در این مقاله قصد داریم به تحلیل منابع استراتژیک سازمانی با استفاده از رویکرد منبع محور بپردازیم. تحلیل منابع می تواند نقش اساسی در تجزیه و تحلیل سازمانی ایفا نماید و رویکرد منبع محور نیز یکی از اساسی ترین رویکرد ها در این زمینه محسوب می شود. تجزیه و تحلیل سازمانی و تحلیل منابع جزو یکی از ارکان اصلی در برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک محسوب می شود که باید بدان توجه ویژه ای داشت. در انتها می توان گفت با مطالعه این مقاله به فهم مناسبی در زمینه رویکرد منبع محور دست خواهید یافت. در آخر می توانید دیدگاه ها و نظرات خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.

رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی

رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی به بررسی منابع داخلی سازمان نگاهی ویژه ای دارد، زیرا تجزیه و تحلیل محیط خارجی برای کشف فرصت ها و تهدیدها، به تنها نمی توانند موجب برتری و مزیت رقابتی شرکت ها شوند. واحدهای مدیریت استراتژیک یک سازمان باید به داخل خود شرکت نیز توجه کنند تا بتوانند عوامل استراتژیک داخلی را نیز شناسایی کنند و همواره رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی داشته باشند؛ یعنی زمانیکه نقاط قوت و ضعفی که احتمالا تعیین می کنند باید از خود بپرسند که آیا شرکت قادر خواهد بود از فرصت ها بهره گیرد و در همان حال از تهدیدها دوری گزیند، به این بررسی داخلی، اغلب تجزیه و تحلیل سازمانی می گویند که به تشخیص و توسعه منابع سازمانی می پردازد.

پیشینه رویکرد منبع محور

دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV)، که اغلب به عنوان “دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت” شناخته می‌شود، یک چارچوب مدیریتی است که برای تعیین منابع استراتژیک یک شرکت که می‌تواند برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار مورد استفاده قرار گیرد، به کار می‌رود. مقاله بارنی در سال ۱۹۹۱ با عنوان “منابع شرکت و مزیت رقابتی پایدار” به طور گسترده به عنوان یک اثر محوری در ظهور دیدگاه مبتنی بر منابع شناخته می‌شود. با این حال، در طول دهه ۱۹۹۰، دیدگاه مبتنی بر منابع (همچنین به عنوان نظریه مزیت مبتنی بر منابع شناخته می‌شود) شرکت، به پارادایم غالب در برنامه‌ریزی استراتژیک تبدیل شد. رویکرد مبتنی بر منبع را می‌توان به عنوان واکنشی در برابر مکتب موقعیت‌یابی و رویکرد تا حدودی دستوری آن که توجه مدیریتی را بر روی ملاحظات خارجی، به ویژه ساختار صنعت، متمرکز می‌کرد، دید. مکتب موسوم به موقعیت‌یابی در طول دهه ۱۹۸۰ بر این رشته تسلط داشت. در مقابل، دیدگاه مبتنی بر منابع استدلال می‌کند که مزیت رقابتی پایدار از توسعه قابلیت‌ها و منابع برتر ناشی می‌شود. مقاله جی بارنی در سال ۱۹۹۱ با عنوان “منابع شرکت و مزیت رقابتی پایدار” به عنوان نقطه عطفی در ظهور دیدگاه مبتنی بر منابع شناخته می‌شود. عده‌ای از پژوهشگران اشاره می‌کنند که یک دیدگاه مبتنی بر منابع پراکنده از دهه ۱۹۳۰ آشکار بوده است و خاطرنشان می‌کنند که بارنی تحت تأثیر شدید کارهای قبلی ورنفلت بوده است که ایده موانع موقعیت منابع را تقریباً مشابه موانع ورود در مکتب موقعیت‌یابی معرفی کرد. پژوهشگران دیگر پیشنهاد می‌کنند که دیدگاه مبتنی بر منابع یک پارادایم جدید را نشان می‌دهد، هرچند ریشه‌هایی در “نظریه‌های اقتصادی ریکاردویی و پنروزیایی” دارد که طبق آن شرکت‌ها می‌توانند بازده‌های فراطبیعی پایدار کسب کنند، اگر و فقط اگر، دارای منابع برتر باشند و آن منابع توسط نوعی مکانیسم جداسازی محافظت شوند که از انتشار آن‌ها در سراسر صنعت جلوگیری می‌کند. در حالی که تأثیر دقیق آن مورد بحث است، کتاب ادیت پنروز در سال ۱۹۵۹ با عنوان “نظریه رشد شرکت” توسط دو پژوهشگر استراتژی به عنوان بیان بسیاری از مفاهیمی که بعدها بر نظریه مدرن مبتنی بر منابع شرکت تأثیر گذاشت، شناخته می‌شود. RBV یک رویکرد بین‌رشته‌ای است که نشان‌دهنده یک تغییر قابل توجه در تفکر است. دیدگاه مبتنی بر منابع بین‌رشته‌ای است زیرا در رشته‌های اقتصاد، اخلاق، حقوق، مدیریت، بازاریابی، مدیریت زنجیره تأمین و کسب‌وکار عمومی توسعه یافته است.

بیشتر بخوانید: مدیریت استراتژیک چیست؟ فرایند برنامه ریزی در مدیریت استراتژیک چگونه است؟

منابع سازمانی چیست و شامل چه مواردی می شود؟

یک منبع، نوعی دارایی، شایستگی، فرایند، مهارت یا دانش کنترل شده به وسیله شرکت است. برای اینکه رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی داشته باشید باید بدانید که یک منبع اگر برای شرکت مزیت رقابتی به همراه داشته باشد، یک قدرت است، این منبع چیزی است که شرکت را قادر می سازد تا بهتر از رقبای موجود بالقوه در بازار رفتار کند. یک منبع یک نقطه ضعف است،چنانچه باعث شود که شرکت ضعیف تر عمل کند یا این که ظرفیت انجام کارهایی که رقبا توانایی انجامش را دارند، از دست بدهد. بارنی در چارچوب VRIO در زمینه تجزیه و تحلیل سازمانی، چهار سؤال برای ارزیابی هر یک از منابع کلیدی شرکت پیشنهاد می کند.

• ارزش (Value): آیا منابع موجود برای شرکت مزیت رقابتی ایجاد می کند؟
• کمیابی (Rare): آیا رقبای دیگر آن منابع را دارا هستند؟
• قابلیت تقلید (Costly to Imitate): آیا تقلید برای دیگران پرهزینه است؟
• سازمان (Organized to Capture Value): آیا شرکت برای بهره گیری از منابع، سازمان یافته است؟

اگر برای یک منبع معین جواب این سؤالات «بله» بود، آن منبع یک نقطه قوت بوده و در واقع شایستگی متمایز برای شرکت محسوب می شد. اهمیت این منابع را برای اثبات این که آیا آنها عوامل استراتژیک برای شرکت هستند یا خیر، میتوانید ارزیابی کنید منظورمان همان نقاط ضعف و قوتی که به تعیین وضعیت آتی شرکت کمک می کند. رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی با توجه این مهم می تواند به وسیله مقایسه معیارهای این منابع از طریق سنجش پارامترهای زیر حاصل شود: عملکرد گذشته شرکت، رقبای اصلی شرکت، صنعت به عنوان یک کل، به میزانی که یک منبع (مانند وضعیت مالی شرکت) به طور قابل ملاحظه ای با گذشته شرکت، رقبای اصلی آن و یا با متوسط صنعت متفاوت باشد، احتمالا آن منبع یک عامل استراتژیک بوده و باید در تصمیمات استراتژیک لحاظشود.

بیشتر بخوانید: تجزیه و تحلیل VRIO

استفاده از منابع برای کسب مزیت رقابتی

بسیاری از استراتژیست های جهان که رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی دارند، با بیان این که مزیت رقابتی پایدار یک شرکت عمدتا توسط منابع آن تعیین می شود، روشی پنج مرحله ای و مبتنی بر منابع را جهت تجزیه و تحلیل استراتژی پیشنهاد می کنند:

• منابع شرکت را شناسایی و آنها را بر اساس قوت و ضعف سازمان، آنها را طبقه بندی کنید.
• نقاط ضعف و قوت شرکت را با قابلیت های ویژه ترکیب کنید. قابلیت های شرکت ( که اغلب شایستگی های اصلی نامیده می شود) چیزهایی هستند که به واسطه آن، شرکت می تواند به طور فزاینده ای بهتر عمل کند. زمانی که این قابلیت ویژه بیش تر از سایر رقبا است، شایستگی های متمایز نیز نامیده می شود.
• سود بالقوه این منابع و قابلیت ها را از حیث پتانسیل آنها در ایجاد مزیت رقابتی پایدار و از حیث توانایی بهره برداری از سودهای ناشی از استفاده از این منابع اندازه بگیرید.
• همیشه آن استراتژی ای را انتخاب کنید که به بهترین نحو بتواند با توجه به فرصتهای خارجی، بتواند از منابع و قابلیت های شرکت استفاده کند.
• شکاف موجود در منابع را شناسایی کنید و برای رفع نقاط ضعف سرمایه گذاری کنید.

