می‌کنند، انتخابی عالی انجام داد.

ثانیا، شرکت باید مخاطبان هدف خود را در نظر داشته باشد. در سال‌های اخیر، تلاش‌های مردمی ائتلاف‌های سلامت مردان، موومبر «Movember» را که یک مسابقه سبیل‌کاری ماه نوامبر برای افزایش آگاهی در مورد سرطان پروستات و سایر سرطان‌هایی است که مردان را تحت تأثیر قرار می‌دهند، رایج کرده است. ااگر به خاطر محبوبیت طعنه آمیز سبیل در میان مردان جوان نبود، این ابتکار هرگز عملی نمی شد.

ثالثاً، شرکت‌ها باید در نظر داشته باشند که می‌خواهند چه تأثیر ماندگاری بر مخاطبان خود بگذارند. بسیاری از مردم کمپین سال ۲۰۰۵ سونی را به یاد می آورند که در آن این شرکت ۲۵۰۰۰۰ توپ فنری را در خیابان های سانفرانسیسکو انداخت – و فیلمبرداری کرد تا نمایشگر رنگی تلویزیون ال سی دی براویا (LCD Bravia) جدید آنها را تبلیغ کند.

برندها می توانند از طریق انواع تاکتیک های خلاقانه، نه فقط جذابیت بصری، جمعیت رویداد را تحت تاثیر قرار دهند. برای مثال، یکی از تاکتیک‌هایی که برندها از آن استفاده می‌کنند، ایجاد یک رویداد در یک رویداد است. ایده این است که یک دلیل قانع‌کننده برای مشتریان ایجاد کنید تا بایستند و برند شما را بررسی کنند، نه صرفاً غرفه‌ای دیگر برای عبور از آن‌ها باشید. در جشنواره فیلم ساندنس(Sundance)، عینک آفتابی ری بن(Ray Ban) کمپینی با مضمون حقیقت یا جرأت به راه انداخت که برای شرکت کنندگان سرگرم کننده بود و همچنین پس از پایان رویداد به اشتراک گذاری رسانه های اجتماعی تبدیل شد.

استراتژی بازاریابی رویدادی همچنین می‌تواند بسیار ظریف‌تر باشد – بسیاری از شرکت‌ها از کدهای QR روی پوسترها و عناصر برند خود استفاده می‌کنند که برای یکپارچه‌سازی برند فیزیکی و مجازی کار می‌کنند. این کدهای QR می‌توانند کاربران را به سایت‌های موبایلی هدایت کنند که تخفیف‌ها و پیشنهادهای ویژه را برای محصولات فیزیکی ارائه می‌دهند. علاوه بر این، برخی از شرکت‌ها کوپن‌های مزایای رویداد انحصاری را به کسانی که آنها را در فیس‌بوک «لایک» می‌کنند، ارائه می‌کنند.

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی جناحی چیست؟

بودجه استراتژی بازاریابی رویدادی خود را به حداکثر برسانید

میزبانی مسابقات یا رقابت ها
حامی مالی و/یا شرکت در جلسات یا گروه های کاربری
میزبان یک پیش مهمانی یا بعد از مهمانی غیر وابسته برای یک رویداد صنعتی
میزبانی یک مهمانی یا رویداد شبکه ای در طول یک کنفرانس رقیب
به عنوان سخنران صنعت، داوطلب شوید

بیشتر بخوانید:تعریف دقیق استراتژی بازاریابی چپ مغز چیست؟

چه کسانی در استراتژی بازاریابی رویدادی باید استخدام شوند؟

فرآیند استراتژی بازاریابی رویدادی باید در چندین مرحله از چرخه زندگی محصول اجرا شود، بنابراین موقعیت های گوناگونی از حوزه بازاریابی را می توان برای اجرای این استراتژی بازاریابی به کار گرفت. همچنین برای موفقیت در یک کمپین بازاریابی باید تمام ارکان فعال در ان حوزه به خوبی در کنار هم کار کنند. در ادامه چند سمت اصلی در اجرای استراتژی بازاریابی رویدادی آورده شده است.

مدیران بازاریابی

یک کمپین بازاریابی رویدادی باید توسط یک مدیر بازاریابی با درک کامل از برند هدایت شود و به مدیر اجازه دهد تا هر رویداد را برای مخاطبان تنظیم کند و در عین حال هویت و مأموریت برند را دست نخورده نگه دارد. به طور معمول، مدیران بازاریابی بر تمام فعالیت‌های بخش بازاریابی، تبلیغات و آگهی های یک شرکت نظارت می‌کنند – نه فقط یک ایده بازاریابی رویدادی. آنها دستورالعمل های برند و استراتژی های رشد را ایجاد می کنند، نیازهای مشتری را ارزیابی می کنند و سپس ایده های بازاریابی رویدادهای خلاقانه را بر اساس این اهداف توسعه می دهند.

مدیران تور

یک مدیر تور مسئول کمپین بازاریابی رویداد یدر حالی است که در مسیر است. حتی بهترین برنامه ریزی ها در دفتر خانه یک شرکت گاهی اوقات ممکن است زمانی که درخواست های حمل و نقل، ترتیبات کارکنان و آب و هوای نامناسب آنها را از مسیر خارج کند، از بین می روند. یک مدیر تور سریع اندیش قادر است برنامه های بازاریابی رویداد را بدون توجه به شرایط در مسیر خود نگه دارد و مسئول موفقیت برندسازی در رویداد است.

هماهنگ کننده رویداد

هماهنگ کننده رویداد بیمه پشت صحنه است که یک رویداد بازاریابی به آرامی اجرا می شود. او مسئول راه اندازی غرفه، لوازم و سفر، همراه با تهیه هرگونه وسیله یا وثیقه ای است که با کمپین همراه است. در حالی که یک هماهنگ کننده رویداد معمولاً یک موقعیت در سطح ورودی است، اما برای موفقیت یک رویداد نیز بسیار مهم است، زیرا افراد جوان در این موقعیت معمولاً این احساس را دارند که چه تاکتیک هایی موفق تر خواهد بود.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی بازاریابی رویدادی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

هماهنگی جریان ارزش

۱۴۰۲-۱۰-۰۴/۰ دیدگاه /توسط دفتر استراتژی دانشگاه شریف

هماهنگی جریان ارزش نحوه مدیریت وابستگی‌ها بین جریان‌های ارزش و بهره‌برداری از فرصت‌های موجود در ارتباطات را شرح می‌دهد.

Value Stream ها عمر طولانی دارند و به طور کلی مستقل از یکدیگر هستند. به عنوان مثال، یک شرکت سیستمی یا نرم افزاری ممکن است محصولات و خدمات زیادی را بفروشد که عمدتاً در فناوری از یکدیگر جدا شده اند. با این حال، احتمال بیشتری وجود دارد که جریان های ارزش وابستگی هایی بین خود داشته باشند. اگرچه ما معمولاً به وابستگی ها منفی فکر می کنیم، اصل تفکر سیستمی به ما اطلاع می دهد که ارزش از طریق این وابستگی ها جریان می یابد. بله، چالش هایی وجود دارد که باید مورد توجه قرار گیرد، اما فرصت های ارزشمندی نیز برای بهره برداری وجود دارد.

مهمتر از همه، این ارزش اضافی اغلب منحصر به فرد و متمایز است، و به یک شرکت اجازه می دهد تا راه حل هایی را از طریق وابستگی هایی ارائه دهد که رقبا نمی توانند مطابقت داشته باشند. یا شاید رقیب در آشکار کردن قابلیت‌های نوظهوری که هماهنگی جریان ارزش را در بر داشته باشد ، تسلط نداشته باشد.
همانطور که در شکل ۱ نشان داده شده است و در بخش های زیر توضیح داده شده است، بهره برداری از فرصت ها از اتصالات بین جریان های ارزش به توانایی هماهنگ کردن جریان های ارزش در یک پورتفولیو نیاز دارد.

شکل ۱. هماهنگی جریان متقاطع

۱. نقش های هماهنگی جریان ارزش

نقش های هماهنگ کننده توسط افراد در سه نقش اصلی (یا سه‌گانه) تشکیل می شود. که نشان‌دهنده یک الگوی تکرارشونده است.

آنچه ساخته می شود: مالک محصول > مدیریت محصول > مدیریت راه حل
چگونه آن را بسازیم: Agile Team > System Architect > Solution Architect
رهبری خدمتگزار: هماهنگی جریان ارزشscrum master /Team Coach > Release Train Engineer (RTE) > Solution Train Engineer (STE)

بنابراین، تعجب آور نیست که ببینیم نقش ها و مسئولیت های مشابه در پورتفولیوهای بزرگ ظاهر می شوند، همانطور که در شکل ۲ نشان داده شده است و در زیر توضیح داده شده است:

معمار سازمانی راهنمایی فنی برای تکامل بلندمدت فناوری‌ها و پلتفرم‌ها و الزامات غیرعملکردی مهم‌تر (مانند امنیت، انطباق، عملکرد) برای راه‌حل‌های مجموعه ارائه می‌کند.
مدیریت پورتفولیو راهکاری است که مسئول هدایت مجموعه ای از راه حل های یکپارچه برای یک پورتفولیو است. یک یا چند مدیر ارشد مسئول برای مجموعه راه حل این وظیفه را انجام می دهند.
مدیریت رسمی ارزش (VMO) و RTEها و STEها معمولاً مسئول پشتیبانی از اجرای غیرمتمرکز و کارآمد ART هستند.

شکل ۲. نقش های هماهنگی جریان متقابل

۲. اعمال الگوی زمانی و همزمانی را اعمال کنید

کسب و کار یا آرمان های توانمندساز در سراسر جریان های ارزش توسعه را نشان می دهد. توالی و همگام سازی چندین جریان ارزش را قادر می سازد تا برای ارائه ابتکارات در سطح پورتفولیوها (از طریق آرمان ها) با یکدیگر همکاری کنند. این همکاری عموماً مستلزم پیروی از یک برنامه زمانی مشترک برای برنامه ریزی PI، دموهای یکپارچه، و رویدادهای Inspect & Adapt است. هر دمو یا نسخه آزمایشی امکان ارزیابی عینی راه حل در دست توسعه را فراهم می کند و از یکپارچگی مداوم در مقیاس بزرگ با تامین کنندگان داخلی و خارجی پشتیبانی می کند. در حالت ایده‌آل، تمام جریان‌های ارزش در یک سبد با یک الگوی زمانی یا همزمانی همسو می‌شوند و باعث می‌شوند کارهای روتین به طور قابل پیش‌بینی اتفاق بیفتند. از آنجایی که این سرعت هزینه های مبادله مرتبط با تغییر را کاهش می دهد، تامین کنندگان داخلی و خارجی نیز باید بخشی از این ریتم یا نظم مشترک باشند.

شکل ۳. سرعت و همگام سازی را در جریان های ارزش وابسته اعمال کنید

۳. معرفی کار در سطح پورتفولیوهای جدید

شکل ۴ مفهوم حیاتی دیگری را نشان می دهد. توالی ارائه پورتفولیو نرخ و زمان برای افزودن کارهای جدید در سطح پورتفولیو را تعیین می کند. این نظم توالی قابل اعتمادی را برای معرفی کار جدید پورتفولیو در مرزهای PI فراهم می‌کند، زیرا تیم‌ها اغلب نمی‌توانند تعهدات موجود را برآورده کنند و در کارهای برنامه‌ریزی نشده قابل توجهی ترکیب شوند. این به قطارهای انتشار چابک (ARTs) کمک می کند تا نیازهای قابل پیش بینی سازمانی را محقق کنند.
این توالی همچنین راه هایی را برای صاحبان آرمان، معماران سازمانی و دیگران برای مدیریت آرمان هااز طریق سیستم Portfolio Kanban ایجاد می کند. هر آرمانی که برای برنامه ریزی PI آماده نیست باید منتظر PI بعدی باشد، حتی اگر ظرفیت موجود باشد. جعبه زمان بندی توالی همچنین Work in Process (WIP) را برای کارهای جدید و قابل توجهی که معرفی خواهد شد، محدود می کند.
ARTs و Solution Trains بر روی اهداف PI در طول هر PI تمرکز می کنند. هر کار جدیدی که در این مدت به سیستم اضافه می‌شود باعث وقفه‌های اساسی، تعویض وظایف، هم‌سویی مجدد و حرکت افراد به سمت اهداف جدید می‌شود.

شکل ۴. معرفی کار جدید در سطح پورتفولیو

۴. نقطه ادغام تضمین شده

ادغام راه حل ها در سراسر جریان های ارزش چالش برانگیز است. ممکن است انجام یکپارچه سازی کامل در هر تکرار امکان پذیر نباشد (شکل ۵.) بنابراین، زمانی که ادغام کامل هنوز امکان پذیر نیست، انجام ادغام جزئی در سراسر PI ضروری است. این نقاط ادغام مبتنی بر آهنگ تنها معیار عینی سرعت نمونه کارها هستند – هر چه ادغام بیشتر باشد، یادگیری سریعتر است. هنگام تعیین سرعت ادغام و استقرار، توجه به مبادلات اقتصادی زیر ضروری است:

مزایای یادگیری سریعتر، که اغلب به محصولات با کیفیت بالاتر و بهتر ترجمه می شود
هزینه یادگیری معوق و دوباره کاری احتمالی
هزینه و مزایای اتوماسیون DevOps
عمق ادغام مورد نیاز است
وفاداری بازخورد مورد نیاز سطح رضایت مشتری مورد نیاز

استقرار اغلب در معرض غافلگیری غیرقابل پیش بینی است. تمایل طبیعی ما به عنوان انسان به تعویق انداختن کارهایی است که تصور می شود خطرناک هستند. متأسفانه، تأخیر در استقرار و ایجاد دسته‌های بزرگ، خطر را به تأخیر نمی‌اندازد. این خطر را افزایش می دهد. اگر هر یک از ویژگی‌ها ۱% احتمال دارد که دارای نقصی باشد که نیاز به اصلاح تولید دارد، پس انتظار برای انتشار دسته‌ای از ۱۰ تغییر به این معنی است که تقریباً ۱۰% احتمال نیاز به اصلاح یا برگشت را دارید.

علاوه بر این، اجازه دادن به تغییرات کوچک بدون استفاده، به هزینه «نگهداری» دسته می‌افزاید. موجودی اضافی نوعی ضایعات است. در عوض، راهی برای ادغام این تغییرات جزئی با دیگران پیدا کنید. انتخاب بهتر این است که هزینه تراکنش استقرار را با بهبود شیوه‌های DevOps کاهش دهید و به عنوان مثال، اتوماسیون تست و استقرار، خودکارسازی امنیت و انطباق، و استفاده از مدل‌هایی برای پشتیبانی از یکپارچه‌سازی انتها به انتها برای نشان دادن عملکرد کامل یا جزئی در سطح سیستم.

شکل ۵. نقاط ادغام تضمین شده

۵. نقشه راه پورتفولیوها

شکل ۶ نشان می دهد که نقشه راه پورتفولیوها از نقشه راه راه حل مشتق شده و به آن کمک می کند. این نمای سطح بالاتر اجازه می دهد تا جنبه های مرتبط نقشه راه راه حل و نقاط عطف مرتبط با آنها را در یک نمای جامع تر ادغام کنند. این نمای تجمیع شده تصویر بزرگتر را به سهامداران شرکت و پورتفولیو منتقل می کند.