همان طور که در گام ۲ مشخص شد، زمانی که منابع یک سازمان با هم ترکیب شد، با هم می توانند یک سری از قابلیت ها را برای شرکت شکل دهند، در مثال اخیر، ساوثوست ایرلاینز (Southwest Airlines) دو قابلیت قابل شناسایی است: هزینه پایین به ازای مایل به مسافر و قابلیت توانمندسازی نیروها برای تأمین آسایش پرواز و پرواز به موقع و سر وقت برای حصول اطمینان از انگیزش بالای کارکنان، ساوثوست مقدار قابل ملاحظه ای وقت و پول بابت استخدام و ارتقا خرج کرده است. همچنین سیستم شناسایی کارکنان بالقوه ای که مناسب فرهنگ سازمانی شرکت خواهند بود را تا زمان حفظ شخصیت آنها به کار می گیرد.

بسیاری از شرکتهای بزرگ در جهان با تمسک به رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی توانسته اند برای سازمان های خود مزیت رقابتی پابدار ایجاد کنند که سود مضاعف برای آنها داشته است.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق استراتژی چیست؟ (استراتژی به زبان ساده برای مدیران)

تعیین پایداری یک مزیت درون سازمانی چطور انجام می شود؟

توانایی یک شرکت در بهره گیری از منابع و توانایی هایش برای کسب مزیت رقابتی از طریق شایستگی های بارز، به معنای این نیست که می تواند آن مزیت را حفظ کند. دو مشخصه اصلی، پایداری شایستگی های متمایز (distinctive competency) یک شرکت را تعیین می کنند:

دوام و مداوت در طول زمان

دوام مدت زمانی است که طی آن منابع و توانایی های (شایستگی های محوری) یک شرکت مستهلک می شوند یا کم اثر می گردند. تکنولوژی جدید می تواند موجب کاهش زوال شایستگی محوری یک شرکت شود. مثلا، مهارت های اینتل در بهره گیری از تکنولوژی پایه تولید شده توسط دیگران در تولید و بازار سازی ریز پردازنده های کیفی، یک توانایی اساسی به شمار می رفت تا این که مدیریت فهمید مدت زمان زیادی است که از آن تکنولوژی استفاده کرده است. بدون تکیه به تحقیق و توسعه خود، اینتل به تدریج مزیت خود را به نفع دیگران از دست میداد.

قابلیت تقلید

قابلیت تقلید عبارت است از منابع و قابلیت ها (شایستگی های محوری) قابل تکثیر شرکت توسط دیگران. تا زمانی که مزیت یا شایستگی برتر یک شرکت موجب برقراری آن در بازار می شود، رقبا نهایت تلاش خود را می کنند تا بتوانند از روی مهارت ها و قابلیت های آن شرکت تقلید کنند. رقبا اقدامات مختلفی می کنند، از مهندسی معکوس گرفته تا استخدام کارمند شرکت رقیب. اگر یک شایستگی محوری شفاف، قابل انتقال و تکثیر باشد، به راحتی می توان از آن نمونه برداری کرد.

شفافیت

سرعت درک رابطه میان منابع و توانایی های پشتیبان استراتژی یک شرکت موفق توسط دیگر شرکت ها، شفافیت نامیده می شود. مثلا، ژیلت همیشه به دنبال حفظ موقعیت برتر شود در بازار تیغ بوده است و این مهم را از طریق توجه به اهر تحقیق و توسعه میسر ساخته است. رقیب هرگز نمی توانست بفهمد که مدل سنسور یا مچ تری (mach3) خیلی راحت با جدا کردن یک بخش ساخته شده است. کپی از طرح سنسور از پلت بسیار مشکل بود، زیرا تولید آن نیازمند در اختیار داشتن تجهیزات بسیارگران قیمت و پیچیده بود.

قابلیت انتقال

قابلیت انتقال توانایی رقبا در جمع آوری منابع و توانایی های لازم برای مقابله با چالش رقابت، قابلیت انتقال نامیده می شود. مثلا برای یک کشاورز فنلاندی، تهیه منابع زمین و آب و هوای مناسب برای تولید سیب در مقایسه با یک نوار بتنی بسیار دشوار است.

قابلیت تکثیر

قابلیت تکثیر توانایی رقبا در بهره گیری از منابع و توانایی های تکثیر شوندگی برای تقلید از شرکت موفق، قابلیت تکثیر نامیده می شود. مثلا اگر تلاش کرده اند تا از مدیریت موفق شرکت پراکتر اند گمبل تقلید کنند و برای این کار مدیران شرکت پراکتراند گمبل را استخدام کرده اند. باز هم نتوانستند موفقیت این شرکت را تکرار کنند. رقبا نتوانستند ساز و کارهای پنهان شرکت پراکتر اند گمبل را کشف کنند، ضمن این که نتوانند بفهمند که سبک مدیریت شرکت مزبور با فرهنگ شرکت آنها تعارض دارد. مثالی دیگر در این زمینه سیستم پیشرفته بین بندری وال – مارت می باشد که با ایجاد توانایی کاهش هزینه های حمل و باربری، یک مزیت هزینه ای ارزشمند شرکت فراهم آورد. وال – مارت منابع مشابهی در زمینه فضای خرده فروشی، مهارتهای کارکنان و تجهیزات با زنجیره های حراجی در اختیار دارد که قابلیت منحصر به فردی به شرکت می داد که بتواند منابعش را برای حداکثر کردن بهره وری مدیریت کند و رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی را به درستی در سازمان خود جاری و ساری نماید. در صورتی که قابلیت یا شایستگی اصلی شرکتی ناشی از دانشی آشکار (explicit knowledge) باشد، یادگیری و تقلید از آن نسبتا ساده و راحت می باشد، زیرا دانشی است که به راحتی می توان آن را مورد شناسایی و بهره برداری قرار داد، این ارزش، نوعی از دانش است که به واسطه فعالیت های هوشمندی رقابتی قابل شناسایی و انتقال است.

بیشتر بخوانید: شایستگی اصلی چیست؟

بیشتر بخوانید: برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات (IT)

در مقابل، دانش ضمنی (Tacit knowledge)، دانشی است که به راحتی قابل انتقال نیست، زیرا به طور عمیقی در تجربه کارکنان با فرهنگ شرکت ریشه دوانیده است. دانش ضمنی بسیار ارزشمندتر از دانش آشکار بوده و در مقایسه با آن، مزیت رقابتی پایدار سهل الوصول تری است، زیرا برای رقبا بسیار سخت است که بتوانند از چنین دانشی تقلید کنند. این دانش ممکن است پیچیده و مرکب از سایر دانش هایی باشد که در یک ترتیب نامشخص حتی مدیریت شرکت به روشنی قادر نباشد تا شایستگی مورد نظر در آن را تبیین کند.
از همین رو، به خاطر این که رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی پراکتر اند گمبل دلیلی بود بر رویکرد موفقیت آمیز پراکتراند کمبل به مدیریت برند که به طور زیربنایی متشکل از دانش ضمنی بود. مدیریت ارشد شرکت نیز به خاطر ترس از هدر رفتن و بی نتیجه ماندن تلاش هایش در راه بهبود، نسبت به اعمال تغییرات و تعدیل های کلی در برند بسیار بی میل بود.

پیوستار پایداری منابع (continuum of sustainability) چیست؟

پیوستار پایداری منابع، از منابع یک سازمان و توانایی های آن بر اساس دوام قابلیت کثیر، تشکیل می شود ( یعنی آنها شفاف، قابل انتقال یا قابل تکثیر نیستند) و این پیوستار در نمودار شکل زیر نشان داده شده است. در یک انتهای این بردار چرخه کند منابع قرار دارند، زیرا این منابع توسط عواملی چون حقوق مالکیت معنوی، نام تجاری قوی، جغرافیا یا دانش ضمنی حمایت می شوند. این منابع و قابلیت های شایستگی های متمایز هستند، زیرا موجب مزیت رقابتی پایدار شرکت می شوند. مدل سنسور شرکت ژیلت، نمونه خوبی است برای محصولی که با بهره گیری از این منابع ساخته شده است.

انتهای دیگر بردار، چرخه تند منابع را شامل می شود که به سرعت مورد تقلید و تکثیر قرار می گیرند، زیرا آنها بر تکنولوژی یا مفهومی استوارند که به آسانی قابل تکثیر است؛ مانند واکمن سونی. تا وقتی که شرکت دارای منابع با چرخه تند است، اولین کاری که شرکت برای موفقیت در رقابت باید انجام بدهد، این است که سرعت انتقال محصول را از آزمایشگاه به بازار افزایش دهد. در غیر این صورت، هیچ مزیت رقابتی پایدار واقعی ای نسبت به بقیه نخواهد داشت. خطوط هوایی ساوثوست با کاهش هزینه های خود، شهرت کسب کرده است، اینشرکت به خاطر پرواز های ایمن و به موقعش وهمچنین برای نیروی کار متعهد و دلسوزش، توانسته است به اتکای چرخه کند منابع خود، یک مزیت رقابتی پایدار کسب کند، منابعی که بادوامند و به راحتی نمی توان آنها را تکثیر کرد؛ زیرا شفاف، قابل انتقال و تکثیر نیستند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع رویکرد منبع محور برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است. شما میتوانید با ارائه درخواست مشاوره از طریق ارسال فرم، مشاوره رایگان در خصوص کسب و کار خود دریافت نمایید. پس از ارسال درخواست، کارشناسان شریف استراتژی در اسرع وقت با شما تماس خواهند گرفت.

برگرفته از کتاب مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار

All you need to know about a Resource-Based View

The Resource-Base View of Organization and Innovation

Using the VRIO Framework to Create Sustained Competitive Advantage

در این مقاله قصد داریم به تعریف علمی هریک از مفاهیم عوامل کلیدی موفقیت (Key Success Factors – KSF) و عوامل حیاتی موفقیت (Critical Success Factors – CSF) در شرکتها و کسب و کارهای مختلف بپردازیم و تفاوت آن را با شاخص کلیدی موفقیت (Key Performance Indicator – KPI) و دیگر مفاهیم مرتبط شرح خواهیم داد. در ادامه انواع عوامل کلیدی موفقیت در سازمان ها را بررسی خواهیم کرد و رابطه آن را با استراتژی های کسب و کار و مدیریت استراتژیک بیان خواهیم کرد. در آخر می توانید دیدگاه ها و نظرات خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.

ایده ی عوامل کلیدی موفقیت چگونه شکل گرفت؟

نخستین بار دی رونالد دنیل (D. Ronald Daniel) در سال‌های دهه‌ی ۱۹۶۰ ایده‌ی عوامل کلیدی موفقیت را ارائه داد. یک دهه بعد جان اف روکارت (John F. Rockart) از مدرسه‌ی مدیریتِ میت اسلوآن MIT Sloan آن را به کار گرفت و عمومیت بخشید. از آن زمان تا امروز این ایده به‌طور گسترده‌ای مورد استفاده قرار گرفته تا کسب‌وکارها را در پیاده سازی و اجرای استراتژی‌ ها و پروژه‌هایشان یاری کند. مفهوم عوامل کلیدی موفقیت کم کم تکامل یافته‌تر شد و شما هم به احتمال زیاد دیده‌اید که به شکل‌های مختلف به کار گرفته می‌شود. این مقاله تعریف و رویکردی ساده بر اساس ایده‌های اولیه‌ی روکارت ارائه می‌کند.

تعریف علمی عوامل کلیدی موفقیت چیست؟

روکارت عوامل کلیدی موفقیت را این‌گونه تعریف می‌کند: «تعداد محدودی از حوزه‌ها که اگر به نتایج رضایت‌بخشی منجر شوند، عملکرد رقابتی و موفقیت‌آمیز را برای سازمان تضمین می‌کند. این عوامل در چند حوزه‌ی کلیدی محدود هستند که برای رشد کسب و کار، باید همه چیز در آنها به‌درستی صورت بگیرد. اگر نتایج در این حوزه‌ها به‌قدر کافی مناسب نباشد، تلاش‌های سازمان، کمتر از مقدار مطلوب خواهد بود.» در ضمن او این‌گونه نتیجه گرفت که عوامل کلیدی موفقیت «حوزه‌هایی از فعالیت هستند که باید توجه دائمی و دقیقی از سوی مدیریت به آن ها معطوف شود.» عوامل کلیدی موفقیت به شدت با مأموریت و هدف‌های استراتژیک کسب‌وکار یا پروژه‌ی شما در ارتباط هستند. مأموریت و اهداف روی نتایج و آنچه باید به‌دست آید تمرکز می‌کنند، در حالی که عوامل کلیدی موفقیت هم به چیزی که باید به آن دست یافت توجهی عمیق می‌کنند و هم به چگونگی دست‌یابی به آن.

بیشتر بخوانید: تعریف علمی پیاده سازی و اجرای استراتژی چیست؟

تعریف عوامل حیاتی موفقیت CSF چیست؟

عوامل حیاتی موفقیت (CSF) و عوامل کلیدی موفقیت (KSF) مترادف هم نیستند بلکه عوامل حیاتی موفقیت زیرمجموعه عوامل کلیدی موفقیت هستند. عوامل کلیدی موفقیت آن دسته از عوامل موفقیتی هستند که ضریب اهمیت بیشتری برای سازمان داشته و مهم‌تر هستند. عوامل حیاتی موفقیت (CSF) عوامل کلیدی هستند که در رابطه با تحقق استراتژی سازمان پراهمیت‌ترین عوامل محسوب می‌شوند. توجه به این مقوله ضروری است که عوامل حیاتی موفقیت روی دیگر شایستگی‌های محوری هستند.

عوامل حیاتی موفقیت عوامل محدودی هستند که در موفقیت سازمان نقشی حیاتی دارند و اگر سازمان بخواهد حیات خود را ادامه دهد باید آنها را مهیا کند. به دیگر سخن هر عامل حیاتی موفقیت زمینه‌ای است که باید کارهای مربوط به آن به بهترین وجه انجام شوند تا سازمان موفق شود.

عوامل حیاتی موفقیت عواملی هستند که از یک‌سو با اهداف سازمان ارتباط داشته و برای تحقق اهداف سازمان ضروری هستند و از طرف دیگر با استراتژی رقابتی سازمان متناسب هستند، مانند هزینه، کیفیت، ویژگی خاص. این عوامل الزامات اساسی هستند که به‌عنوان اهداف واسطه برای دستیابی به هدف اصلی باید قبلا حاصل شوند.

بیشتر بخوانید: شایستگی اصلی چیست؟

تعریف عوامل کلیدی موفقیت KSF چیست ؟

یکی از مهم‌ترین اجزا و عناصر فرایند دستیابی به موفقیت عوامل کلیدی موفقیت KSF است. عوامل کلیدی موفقیت ، همان چیزهای حساس و پراهمیتی است که موجب می‌شود که موفقیت یک سازمان می‌شود. واژه  عوامل کلیدی موفقیت یک واژه تخصصی حوزه مدیریت است و به خصوص مدیریت استراتژیک است.

عوامل کلیدی موفقیت عبارتند از مشخصه‌ها، شرایط یا متغیرهایی که اگر درست مدیریت شوند می‌توانند اثر قابل‌ملاحظه‌ای بر موفقیت موضع رقابتی سازمان داشته باشند. (برونو و لیدکر)

امروزه با توجه تعدد عوامل اثرگذار بر در مسیر دستیابی به موفقیت یک سازمان، تعداد فرصت‌های پیش روی مدیران بسیار محدود است، مدیری موفق خواهد بود که بتواند توان عناصر منجر به موفقیت خود را به درستی شناخته و از آن‌ها به درستی استفاده نماید و در مرحله بعد بتواند عوامل کلیدی موفقیت سازمان خود را تقویت نماید.