شکل ۶. نقشه راه پورتفولیوها

۶. انتشار در صورت تقاضا

به دلیل ماهیت جریان‌های ارزش و وابستگی‌ها، استقرار و انتشار ارزش یکپارچه به قابلیت‌های DevOps و خط لوله تحویل مداوم بستگی دارد. در برخی موارد، ART ها تمام قابلیت های DevOps مورد نیاز را فراهم می کنند. در برخی دیگر، ملاحظات اضافی وجود دارد (شکل ۷).
اینها حتی ممکن است به سرویس‌ها و تیم‌های سیستمی اختصاصی یا اشتراکی برای ای آر تی جداگانه و در سراسر جریان‌های ارزشی نیاز داشته باشند که به ادغام راه‌حل در نسخه‌ای در سطح پرتفولیو کمک می‌کنند.

شکل ۷. استقرار و انتشار کار در سراسر جریان های ارزش

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع چشم انداز پورتفولیو برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

استراتژی بازاریابی اعزامی چیست؟

۱۴۰۲-۱۰-۰۴/۲ دیدگاه /توسط سولماز رضایی

در این مقاله قصد داریم به معرفی استراتژی بازاریابی اعزامی بپردازیم و تعریفی دقیق از استراتژی بازاریابی اعزامی را بیان کنیم. در ادامه به نحوه اجرا و پیاده سازی یک کمپین با رویکرد استراتژی بازاریابی اعزامی خواهیم پرداخت و شاخص های ارزیابی موفقیت آن را مورد بررسی قرار میدهیم. پس از خواندن این مقاله شما میدانید که چه نفراتی باید برای اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی بازاریابی اعزامی بکار گرفته شوند و نقش هر یک از این ارکان چه خواهد بود.

مقدمه ای بر استراتژی بازاریابی اعزامی

در دنیای کسب وکار جهانی شده، میدان بازی رقابتی سخت تر از همیشه است. کسب و کارهای نوپا از سراسر جهان هر روز مغازه باز می کنند تا جایی برای خود در بازارهای شلوغ ایجاد کنند. تنها راه برای هر شرکتی، چه جدید و چه قدیمی، برای رقابتی ماندن، یافتن راه هایی برای رشد کسب و کار خود است. حفظ این مزیت رقابتی اغلب در گفتن آسان تر از انجام دادن آن است. رشد یکی از سخت ترین چیزها برای مدیریت در کسب و کار است زیرا شامل مقادیر زیادی ریسک و عدم اطمینان است. هر زمانی که یک شرکت تصمیم به ارائه محصولات جدید یا گسترش به بازارهای جدید می‌گیرد، مبالغ زیادی را در ناشناخته سرمایه‌گذاری می‌کند.

با این حال، شرکت هایی که به طور موفقیت آمیزی رشد را مدیریت می کنند، در درازمدت فرصت های بیشتری دریافت می کنند. رشد، در حالی که نامشخص است، به کسب و کارهای کوچک اجازه می دهد تا رهبران صنایع خود شوند. شرکت‌هایی مانند مایکروسافت و گوگل هر دو کار خود را کوچک آغاز کردند، اما با بازاندیشی مداوم که چه کسانی هستند و چه کارهایی می‌توانند انجام دهند، به بازیگران اصلی تبدیل شدند. این شرکت‌ها مایل بودند ریسک‌های خاصی را بپذیرند و از شانس‌هایی استفاده کنند که دیگران تمایلی به انجام آن نداشتند.

استراتژی بازاریابی اعزامی چیست؟

ساده ترین کار این است که بازاریابی اعزامی را به عنوان بازاریابی برای رشد در نظر بگیرید. هدف آن انتقال شرکت ها به بازارهای جدید برای ایجاد ارزش برای شرکت به عنوان یک کل است. از بسیاری جهات، شبیه بازاریابی کارآفرینی است، با شرکت‌های نوظهور اغلب از استراتژی‌های بازاریابی سریع استفاده می‌کنند (به بازاریابی کارآفرینی مراجعه کنید). برخلاف بازاریابی کارآفرینی، این بازاریابی محدود به استارت آپ ها نیست. در واقع، برخی از بزرگترین و شناخته شده ترین شرکت ها در جهان از استراتژی های بازاریابی اعزامی استفاده می کنند.

تجزیه و تحلیل منابع فیزیکی، مالی و فکری یک شرکت، و سپس یافتن بازارهای جدید که در آن منابع مورد استفاده قرار می گیرند، در قلب بازاریابی اعزامی قرار دارد. یک شرکت نمایشگر کامپیوتر را در نظر بگیرید که به دنبال توسعه با فروش خارج از بازار کامپیوترهای خانگی است. پس از یک تحلیل دقیق خود، آنها متوجه می شوند که مهندسان، تکنسین ها، کارخانه ها و کارکنان فروش را برای شروع ایجاد بیلبوردهای دیجیتالی برای مشتریان کسب وکار دارند. در حالی که این یک رویکرد جدید شدید برای شرکت است و ریسک زیادی را در بر می گیرد، آنها معتقدند در صورت موفقیت، سودهای جدید و عظیمی ایجاد خواهند کرد. فرآیند تجزیه و تحلیل فرصت ها، طراحی محصولات و معرفی آنها به مشتریان جدید، همگی بخشی از تاکتیک بازاریابی اعزامی است.

بازاریابی اعزامی فرصت های جدید را شناسایی می کند و ریسک استراتژی های جدید شرکت را به حداقل می رساند. تلاش می‌کند با کمک به شرکت‌ها برای حرکت به بازارهای جدید قبل از رقبایشان، مزیتی را به آنها بدهد. بازاریابی اعزامی کمتر به طراحی پیام های تبلیغاتی می پردازد و بیشتر به تحقیق و برنامه ریزی لازم برای توسعه محصولات و بازارهای جدید می پردازد. از آنجایی که این یک استراتژی تهاجمی است، شامل سطح بالایی از جسارت و تفکر خارج از چارچوب است. بسیاری از تئوری های بازاریابی سنتی زمانی که یک شرکت سعی می کند اساساً کاری را که انجام می دهد تغییر دهد، ظاهر می شوند. (به بازاریابی سنتی مراجعه کنید)

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی فیسبوک چیست؟

کامپیوترهای اپل و استراتژی بازاریابی اعزامی

اپل به عنوان یکی از بزرگترین بازاریابان اعزامی در تمام دوران در نظر گرفته می شود. تا سال ۲۰۰۰، آنها تقریباً منحصراً به عنوان یک شرکت رایانه ای در نظر گرفته می شدند. اما در طول ده سال آینده آنها سه ابزار انقلابی را اختراع کردند که طرز فکر مردم را در مورد شرکت تغییر خواهد داد. عرضه آی‌پاد (۲۰۰۱) آیفون (۲۰۰۷) و آی‌پد (۲۰۱۰) همگی حرکت‌هایی پرمخاطره به سمت بازارهای ناشناخته برای شرکت بودند. هر کدام موفقیت بسیار سودآوری داشته اند. نمودار زیر نشان می دهد که چگونه فروش اپل از زمان عرضه اولین آی پاد رشد کرده است.

اصول بازاریابی اعزامی

فعال بودن – استفاده از فرصت های جدید و تمایل به حرکت به بازارهای آزمایش نشده
ریسک‌پذیری محاسبه‌شده – تمایل به پذیرش برخی ریسک‌ها و همچنین توانایی مدیریت پیامدهای آن ریسک‌ها
نوآوری – تمرکز بر محصولات، خدمات یا بازارهای جدید. مایل به امتحان کردن چیزی که دیگران نکرده اند
تمرکز بر فرصت – دائماً به دنبال فرصت های جدید برای رشد هستید. از یک فلسفه کسب وکاری از خود راضی اجتناب می کند
اهرم منابع – از منابع فیزیکی، مالی و فکری درون شرکت برای تسهیل رشد استفاده می کند
شدت مشتری – تلاش می کند تا قوی ترین پیوند ممکن را بین مشتری و محصول ایجاد کند
خلق ارزش – تمرکز بر خلق ارزش برای مشتری از طریق نوآوری، قیمت یا ابزار
درک این اصول در صورتی که در یک سناریوی واقعی اعمال شوند آسانتر است. در اواخر دهه ۱۹۹۰، یک مدیر بازاریابی کار خود را ترک کرد و شروع به تولید اولین ودکای ممتاز نیوزلند کرد. ۴۲ بلو ودکا (Below Vodka) که در ابتدا در خانه خودش ساخته شد، به یک برند بین المللی تبدیل شد و در نهایت به قیمت ۱۳۸ میلیون دلار به باکاردی فروخته شد. این که یک مشروب کوچک محلی تنها در یک دهه به یک برند بین المللی شناخته شده تبدیل شود، کار کوچکی نیست. در اینجا نگاهی به نحوه مدیریت ۴۲ بلو ودکا از طریق یک رویکرد بازاریابی اعزامی می‌اندازیم.
پرو اکتیونس (Pro-Activeness) – این شرکت به دنبال فرصت های جدیدی برای تبلیغ ودکای خود به روش های غیر سنتی بود. آنها یک کمپین ویدیویی خطرناک ایجاد کردند که در جمعیت هدف آنها سر و صدا ایجاد کرد.
ریسک‌پذیری محاسبه‌شده – رشد در بازارهای بین‌المللی به صورت انتخابی انجام شد. آن‌ها در مکان‌هایی با جوامع بزرگی از نیوزلندی‌های مهاجر آغاز شدند. این گسترش آهسته به برند کمک کرد تا به رسمیت شناخته شود و چالش های رشد را مدیریت کند.
نوآوری – ۴۲ زیر از یک فرآیند تقطیر ۶ مرحله ای استفاده کرد و طعم های جدید منحصر به فردی مانند کیوی و میوه شور را ارائه داد.
تمرکز بر فرصت – در اواخر دهه ۱۹۹۰، مارک های مشروب ممتاز و بین المللی تازه شروع به رونق گرفتن کرده بودند. خلوص درک شده و شکوه و جلال طبیعی مکانی مانند نیوزلند آن را به تصویری ایده آل برای برندسازی یک برند جدید ودکا تبدیل کرده است.
اهرم منابع – ودکا از مواد منحصر به فردی مانند آب خالص نیوزلند و گندم ارگانیک تهیه می شد. این مواد وجهه برند را به عنوان تمیز و طبیعی تقویت کردند.
شدت مشتری – جمعیتی به نام “نخبگان کوکتل” را هدف قرار می دهد که به کشف و ترویج برندهای جدید مشروب افتخار می کنند.
خلق ارزش – ترکیبی از طعم‌های جدید، قیمت‌های برتر و توزیع بسیار انتخابی، برند را به عنوان چیزی منحصر به فرد و گلچین شده معرفی کرد.

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی درون بازی چیست؟

چه کسانی از استراتژی بازاریابی اعزامی استفاده می کنند؟

به طور کلی، تقریباً هر شرکتی توانایی رشد را دارد. اصول بازاریابی اعزامی می‌تواند برای هر کسب‌وکاری که می‌خواهد به بازارهای بزرگ‌تر حرکت کند یا خدمات خود را گسترش دهد، اعمال شود. با این حال، مهم است که رشد را از نوع توسعه ای که در بازاریابی اعزامی دخیل است متمایز کنیم. به عنوان مثال، اگر یک آرایشگاه شعبه جدیدی در محل دیگری در سراسر شهر باز کند، رشد کرده است، اما یک بازار یا خط تولید جدید ارائه نکرده است. آنها کارهایی را که قبلا انجام می دادند، انجام می دهند. بازاریابی اعزامی در مورد فرصت های جدید و بازارهای آزمایش نشده است. از نظر عملی، تنها شرکت هایی که به دنبال رشد سریع هستند از استراتژی های بازاریابی اعزامی استفاده می کنند.

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی جهانی چیست؟

نحوه اجرای استراتژی بازاریابی اعزامی چگونه است؟

بازاریابی اعزامی یکی از سخت ترین انواع بازاریابی برای به کارگیری از نظر استراتژیک است زیرا شامل تغییراتی در هر بخش از شرکت است. اگر یک شرکت تصمیم به معرفی یک محصول کاملاً جدید دارد، باید کارکنانی استخدام کند، تأسیسات تولیدی بسازد، شبکه‌های فروش ایجاد کند و ده‌ها سؤال لجستیکی دیگر را حل کند. هم شرکت های تاسیس شده و هم شرکت های نوظهور باید به سوالات اساسی در مورد اینکه چگونه می خواهند کسب وکار خود را اداره کنند پاسخ دهند. هیچ تلاش اکسپتیو بازاریابی نمی تواند بدون یک برنامه مشخص و دقیق عمل پیش برود.

اولین و مهمترین گام این خواهد بود که شرکت یک خود تحلیلی دقیق انجام دهد. آنها باید اهدافی را برای شرکت به عنوان یک کل و برای هر محصول موجود و آینده تعیین کنند. با ایجاد اهداف کلی، می توان برنامه بازاریابی را برای رسیدن به بهترین اهداف اصلاح کرد. سپس آنها باید قابلیت های سازمانی خود را بررسی کنند و بررسی دقیقی از بازارها انجام دهند. از این داده ها برای مشخص کردن کارهایی که ممکن است هم در داخل شرکت و هم در بازارهای جهان انجام شود، استفاده می شود.

هنگامی که یک شرکت بازارهای امیدوار کننده را شناسایی کرد، باید محصولات جدیدی را برای فروش در آن بازارها طراحی کند. شرکت باید کارکنان طراحی، تولید، فروش و بازاریابی خود را هماهنگ کند تا اطمینان حاصل شود که آنها در جهت یک هدف مشترک کار می کنند. بازاریابی اعزامی شامل رویکردهای جدید رادیکال برای کسب و کار است و همکاری در بین بخش ها برای موفقیت بسیار مهم است.

در حالی که محصولات در حال طراحی هستند، بازاریابان باید شرکای کانال فروش جدید را شناسایی کنند، کارکنان فروش داخلی و خارجی را آموزش دهند، لوگو و بسته بندی طراحی کنند، امتیاز قیمت را تعیین کنند و به طور کلی موثرترین راه را برای معرفی محصول به بازار بیابند (همچنین به بازاریابی کانال مراجعه کنید). برای مثال، استورج تکنولوژی کورپوریشن (Storage Technology Corporation)، سازنده سیستم‌های پشتیبان رایانه، فناوری‌های خود را اصلاح کرد و به دنبال بهترین راه برای معرفی فناوری جدیدتر خود به بازار بود. تحقیقات آنها نشان داد که تقاضا برای محصول بیشتر از توانایی آنها برای مهندسی و تولید آن است و تنها راهی که آنها می توانند سرمایه گذاری کنند این بود که یک مدل را به بازار عرضه کنند. آنها تصمیم گرفتند از این لحظه استفاده کنند و یک مدل پایه و به دنبال آن یک سری ارتقاء منظم را معرفی کردند. زمانی که آنها در نهایت تکنولوژی را کامل کردند، خود را به عنوان رهبران بازار تثبیت کردند.

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی جهانی چیست؟

چه کسانی در استراتژی بازاریابی اعزامی باید استخدام شوند؟

فرآیند استراتژی بازاریابی اعزامی باید در چندین مرحله از چرخه زندگی محصول اجرا شود، بنابراین موقعیت های گوناگونی از حوزه بازاریابی را می توان برای اجرای این استراتژی بازاریابی به کار گرفت. همچنین برای موفقیت در یک کمپین بازاریابی باید تمام ارکان فعال در ان حوزه به خوبی در کنار هم کار کنند. در ادامه چند سمت اصلی در اجرای استراتژی بازاریابی اعزامی آورده شده است.

برنامه ریز استراتژیک

برنامه ریزان استراتژیک مسئول هدایت تلاش های یک شرکت در حین تلاش برای رشد و تکامل هستند. آنها منابع و موقعیت شرکت در بازار را برای تصمیم گیری آگاهانه در مورد آینده شرکت در نظر می گیرند. استراتژی‌های بازاریابی آینده یکی از مهم‌ترین حوزه‌هایی هستند که در تلاش برای به حداکثر رساندن سود استراتژی‌های کسب وکاری جدید، مورد توجه قرار خواهند گرفت.