بیشتر بخوانید: مفهوم استراتژی به زبان ساده (تعریف کامل و جامع)

شاخص کلیدی عملکرد KPI چیست

شاخص کلیدی عملکرد یک سنجه قابل اندازه گیری است که برای یک شرکت نشان دهنده میزان موفقیت در رسیدن به اهدافشان می باشد. این سنجه میزان فعالیت های حیاتی و بنیادی شرکت را می سنجد، لازم به ذکر است سازمان ها از این سنجه برای بررسی موفقیت هایی که به آنها در راه دستیابی به اهدافشان یک قدم یاری می‌ رساند. شاخص کلیدی عملکرد برای همه ی صنایع ، سازمان ها همچنین فعالیت های شخصی قابل استفاده است. ضروری است این سنجه در زمان های مشخص ارزیابی شود و با سنجه های عملکرد که در گذشته مورد استفاده قرار گرفته مورد مقایسه قرار دهد. شرکت ها بی آنکه از از سنجش شاخص کلیدی کسب و کار بهره ببرند نمیتوانند انتظار بازخورد مناسبی از چگونگی عملکرد خود داشته باشند. گاهی ممکن است در یک کسب و کار پس از مدتی احساس پیشرفت مشاهده شود اما بدون استفاده از شاخص های کلیدی عملکرد قادر نخواهند بود زمینه موفقیت را به طور واضح مشاهده کنند یا حتی با یک معیار مناسب مورد سنجش قرار دهند.با بهره گیری از kpi قادر خواهند بود اهداف دقیق و درستی را برای خود مشخص کرده و روش های مناسبی را برای سنجش آن بیابد و همینطور شما قادر خواهید بود که پیشینه کسب و کار خود را دریافت کرده و برای خود داشته باشید.

فرق بین عوامل کلیدی موفقیت و شاخص کلیدی عملکرد چیست؟

با توجه به اینکه KSF یک مفهوم استراتژیک ( کلان و کل‌نگر) است و کل سازمان را مدنظر دارد، در بسیاری از کشورها مانند آمریکا و ژاپن برای اینکه بتوانند این عوامل موفقیت کلیدی را به عناصر سازنده آن تجزیه و جزئیات درون آن را نیز مشاهده نمایند تا بدانند دقیقا چه جزئیاتی می‌توانند روی موفقیت سازمان اثر گذارد، از شاخص‌های کلیدی عملکرد KPI: Key Performance Indicators استفاده می‌نمایند هر سازمانی که می‌خواهد به موفقیت دست پیدا کند و در بازار رقابت باقی بماند، به این پنج عامل حیاتی نیاز دارد:

• کارکنان: کسانی که سازمان را تشکیل می‌دهند.
• هدف: دلیلی برای ایجاد سازمان و همکاری اعضا.
• فرایندها و عملیات: فعالیت‌هایی که کارکنان برای دستیابی به هدف انجام می‌دهند.
• منابع مادی: جایی برای کار کردن، وسایل و تجهیزات موردنیاز، پول کافی برای پرداخت صورت‌حساب‌ها و حقوق کارکنان.
• مشتری: افرادی که خارج از سازمان و شرکت هستند و برای استفاده از خدمات و محصولات سازمان، هزینه می‌کنند. مثلا افرادی که مالیات‌ می‌پردازند، مشتریِ سازمان‌های دولتی محسوب می‌شوند و بقای بسیاری از سازمان‌های غیرانتفاعی هم به مشارکت حامیان آنها بستگی دارد.

بیشتر بخوانید: شاخص کلیدی عملکرد (KPI) چیست؟

عوامل کلیدی موفقیت سازمان را چگونه شناسایی کنیم؟

تصور کنید مسئولیت اداره یک شرکت به شما واگذار شده است. برای آنکه شرکت را سرپا نگاه دارید و بتوانید ضمن بقا در فضای کسب‌وکار، سود قابل قبولی نیز به دست بیاورید، باید چه کنید؟ جواب این چنین پرسشی به همان اندازه که ساده به نظر می‌رسد، دشوار هم هست! به زبان ساده، در چنین موقعیتی باید آن چیزی را عرضه کنید که مشتریان خواهان آن هستند و شرکت را در جریان رقابت باقی نگاه دارید و جایگاه شرکت را در رتبه یک و پیشتاز بازار حفظ کنید. بنابراین دو سئوال بنیادین مدیریتی پیش روی‌مان خواهد بود:

• برای باقی ماندن در رقابت باید چه کنیم؟
• مشتریان چه می‌خواهند؟ و چطور به نیاز آنها پاسخ دهیم؟

پرسش اول، تکمیل‌کننده بینشی‌ است که در طی پاسخگویی به پرسش دوم شکل گرفته است. اساس این پرسش متمرکز بر تحلیل رقابت است و پاسخگویی دقیق به آن نیازمند فهم شدت رقابت، ابعاد اصلی رقابت، عوامل پیش‌برنده آن و اصلی‌ترین رقباست. به علاوه، تحلیل این پرسش باید همراه با پاسخ درخصوص چگونگی کسب جایگاه رقابتی بهتر در بازار باشد. برای پاسخگویی به این پرسش می‌توانیم از مقایسه شرکت‌های رقیب و بررسی ترکیب مولفه‌های اصلی ارزش‌آفرینی آنها هم استفاده کنیم.

پاسخ به پرسش دوم به طور طبیعی منجر به تعریف دامنه مشتریان‌ سازمان ما می‌شود. به عبارت دیگر، برای آنکه مشخص کنیم مشتریان خواهان چه هستند، باید در ابتدا به این درک برسیم که مشتریان ما که هستند. فهم گروه مشتریان اصلی سئوالات فرعی بیشتری را مطرح می‌کند: دامنه نیازهای مشتریان اصلی ما به چه چیزهایی بالغ می‌شود؟ روش دسترسی‌مان به مشتریان اصلی چگونه است؟ مشتریان اصلی چگونه محصول ما را از میان محصولات رقبا انتخاب می‌کنند؟ چه مسائلی سبب چشم‌پوشی دیگر بخش‌های بالقوه مشتریان از محصول ما می‌شود؟

جمع‌بندی این دو پرسش، فهرستی از عوامل کلیدی موفقیت را پدید می‌آورند که در وهله بعد، باید با درنظرگرفتن مدل کسب‌وکار خاص شرکت مورد بازبینی و تکمیل قرار گیرد.

بیشتر بخوانید: استخراج عوامل کلیدی موفقیت چیست؟

روش تعیین عوامل کلیدی موفقیت چیست؟

تعیین عوامل کلیدی موفقیت وقتی باید صورت گیرد که اهداف کاملا شناخته‌شده باشند. پس اولین مرحله، شناخت عوامل حیاتی برحسب هر هدف است. سپس باید نیازهای اطلاعاتی مهم برای رسیدن به تعیین عوامل کلیدی موفقیت مشخص شود. پس مصاحبه‌هایی که با مدیران سازمان به‌خصوص مدیران ارشد صورت می‌گیرد باعث آشکار شدن نیازهای اطلاعاتی آنها و درنتیجه روشن شدن نیازهای اطلاعاتی برای هر یک از فعالیت‌ها و واحدهای عملیاتی می‌شود که درنهایت نیازهای اطلاعاتی کل سازمان به دست می‌آید. قدم اول برای تعیین شیوه‌های تصمیم‌گیری موردنیاز هر مدیر، درک اطلاعات مورد نیاز مدیران است. یک روش برای به دست آوردن نیازهای اطلاعاتی مدیریت، استفاده از تکنیک تحلیل تصمیم‌گیری (Decision Making Analysis Technique) است. در این فرآیند ابتدا اهداف و ماموریت‌های سازمان شناسایی و سپس موفقیت برای هر هدف تعیین می‌شود و ازآنجا که ماموریت‌های سازمان در قالب ساختار سازمانی به ماموریت معاونان یا بخش‌های اصلی سازمان تقسیم می‌شود، عوامل موفقیت مدیران هر بخش شناسایی می‌شود. در این نگرش فرض بر آن است که سازمان، اهداف و ماموریت معاونان یا بخش‌های اصلی سازمان تقسیم و عوامل موفقیت مدیران هر بخش شناسایی می‌شود. در این نگرش فرض بر آن است که سازمان اهداف، ماموریت‌ها و استراتژی‌های مشخصی دارد و مدیران مافوق هر بخش نیز بهترین و آگاه‌ترین افراد برای تعیین عوامل کلیدی موفقیت هستند. می‌توان مدل را برای متدولوژی عوامل کلیدی موفقیت KSF یا همان عوامل حیاتی موفقیت CSF ارائه داد.

مدل ۳c برای شناسایی عوامل کلیدی موفقیت

عوامل کلیدی موفقیت عبارتند از منابع، مهارتها و ویژگی هایی از سازمان ها در صنعت که برای موفقیت در بازار لازم و ضروری هستند. برای تعیین استراتژی های هر سازمان، بدون شک تعیین این عوامل از اهمیت بالایی برخوردار می باشد. به طور کلی می بایست از سه منظر اصلی، عوامل را بررسی نمود تا بتوان به دقت بالاتری به عوامل کلیدی موفقیت یک صنعت دست یافت. این سه منظر که برگرفته از مدل ۳c استراتژیست مشهور ژاپنی، Kenichi Ohmae می باشد عبارتنداز :

رقابت Competition

در این بخش، تمرکز بر روی رقبا و شرایط فعلی رقابت در صنعت می باشد؛ می بایست مواردی را که عوامل اصلی پیروزی یا شکست در رقابت می باشند را شناسایی نمود تا بتوان با تقویت آنها بر رقبا غلبه نمود

سازمان Corporation

برای باقی ماندن در جرگه ی رقابت صنعت، سازمان می بایست قادر باشد تا نقاط قوت اصلی و عوامل برتری خود را شناسایی نماید تا بتواند از طریق تمرکز بر روی نقاط قوت اصلی و کلیدی خود بقای خود را تضمین نماید. (در این منظر، تمرکز بیشتر بر روی منابع خود سازمان می باشد).

مشتری Customer

بدون شک موفقیت هر سازمان، بیش از آن که در گرو رضایت سهامداران آن باشد در نتیجه رضایت مشتریان بدست می آید، پس اولین و مهمترین منظر، بحث شناخت مشتری، شناخت نیاز مشتری و عوامل موثر در افزایش رضایت مشتری می باشد.

اندازه گیری عوامل کلیدی موفقیت

بنابراین وضعیت موجود شرکت تعیین می‌شود تا به‌وسیله آن شکاف بین شرکت موردنظر و شرکت‌های مورد مقایسه اندازه‌گیری شود. از سوی دیگر زمانی که تجزیه ‌و تحلیل موقعیت درونی انجام می‌شود، مدیران باید منابع و امکانات درونی را در نظر بگیرند به‌طوری‌که دارایی‌های استراتژیک سازمان یعنی قابلیت‌های کلیدی خود را بشناسند.

ماهیت و اندازه این قابلیت‌های کلیدی اساس مزیت‌های رقابتی درونی سازمان را شکل می‌دهد. بر اساس تعریف روکارت، عوامل کلیدی موفقیت اشاره به حوزه‌های محدودی در هر پروژه یا کسب‌وکار دارد که چنانچه به نتایج مطلوب منجر شوند، مزیت و کارایی رقابتی مناسبی را برای سازمان تضمین خواهند کرد.

بیشتر بخوانید: مدیریت استراتژیک چیست؟ فرایند برنامه ریزی در مدیریت استراتژیک چگونه است؟

بررسی نقش استراتژی در  رسیدن به موفقیت

نقش استراتژی در موفقیت را می توان در بیشتر حوزه های تلاش های انسانی مشاهده کرد. اگر به جنگ، شطرنج، سیاست، ورزش یا کسب و کار نگاهی بیندازیم، موفقیت افراد و سازمان ها به ندرت نتیجه یک فرایند کاملا تصادفی بوده است. برتری در موهبت مهارت ها و منابع، معمولا عامل تعیین کننده نیست. استراتژی هایی که بر مبنای این چهار عنصر هستند تقریبا همیشه نقش مهمی ایفا می کنند. افراد بسیار موفق، را در تمام حوزه های رقابتی بررسی کنید. اگر رهبران سیاسی جهان مدیران عامل ۵۰۰ شرکت برتر جهان یا حلقه دوستان و آشنایان خود را بررسی کنیم، آنهایی که به موفقیت فوق العاده ای در حرفه خود دست یافته اند به ندرت توانایی های ذاتی شگرف دارند. کسانی موفق شده اند که مسیر حرفه ای خود را به صورت اثربخش تر و عموما با ترکیب این چهار عامل استراتژیک مدیریت کرده اند.

ایجاد عوامل کلیدی موفقیت در اتحادهای استراتژیک

یک اتحاد موفق، مدیون درک و فهم و نگاه مشترک شرکا به محرک‌ها، نیازمندی‌ها و نحوه مدیریت و تاثیر آن بر نتایج کسب و کار است. پایداری اتحاد در طول زمان و دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده به چگونگی همکاری شرکا و میزان سازگاری با تغییرات داخلی و خارجی محیط و نحوه تعامل آنها برای حل مشکلات بستگی دارد. همکاری نزدیک و تعهد مداوم، باعث تحکیم اتحادهای راهبردی و ایجاد وضعیت برد- برد برای شرکا می‌شود. به‌طور کلی بسته به نوع محرک‌ها و انگیزه‌ها عوامل کلیدی موفقیت نیز متفاوت خواهند بود. از آن جمله می‌توان به این موارد اشاره کرد:

• روشن و سنجش‌پذیر
• نگرش و اهداف مشترک
• حمایت مدیران ارشد و در نظر گرفتن پاداش مشترک
• کنترل مشترک فرآیند اتحاد راهبردی و تعیین تیم حل مشکل
• دارا بودن ریسک‌های مشترک، تعریف مناسب حوزه عملکرد اتحاد
• تصمیم‌گیری مشترک در کلیه مراحل فرآیند همکاری پاسخگویی شرکا و اعتماد متقابل.
• انتظار برآورده کردن نیازهای متقابل، تناسب راهبردی مطابق با توانایی تکمیلی و سازگاری فرهنگی
• اعتماد مبتنی بر حسن‌نیت: یعنی اعتقاد اینکه یک شریک راهبردی با عقاید و خواسته‌های مناسب در جهت شریک مقابل رفتار می‌کند.
• اعتماد اعتباری: اعتمادی است که در آن یک شریک، قصد و توانایی تحقق تعهدات خود را دارد و کمک‌های مورد انتظار را به اتحاد ارائه می‌دهد و جزء عقلانی اعتماد است.
• تعهد و اعتماد دو عامل اصلی در موفقیت یا شرکت اتحادهاست و بر عملکرد آنها موثرند و به صورت کامل قابل تضمین در متن قرارداد نیستند.

نقش برنامه ریزی و تفکر استراتژیک در ایجاد عوامل کلیدی موفقیت چیست؟

امروزه برنامه ریزی و تفکر استراتژیک از عوامل اساسی موثر در ایجاد و خلق فرصت و جلوگیری از غافلگیری محیطی با توجه به تغییر و تحولات روزافزون و بر اساس قابلیت‌ها و ظرفیت‌های سازمانی می‌باشند. سرمایه های فکری سازمانی نیز به عنوان یکی از مهم‌ترین عوامل و منابع موفقیت یا شکست استراتژی‌ها نقش موثری در خلق قابلیت‌ها شایستگی‌ها و مزیت‌ها برای سازمان عهده دار هستند و میتواند نقش اساسی در خلق عوامل کلیدی موفقیت در سازمان داشته باشد. حال بر اساس نتایج مقالات تخصصی حوزه مدیریت استراتژک نقطه تلاقی برنامه ریزی و اجرای موثر و موفقیت استراتژی‌ها، قابلیت‌های رهبری استراتژیک است که با منابع، سبک‌ها و قدرت رهبری زمینه را جهت مشارکت کارکنان و تبدیل استراتژی سازمان به اولویت‌های منابع انسانی و ایجاد شریک تجاری سازمانی محیا می‌کند و همچنین با استقرار سازمانی مناسب هماهنگی و هم سویی استراتژی‌ها بر اساس توانمندی‌های سرمایه های فکری و فرهنگ سازی اجرای موفقیت آمیز استراتژی‌های سازمان را در هجوم تغییرات و تحولات آنی محیطی با خلق ارزش و فرصت، مزیت‌های رقابتی، قابلیت‌های پویا و شایستگی‌های متمایز هموار می‌سازد.