بازاریاب کانال

بازاریابان کانال مسئول بازاریابی به یک کانال فروش خاص، یک فروشگاه خرده فروشی یا یک شبکه سفارش پستی هستند. آنها شرکای کانال جدید را شناسایی می کنند و تبلیغات را برای برآورده کردن خواسته های کانال خود سفارشی می کنند. شرکت هایی که در حال رشد هستند از بازاریاب های کانال برای کمک به معرفی محصولات خود به بازارهای جدید استفاده می کنند.

محقق بازار

محققان بازار تحقیقاتی را در مورد جمعیت شناسی مشتری، در دسترس بودن املاک و مستغلات، نقاط قوت رقبا و قوانین تجارت بین المللی از جمله موضوعات دیگر انجام می دهند. آنها تا آنجا که ممکن است داده ها را جمع آوری می کنند و سپس این داده ها را تجزیه و تحلیل می کنند تا آنها را به اطلاعات قابل اجرا برای یک شرکت تبدیل کنند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی بازاریابی اعزامی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

توانمندسازها

۱۴۰۲-۱۰-۰۲/۰ دیدگاه /توسط دفتر استراتژی دانشگاه شریف

توانمندسازها آبتم های مربوط به بک لاگ ها هستند که باند معماری ( architectural runway ) راه حل در دست توسعه را گسترش می دهند یا عملکرد جریان توسعه ارزش را بهبود می بخشند. توانمندسازها به عنوان یک نوع آرمان، ویژگی، داستان ( Feature، Epic یا Story ) در بک لاگ ها ثبت می شوند. آنها عمدتاً برای اکتشاف، اجرای معماری، بازسازی، زیرساخت ساختمان و رسیدگی به انطباق استفاده می شوند. در حالی که نوع آنها منحصر به فرد است، آنها به طور مشابه با اقلام عقب مانده مشتری مدیریت می شوند.

کاربرد توانمندسازها

توانمندسازها همه کارهای لازم را برای حمایت از توسعه کارآمد و ارائه نیازمندی‌های کسب‌وکار آتی نمایان می‌سازند. توانمندسازها برای بررسی ایده ها، بهبود معماری، تقویت زیرساخت ها و مدیریت انطباق استفاده می شوند. از آنجایی که توانمندسازها منجر به تولید خروجی های ملموس می شوند، باید قابل مشاهده باشند. با آنها مانند سایر بک لاگ ها رفتار می شود – مشروط به مشاهده، اولویت بندی، ارائه تدریجی، اندازه گیری و بازخورد.

انواع توانمندسازها

توانمندسازها را می توان برای تعریف هر فعالیتی که جریان ارزش را در حمایت از نیازهای کسب و کار قابل پیش بینی بهبود می بخشد، استفاده کرد.

این فعالیت ها به طور کلی به یکی از چهار دسته تقسیم می شوند:

اکتشاف – پشتیبانی از تحقیقات، نمونه سازی، و سایر فعالیت های مورد نیاز برای توسعه درک نیازهای مشتری، از جمله اکتشاف راه حل های آینده نگر و ارزیابی گزینه های جایگزین.
معماری – برای ساخت باند معماری استفاده می‌شود، که امکان توسعه نرم‌تر و سریع‌تر را از طریق خط ارائه مستمر (CDP) فراهم می‌کند.
زیرساخت – پشتیبانی از ایجاد و بهینه‌سازی محیط‌های توسعه و زمان اجرا که میزبان سیستم‌های مورد استفاده برای ساخت، اعتبارسنجی، استقرار و اجرای راه‌حل‌ها هستند.
انطباق – تسهیل مدیریت فعالیت های انطباق خاص، از جمله تأیید و اعتبار (V&V)، ممیزی ها و تأییدیه ها، و اتوماسیون خط مشی

ایجاد و مدیریت توانمندسازها

توانمندسازها بر اساس قوانین مشابه با آرمانها، ویژگی‌ها، قابلیت‌ها و داستان‌های مربوطه نوشته و اولویت‌بندی می‌شوند.

آرمانهای توانمند ساز – اینها با استفاده از قالب «بیانیه فرضیات آرمان»، به همان شیوه آرمان های کسب و کار نوشته شده‌اند. آرمان های زیرساخت می‌توانند چندین ای آر تی (ART) و PI را دربر بگیرند و از طریق Backlog Portfolio و سیستم Kanban مرتبط مدیریت می‌شوند.
ویژگی‌ها و قابلیت‌های توانمندسازها – اینها توسط ARTs و Solution Trains تعریف می‌شوند و شامل عبارت کوتاه، فرضیه سود و معیارهای پذیرش هستند. اندازه آنها باید به گونه ای باشد که در یک PI واحد قرار گیرند.
داستان های توانمند ساز – باید مانند هر داستانی در Iterations قرار گیرد. اگرچه ممکن است آنها به فرمت صدای کاربر نیاز نداشته باشند، معیارهای پذیرش آنها شرایط و تست پشتیبانی را روشن می کند.

معماران اغلب آرمان ها، ویژگی ها و قابلیت های توانمندسازها را تعریف و راهنمایی می کنند. آنها ممکن است معماران سازمانی باشند که از پرتفولیوها پشتیبانی می کنند، معماران سیستم که از ART ها پشتیبانی می کنند یا معماران راه حل که از Solution Trains پشتیبانی می کنند. معماران زیرساخت ها را از طریق سیستم Kanban مناسب و بک لاگ هدایت می‌کنند و اجرا را از مفهوم تا تحویل هدایت می‌کنند. تیم های چابک نیز از زیرساخت ها استفاده می کنند. داستان های توانمندساز به صورت بومی از نیازها استخراج می شوند و در بک الگ تیم فرار می گیرند.

مثال‌های زیر نشان می‌دهند که چگونه تیم‌ها و معماران Agile هر یک از چهار نوع فعال‌کننده را ایجاد و مدیریت می‌کنند.

توانمندسازهای اکتشافی

توانمندسازهای اکتشافی آیتم‌های کاری را فراهم می‌کنند که تیم‌ها می‌توانند از آنها برای کشف الزامات و جزئیات طراحی استفاده کنند. ماهیت Solution Intent این است که بسیاری از الزامات با قصد متغیر شروع می شوند. در ابتدای توسعه، اطلاعات کمی در مورد نیازهای مشتری یا نحوه اجرای آن وجود دارد. خود مشتریان اغلب دقیقاً نمی دانند که به چه چیزی نیاز دارند.
از طریق کاوش مداوم، تیم ها به تدریج یاد می گیرند که کدام جنبه از هدف راه حل باید از متغیر به ثابت تغییر کند.

در یک دیدگاه حتی گسترده تر، معمولاً امکانات فنی زیادی برای اجرای یک نیاز یا فرصت تجاری شناسایی شده وجود دارد. آن گزینه‌ها باید تحلیل شوند و اغلب از طریق مدل‌سازی، نمونه‌سازی اولیه، طراحی مبتنی بر مجموعه یا چرخه راه‌اندازی ناب ارزیابی می‌شوند. زیرساخت های اکتشافی این فعالیت‌ها را رسمی می‌کنند، اطمینان می‌دهند که کار قابل مشاهده است، و کمک می‌کند تا اطمینان حاصل شود که توسعه راه‌حل با نیازهای مشتریان و ذینفعان هماهنگ است.

توانمندسازهای معمار

شیوه های معماری چابک ایجاد کننده باند معماری می باشد ، فناوری زیربنایی که به تیم های Agile و ART ها امکان می دهد راه حل های کسب و کاری را به سرعت ارائه دهند. اما باند به طور مداوم توسط آرمان ها، ویژگی‌ها، قابلیت‌ها و داستان‌های کسب و کاری استفاده می‌شود، بنابراین باید برای عملکردهای جدید گسترش یابد. توانمند ساز معماری برای ساخت، گسترش و نگهداری architectural runway استفاده می‌شوند. توانمند سازهای معماری همچنین می توانند مشکلات مربوط به انعطاف پذیری راه حل های مستقر را برطرف کنند. پس از اجرا، این توانمند سازها اغلب نیازمندی های غیرعملکردی (NFR) تحمیل شده بر اقلام بک لاگ آینده را منعکس می کنند. NFR ها اغلب به عنوان زیرساخت های معماری استخراج می شوند و به عنوان یک مجموعه در طول زمان رشد می کنند (شکل ۱).

شکل ۱. بسیاری از NFR ها در طول زمان در نتیجه زیرساخت ها ظاهر می شوند.

توانمندساز زیرساخت ها

توسعه چابک مستلزم ادغام مکرر است. تیم‌های چابک کار خود را ادغام می‌کنند و افزایش راه‌حل کاری را در نسخه نمایشی سیستم به نمایش می‌گذارند. به طور مشابه، ART هایی که بخشی از یک قطار راه حل هستند، کارهای خود را تا آنجا که ممکن است در طول PI در آماده سازی برای Solution Demos یکپارچه می کنند. توانمندسازهای زیرساخت فناوری یکپارچه سازی مداوم و استقرار مداوم را ارائه می دهند که از این ریتم یکپارچه سازی پشتیبانی می کند.

تیم سیستم در تعریف و ایجاد زیرساخت های توانمندساز که محیط توسعه را بهبود می بخشد و CDP را ساده می کند، یکپارچه است. سرویس‌های مشترک، تیم‌های عملیات، و مهندسی قابلیت اطمینان سایت (SRE) از زیرساخت‌ها برای ارائه سرویس‌های Cloud استفاده می‌کنند که توسعه راه‌حل و مقیاس‌پذیری راه‌حل را تسریع می‌کنند.

انطباق سازی

با ایجاد تدریجی مصنوعات لازم در هدف راه حل بر روی یک سری از PI ها، از تأیید و اعتبارسنجی مداوم پشتیبانی می کند. فعالیت های تأیید به عنوان بخشی از گردش کار توسعه انجام می شود و اغلب در تعریف انجام شده (DoD) اعمال می شود. در حالی که مصنوعات شواهد عینی مورد نیاز در پایان توسعه را برآورده می کنند، آنها به طور مکرر در طول چرخه زندگی ایجاد می شوند. اعتبارسنجی زمانی اتفاق می‌افتد که صاحبان محصول، مشتریان و کاربران نهایی در برنامه‌ریزی ART و نمایش‌های سیستمی شرکت کنند و تناسب را برای هدف تأیید کنند. زیرساخت ها برای حمایت از این فعالیت ها استفاده می شوند. به عنوان مثال، مقرراتی را در نظر بگیرید که مستلزم بازنگری در طراحی است و تمام اقدامات ناشی از این بررسی ها باید پس از تکمیل مستند شوند. یک آیتم بک لاگ «فعال‌کننده بازبینی طراحی» شواهدی از بررسی ارائه می‌دهد و وزارت دفاع آن اطمینان می‌دهد که اقدامات مطابق با سیستم مدیریت کیفیت ناب (QMS) ثبت و حل و فصل می‌شوند.در صورت نیاز، خود فعالیت ها می توانند به عنوان داستان های زیرساخت ردیابی شوند.

پیاده سازی توانمندسازها به صورت تدریجی

توانمند سازها فناوری حیاتی و اساسی و بینش جریان ارزش را ارائه می دهند. در نتیجه، آنها سزاوار توجه متمرکز در پورتفولیو هستند، از بودجه بندی و تخصیص ظرفیت تا تحویل و بهبود مستمر. اما از آنجایی که ارزش واقعی توانمند سازها با تحقق اهداف تجاری آتی گره خورده است، باید برای پیاده سازی سریع و مکرر توانمند سازها دقت شود. در غیر این صورت، ارائه ارزش به مشتریان می تواند به طور قابل توجهی به تاخیر بیفتد و هدف اساسی توانمندسازها را تضعیف کند.

توانمند سازها از همه نوع باید به صورت تدریجی اجرا شوند، با این حال، چون توانمند سازهای معماری و زیرساخت اغلب بر ارائه و بهره برداری از راه حل های حیاتی تأثیر می گذارند، در اینجا شایسته ذکر ویژه هستند.
اندازه و نیازهای کار زیرساخت های معماری و زیرساخت می تواند بسیار زیاد باشد. بنابراین، مهم است که به یاد داشته باشید که آنها باید به ویژگی ها و داستان هایی تقسیم شوند که می توانند به صورت تدریجی ارائه شوند. با این حال، این می تواند دشوار باشد، زیرا تغییرات معماری و زیرساخت به طور بالقوه می تواند سیستم موجود را تا زمانی که تغییرات ایجاد شود، از کار کردن باز دارد.

کار باید ترتیب داده شود تا اطمینان حاصل شود که سیستم می تواند در محیط فعلی به کار خود ادامه دهد در حالی که توانمندسازها اجرا می شوند. به این ترتیب، تیم ها می توانند به کار، ادغام، نسخه ی نمایشی و حتی ارائه عملکردهای جدید ادامه دهند.

سه راه برای نزدیک شدن به این دیدگاه وجود دارد:

مورد الف – زیرساخت بزرگ است، اما یک رویکرد افزایشی برای اجرا وجود دارد. سیستم همیشه اجرا می شود (عمل می کند).
مورد B – زیرساخت بزرگ است اما نمی توان آن را به صورت تدریجی پیاده سازی کرد. سیستم باید گهگاهی استراحت کند.
مورد C – زیرساخت واقعاً بزرگ است و نمی توان آن را به صورت تدریجی پیاده سازی کرد. سیستم در صورت نیاز اجرا می شود.

نمونه‌هایی از الگوهای افزایشی نیز توضیح داده شده‌اند، جایی که زیرسیستم‌های قدیمی با استفاده از الگوهای اثبات‌شده مانند ضبط دارایی یا رهگیری رویداد به تدریج در طول زمان «خفه می‌شوند».
با ایجاد پلت‌فرم‌های فناوری که عملکردهای تجاری را ارائه می‌کنند، زیرساخت ها اقتصاد بهتری را ایجاد می‌کنند.
اما توسعه محصول نوآورانه بدون ریسک کردن امکان پذیر نیست. بنابراین، تصمیمات اولیه مرتبط با فناوری همیشه نمی‌تواند صحیح باشد، به همین دلیل است که شرکت ناب باید آماده باشد تا گهگاه مسیر خود را تغییر دهد. در این موارد، اصل هزینه های غرق شده [۳] راهنمایی ضروری را ارائه می دهد: پولی را که قبلاً خرج شده در نظر نگیرید. اجرای تدریجی اجازه می دهد تا اقدامات اصلاحی قبل از اینکه سرمایه گذاری بیش از حد بزرگ شود.

پیاده سازی توانمند سازها در سراسر ای آر تی و جریان های ارزش

آرمانها و قابلیت‌های فعال‌کننده می‌توانند جریان‌های ارزشی یا ART‌های متعدد را کاهش دهند. در طول مرحله تجزیه و تحلیل سیستم Kanban مناسب، تعیین اینکه آیا زیرساخت را در تمام ART ها به طور همزمان یا افزایشی پیاده سازی کنیم، مهم است (شکل ۲).

در سناریوی A، فعال کننده ابتدا در ART 1، سپس توسط سایر ART ها در PI های بعدی پیاده سازی می شود. این ممکن است تأثیر تغییر در سراسر مجموعه را کاهش دهد، اما می تواند مزایای کامل یک توانمندساز کاملاً پیاده سازی شده را به تاخیر بیاندازد. درمقابل، سناریوی B از همه ای آر تی ها می‌خواهد که فعال‌کننده را همزمان پیاده‌سازی کنند. اگر هزینه تأخیر در کل اجرا به طور غیرقابل قبولی بالا باشد، ترجیح داده می شود.

شکل ۲. دو رویکرد برای اجرای توانمندسازهای مقطعی

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع چشم انداز پورتفولیو برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

استراتژی بازاریابی فیسبوک چیست؟

۱۴۰۲-۱۰-۰۲/۲ دیدگاه /توسط سولماز رضایی

در این مقاله قصد داریم به معرفی استراتژی بازاریابی فیسبوک بپردازیم و تعریفی دقیق از استراتژی بازاریابی فیسبوک را بیان کنیم. در ادامه به نحوه اجرا و پیاده سازی یک کمپین با رویکرد استراتژی بازاریابی فیسبوک خواهیم پرداخت و شاخص های ارزیابی موفقیت آن را مورد بررسی قرار میدهیم. پس از خواندن این مقاله شما میدانید که چه نفراتی باید برای اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی بازاریابی فیسبوک بکار گرفته شوند و نقش هر یک از این ارکان چه خواهد بود.

مقدمه ای بر استراتژی بازاریابی فیسبوک

در چند سال اول شبکه های اجتماعی، مای اسپیس (MySpace) نام بزرگی بود. بین سال‌های ۲۰۰۳ و ۲۰۰۶، این وب‌سایت به ۱۰۰ میلیون کاربر افزایش یافت و تا ژوئن ۲۰۰۶، این وب‌سایت حتی بیشتر از گوگل بازدید کرد. سپس فیسبوک آمد. تا سال ۲۰۰۸، فیس‌بوک از نظر کاربران در سراسر جهان از مای اسپیس و یک سال بعد در کاربران ایالات متحده پیشی گرفت. همانطور که مای اسپیس کاهش یافت (در ژوئن ۲۰۱۲ به حدود ۲۵ میلیون کاربر کاهش یافت)، برخی از کسب و کارها در مورد سرمایه گذاری تبلیغاتی بزرگ در فیس بوک متعجب شدند – آیا ممکن است مانند مای اسپیس جابجا شود؟

خوب، شاید – اما در این میان فیسfوک از ۹۵۰ میلیون کاربر (و حدود ۱۴۵ میلیون کاربر در ایالات متحده، حدود ۴۳ درصد از جمعیت کشور) فراتر رفته است. به غیر از گوگل دات کام (Google.com)، این وب سایت تنها پربازدیدترین وب سایت در اینترنت است که به شرکت ها دسترسی بی سابقه ای به مصرف کنندگان بالقوه می دهد.

استراتژی بازاریابی فیسبوک (فیسبوک مارکتینگ) چیست؟

بازاریابی فیس بوک به ایجاد و استفاده فعال از یک صفحه فیسبوک به عنوان کانال ارتباطی برای حفظ ارتباط و جذب مشتریان اشاره دارد. فیس بوک به طور فعال این مورد را فراهم می‌کند و به کاربران اجازه می‌دهد تا پروفایل‌های فردی یا صفحات کسب وکاری برای شرکت‌ها، سازمان‌ها یا هر گروهی که سعی در ایجاد پایگاه طرفداران برای یک محصول، خدمات یا برند دارند ایجاد کنند.

بیشتر بخوانید:تعریف دقیق استراتژی بازاریابی اینترنتی چیست؟

چه کسانی از استراتژی بازاریابی فیسبوک استفاده می کنند؟

با داشتن نزدیک به یک میلیارد مشتری بالقوه، هر کسب و کاری باید از فیس بوک استفاده کند. این حداقل به اندازه داشتن یک صفحه وب کسب وکاری ضروری است – و در واقع ایجاد آن بسیار آسان تر است. چه نماینده یک برند بزرگ یا یک کسب و کار کوچک باشید که فقط تعداد کمی از افراد را استخدام می کند، می توانید شرط ببندید که بخشی از مشتریان شما در فیس بوک هستند. معمولاً بازاریابی فیس بوک توسط موارد زیر استفاده می شود:

برندها: غذا، لوازم الکترونیکی، کالاهای خانگی، رستوران ها – تقریباً هر نوع برندی را می توان از طریق فیس بوک تبلیغ کرد و مشتریان منفعل را به طرفداران فعالی تبدیل کرد که اخبار تبلیغات و پیشرفت ها را دنبال می کنند و با دوستان خود به اشتراک می گذارند.
کسب و کار های محلی: خواه یک کسب و کار متعلق به خانواده باشد یا حق امتیاز یک شرکت بزرگتر، از یک صفحه فیس بوک می توان برای تبدیل پایگاه مشتریان محلی به پایگاه طرفدارانی استفاده کرد که معمولاً از فروشگاه شما بازدید می کنند.
شخصیت ها: نوازندگان، افراد مشهور، نویسندگان، ستون نویسان سندیکایی(ستون ها یا مقالاتی را تولید می کنند که برای انتشار در چندین روزنامه یا رسانه توزیع می شود)- هر کسی که از طریق شناخته شدن پول خود را به دست می آورد، می خواهد تا آنجا که می تواند در فیس بوک او را بشناسند.
سازمان های غیر انتفاعی: خیریه ها، گروه های سیاسی و کمپین های خدمات عمومی همگی می توانند از قابلیت های اشتراک گذاری طبیعی فیسبوک استفاده کنند.

استراتژی بازاریابی فیسبوک برای چه نوع مشتریانی موثر است؟

در حالی که فیس بوک در ابتدا برای دانشجویان کالج بازاریابی می شد، بسیار فراتر از جمعیت شناسی گسترش یافته است (به بازاریابی دانشگاه مراجعه کنید). بیش از نیمی از کاربران در محدوده سنی ۱۸ تا ۳۴ سال قرار دارند و کمی بیش از نیمی از کاربران ایالات متحده زن هستند. در ایالات متحده، حدود نیمی از پروفایل های کاربران از طریق دستگاه های تلفن همراه و همچنین از طریق رایانه قابل دسترسی هستند. با توجه به تعداد قابل توجهی از کاربران، طیف گسترده ای از بخش های بازار وجود دارد که می توان در فیس بوک به آنها دسترسی پیدا کرد، و یک پایگاه طرفداران فعال برای تقریباً هر جایگاهی وجود دارد.

یک سوال مفیدتر در مورد مشتریان فیس بوک این است: چه زمانی بازاریابی فیس بوک موثرتر است؟ برای صفحات برند و شرکت، پست‌هایی که در صبح منتشر می‌شوند نظرات بیشتری نسبت به پست‌های ارسال شده در بعدازظهر جلب می‌کنند. مصرف کنندگان در خانه می توانند فیس بوک را در هر زمانی در طول روز بررسی کنند (دوره اوج ترافیک حدود ساعت ۳:۰۰ بعد از ظهر است). با این حال، مشتریان شاغل یا مدرسه‌ای معمولاً فیسبوک را قبل و بعد از کار/مدرسه چک می‌کنند. بنابراین، فقط پست کردن در طول ۹-۵ روز کاری فرصت های زیادی را از دست می دهد.

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی میدانی چیست؟

نحوه اجرای استراتژی بازاریابی فیسبوک چگونه است؟

صفحات فیس بوک اغلب به صفحات وب شرکت در جاهای دیگر اینترنت مرتبط می شوند. بنابراین، اغلب ایده خوبی است که از برخی از اطلاعات یکسان در هر دو مکان استفاده کنید تا آشنایی خود را حفظ کنید. یک صفحه کسب و کار را می توان به محض اینکه بالا آمد جستجو کرد، اما برخلاف نمایه شخصی، نمی توانید دوستان خود را از طریق آن دعوت کنید. صفحات کسب و کاری “دوست” نمی گیرند، بلکه “طرفدار” پیدا می کنند – و این تمایز، تفاوت ایجاد می کند. (به بازاریابی وب مراجعه کنید)

برای ایجاد یک دانه اولیه برای پایه هواداران، هر یک از اعضای تیم بازاریابی باید با لایک کردن صفحه کسب و کار در پروفایل شخصی خود شروع کنند. در واقع، همه کارمندان باید تشویق شوند که به آن بپیوندند. وقتی فردی صفحه‌ای را لایک می‌کند، فیس‌بوک بلافاصله این رویداد را در نمایه خود پست می‌کند (بخوانید: تبلیغ می‌کند) – و این فعالیت توسط هر یک از دوستانش قابل مشاهده است. “جو اسمیت [این برند] را دوست دارد.” این کلمه شروع به پخش شدن می کند.
هر کاربر فیس‌بوک که صفحه‌ای را لایک می‌کند، می‌تواند محتوای پست‌های یک کسب‌وکار را ببیند و از طریق فید خبری خود از پست‌ها مطلع شود. اگر آنها با آن محتوا درگیر هستند، ممکن است در مورد آن نظر دهند یا آن مورد را دوست داشته باشند. و «جو اسمیت در مورد به‌روزرسانی وضعیت [این برند] نظر داد» در همه فیدهای خبری دوستانشان ظاهر می‌شود. علاوه بر این، آنها ممکن است این محتوا را به اشتراک بگذارند، که کل محتوا را در نمایه های خود پست می کند (دوباره بخوانید: تبلیغ می کند) و به دوستان خود اطلاع می دهد که بیایند نگاه کنند. پس وظیفه شرکت تشویق این فرآیند تا حد امکان است.

مهمترین جنبه بازاریابی فیس بوک، ثبات ارتباطات است. ایجاد یک صفحه فیس بوک و سپس رها کردن آن به تنهایی هیچ کسب و کاری را به همراه نخواهد داشت. برای جذب طرفداران، یک کسب و کار باید به طور مرتب محتوای جدید را در قالب های مختلف پست کند تا افراد بیشتری صفحه را ببینند و به اشتراک بگذارند. محتوا می تواند تبلیغات آتی را اعلام کند، محصولات یا افراد خاص را به نمایش بگذارد، حقایق سرگرم کننده را به اشتراک بگذارد، کدهای تشویقی برای تخفیف محصولات و خدمات ارائه دهد، و هر چیز دیگری که مورد توجه طرفداران قرار گیرد.

با توجه به نحوه عملکرد فید خبری فیس بوک، جدید بودن یک پست عامل اصلی سازماندهی آنچه کاربر می بیند است. کاربر معمولی بیش از ۱۳۰ “دوست” دارد و ممکن است طرفدار چندین برند، شخصیت و سازمان باشد. هنگامی که او وارد سیستم می شود، هیچ راهی برای مشاهده فوری فعالیت از هر یک از آن منابع وجود ندارد.

فید اخبار پست های دوستان و غیره را به آنها نشان می دهد. آنها با اکثرشان ارتباط برقرار می کنند و جدیدتر هستند. بنابراین، پست یک شرکت تنها تا سه ساعت پس از ارسال آن در فیدهای خبری طرفدارانشان قابل مشاهده است. علاوه بر این، بسته به زمانی از روز که آنها پست می کنند، احتمالاً توسط بخش های کاملاً متفاوتی از طرفداران آنها دیده می شود.

علاوه بر محتوا و قالب بندی متنوع، پست ها باید مشتریان را به تعامل و پاسخ دعوت کنند. کسب‌وکارها باید فراخوان‌های مداومی برای اقدام ارائه دهند، که می‌تواند به سادگی «تماشا»، «لایک» یا «به اشتراک گذاری»باشد. علاوه بر این، کسب‌وکارها می‌توانند از طریق مسابقه و نظرسنجی (که همچنین راهی برای جمع‌آوری تحقیقات بازار هستند) شرکت کنند. چنین سرمایه‌گذاری‌های کم‌تعهدی، آشنایی و علاقه را در پایگاه مشتریانشان تشویق می‌کند.

این رابطه مثبت را می توان با حفظ ارتباط دو طرفه بیشتر ارتقا داد. به عبارت دیگر، وقتی طرفداران در مورد محتوا نظر می‌گذارند، کسب‌وکارها باید پاسخ دهند. میزان پاسخ آنها به تعداد نظرات طرفداران و مدت زمانی که می توانند برای بازاریابی فیس بوک اختصاص دهند بستگی دارد. اما هر چه طرفداران خاص با یک صفحه تعامل بیشتری داشته باشند، احتمال خرید او بیشتر می شود. (به بازاریابی تولید شده توسط کاربر مراجعه کنید)

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی درون بازی چیست؟

استفاده از اپلیکیشن های فیسبوک

انواع برنامه های مختلف را می توان به صفحه فیس بوک اضافه کرد. دانلود برنامه های مختلف به شما این امکان را می دهد که:

کانال یوتیوب خود را به صفحه فیس بوک خود متصل کنید.
صفحه فیس بوک خود را با وبلاگ شرکت خود یا با حساب توییتر خود هماهنگ کنید
یک قرعه کشی به صفحه خود اضافه کنید
به بازدیدکنندگان وسیله ای برای ثبت نام در خبرنامه خود از طریق صفحه فیس بوک خود ارائه دهید
درخواست بازخورد مشتری

چه کسانی در استراتژی بازاریابی فیسبوک باید استخدام شوند؟

فرآیند استراتژی فیسبوک مارکتینگ باید در چندین مرحله از چرخه زندگی محصول اجرا شود، بنابراین موقعیت های گوناگونی از حوزه بازاریابی را می توان برای اجرای این استراتژی بازاریابی به کار گرفت. همچنین برای موفقیت در یک کمپین بازاریابی باید تمام ارکان فعال در ان حوزه به خوبی در کنار هم کار کنند. در ادامه چند سمت اصلی در اجرای استراتژی فیسبوک مارکتینگ آورده شده است.

مدیران بازاریابی اینترنتی

تعامل شرکت با رسانه های اجتماعی، از جمله فیس بوک را ارتقا می دهند؛ هماهنگی کمپین های بازاریابی اینترنتی، از جمله فیس بوک، توییتر، وبلاگ ها و وب سایت های شرکت، و برنامه های وابسته بر عهده این افراد است؛ اهداف و معیارهایی را برای تلاش های بازاریابی از طریق فیس بوک تعیین و موفقیت را ارزیابی می نمایند. و تیم هایی را برای ایجاد محتوا برای صفحه فیس بوک شرکت تعیین و نظارت می نمایند.

مدیران آگهی و تبلیغات

ویدئوهای تبلیغاتی و سایر محتوایی را که می توان در وب سایت شرکت پست کرد و از طریق فیس بوک به اشتراک گذاشت، توسعه می دهند؛ شعارهای تبلیغاتی برای نشان دادن محصولات و برندها خلق میکنند؛ مدیریت تکالیف تبلیغاتی خاص، مانند برگزاری یک مسابقه آنلاین برای طرفداران فیس بوک را بر عهده دارند؛ تبلیغات داخلی و خارجی را انجام می دهند، به طوری که کارکنان یک شرکت به احتمال زیاد بخشی از پایگاه طرفداران فیس بوک شرکت شوند.

مدیران روابط عمومی

برای پست کردن در صفحه فیس بوک یک شرکت، بیانیه های مطبوعاتی کوتاه می نویسند؛ نگرش‌های پرطرفدار نسبت به یک شرکت را شناسایی می کنند و پیام‌هایی برای پاسخ‌دهی ایجاد می نمایند؛ داستان های جالب توجه را برای افراد یا محصولات خاص در شرکت ایجاد می کنند، که می تواند در صفحه فیس بوک شرکت، در میان جاهای دیگر به اشتراک گذاشته شود؛ برای شرکت یک روایت خلق می کنند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی بازاریابی فیسبوک برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

مدیریت جریان ارزش

۱۴۰۲-۰۹-۲۹/۰ دیدگاه /توسط دفتر استراتژی دانشگاه شریف

مدیریت جریان ارزش (VSM) رهبری و انضباط فنی است که حداکثر جریان ارزش کسب و کار را از طریق چرخه عمر ارائه دهنده راه حل انتها به انتها امکان پذیر می کند. امروزه ارائه راه‌حل‌های دیجیتالی فعال در شرکت‌های بزرگ اغلب پیچیده است و مرزهای عملکردی زیادی را در بر می‌گیرد. در نتیجه، این ساختار می تواند منجر به ایجاد یک فرآیند بدون ساختار همراه با جابجایی ها، وابستگی های بین تیمی، خرابی در ارتباطات و تاخیرهای قابل توجه می باشد. هدف VSM نظم بخشیدن به این هرج و مرج است تا کار تولید ارزش بتواند به طور روان و پیوسته در سراسر سازمان جریان داشته باشد. کلید موفقیت با VSM، استفاده از اصول تفکر ناب در هر جریان ارزشی است.