بیشتر بخوانید: مزیت رقابتی چیست؟

مراحل اجرایی بکارگیری عوامل کلیدی موفقیت در یک سازمان

در این قسمت به بیان مراحل اجرایی عوامل کلیدی موفقیت در یک سازمان خواهیم پرداخت، توجه داشته باشید که این مراحل بصورت تجربی بیان میشود و وجود روش های دیگر و مراحل دیگر منافاتی با این روش نخواهد داشت. مراحل اجرایی عوامل کلیدی موفقیت در یک سازمان عبارت است از:

1. ابتدا یک تحلیلگر یا مشاور از خارج از سازمان استخدام میکنیم که با عوامل کلیدی موفقیت  آشنا باشد. این شخص باید به‌دقت محیط داخلی و خارجی سازمان را مطالعه کند و بتواند هم راستایی و همسوسازی اهداف سازمان و فرآیندها را انجام دهد.
2. مشاور یا تحلیلگر کسب و کار باید یک لیست از عوامل حیاتی موفقیت سازمان تهیه می‌کند.
3.  مشاور یا تحلیلگر حمایت مدیران ارشد سازمان را برای ایجاد متدولوژی عوامل حیاتی سازمان جلب می‌کند.
4.  مدیران سازمان را با عوامل حیاتی موفقیت آشنا ساخته و سپس از آنها می‌خواهد که یک لیست از عوامل حیاتی موفقیت شخصی و مربوط به فعالیت‌های خود و یک لیست از عوامل حیاتی موفقیت گروهی را که برای کل سازمان مهم است برای مصاحبه‌شان آماده کنند.
5. سپس تحلیلگر یا مشاور با مدیران سازمان حدود دو یا سه مصاحبه انجام می‌دهد تا  لیست عوامل حیاتی موفقیت را به دست آورد.
6.  مشاور با توجه به مصاحبه‌هایی که با مدیران انجام داده است، یک چارت از عوامل حیاتی موفقیت ایجاد می‌کند.
7. مشاور یا تحلیلگر با توجه به آن چارت یک لیست جامع از عوامل حیاتی موفقیت برای کل سازمان به دست می‌آورد. این لیست تمایلات و خواسته‌های مدیران را گروه‌بندی، جواب‌های تکراری را حذف و تشابهات و اختلافات را معلوم می‌کند و از این لیست است که در حقیقت عوامل حیاتی موفقیت گروهی به دست می‌آید.
8. لیست عوامل حیاتی موفقیت سازمان برای بازنگری در دسترس مدیران قرار می‌گیرد. همچنین مدیران نیازهای اطلاعاتی مخصوص به خود و محصولات موردنیاز خود را اعلام می‌کنند.

چگونه از عوامل کلیدی موفقیت استفاده کنیم؟

برای اینکه بتوانیم از فهرست عوامل شناسایی‌شده برای دستیابی به مزیت رقابتی و جایگاه رقابتی برتر در بازار استفاده کنیم، توجه به چند نکته بسیار مهم است:

• اول اینکه، بهره‌گیری اثربخش از عوامل کلیدی موفقیت غالباً نیازمند قابلیت‌های سطح بالا است. منظورمان از قابلیت‌های سطح بالا، قابلیت‌هایی‌ است که خود از ترکیب چند قابلیت دیگر پدید آمده‌اند، ماهیت بین‌کارکردی دارند، به خوبی در روال‌های سازمانی جاافتاده‌اند و مدیریت آنها دشوار و نیازمند مهارت‌های چندگانه است.
• دوم اینکه، ترکیب و میزان اهمیت عوامل کلیدی موفقیت در طول زمان تغییر می‌کند. در این میان سازمان‌هایی موفق‌ هستند که بتوانند این ترکیب را به سود خود تغییر دهند. تاثیرگذاری بر عوامل کلیدی موفقیت از طریق دو مکانیسم حذف گلوگاه‌ها در بخش‌های مختلف زنجیره ارزش (مانند سرمایه‌گذاری گوگل در توسعه سیستم‌ عامل اندروید به منظور حذف گلوگاه‌های موجود بر سر راه روند رو به رشد مصرف اینترنت در ابزارهای همراه مانند تلفن همراه و تبلت‌ها) یا ایجاد گلوگاه‌های اختصاصی (مانند مجموعه اقدامات اپل برای ایجاد گلوگاه‌هایی در زمینه تبادل فایل و فرمت‌های قابل قبول) امکان‌پذیر است. این مکانیسم‌ها برخی از عواملی را که در گذشته حائز اهمیت بوده، کم‌اثر کرده و از میان برمی‌دارند یا عوامل جدیدی را به این ترکیب می‌افزایند.

در نهایت اینکه، مبنا قراردادن عوامل کلیدی موفقیت شرط لازم برای طراحی استراتژی‌های اثربخش است، اما شرط کافی نیست. استراتژی به درنظر گرفتن چیزهایی فراتر از عوامل کلیدی موفقیت هم نیاز دارد.

چرا باید عوامل کلیدی موفقیت را در سازمان اجرایی کرد؟

استفاده از عوامل کلیدی موفقیت یک رویکرد بالا به پایین مدیریتی است و تلاش و اقدامات سازمان را در راستای بهبود به ثمر می‌رساند؛ زیرا باعث تمرکز و دقت فراوان در پیاده‌سازی فعالیت‌ها و برنامه‌ها می‌شود. از مزایای پیاده‌سازی عوامل حیاتی موفقیت ( CSF) می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

1. بهبود مستمر عملیات و عملکرد فرایندها
2. کاهش احتمال خطا در حصول اهداف استراتژیک و کسب‌وکار
3. افزایش استقبال پرسنل از برنامه‌ها، سیستم‌ها یا بهبود فرایندها
4. تعمیق درک مدیریت از اجرای موفقیت‌آمیز برنامه استراتژیک یا ابتکار تحول‌آفرین
5. قابلیت تعمیم این روش ارزش‌آفرین در برنامه‌ریزی، توسعه و پیاده‌سازی برنامه‌ها، سیستم‌ها، بهبود فرایند و عملیات

بیشتر بخوانید: ابتکارات استراتژیک

بررسی عوامل کلیدی موفقیت در صنعت

تعیین صنایعی که عوامل کلیدی موفقیت صنعت برای آنها باید شناسایی شود؛ برای هر صنعت، شناسایی و ارزیابی تقاضای کاربران در رابطه با پیشنهاد به بازار. توصیه شده است که هم مشتریان موجود و هم افراد غیر مشتری در نظر گرفته شوند. اطلاعات می تواند از طریق مصاحبه های نیمه ساختار یافته یا در کارگاه های آموزشی گرد آوری شود. به موازات، در هر صنعت یک گروه کاری داخلی باید ابعادی که رقابت را بین رقبای مختلف بوجود می آورد تعیین کند. تمرکز اصلی باید بر این باشد که چه چیزی باعث می شود تا شرکت فروشی را بدست آورده یا از دست بدهد. پاسخ به این سوال است که مزیت و عدم مزیت شرکت و عوامل کلیدی موفقیت در صنعت را مشخص می کند. مقایسه نتایج دو مرحله قبل. این امر یک فهرست کلی جدید از عوامل موفقیت خاص صنعت را ایجاد می کند. دو رویکرد شناسایی عوامل موفقیت معمولا منجر به فهرست یکسانی نمی شوند. دو دلیل برای این امر وجود دارد: اول اینکه مشتریان به عوامل کلیدی موفقیت در سطح کالاها و خدمات توجه می کنند در حالیکه گروه داخلی معمولا به عوامل کلیدی موفقیت در سطح منابع تمرکز می کنند. دلیل دوم این است که تقاضای مشتری می تواند گاهی اوقات به شیوه های متفاوتی برآورده شود. برای مثال ممکن است کیفیت برای مشتریان مهم باشد اما این کیفیت می تواند نسبتا بوسیله تبلیغات یا روابط خوب با مشتری فراهم گردد. مشتریان به طور منظم تاثیر برخی عناصر خاص ترکیب بازاریابی را کمتر برآورد کرده و بنابراین عوامل موفقیت خاصی در هنگامیکه صرفا مشتریان مداخله داده شوند، شناسایی نشود. گام چهارم که نتایج گام های ۲ و ۳ ترکیب می شوند، نیازمند سطح خاصی از دانش تخصصی است.

شناخت انواع عوامل کلیدی موفقیت

برای اینکه مطمئن شوید همه‌ی انواع عوامل کلیدی موفقیت ممکن را در نظر گرفته‌اید، می‌توانید از انواع عوامل کلیدی موفقیتِ زیر به عنوان چک‌لیست استفاده کنید.