تفکر ناب

تفکر ناب پایه و اساس VSM است. ناب مجموعه گسترده ای از دانش با هدف بهبود کارایی عملیاتی از طریق حذف علل تاخیر است. تفکر ناب بر پنج اصل زیر استوار است.

دقیقاً ارزش را بر اساس محصول خاص مشخص کنید.
جریان ارزش برای هر محصول را مشخص کنید.
ارزش را بدون وقفه جریان دهید.
اجازه دهید مشتری ارزش خود را از تولیدکننده بگیرد.
دنبال کمال باشید.

این اصول یک طرز فکر مشترک را برای همه کسانی که در ارائه راه حل دخیل هستند فراهم می کند. در ادامه این مقاله هر یک از اصول، نحوه فعال کردن VSM و اینکه چه کسی در سازمان مسئول اصلی به کارگیری آنها است، توضیح می دهد.

۱. دقیقاً ارزش را بر اساس محصول خاص مشخص کنید

این اولین اصل از تفکر ناب بر اهمیت درک نیازهای مشتریان و کمی کردن ارزش ذاتی محصولات و خدمات ارائه شده تاکید می کند. این ارزش به شکل راه حل های پایدار می آید – نه پروژه ها یا ابتکارات موقت – و در نهایت توسط مشتری تعیین می شود.
اصل شماره ۱ – نگاهی به یک دیدگاه اقتصادی به VSM این اصل را ذکر می کند که یک استراتژی مالی فراگیر را برای جریان ارزش تعریف کند، از جمله مبادله ارزش دو طرفه برای هر راه حل ارائه شده (شکل ۱).

راه‌حل‌های دیجیتالی فعال از طریق یک یا چند جریان ارزش توسعه (DVS) به مشتریان خارجی یا داخلی ارائه می‌شوند. این راه حل ها از ارائه محصولات یا خدمات بازار از طریق جریان های ارزش عملیاتی (OVS) پشتیبانی می کنند.

هر مشتری در جریان ارزش نهایی از راه‌حل‌هایی که دریافت می‌کند، مزایای ملموسی مانند افزایش بهره‌وری، رضایت مشتری یا لذت به دست می‌آورد. به همین ترتیب، ارزش از طریق صرفه جویی در هزینه یا درآمد به شرکت بازگردانده می شود. اگرچه VSM می تواند برای همه جریان های ارزش اعمال شود، VSM در درجه اول برای بهینه سازی DVS استفاده می کند.

فرآیند تعیین ارزش توسط مشتری محوری و تفکر طراحی امکان پذیر می شود. هماهنگی دقیق با خواسته ها و نیازهای مشتریان – و داشتن فرآیندی برای به دست آوردن بازخورد مداوم بازار در مورد ایده های راه حل – تضمین می کند که محصولات و خدمات ارزش متقابل و مداوم را ارائه می دهند. تعیین دقیق اینکه راه حل ها چقدر ارزش ارائه می دهند، نیاز به اندازه گیری عینی دارد. برای این منظور، شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) برای تعیین کمیت راه‌حل‌های ارزشی که به مشتریان ارائه می‌ شود و سود اقتصادی به شرکت بازگردانده می‌شود، استفاده می‌شود.

۲. جریان ارزش برای هر محصول را شناسایی کنید

هنگامی که ارزش محصولات و خدمات آنها به طور دقیق تعریف شد، سازمان ها باید نحوه توسعه و ارائه این ارزش را به مشتریان شناسایی کنند. DVS یا به سادگی جریان ارزش در متن این مقاله، مجموعه مراحلی است که یک سازمان برای ارائه راه حل به مشتری انجام می دهد. توالی مراحل برای هر جریان ارزش منحصر به فرد است، اما به طور کلی شامل تعریف، ساخت، اعتبارسنجی و انتشار عملکرد به صورت تدریجی است، همانطور که در شکل ۲ نشان داده شده است.

شکل ۲. یک جریان ارزش توسعه

همانطور که شکل ۳ نشان می دهد، جریان های ارزش توسعه در پورتفولیوها سازماندهی شده اند. هر جریان ارزش یک یا چند راه حل – در قالب محصولات و خدمات – به مشتری ارائه می دهد. بودجه‌ها مستقیماً به جریان‌های ارزش، تأمین مالی افراد، سیستم‌ها و مواد مورد نیاز برای ارائه کامل این راه‌حل‌ها اختصاص می‌یابد.

شکل ۳. پورتفولیو از یک یا چند جریان ارزش توسعه تشکیل شده است.

اصل شماره ۲ – به کارگیری تفکر سیستمی سازمان را در شناسایی کل جریان ارزش از درخواست تا انتشار و در نظر گرفتن آن به عنوان یک سیستم تحویل یکپارچه راهنمایی می کند.
این تفکر تلاش‌ها را در سراسر سازمان به‌منظور مدیریت یک جریان ارزش مشترک به‌جای بسیاری از بخش‌هایی که به‌طور مستقل اداره می‌شوند، همسو می‌کند.

هنگامی که جریان ارزش شناسایی شد، همه افراد درگیر در مراحل آن سازماندهی می شوند تا از اجرای روان اطمینان حاصل شود. اصل شماره ۱۰، سازماندهی حول ارزش مستلزم آن است که افراد با مهارت های مختلف به عنوان یک قطار انتشار چابک (ART) متحد، بادوام و متقابل برای ایجاد راه حل گرد هم آیند، همانطور که در شکل ۴ نشان داده شده است.

شکل ۴. یک ART شامل تمام افرادی است که در جریان ارزش کار می کنند.

راه‌حل‌های اصلی – مانند هواپیما، اتومبیل، ماهواره و دستگاه‌های تصویربرداری پزشکی – معمولاً به چندین ای آر تی و تأمین‌کننده خارجی نیاز دارند تا جریان ارزش را به طور مؤثر درک کنند.
راه حل قطار برای سازماندهی صدها، گاهی اوقات هزاران نفر از افراد مورد نیاز برای مدیریت این جریان ارزش پیچیده تاسیس شده است.

۳. ارزش را بدون وقفه جریان دهید

هنگامی که جریان‌های ارزش شناسایی شدند و تیم‌ها حول راه‌حل‌هایی که پشتیبانی می‌کنند سازماندهی شدند، جریان ارزش باید از فعالیت‌های بیهوده‌ای که ارائه راه‌حل را به تأخیر می‌اندازد پاکسازی کند. مکان یابی منابع این تاخیرها اولین گام در جهت بهبود جریان ارزش است.

نقشه‌برداری جریان ارزش این کار را با مدل‌سازی توالی انتها به انتها فعالیت‌ها و اندازه‌گیری عملکرد در و بین هر مرحله انجام می‌دهد. همانطور که در شکل ۵ نشان داده شده است، نقشه های جریان ارزش به تجسم جریان ارزش و تعیین دقیق وقوع تاخیرهای عمده کمک می کند.

گام بعدی در جهت تسریع جریان، شناسایی علل ریشه ای این تاخیرها و بکارگیری روش های Lean-Agile برای اصلاح آنها است. در ادامه هشت شتاب‌دهنده جریان که به کاهش وقفه‌ها کمک می‌کنند و جریان مقدار پیوسته را فعال می‌کنند را ذکر میکنیم. آنها در زیر فهرست شده‌اند و در اصل شماره ۶ به تفصیل تعریف شده‌اند – ایجاد ارزش بدون وقفه:

WIP را تجسم و محدود کنید.
رفع تنگناها دستکاری ها و وابستگی ها را به حداقل برسانید.
بازخورد سریع تری دریافت کنید.
در دسته های کوچکتر کار کنید.
طول صف را کاهش دهید.
بهینه سازی زمان “در منطقه”.
خط‌مشی‌ها و شیوه‌های قدیمی را اصلاح کنید.

این شتاب‌دهنده‌های جریان، رویکردهای آزمایش‌شده زمان برای رسیدگی به مسائل جریان هستند. نحوه به کارگیری آنها به ماهیت موضوع و محل وقوع آن در جریان ارزش بستگی دارد.
مقالات Team Flow، ART Flow، Solution Train Flow و Portfolio Flow راهنمایی خاصی را برای به کارگیری این شتاب دهنده ها در آن سطوح برای فعال کردن جریان بدون وقفه در سراسر جریان ارزش ارائه می دهند.

۴. اجازه دهید مشتری ارزش را از تولید کننده دریافت کند

جریان های ارزش باید ارزش مناسب را در زمان مناسب به مشتریان ارائه دهند. این چهارمین اصل از تفکر ناب، سازمان‌ها را راهنمایی می‌کند تا راه‌حل‌هایی ارائه دهند که مشتریان بر اساس نیازهای واقعی خود به بازار وارد کنند، نه اینکه راه‌حل‌هایی را بر اساس آنچه فکر می‌کنند مشتریان به آن نیاز دارند، ارائه دهند (شکل ۶).

شکل ۶. جریان ارزش مبتنی بر کشش در مقابل جریان ارزش مبتنی بر فشار

سیستم‌های تحویل سنتی و مبتنی بر فشار، نسخه‌های بزرگ و نادری را تولید می‌کنند که معمولاً ارزش بسیار کمی را خیلی دیر ارائه می‌کنند. راه حل ایجاد یک جریان مبتنی بر کشش است، که در آن دسته های کوچکی از کار اولویت بندی می شوند و بر اساس بازخورد مشتری و KPI به سرعت ارائه می شوند. یک راه ساده و در عین حال قدرتمند برای اجرای تحویل مبتنی بر کشش، استفاده از سیستم Kanban است.اینها نمایش های بصری جریان ارزش (یا بخش هایی از جریان ارزش) هستند که به تنظیم جریان کارآمد در سیستم کمک می کنند، همانطور که در شکل ۷ نشان داده شده است.

شکل ۷. سیستم های کانبان پردازش مبتنی بر کشش را تقویت می کنند.

سیستم‌های کانبان ذاتاً بصری، مبتنی بر کشش هستند و با اعمال محدودیت‌های WIP، دسته‌های کوچک‌تری ایجاد می‌کنند. استفاده از سیستم های Team، ART، Solution Train و Portfolio Kanban توصیه می شود.علاوه بر این، راه حل هایی باید برای پشتیبانی از جریان مبتنی بر کشش و انتشار بر اساس تقاضا طراحی شوند. این راه‌حل‌ها را طوری طراحی کنید که به‌طور آزاد با هم جفت شوند، و اجزا و زیرسیستم‌های جداگانه را قادر می‌سازد تا به طور مستقل تغییر، آزمایش و مستقر شوند. این استراتژی از هزینه های بالای تراکنش و تأخیر ناشی از تلاش های تغییر «بیگ بنگ» جلوگیری می کند. این کار را با معماری برای DevOps و تحویل مداوم، با استفاده از طراحی دامنه محور (DDD)، کانتینری‌سازی و روش‌های ابری اول انجام دهید.
همچنین، ضامن‌های ویژگی و الگوهای زیرساخت آبی/سبز به طور موثر استقرار را از انتشار جدا می‌کنند و امکان انتشار عملکرد در صورت تقاضا را فراهم می‌کنند.

۵. کمال را دنبال کنید

VSM یک روش مداوم است که به طور مستمر جریان ارزش را برای دستیابی به حداکثر جریان و کیفیت بهینه می کند. اگرچه یک جریان ارزش کاملاً کارآمد قابل دستیابی نیست، انگیزه مداوم برای کمال علامت تجاری تفکر ناب است. فرهنگ نوآوری جریان ارزش مستمر را در سراسر سازمان ایجاد می کند. سازمانی که به دنبال کمال ارائه است باید به طور منظم جریان ارزش خود را در برابر اهداف عملکرد تعریف شده ارزیابی کند. معیارهای مناسب، هم از نظر کمی و هم کیفی، پایه ای برای تصمیم گیری موثر فراهم می کند و حقایق را جایگزین نظرات می کند. متریک های جریان (شکل ۸) نمای جامعی از کار در حال حرکت در جریان ارزش، همراه با سرعت، پیش بینی و کارآمدی آن کار را ارائه می دهد. این اندازه گیری های عینی به شناسایی مکان های دقیق گلوگاه های تحویل کمک می کند.

شکل ۸. متریک های جریان عملکرد تحویل را در سراسر جریان ارزش اندازه گیری می کنند.

علاوه بر ردیابی و بهینه‌سازی معیارهای جریان، کمال از طریق بهبود تدریجی، ریشه‌ای و بی‌وقفه جستجو می‌شود. بهبود فزاینده یا کایزن، به طور سیستماتیک موانع خاص در جریان ارزش را در فواصل کوتاه برطرف می کند.به عنوان مثال، در یک نمونه، محدودیت های WIP ممکن است در نمونه کارها Kanban برای تسریع در تحویل Epics ایجاد شود. در دیگری، ابزار CI/CD ممکن است برای خودکارسازی یکپارچه‌سازی مداوم، آزمایش و استقرار نرم‌افزار نصب شود. این تلاش‌ها به بخش‌های خاصی از جریان ارزش در یک زمان در جریانی بی‌پایان از پیشرفت‌های هدفمند که از بررسی‌های تکراری، بازرسی و انطباق رویدادها و جلسات نقشه‌برداری دوره‌ای ارزش اطلاع داده می‌شوند، رسیدگی می‌کنند. اما گاهی اوقات تغییرات چشمگیرتر و گسترده تری در سیستم مورد نیاز است.

بهبود رادیکال، یا کایکاکو، شامل پیکربندی مجدد قابل توجه جریان ارزش است. این تغییر قابل توجه زمانی ضروری است که فعالیت ها و افراد موجود در جریان ارزش به دلیل ساختار فعلی خود نتوانند راه حل های مورد نیاز را ارائه دهند. جریان ارزش باید دوباره تعریف شود و مردم باید حول جریان جدید ارزش سازماندهی شوند. در این شرایط، سازمان‌ها فرآیند شناسایی جریان‌های ارزش و هنرها، جایگزینی فعالیت‌های موجود و پیکربندی مجدد هنرها را در صورت لزوم طی می‌کنند. سازمان‌ها باید به‌طور مستمر ناکارآمدی‌ها را در جریان ارزش شناسایی کنند و در صورت لزوم، بهبودهای تدریجی و اساسی را برای اصلاح آنها انجام دهند. این جست و جوی مداوم برای کمال و سوگیری برای اقدام، نشان دهنده بهبود بی امان است – یک جزء اساسی از طرز فکر چابک-ناب.