• استراتژیک: این عوامل از استراتژی رقابتی ویژه‌ای که سازمان انتخاب کرده نشأت می‌گیرند. شیوه‌ای که شرکت‌ها برای موقعیت و بازار خودشان انتخاب می‌کنند، خواه تولیدکننده‌ هایی با حجم بالا و هزینه‌ی کم باشند و خواه با حجم پایین و هزینه‌ی بالا یا غیره.
• صنعت: این عوامل از ویژگی‌های خاص صنعت نشأت می‌گیرند. اینها چیزهایی هستند که سازمان باید به منظور حفظ رقابت انجام دهد.
• موقتی: این عوامل از نیروهای داخلی سازمان نشأت می‌گیرند. این عوامل کلیدی موفقیت توسط موانع، چالش‌ها، جهت‌گیری‌ها و تأثیرات مشخص تعیین می‌شوند.
• محیطی: این عوامل از تأثیرات کلان محیطی روی یک سازمان نشأت می‌گیرند. چیزهایی مانند فضای کسب‌وکار، اقتصاد و رقبا و پیشرفت‌های تکنولوژیک در این دسته گنجانده می‌شوند.

تقسیم بندی عوامل کلیدی موفقیت

در این مقاله مدلی برای عوامل کلیدی موفقیت ارائه ‌شده است. در این مدل در واقع شرح می‌دهیم که عوامل کلیدی موفقیت به عوامل حیاتی موفقیت و عوامل غیر حیاتی موفقیت تقسیم می‌شوند. آنچه در تدوین استراتژی‌های سازمان مهم است عوامل حیاتی موفقیت است که می‌تواند بحرانی یا محوری باشد. عوامل حیاتی بحرانی موفقیت است که برای سازمان فرصت ساز خواهد بود.

عوامل کلیدی موفقیت استاندارد و عوامل کلیدی موفقیت غالب

طبقه بندی عوامل مختلف موفقیت در هر صنعت به دو دسته: عوامل کلیدی موفقیت استاندارد و عوامل کلیدی موفقیت غالب. این تمایز برای برنامه ریزی عناصر ترکیب بازاریابی مهم است: عوامل کلیدی موفقیت غالب عواملی هستند که امکان ایجاد تمایز از رقبا را فراهم کرده و در عین حال عوامل کلیدی موفقیت استاندارد ابعادی هستند که یک سطح خاص از عواملی که باید بدست آورد را مشخص می کند. یک صنعت معمولا فقط تعداد کمی عوامل موفقیت غالب دارد و تعداد زیادی عوامل موفقیت استاندارد. اهمیت عوامل کلیدی موفقیت خاص صنعت ممکن است تغییر کند. بنابراین مخصوصا برای عوامل موفقیت غالب بایستی از خودمان بپرسیم که آیا تاثیر آنها در طی زمان افزایش یا کاهش می یابد. روند های شناسایی شده در تحلیل محیط کلان باید در این بحث وارد شود. در شرایط خاصی ظهور عوامل کلیدی موفقیت جدید باید شناسایی شود برای مثال تاثیر مربوط به تجارت الکترونیک بر روی کتاب فروشی.

عوامل کلیدی موفقیت عمومی و عوامل کلیدی موفقیت خاص

در برنامه ریزی استراتژیک تمایز بین عوامل کلیدی موفقیت عمومی و عوامل کلیدی موفقیت خاص صنعت مهم است:

• عوامل کلیدی موفقیت عمومی در همه صنایع معتبر هستند. تاثیر آنها بر موفقیت دائمی و همیشگی است و آنها در همه زمانها معتبر باقی می مانند. به دلیل این اعتبار گسترده، عوامل موفقیت عمومی به صورت نسبتا انتزاعی تعریف می شوند.
• عوامل کلیدی موفقیت خاص صنعت برای یک صنعت کم و بیش دقیق تعریف شده ای بکار گرفته می شوند. اثر آنها بر موفقیت ممکن است در طی زمان تغییر کند. در مقایسه با عوامل موفقیت عمومی آنها در یک زمینه بسیار محدود تری بکار گرفته شده و به طور کلی یک تعریف دقیق تری دارند.

بیشتر بخوانید: چرا تحولات کسب و کار شکست می خورند؟

.

عوامل اصلی در خلق عوامل کلیدی موفقیت کدام است؟

1. مشتری: افرادی که خارج از سازمان و شرکت هستند و برای استفاده از خدمات و محصولات سازمان، هزینه می‌کنند. مثلا افرادی که مالیات‌ می‌پردازند، مشتریِ سازمان‌های دولتی محسوب می‌شوند و بقای بسیاری از سازمان‌های غیرانتفاعی هم به مشارکت حامیان آنها بستگی دارد.
2. منابع مادی: جایی برای کار کردن، وسایل و تجهیزات موردنیاز، پول کافی برای پرداخت صورت‌حساب‌ها و حقوق کارکنان.
3. فرایندها و عملیات: فعالیت‌هایی که کارکنان برای دستیابی به هدف انجام می‌دهند.
4. هدف: دلیلی برای ایجاد سازمان و همکاری اعضا.
5. کارکنان: کسانی که سازمان را تشکیل می‌دهند.

ایجاد رابطه موثر با مشتریان

مشتریان، منابع تزریق درآمد به شرکت هستند، بنابراین می‌توان آنها را مهم‌ترین عامل موفقیت یک شرکت در نظر گرفت. پیتر دراکر (Peter Drucker) یکی از برجسته‌ترین نظریه‌پردازان مدیریت، سال‌ها قبل بیان کرده بود که هدف اصلی کسب‌وکار، به‌دست آوردن و نگه داشتن مشتری است. به‌دست آوردن مشتریان، در قالب بازاریابی، امکان‌پذیر است. در واقع این عامل موفقیت دربردارنده‌ی انواع روش‌های بازاریابی و فروش است. مهم‌ترین عامل برای موفقیت در ارتباط با مشتریان، این است که به آنها همان چیزی را بدهیم که نیاز دارند، نه آن چیزی که خودمان می‌خواهیم به فروش برسانیم. فروش و بازاریابی مؤثر با پرسش از مشتریان در مورد نیازهایشان آغاز می‌شود، اینکه محصول یا خدمت ارائه‌شده توسط شرکت، باید کدام مشکل‌ مشتری را حل کند یا کدام کمبودشان را جبران کند. با برقراری ارتباط با مشتریان و پرسیدن سؤال از آنها، یک شرکت بهتر می‌تواند وفاداری مشتری را توسعه بدهد و رقیبان خود را از صحنه دور نگه دارد. در معنای وسیع‌تر، برقراری ارتباط با مشتری به منزله‌ی ارتباط با دنیای خارج است. بنابراین با کمک این ارتباط می‌توانید عملکرد رقیبان را بسنجید، تغییرات بازار را تحلیل کنید و شرکت را با تغییرات و نیاز بازار تطبیق بدهید. این مورد در رابطه‌ی تنگاتنگی با تمرکز استراتژیک قرار دارد.

استفاد بهینه از منابع مادی

امور مالی، امکانات و تجهیزات از مهم‌ترین منابع مادی و از عوامل کلیدی موفقیت سازمان هستند. اگر پول کافی در اختیار نداشته باشید، نمی‌توانید شرکتی را راه‌اندازی و حفظ کنید. یکی از بزرگترین مخارج شرکت‌ها، تأمین کردن امکانات و تجهیزات مناسب برای کسانی است که در شرکت کار می‌کنند یا به هر نحو با شرکت همکاری دارند. مدیران باتجربه اهمیت جریان نقدی (cash flow) را به‌خوبی درک می‌کنند. مهم نیست که مشتریان چقدر به شما بدهکار هستند، تا زمانی که این پول در حساب بانکی شما نباشد، نمی‌توانید از آن برای حفظ شرکت استفاده کنید. عدم موفقیت در مدیریت جریان نقدی، مهمترین دلیل شکست کسب‌و‌کارهاست. بسیاری از صاحبان کسب‌و‌کارها، موجودی شرکت را به فردی دیگر واگذار می‌کنند و در زمان نیاز به آن دسترسی ندارند. در بدترین شرایط، حتی ممکن است این فرد با اختلاس و دزدی، به منابع مالی شرکت دستبرد بزند و شرکت را با مشکلات فراوانی مواجه کند. به همین ترتیب، امکانات و تجهیزات مناسب و قابل توجه، باعث می‌شود که کارمندان شرکت احساس غرور کنند و انرژی و اشتیاق فراوانی برای ادامه‌ی فعالیت در شرکت داشته باشند. البته فراهم کردن این امکانات، هزینه‌های زیادی برای شرکت‌ها دارد. اقتصاد، یک مفهوم دوره‌ای است، به این معنا که ممکن است شما در بهترین شرایط اقتصادی و در بهترین اوضاع مالی شرکت، امکاناتی را برای کارمندان در نظر بگیرید اما در دوران رکود اقتصادی نتوانید همان امکانات را به کارمندان ارائه کنید.