رهبری جریان ارزش

رهبری جریان ارزش در WSM آسان نیست. این امر مستلزم استفاده منظم و مداوم از پنج اصل تفکر ناب در هر جریان ارزشی است. البته این امر مستلزم زمان، تخصص و از خود گذشتگی افراد کلیدی است. بسیاری از سازمان ها یک مدیر جریان ارزش را منصوب کرده اند – نقشی که از تولید به ارث رسیده است – تا در این مقام خدمت کند. یک مدیر جریان ارزش دارای ویژگی های زیر است:

طرز فکر ناب – آنها اصول تفکر ناب و نحوه به کارگیری آنها را برای بهبود جریان ارزش درک می کنند.
دانش کسب و کار – آنها نیازهای مشتری، نیروهای بازار و عوامل انطباق را که استراتژی محصول را شکل می دهند و معیارهای ارزشی را که تحویل محصول را هدایت می کنند، تعریف می کنند، درک می کنند.
دانش فنی – آنها می دانند که کدام محصولات، خدمات و ابزارهای پشتیبانی راه حل هایی را با بیشترین ارزش تجاری تولید می کنند.
دانش فرآیند – آنها دنباله ای از فعالیت ها را در سراسر سازمان درک می کنند که ایده ها را به راه حل های ارزشمند تبدیل می کند.
نفوذ استراتژیک – آنها بشارت می دهند، حمایت می کنند، فعال می کنند و بودجه را برای بهبود جریان ارزش تضمین می کنند.
نفوذ تاکتیکی – آنها پیشرفت های مورد نیاز را شناسایی می کنند، تیم ها را بسیج می کنند، تغییر را رهبری می کنند و به طور منظم نتایج را اندازه گیری می کنند.

ممکن است یک مدیر جریان ارزش واحد برای جریان‌های ارزش کوچک و مستقل کافی باشد. با این حال، در مقیاس، بعید است که هر فردی تمام دانش و مهارت های لازم را داشته باشد.
بنابراین، چند نقش کلیدی معمولاً مسئولیت مشترکی برای مدیریت جریان ارزش دارند تعریف شده اند.
همانطور که در شکل ۹ نشان داده شده است، سه گانه ART و Solution Train جنبه های تاکتیکی و خروجی محور VSM را انجام می دهند، در حالی که صاحبان کسب و کار جنبه های استراتژیک و نتیجه گرا را ارائه می دهند.
آنها با هم به عنوان یک تیم عمل می کنند تا رهبری چند وجهی مورد نیاز برای مدیریت اجرا و تکامل جریان های ارزش در مقیاس را فراهم کنند.در مواردی که مدیر جریان ارزش تعیین شده است، فرد در این نقش احتمالاً به عنوان مالک کسب و کار برای یک یا چند هنر نیز خدمت می کند و مسئولیت های استراتژیک VSM ذکر شده در بالا را بر عهده می گیرد. در غیر این صورت، حداقل، آنها مسئولیت مدیریت جریان ارزش را با افراد در نقش های تعریف شده به اشتراک می گذارند.

شکل ۹. رهبری جریان ارزش مشترک

مسئولیت های سه گانه

سه‌گانه‌ها افراد کلیدی را که دارای تخصص تجاری، فنی هستند با هدف مشترک مدیریت اجرای تحویل کارآمد هماهنگ می‌کنند. مدیریت محصول، معماران سیستم و مهندس Release Train (RTE) به طور مشترک اجرای ART را هدایت می کنند، در حالی که Solution Management، Solution Architects و Solution Train Engineer (STE) به طور مشترک اجرای Solution Train را هدایت می کنند. هر نقش مسئولیت‌های خاصی را در حوزه تخصص خود دارد – همانطور که در مقاله چارچوب آن توضیح داده شد – اما با هم، آنها وظیفه جمعی اضافه‌شده مدیریت اجرای تاکتیکی جریان ارزش را دارند. هر سه‌گانه اصول تفکر ناب را برای بهینه‌سازی جریان ارزش خود برای مطلوب‌ترین خروجی‌ها، همانطور که توسط معیارهای جریان اندازه‌گیری می‌شود، اعمال می‌کند. اعضای سه گانه با هم کار می کنند و نقاط قوت و حوزه های نفوذ خود را ترکیب می کنند تا راه حل ها، پشته های فناوری و فرآیندها را برای جریان ارزش مستمر تعریف و معمار کنند، شناسایی تنگناها را تسهیل کنند و سازمان را از طریق تغییراتی که تحویل ارزش را تسریع می کند هدایت کنند.

مسئولیت های صاحب کسب و کار

صاحبان مشاغل در نهایت در قبال نتایج جریان ارزش پاسخگو هستند. آنها چشم انداز، استراتژی، حکمرانی و همسویی رهبری مورد نیاز برای عملکرد و تغییر جریان های ارزش را در راستای نیازهای در حال تحول کسب و کار فراهم می کنند. صاحبان کسب و کار پنج اصل تفکر ناب را برای بهینه سازی جریان های ارزش خود برای مطلوب ترین نتایج کسب و کار به کار می گیرند. آنها KPIهایی را تعریف می کنند که طراحی راه حل را به سمت تحقق منافع اقتصادی ملموس هدایت می کند. سپس صاحبان کسب‌وکار، هنرها و راه‌حل‌ها را از طریق ارائه در راستای این KPIها راهنمایی و پشتیبانی می‌کنند. برای حمایت از بهبود مسنمر، صاحبان کسب و کار از فرصت های بهبود جریان ارزش که توسط سه گانه ART و Solution Train شناسایی شده اند حمایت می کنند. هنگامی که تنگناها به حدی شدید هستند که نیاز به تغییرات اساسی در جریان ارزش دارند، صاحبان کسب و کار نفوذ استراتژیک مورد نیاز برای تعریف، اولویت بندی و اجرای بهبودهای سیستمی – که گاهی اوقات مخل هستند – را فراهم می کنند که بیشترین ارزش را برای مشتریان به همراه دارد.

خلاصه

VSM یک رهبری و انضباط فنی است که حداکثر جریان ارزش تجاری را از طریق چرخه عمر ارائه راه حل انتها به انتها امکان پذیر می کند. VSM از طریق همسویی خود با پنج اصل تفکر ناب و شیوه هایی که کارایی تحویل را در سراسر سازمان بهینه می کند، فعال میشود. VSM نیازمند تلاش فعال و مداوم رهبران سازمان با تخصص تجاری، فنی و فرآیندی و همچنین نفوذ استراتژیک و تاکتیکی است. در نهایت این مسئولیت ها بین سه گانه ART، سه گانه راه حل، صاحبان کسب و کار و مدیران جریان ارزش (در صورت وجود) به اشتراک گذاشته می شود تا از ارزش موثر اطمینان حاصل شود.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع چشم انداز پورتفولیو برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

استراتژی بازاریابی میدانی چیست؟

۱۴۰۲-۰۹-۲۹/۲ دیدگاه /توسط سولماز رضایی

در این مقاله قصد داریم به معرفی استراتژی بازاریابی میدانی بپردازیم و تعریفی دقیق از استراتژی بازاریابی میدانی را بیان کنیم. در ادامه به نحوه اجرا و پیاده سازی یک کمپین با رویکرد استراتژی بازاریابی میدانی خواهیم پرداخت و شاخص های ارزیابی موفقیت آن را مورد بررسی قرار میدهیم. پس از خواندن این مقاله شما میدانید که چه نفراتی باید برای اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی بازاریابی میدانی بکار گرفته شوند و نقش هر یک از این ارکان چه خواهد بود.

مقدمه ای بر استراتژی بازاریابی میدانی

در عصر اینترنت، افراد ممکن است با کلیک بر یک دکمه خرید کنند. با این حال، مهم نیست که چقدر فناوری را در زندگی خود ادغام کنیم، باز هم بخشی از روزهای خود – و بخشی از خرید و تجارب کسب وکاری خود – را صرف تعامل با افراد در دنیای فیزیکی خواهیم کرد. تا زمانی که بعد شخصی در خرید و کار ما باقی بماند، فرصت‌هایی نیز برای بازاریابان وجود خواهد داشت که از ساختمان‌های خود خارج شوند تا شخصاً با مشتریان خود تعامل داشته باشند.

استراتژی بازاریابی میدانی چیست؟

استراتژی بازاریابی میدانی شامل کار حضوری برای ارتباط با بازارها است. به این ترتیب، شامل تمام فعالیت های بازاریابی است که یکی از آنها تماس چهره به چهره با مصرف کننده است. برای برخی از شرکت‌ها، این شامل هماهنگی تیم‌های فروش بزرگ است که با مشتریان رو در رو ملاقات می‌کنند، در حالی که برخی دیگر تبلیغات خیابانی انجام می‌دهند و بروشور پخش می‌کنند (به بازاریابی خیابانی مراجعه کنید).

چه کسانی از استراتژی بازاریابی میدانی استفاده می کنند؟

به استثنای برخی از شرکت‌های آنلاین که ممکن است منحصراً به بازاریابی اینترنتی متکی باشند، تقریباً هر شرکتی که برای مصرف‌کنندگان بازاریابی می‌کند از نوعی بازاریابی میدانی استفاده می‌کند. می توان از آن برای تبلیغ یک محصول یا خدمات خاص یا تبلیغ یک برند خاص استفاده کرد. برخی از رایج ترین انواع کسب و کار که به طور گسترده از بازاریابی میدانی استفاده می کنند عبارتند از:

غذا، نوشیدنی و تنباکو
محصولات بهداشتی و زیبایی
داروسازی
کالاهای خانگی، لوازم خانگی و محصولات نظافتی
خواربارفروشی ها، فروشگاه های رفاه و فروشگاه های بزرگ
فروشندگان دستگاه های تلفن همراه و ارائه دهندگان مخابرات

بیشتر بخوانید:تعریف دقیق استراتژی بازاریابی اینترنتی چیست؟

بازاریابی میدانی برای چه نوع مشتریانی موثر است؟

استراتژی بازاریابی میدانی با طیف گسترده‌ای از بخش‌های بازار استفاده می‌شود و فعالیت‌های بازاریابی میدانی مختلف برای مشتریان متنوع انجام می‌شود. اساساً، اگر مشتریان به صورت فیزیکی در بازار حضور داشته باشند، به اهداف بازاریابی میدانی تبدیل می شوند. چندین تکنیک به طور کلی در یک کمپین بازاریابی میدانی استفاده می شود. کمپین های نقطه فروش برای بهره برداری از خریداران فوری ایجاد می شوند (به بازاریابی در محل فروش مراجعه کنید). تجارت موثر هم برای خریداران لیست و هم برای کسانی که در حال مرور هستند مهم است. در همین حال، کمپین‌های تبلیغاتی در این زمینه به دنبال مشتریانی می‌گردند که آن‌ها را «شکل‌دهنده» می‌نامند – افراد بسیار تعاملی که تأثیر قابل‌توجهی بر روابط دیگرشان دارند. شکل‌دهندگان تجربیات مثبتی را با دیگران به اشتراک می‌گذارند و مایلند محصول یا خدماتی که دوست دارند را به دوستان خود معرفی کنند.

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی درون بازی چیست؟

روش های مختلف در استراتژی بازاریابی میدانی

نمونه برداری محصول
اعلامیه
بازرگانی/نمایش
رویدادهای خاص
تولید سرنخ
نمایش در جاده
پشتیبانی خرده فروشی

نحوه اجرای استراتژی بازاریابی میدانی چگونه است؟

کمپین های بازاریابی میدانی ریسک های خاص خود را دارند: با تکیه بر ارتباطات چهره به چهره، شهرت محصول، خدمات یا برند را در دستان بسیاری از افراد قرار می دهند. به جای پخش یک پیام منسجم از طریق یک کانال واحد (مانند یک مجله یا تبلیغات تلویزیونی)، پیام ارسال شده از طریق بازاریابی میدانی بر اساس مهارت های ارتباطی آن افرادی که با مصرف کننده در تماس هستند، متفاوت خواهد بود. به همین دلیل، یک کمپین بازاریابی میدانی بر آموزش موثر پرسنل متکی است. افراد حرفه ای درگیر در کمپین نه تنها باید به طور موثر و متقاعدکننده ارتباط برقرار کنند، بلکه باید بتوانند میزان علاقه مصرف کننده به ارتباطات را نیز بسنجند.

یک کمپین بازاریابی میدانی ممکن است از چندین تاکتیک برای ارائه پیام خود استفاده کند:

نمونه‌برداری و نمایش محصول – نمونه‌برداری و نمایش محصول اغلب در خواربارفروشی‌ها یا فروشگاه‌های بزرگی که محصول را می‌توان خریداری کرد، و همچنین در نمایشگاه‌ها، نمایشگاه‌های تجاری، کنسرت‌ها و هر مکان دیگری که مردم جمع می‌شوند انجام می‌شود. هدف بازاریاب این است که هر مشتری را که از محصول نمونه برداری می کند درگیر کند (گاهی مشکل است، زیرا مشتریان از نمونه برداری و اجرای آن خوشحال می شوند). در مکان‌هایی که نمی‌توان فوراً محصول را خریداری کرد، نمونه‌بردار یا نمایش‌دهنده ممکن است یک فراخوان برای اقدام جایگزین ارائه دهد، مانند بررسی یک وب‌سایت برای دریافت کوپن، یا اینکه مشتری یک کارت تماس را برای تبلیغات آتی پر کند – بنابراین موقعیتی ایجاد می‌کند که مشتری اطلاعات بیشتری را درخواست می کند. (بازاریابی نمایشگاهی را نیز ببینید)
تبلیغات درون فروشگاهی – تبلیغات درون فروشگاهی شامل بازاریابی برای پایگاه مشتریان شماست، زمانی که آنها از قبل برای خرید یک محصول مرتبط در محل هستند. به عنوان مثال، هوم دیپوت این هوم سرویسز (Home Depot In-Home Services) تعدادی خدمات مختلف را به مشتریان ارائه می دهد (مانند نصب سقف، کاشی و پنجره). با استفاده از تولیدکنندگان سرنخ در فروشگاه برای صحبت با مشتریان، آنها متوجه می‌شوند که روی چه نوع پروژه‌هایی کار می‌کنند، و سپس پیشنهادات خاصی را ارائه می‌کنند که با برنامه‌های آینده آنها مطابقت دارد. در هر تعامل چهره به چهره، نماینده باید میزان دریافت پیام توسط مشتری را بسنجد. تولید کننده سرنخ ممکن است به ازای هر کسی که در نهایت روی یک محصول قرار می دهد با بیش از ۱۰ نفر صحبت کند. در نظر گرفته شدن به عنوان زورگو، برند را به خطر می اندازد (و کسب و کار را باز می گرداند)، بنابراین هدف این است که مفید باشید و راه حل هایی آماده برای تمام نیازهای مشتری داشته باشید.
تبلیغات خیابانی – تبلیغات خیابانی شامل فرستادن تیم‌ها به مناطق شلوغ برای توزیع آگهی‌ها، کوپن‌ها، کارت‌های تشویقی یا سایر موارد تبلیغاتی است. در حالت ایده‌آل، تبلیغات با رویدادی که جمعیت را به خود جلب کرده است، پیوند دارد و به تجربه کمک می‌کند. بنابراین، در یک نمایشگاه یا جشن خیابانی، بازاریاب‌ها ممکن است نوعی کارت‌های «قطعه بازی» مانند کارت‌های تشویقی خراش را از دست بدهند. وقتی به طور موثر انجام شود، مصرف کنندگان لذت رویداد را با تعامل خود با برند شما مرتبط می کنند.
بازرگانی – بازرگانی شامل اطمینان از جذابیت نمایش های خرده فروشی برای مشتریان است و نیاز به هماهنگی با خرده فروشان دارد. خرده فروشان باهوش از قبل مطمئن خواهند شد که محصولات مقابل مشتریان هستند و به خوبی انبار می شوند (آنها هم نمی خواهند فروش را از دست بدهند). اما بازاریاب می تواند در مورد نمایشگرهای خاص و فضای قفسه خاصی برای محصول خود مذاکره کند. در اینجا، مشتری شامل خرده‌فروشی می‌شود که محصول شما را به صورت عمده می‌خرد و از فروش آن به مصرف‌کنندگان درآمد کسب می‌کند. بازاریاب میدانی قصد دارد رابطه خود را با خرده فروشان تقویت کند و برای ارتقای موفقیت خرده فروش تلاش خواهد کرد، زیرا این امر به نوبه خود موفقیت خود را ارتقا می دهد.

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی تدافعی چیست؟

آمیخته بازاریابی انجام شد با محوریت مصرف کننده

محصول -> مصرف کننده: با این سوال شروع کنید: مصرف کننده چه می خواهد؟ به جای اینکه مشتریان را به گزینه های موجود سوق دهید، راه حل های محصول را سفارشی کنید.
قیمت -> هزینه: شامل هزینه فرصت و هزینه مالکیت است که مصرف کننده هنگام خرید در نظر می گیرد.
ارتقاء -> ارتباط: تعاملی تر باشید. گفتگو به جای فروش
مکان -> راحتی: فرایند خرید را آسان تر کنید. در عصر اینترنت، سهولت دسترسی تنها مربوط به قرارگیری فیزیکی نیست.

چه کسانی در استراتژی بازاریابی میدانی باید استخدام شوند؟

فرآیند استراتژی بازاریابی میدانی باید در چندین مرحله از چرخه زندگی محصول اجرا شود، بنابراین موقعیت های گوناگونی از حوزه بازاریابی را می توان برای اجرای این استراتژی بازاریابی به کار گرفت. همچنین برای موفقیت در یک کمپین بازاریابی باید تمام ارکان فعال در ان حوزه به خوبی در کنار هم کار کنند. در ادامه چند سمت اصلی در اجرای استراتژی بازاریابی میدانی آورده شده است.

مدیران بازاریابی میدانی

مدیران بازاریابی میدانی انواع تکنیک های بازاریابی میدانی را در کمپین های خود هدایت می کنند. فرصت های بازار برای مشارکت مصرف کننده در سطح رو در رو را شناسایی میکنند؛ به تیم ها در مهارت های ارتباطی و ارائه آموزش می دهند؛ اثربخشی تلاش های بازاریابی و انجام تنظیمات را ارزیابی می کنند و نهایتا از اینکه که تاکتیک‌های بازار میدانی متعدد همگی پیامی ثابت ارائه می‌دهند، مطمئن می شوند.

مدیر تبلیغات

تبلیغات مدیران رویدادهای تبلیغاتی خاص را هدایت می کنند. برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی رویدادهای تبلیغاتی خاص، مانند هدایای محصول یا کمپین های خیابانی؛ هماهنگی با مکان‌ها، فروشندگان، و سایر عناصر یک مکان – خواه یک نمایشگاه خیابانی یا یک کنفرانس ملی – برای اطمینان از اجرای بی‌نظیر تبلیغات بر عهده مدیر تبلیغات است. این افراد همچنین اهداف خاصی را برای یک رویداد تبلیغاتی تعیین می کنند و معیارهایی را برای سنجش موفقیت ایجاد میکنند؛ برای کمپین های تبلیغاتی استعداد کسب کمی کنند و شرکت کنندگان را آموزش می دهند/نظارت میکنند

تحلیلگران تحقیقات بازار

تحلیلگران تحقیقات بازار فرصت های بازار را برای کمپین های میدانی شناسایی می کنند. از روش‌های مختلف (از جمله مصاحبه، پرسشنامه و گروه‌های متمرکز) برای شناسایی مناطقی از بازار که می‌توانند از تماس فرد به فرد بیشتر سود ببرند، ، و اینکه چگونه به طور خاص می‌توانند سود ببرند، استفاده می کنند. معیارهایی را برای سنجش پاسخ بازار به یک کمپین ایجاد می کنند و از این معیارها برای تجزیه و تحلیل داده ها، با استفاده از روش های آماری و نرم افزار استفاده می کنند. درک بازار از یک محصول، خدمات یا برند را کشف می کنند و در مورد استراتژی تبلیغاتی توصیه هایی ارائه می دهند. همچنین با استفاده از نمودارها، گراف ها و ابزارهای دیگر، یافته ها را تقطیر کرده و به سازمان خود منتقل می کنند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی بازاریابی میدانی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

گاردریل های بودجه ناب چیست؟

۱۴۰۲-۰۹-۲۸/۰ دیدگاه /توسط دفتر استراتژی دانشگاه شریف

گاردریل های بودجه ناب سیاست‌ها و شیوه‌های مربوط به بودجه‌بندی، هزینه‌کردن و حاکمیت را برای یک پورتفولیوی خاص توصیف می‌کنند. گاردریل بودجه ناب استراتژی‌های برنامه ریزی بودجه‌ ناب را ارائه می‌کند که بودجه سنتی مبتنی بر پروژه و سربار حسابداری هزینه را حذف می‌کند. در این مدل، LPM سطوح نظارتی مناسبی را از طریق تخصیص بودجه‌های جریان ارزش و بکارگیری نرده‌های محافظ بودجه ناب حفظ می‌کند. به این ترتیب، شرکت ها می توانند بهترین های هر دو جهان را داشته باشند: فرآیند توسعه ای که به مراتب پاسخگوتر به نیازهای بازار و مدیریت حرفه ای و حسابداری هزینه است.

مفاهیم و کاربردها گاردریل های بودجه ناب

هر پورتفولیوی در چارچوب یک بودجه مصوب برای توسعه و استقرار سیستم‌ها و راه‌حل‌هایی که سازمان برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود به آن نیاز دارد، عمل می‌کند. بودجه جریان ارزش به افراد و منابع کمک می کند تا به چشم انداز و نقشه راه فعلی پورتفولیو کمک کنند. ایجاد نرده‌های محافظ کمک می‌کند تا اطمینان حاصل شود که ترکیبی از سرمایه‌گذاری‌ها هم فرصت‌های کوتاه‌مدت و هم استراتژی بلندمدت را مورد توجه قرار می‌دهد، سرمایه‌گذاری‌ها در فناوری، زیرساخت‌ها و تعمیر و نگهداری به طور معمول نادیده گرفته نمی‌شوند، و سرمایه‌گذاری‌های قابل توجه به درستی تایید می‌شوند. شکل ۱ چهار حفاظ کم هزینه را نشان می دهد:

هدایت سرمایه‌گذاری‌ها بر اساس افق
استفاده از تخصیص ظرفیت برای بهینه‌سازی ارزش و یکپارچگی راه‌حل
تأیید ابتکارات مهم
مشارکت مستمر صاحبان کسب‌وکار

دو مورد اول گاردریل های بودجه ناب کمی هستند و تخصیص سرمایه گذاری ها را در بودجه های مصوب هدایت می کنند. دو مورد آخر گاردریل های بودجه ناب مربوط به فرآیند هستند و عمدتاً کیفی هستند و نحوه اداره بودجه را مشخص می کنند.این گاردریل های بودجه ناب در بخش های بعدی توضیح داده شده اند.

شکل ۱. نرده های محافظ بودجه ناب

گاردریل ۱: هدایت سرمایه گذاری ها توسط افق

همانطور که در بودجه ناب توضیح داده شد، سرمایه گذاری های پرتفوی توسط افق های سرمایه گذاری سازماندهی می شوند که افق های چهار زمانه را منعکس می کنند.مقدار بودجه ای که یک جریان ارزش معین به راه حل های این افق ها اختصاص می دهد، سلامت کوتاه مدت و بلندمدت هر دو جریان ارزش و پورتفولیو را تعیین می کند.

برای مثال، یک جریان ارزشی که صرفاً بر راه‌حل Horizon 1 متمرکز است، ممکن است در نوآوری‌های راه‌حل آینده سرمایه‌گذاری کمتری داشته باشد و ریسک بلندمدتی ایجاد کند. این ممکن است با قصد پورتفولیو برای انتقال راه حل به Horizon 0 با غیرفعال کردن راه حل بعدی متوازن شود تا بتواند جریان ارزش را برای اجرای راه حل های امیدوارکننده دیگر متمرکز کند. بر این اساس، LPM راهنمایی در سطح پورتفولیو برای سرمایه‌گذاری‌ها ایجاد می‌کند تا کل را بهینه کند و در عین حال تمرکززدایی را ترویج کند تا تک تک جریان های ارزش بتوانند راه‌حل‌های خود را بهینه کنند، همانطور که شکل ۲ نشان می‌دهد.شکل ۲ نشان می دهد که LPM تخصیص های مختلفی را برای سرمایه گذاری در راه حل ها برای هر افق سرمایه گذاری ایجاد کرده است.

در حالی که این ممکن است یک ترکیب سالم برای یک کسب و کار فناوری باشد، هر مجموعه و جریان ارزشی باید زمینه فعلی خود را در تعیین تخصیص سرمایه گذاری خود برای هر افق در نظر بگیرد. یک جریان ارزش تازه ایجاد شده ممکن است به میزان قابل توجهی از بودجه خود را به Horizon 2 اختصاص دهد زیراهیچ راه حلی در افق Horizon 1 ندارد. مثلا، یک جریان ارزش تایید شده راه‌حل‌های قدیمی را کنار میگذارد زیرا این راه حل ها که اساسا از نظر فنی منسوخ شده اند بودجه بیشتری را به Horizon 0 اختصاص دهد.

شکل ۲. حفاظ بودجه افق سرمایه گذاری

گاردریل ۲: تخصیص ظرفیت را اعمال کنید

بودجه ناب تصمیم گیری غیرمتمرکز و اجرای کارآمدتر را ممکن می سازد. با این حال، هر قطاری با ایجاد تعادل در بک لاگ های یک کسبو کار با سرمایه‌گذاری مداوم در باند معماری (Architectural Runway ) (شامل کد موجود، اجزاء و زیرساخت فنی مورد نیاز برای پیاده سازی ویژگی های کوتاه مدت با حداقل طراحی مجدد و تاخیر است. ) برای مثال، حفظ سیستم‌های فعلی، اجتناب از کاهش سرعت، و نیاز به تعویض عمده قطعات یا راه‌حل‌ها به دلیل فناوری منسوخ شده ممکن است با چالش رو به رو شود.

شکل ۳. ایجاد تعادل بین ویژگی ها و توانمندسازی های کسب و کار

همانطور که شکل ۳ نشان می دهد، ایجاد تعادل بین ویژگی ها و توانمندسازی های کسب و کار، اولویت بندی کار را پیچیده می کند، زیرا نیروهای مختلف می توانند تیم ها را به جهات مختلف بکشانند. یک راه حل برای این چالش این است که جریان های ارزش (و ART ها) تخصیص ظرفیت را به عنوان یک گاردریل کمی اعمال می کنند تا تعیین کنند چه مقدار از کل تلاش را می توان برای هر نوع فعالیت برای یک PI آتی تخصیص داد، همانطور که در شکل ۴ نشان داده شده است. هر جریان ارزشی باید مقوله های تخصیص ظرفیت را تطبیق دهند یا در صورت نیاز موارد جدید اضافه کنند.

شکل ۴. متعادل کردن نیروها بر روی پسماند ART

نمونه سیاست های تخصیص ظرفیت

هر جریان ارزش باید خط مشی های صریحی را برای مدیریت تخصیص ظرفیت ایجاد کند. در زیر نمونه‌هایی از بیانیه‌های خط‌مشی آمده است که بسیاری از ARTs و Solution Trains مفید بوده‌اند:

در هر محدوده PI، ما در مورد درصد ظرفیت اختصاص داده شده به ویژگی‌ها (یا قابلیت‌های) جدید در مقابل توانمندسازها و بدهی‌های فناوری و نگهداری توافق داریم. سایر انواع ظرفیت نیز ممکن است اعمال شوند، مانند درصد ظرفیت اختصاص داده شده به یک آرمان خاص.
ما موافقت می کنیم که مدیریت محصول و راه حل این اختیار را دارد که موارد بک لاگ ای آر تی و قطار راه حل ( ART and Solution Train backlog items ) را اولویت بندی کند.
ما موافقت می کنیم که ویژگی ها و قابلیت های کسب و کار و توانمندسازی را بر اساس اقتصاد و با همکاری معماران اولویت بندی کنیم.
توافق داریم که در ترتیب کارها به گونه ای همکاری کنیم که ارزش مشتری را به حداکثر برساند و بدهی فنی را به حداقل برساند.

در حالی که سیاست های مورد توافق می توانند برای مدتی ادامه داشته باشند، میزان ظرفیت تخصیص داده شده به طور دوره ای بر اساس زمینه تغییر می کند. در زمینه ART، تصمیم تخصیص ظرفیت را می توان به عنوان بخشی از بک لاگ در آماده سازی برای برنامه ریزی PI مورد بازبینی قرار داد. در همان زمان، مدیر راه حل ( Solution Management ) و معمار راه حل ( Solution Architects ) انتخاب های مشابهی را قبل از برنامه ریزی PI انجام می دهند.

گاردریل ۳: تصویب ابتکارات مهم

در حالی که هر جریان ارزشی برای ارتقای توانمندسازی و قدرت تصمیم‌گیری محلی تامین می‌شود، منطقی است که اطمینان حاصل شود که سرمایه‌گذاری‌های قابل توجه مسئولانه اداره می‌شوند.

زیر آستانه: اگر تخمین آرمان کمتر از آستانه آرمانی پورتفولیو باشد، تأیید از طریق سیستم‌های ART یا Solution Train Kanban مدیریت می‌شود.

بالای آستانه: اگر تخمین آرمان از آستانه آرمانی پورتفولیو فراتر رود، صرف نظر از اینکه ابتکار در چه سطحی منشأ می گیرد، نیاز به بررسی و تأیید از طریق سیستم Portfolio Kanban دارد. LPM آستانه Portfolio Epic را برای تعیین اینکه کدام یک از آرمان ها یک نگرانی پورتفولیو هستند، تعریف می کند. آستانه های مثال شامل هزینه آرمانی پیش بینی شده، تعداد پیش بینی شده PI برای اجرای آرمان، اهمیت استراتژیک آرمان یا ترکیبی از این عوامل است.

شکل ۵. آرمان هایی که از آستانه پورتفولیو فراتر می روند نیاز به تایید LPM دارند.

گاردریل ۴:تعامل مستمر صاحبان کسب و کار

صاحبان مشاغل به طور منحصر به فردی واجد شرایط هستند تا اطمینان حاصل کنند که بودجه تخصیص یافته به جریان های ارزش به سمت چیزهای درست می رود. بنابراین، آنها به عنوان یک حفاظ حیاتی عمل می‌کنند که تضمین می‌کند که اولویت‌های ARTs و Solution Train با LPM، مشتریان، و مدیریت محصول و راه‌حل مطابقت دارند، همانطور که در شکل ۶ نشان داده شده است.شکل ۶ حداقل فعالیت هایی را نشان می دهد که صاحبان کسب و کار باید فعالانه در قبل، حین و بعد از اجرای PI شرکت کنند. در ادامه به طور مختصر توضیح داده شده و در مقاله صاحبان کسب و کار با جزئیات بیشتری پوشش داده شده است.

شکل ۶. تعامل مستمر مالک کسب و کار

آماده شدن برای PI آینده – صاحبان مشاغل اطمینان حاصل می کنند که ARTs و Solution Trains ظرفیت کافی را برای ویژگی ها، توانمندسازها، و بدهی فنی و تعمیر و نگهداری، و همچنین ارائه ورودی در مورد اولویت بندی ویژگی ها و قابلیت ها با استفاده از Weighted Shortest Job First (WSJF) اختصاص می دهند. صاحبان کسب و کار همچنین با مدیریت محصول و راه حل همکاری می کنند تا اطمینان حاصل کنند که کار برنامه ریزی شده برای PI حاوی ترکیب مناسبی از سرمایه گذاری است که به فرصت های کوتاه مدت (افق ۱) و استراتژی بلند مدت (افق ۲ و ۳) می پردازد. و ظرفیت کافی برای راه حل های از کار انداختن تخصیص داده شده است (افق ۰).

برنامه ریزی PI – در طول برنامه ریزی PI، صاحبان کسب و کار فعالانه در فعالیت های کلیدی، از جمله ارائه چشم انداز، بررسی پیش نویس طرح، تخصیص ارزش تجاری به اهداف PI تیم، و تصویب طرح های نهایی شرکت می کنند.

کارگاه بازرسی و تطبیق (I&A) – در طول کارگاه I&A، صاحبان کسب و کار بازخوردی را در مورد تناسب راه حل برای هدف در طول نمایش سیستم (یا راه حل نمایشی) ارائه می دهند. بازخورد صاحب کسب و کار بسیار مهم است، زیرا فقط آنها می توانند راهنمایی هایی را که قطار برای ادامه مسیر یا انجام اقدامات اصلاحی نیاز دارد، ارائه دهد. علاوه بر این، آنها به ارزیابی ارزش واقعی به دست آمده در مقابل برنامه کمک می کنند و در کارگاه حل مسئله آتی شرکت می کنند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع چشم انداز پورتفولیو برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

آرمان

۱۴۰۲-۰۹-۲۸/۰ دیدگاه /توسط دفتر استراتژی دانشگاه شریف

آرمان یک راه حل ابتکاری توسعه یافته است. به دلیل گستره و تأثیر قابل توجهی که دارند، آرمان ها به تعریف نمونه ساده محصول (MVP) و تأیید مدیریت پورتفولیو ناب (LPM) نیازدارند. آرمان های پورتفولیو معمولاً چند جانبه هستند و معمولاً چندین جریان ارزش و PI را در بر می گیرند. برای تسریع یادگیری و توسعه و کاهش ریسک، استفاده از چرخه استارت آپ ناب که شامل ساخت-اندازه گیری-یادگیری می باشد برای آرمان ها توصیه می شود.

نحوه تعریف، تایید و پیاده سازی آرمان پورتفولیو

آرمان های قطار انتشار چابک ( Agile Release Train ) و قطار راه حل ( Solution Train )که از الگوی مشابهی پیروی می‌کنند، در پایان این مقاله به اختصار توضیح داده شده‌اند. دو نوع آرمان وجود دارد که هر کدام ممکن است در سطوح مختلف چارچوب رخ دهد. آرمان های مرتبط با کسب و کار مستقیماً ارزش کسب‌وکار را ارائه می‌کنند، در حالی که آرمان های توانمند ساز، باند معماری را برای حمایت از نیازهای کسب و کاری یا فنی آتی پیش می‌برند. توجه به این نکته مهم است که آرمان ها صرفاً مترادف پروژه ها نیستند. همان طور که در مقالات پیش ذکر شد مدل بودجه، استفاده از پروژه را منع می کند (به مقاله مدیریت پورتفولیو ناب مراجعه کنید). در عوض، بودجه برای اجرای آرمان ها به طور مستقیم به جریان های ارزشی در یک پورتفولیو اختصاص می یابد. علاوه بر این، Agile Release Trains (ARTs) ایده هایی را را به دنبال چرخه راه‌اندازی ناب که بعداً در این مقاله مورد بحث قرار گرفت، توسعه داده و ارائه می‌دهند. همانطور که شکل ۱ نشان می دهد، آنها کاملا متفاوت عمل می کنند.

شکل ۱. حماسه ها پروژه نیستند.

تعریف کردن آرمان

از آنجایی که آرمان ها برخی از مهم ترین سرمایه گذاری های سازمانی هستند، ذینفعان باید در مورد هدف و تعریف آنها به توافق برسند. شکل ۲ یک الگوی بیانیه فرضیه آرمان برای ثبت، سازماندهی و انتقال اطلاعات مهم در مورد یک آرمان را ارائه می دهد. آرمان های بالای گاردریل های تایید شده و قابل مشاهده، توسعه یافته و مدیریت شده از طریق سیستم پرتفلیو کانبان هستند، جایی که در مراحل مختلف بلوغ تا تایید یا رد شدن پیش می‌روند. آرمان ها قبل از اینکه متعهد به اجرا شوند نیاز به تحلیل دارند. صاحبان آرمان یا (Epics Owner) مسئولیت همکاری‌های مهم مورد نیاز برای آرمان های کسب و کار را بر عهده می‌گیرند، در حالی که معماران سازمانی معمولاً آرمان های توانمند ساز ( Enabler ) را هدایت می‌کنند و از جهت ملاحظات فنی آرمان های کسبو کار را پشتیبانی می‌کنند.

شکل ۲. بیانیه فرضیه حماسی

ایجاد پرونده کسبو کار ناب

نتیجه تحلیل آرمانی یک مورد کسب و کاری ناب است (شکل ۳). LPM مورد کسب و کاری ناب را بررسی می کند تا تصمیمی برای آرمان اتخاذ کند. پس از تأیید، آرمان پرتفولیو به حالت آماده به پورتفولیو کانبان منتقل می‌شود. هنگامی که ظرفیت و بودجه برای یک یا چند ای آرتی در دسترس قرار میگیرد، آرمان به مرحله اجرا کشیده می شود. صاحب آرمان (Epic Owner) مسئولیت کار با مدیریت محصول و راه حل و معماران سیستم را بر عهده دارد تا آرمان را در طول پالایش بک لاگ به ویژگی ها یا قابلیت ها تقسیم کند. صاحبان آرمان (Epic Owners) به اولویت بندی این موارد در بک لاگ مربوطه کمک می کنند و مسئولیت های مستمری برای توسعه و پیگیری آنها دارند.

شکل ۳. مورد تجاری ناب

نحوه تعریف MVP

تجزیه و تحلیل یک آرمان شامل تعریف حداقل محصول قابل دوام (MVP) برای آرمان است.MVP یک نسخه اولیه و ساده از یک محصول جدید یا راه حل کسبوکاری است که برای اثبات یا رد آرمان استفاده می شود. برخلاف استوری‌بردها، نمونه‌های اولیه، موکاپ‌ها، وایرفریم‌ها و سایر تکنیک‌های اکتشافی، MVP یک محصول واقعی است که مشتریان واقعی می‌توانند از آن برای تولید و یادگیری معتبر استفاده کنند.

برآورد هزینه های آرمان

همانطور که آرمان ها (Epics) از طریق پورتفولیو کانبان (Portfolio Kanban) پیشرفت می کند، تیم LPM در نهایت باید سرمایه گذاری بالقوه مورد نیاز برای تحقق ارزش فرضی را درک کند. این تجزیه و تحلیل مستلزم برآورد معنی‌داری از هزینه MVP ، و هزینه پیش‌بینی‌شده اجرای کامل در صورت اثبات صحت فرضیه آرمان می باشد.

هزینه MVP تضمین می کند که پورتفولیو بودجه کافی برای اثبات یا رد فرضیه آرمان (Epic) دارد.این کمک می کند تا اطمینان حاصل شود که LPM سرمایه گذاری کافی در نوآوری در راستای نرده های محافظ بودجه ناب انجام می دهد.
هزینه اجرای پیش‌بینی‌شده، تجزیه و تحلیل ROI را در نظر می‌گیرد، به تعیین اینکه آیا مورد کسب و کار مناسب است یا خیر، و به تیم LPM اجازه می‌دهد تا برای تنظیمات بالقوه بودجه‌های جریان ارزش آماده شود.

صاحب آرمان (Epic) میزان سرمایه گذاری MVP را با همکاری سایر سهامداران کلیدی تعیین می کند. این سرمایه گذاری باید برای اثبات یا رد فرضیه MVP کافی باشد. پس از تایید، جریان ارزش نمی تواند بیش از هزینه سرمایه گذاری تعریف شده برای ساخت و ارزیابی MVP هزینه کند. اگر جریان ارزش دارای شواهدی باشد مبنی بر اینکه این هزینه در طول اجرای آرمان از آن فراتر خواهد رفت، پس باید بیشتر روی آرمان قبل از تجاوز به هزینه تخمینی MVP با LPM بحث شود.

تخمین هزینه اجرا

تلاش‌های استراتژیک قابل‌توجه اغلب نیازمند همکاری با تامین‌کنندگان خارجی برای توسعه راه‌حل‌ها است. MVP و برآورد هزینه اجرای کامل پیش‌بینی‌شده باید شامل هزینه‌های داخلی و هزینه‌های خارجی پیش‌بینی‌شده تامین‌کننده باشد. تخمین آرمان ها در مراحل اولیه می تواند چالش برانگیز باشد زیرا در این مرحله داده ها و یادگیری محدودی وجود دارد. همانطور که در شکل ۴ نشان داده شده است، “اندازه تی شرت” یک راه ساده برای تخمین آرمان است، به خصوص در مراحل اولیه:

محدوده هزینه برای هر اندازه تی شرت با استفاده از داده های تاریخی تعیین می شود.
شکاف در محدوده هزینه منعکس کننده عدم قطعیت برآوردها است و از بحث بیش از حد در مورد موارد لبه جلوگیری می کند.
هر پورتفولیو باید محدوده هزینه مربوطه را برای اندازه های تی شرت تعیین کند.

شکل ۴. برآورد آرمان ها با استفاده از اندازه های نمونه تی شرت و محدوده هزینه نمونه در یک شرکت

هزینه های تامین کننده

یک سرمایه گذاری برای آرمان اغلب شامل کمک و هزینه تامین کنندگان داخلی یا خارجی است. در حالت ایده‌آل، شرکت‌ها از طریق قراردادهای Agile با تامین‌کنندگان خارجی همکاری می‌کنند، که از برآورد هزینه‌های مشارکت تامین‌کننده در یک آرمان خاص پشتیبانی می‌کند. برای اطلاعات بیشتر در مورد این موضوع، مقاله راهنمای توسعه یافته قراردادهای چابک را ببینید.

پیش بینی مدت زمان آرمان

در حالی که پیش‌بینی مدت زمان آرمان اجرا شده توسط ترکیبی از ای آرتی داخلی و تامین‌کنندگان خارجی می‌تواند چالش برانگیز باشد، درک مدت زمان پیش‌بینی‌شده آرمان برای عملکرد مناسب مجموعه بسیار مهم است.

مانند هزینه یک آرمان، مدت زمان آن به راحتی قابل پیش بینی نیست زیرا شامل چندین مؤلفه مانند مدت زمان داخلی، مدت زمان تامین کننده و همکاری ها و تعاملات بین تیم های داخلی و خارجی است. عملاً، مگر اینکه آرمان کاملاً برون سپاری شود، LPM می تواند بر پیش بینی ای آر تی های داخلی تحت تأثیر آرمان تمرکز کند، زیرا انتظار می رود آنها کار را با تأمین کنندگان خارجی هماهنگ کنند.

پیش بینی مدت زمان آرمان مستلزم درک سه نقطه داده است:

اندازه تخمینی یک آرمان در نقاط داستانی برای هر ART آسیب‌دیده نیز می‌تواند با استفاده از اندازه‌های تی شرت و جایگزینی محدوده هزینه با محدوده نقطه داستان محاسبه شود.
سرعت تاریخی ARTهای تحت تاثیر.
درصد (%) تخصیص ظرفیتی که ای آر تی (ART) می توانند به کار بر روی آرمان اختصاص دهند. این تخصیص معمولاً از مذاکره بین مدیریت محصول و راه حل، صاحبان آرمان Epic و LPM حاصل می شود.

در مثال نشان داده شده در شکل ۵، یک پورتفولیو دارای یک آرمان فعال کننده قابل توجهی است که بر سه ART تأثیر می گذارد، و LPM به دنبال تخمینی از تعداد پیش بینی شده PI ها است.

ART 1 اندازه آرمان را بین ۲۰۰۰ تا ۲۵۰۰ امتیاز تخمین زده است. مدیریت محصول تعیین می‌کند که ART 1 می‌تواند ۴۰ درصد از ظرفیت کل را برای اجرای بخشی از آرمان خود اختصاص دهد. با سرعت تاریخی ۱۰۰۰ نقطه داستان در هر ART1، PI بین پنج تا هفت PI برای آرمان پیش‌بینی می‌کند.

شکل ۵. کاربرگ نمونه برای پیش بینی مدت زمان حماسه

اجرای آرمان

استراتژی استارت آپ ناب یک چرخه یادگیری بسیار تکرارپذبر را برای نوآوری محصول و سرمایه گذاری های استراتژیک توصیه می کند. این رویکرد برای پیاده‌سازی آرمان، مزایای اقتصادی و استراتژیک یک استارت‌آپ ناب را با مدیریت سرمایه‌گذاری و ریسک به صورت تدریجی و در عین حال بهره‌گیری از مزایا را فراهم می کند (شکل ۶). جمع آوری داده های لازم برای اثبات یا رد فرضیه آرمانی بسیار تکرارپذیر است. این تکرارها تا زمانی ادامه می یابد که یک نتیجه مبتنی بر داده به دست آید یا تیم ها کل بودجه MVP را مصرف کنند. به طور کلی، نتیجه یک فرضیه اثبات شده، MVP مناسب برای ادامه سرمایه گذاری توسط جریان های ارزش است. در غیر این صورت هرگونه سرمایه گذاری بیشتر مستلزم خلق آرمانی جدید است. پس از تأیید اجرای آن، صاحب آرمان ( Epic Owner ) با تیم های چابک برای شروع فعالیت های توسعه مورد نیاز برای تحقق فرضیه نتایج تجاری برای آرمان همکاری می کند:

اگر فرضیه درست باشد، آرمان وارد حالت استقامت می‌شود که با پیاده‌سازی ویژگی‌ها و قابلیت‌های اضافی، کار بیشتری را به همراه خواهد داشت. ای آرتی هر گونه سرمایه گذاری بیشتر در آرمان را از طریق اولویت بندی مداوم ویژگی ها براساس WSJF در ART Backlog مدیریت می کنند. ویژگی‌های بومی شناسایی‌شده توسط ART، و ویژگی‌های آرمانی، در طول اولویت‌بندی مجدد WSJF به رقابت می‌پردازند.
اگر این فرضیه نادرست باشد، صاحب آرمان می‌تواند یک آرمان جدید ایجاد کند که توسط LPM بررسی میشود یا به کنار گذاشتن ابتکار عمل و تغییر به کارهای دیگر در بک لاگ بپردازد.

پس از ارزیابی فرضیه یک آرمان، ممکن است آن را به عنوان یک نگرانی پرتفوی در نظر بگیریم یا خیر. با این حال، صاحب آرمان (Epic Owner) ممکن است مسئولیت‌های سرپرستی و پیگیری مداوم داشته باشد. توانمندسازی بودجه‌های ناب و تصمیم‌گیری غیرمتمرکز برای بررسی‌ها و تعادل‌های خاص به گاردریل ها (Guardrails) بستگی دارد. KPIهای جریان ارزش و سایر معیارها نیز از گاردریل ها پشتیبانی می‌کنند تا LPM را از پیشرفت آرمان به سوی برآورده کردن فرضیه نتایج تجاری خود مطلع نگه دارد.

شکل ۶. حماسه در چرخه راه اندازی ناب

ای آر تی و آموزش راه حل

آرمان (Epics) همچنین ممکن است از ای آر تی های داخلی یا گروه ارائه دهنده راه حل سرچشمه بگیرد، که اغلب به عنوان ابتکاراتی شروع می شود که توجه LPM را به دلیل تأثیر کسبو کاری قابل توجه یا ابتکاراتی که از آستانه آرمان فراتر می رود، جلب می کند.
این آرمان ها شایسته یک مورد تجاری ناب و بررسی و تایید از طریق سیستم Portfolio Kanban هستند. مقاله ART and Solution Train Backlogs روش‌هایی را برای مدیریت جریان حماسه‌های محلی توصیف می‌کند که معیارهای توجه به نمونه کارها را برآورده نمی‌کنند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع چشم انداز پورتفولیو برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.