بیشتر بخوانید: رویکرد بالا به پایین چه تفاوتی با رویکرد پایین به بالا دارد؟

ایجاد فرآیندها و عملیات هایی در راستای ایجاد ارزش

عملیات یا آنچه که کارمندان یک شرکت در راستای ایجاد ارزش برای مشتری و به‌دست آوردن درآمد انجام می‌دهند، مشخص می‌کند که آن شرکت در مسیر پیشرفت قرار دارد یا محکوم به شکست است. مثل سایر عوامل کلیدی موفقیت این مورد هم قابل جدا شدن از سایر موارد نیست و با آنها ارتباط و پیوستگی دارد. اقدامات کارمندان در جهت تمرکز استراتژیک شرکت است و با منابع مادی و مشتریانی که برای دریافت خدمات و محصولات شرکت، هزینه می‌پردازند، ارتباط تنگاتنگی دارد. عملکرد مؤثر و صحیح کارمندان باعث می‌شود که مشتریان همان خدمات و محصولی را که انتظار دارند، از شرکت دریافت کنند، در واقع محصولات و خدمات موردنظر خود را با قیمت درست و کیفیت مطلوب دریافت می‌کنند. مدیریت عملیات مطلوب و مؤثر، بر مدت چرخه (از زمان شروع تولید یک محصول یا سرویس تا پایان آن)، کنترل قیمت و کنترل کیفیت (که نیازمند انواع تحلیل‌ها و سنجش‌هاست) تمرکز دارد. در واقع، تمرکز استراتژیک بیشتر بر مسائل خارجی شرکت تمرکز دارد و مدیریت عملیات بیشتر متوجه مسائل داخلی شرکت است. هردوی این عوامل باید در هماهنگی کامل باشند که این هماهنگی باید با برنامه‌ریزی و تلاش همه‌جانبه صورت بگیرد نه به‌طور اتوماتیک. به همین دلیل است که برقراری ارتباط مؤثر، شریان‌ حیاتی یک سازمان موفق است.

مدیریت و توسعه‌‌ کارکنان

یکی از عوامل کلیدی موفقیت سازمان ها، کارکنان آن سازمان هستند. کارمندان و اعضای یک سازمان و شرکت، امروزه تمایل دارند که طبق ساختار و هدایت مدیر مربوطه فعالیت کنند و در عین حال دوست دارند برای گسترش مهارت‌ها و دانش خود، آزادی عمل داشته باشند و از طرف مدیران تشویق شوند. مدیریت صحیح و تأثیرگذار نیروی انسانی، به این معناست که مدیر باید بین قوانین محدودکننده و آزادی عمل، تعادل ایجاد کند. قوانین محدودکننده عبارتند از: ساختار سازمانی، قوانین سازمان و جهت‌گیری‌هایی که از طرف مدیران مطرح می‌شود و آزادی عمل عبارت است از: ایجاد فرصت و تشویق کارمندان به رشد فردی، بهبود مهارت‌ها و افزایش خلاقیت.
شما به‌عنوان یک مدیر، اگر فقط در یک جهت تلاش کنید و بین این دو مفهوم تعادل ایجاد نکنید، اشتباه جبران‌ناپذیری در مدیریت خود مرتکب می‌شوید، چرا که در چنین شرایطی، سازمان شما ممکن است ساختار خشک و سختی داشته باشد یا برعکس، دچار هرج‌ومرج شود. هر فردی در سازمان دارای مجموعه‌ای از نیازهاست که در قالب‌های زیر قرار می‌گیرند: آزادی عمل در برابر ساختار، دستور در برابر فرصت، منطق در برابر ارزش‌های شخصی و مواردی از این دست. مدیران موفق، همه‌ی افراد را با یک شیوه‌ی یکسان، مدیریت و رهبری نمی‌کنند مگر در برخی موارد و قوانین پایه‌‌ای شرکت. این مدیران هر فرد را با توجه به نیازهایش و با توجه به آنچه که به او انگیزه می‌دهد، مدیریت می‌کنند. این شیوه البته کار بسیار سخت و پیچیده‌ای است اما، برای رسیدن به موفقیت ضروری است.

بیشتر بخوانید: همکاری متقابل عملکردی

اهداف برنامه ریزی شده با تمرکز بر استراتژیک

در دنیای امروز که به‌سرعت در حال تغییر است، برای باقی ماندن در عرصه‌ی رقابت، داشتن هدف به‌تنهایی کافی نیست. مدیران برای موفقیت یک سازمان، باید منابع‌شان را بر بزرگترین فرصت‌های ممکن که روزبه‌روز در حال تغییر هستند، متمرکز کنند. برای اینکه این تغییراتِ لحظه‌ای را به‌وضوح درک کنید، کافی است اتفاقات چند سال اخیر دنیا و تحولات شرکت خود را بررسی کنید. مشتریان عمده و منابع درآمد، در هر زمان ممکن است تغییر کنند یا به‌طورکلی از بین بروند. بنابراین بسیار ضرورت دارد که یک مدیر بر نتایج دلخواه پایانی مثل افزایش فروش، سود و رضایت مشتری تمرکز کند. در عین حال باید بتواند کشتیِ کسب‌وکار را در دریای پرتلاطم رقابت، هدایت کند. وظیفه‌ی اصلی مدیران موفق و متمرکز، این است که عوامل موفقیت را برای عملکرد بهتر شرکت، هم‌راستا کنند و بهم پیوند بدهند.

ارتباط بین عوامل کلیدی موفقیت و مدیریت استراتژیک چگونه است؟

تعداد محدودی (معمولاً بین ۳ تا ۸) از مشخصه‌ها، شرایط و متغیرهایی که تأثیر مستقیم و جدی بر اثربخشی، کارایی و قابلیت‌های یک سازمان، برنامه و یا طرح دارند. فعالیت‌های مرتبط با csf باید در بالاترین سطح ممکن از تعالی برای رسیدن به اهداف کلی در نظر گرفته‌شده انجام شود. عوامل کلیدی موفقیت شاخص‌های مهمی هستند که نشان‌گر نیروهای پیش‌ران مهم پیشرفت و کامیابی در یک صنعت خاص هستند. به‌عنوان‌مثال: در یک فروشگاه اینترنتی، نرخ رشد فروش یک شاخص کلیدی موفقیت است.

برای شناسایی عوامل کلیدی موفقیت لازم است مجموعه‌ بنگاه‌ها و الگوهای کلان کسب‌وکاری آن صنعت مورد مطالعه قرار بگیرند تا بتوان به شناخت اولیه‌ای از عوامل کلیدی موفقیت رسید. برای این منظور مطالعه‌ی گزارش‌های بهینه کاوی، مصاحبه با خبرگان و کمک گرفتن از مشاوران برجسته می‌تواند روش‌های مناسبی باشد. مدیریت استراتژیک به‌عنوان وسیله‌ای برای بالا بردن امکانات شناخته‌شده است.هنگامی‌که تجزیه ‌و تحلیل موقعیت انجام می‌شود، مدیران باید محیط بیرونی صنعت را مورد توجه قرار دهند، چند شرکت را در یک صنعت معین مورد مقایسه قرار داده و سپس مدل‌های موفقیت آنها را به‌عنوان عوامل کلیدی موفقیت KSF انتخاب کنند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع عوامل کلیدی موفقیت برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است. شما میتوانید با ارائه درخواست مشاوره از طریق ارسال فرم، مشاوره رایگان در خصوص کسب و کار خود دریافت نمایید. پس از ارسال درخواست، کارشناسان شریف استراتژی در اسرع وقت با شما تماس خواهند گرفت.

Critical Success Factors

How To Determine Critical Success Factors For Your Business

Understanding Critical Success Factors in Business

Key Success Factors (KSF) are generally three to five areas

The 5 Key Success Factors Of Business

در این مقاله به موضوع ساعت استراتژیک بومن پرداخته ایم. ابتدای امر ضمن ارائه تعریفی از ساعت استراتژیک بومن، مزایا و کاربرد های آن را مورد بررسی قرار داده ایم. در ادامه پیشینه و تاریخچه ساعت استراتژیک بومن را شرح داده ایم و سپس هر یک از اجزای آن را مورد تحلیل و بررسی قرار دادیم. در نهایت نیز نحوه انتخاب یک استراتژی از ساعت استراتژیک بومن را تحلیل نموده ایم. با مطالعه مقاله به فهم مناسبی از موضوع ساعت استراتژیک بومن دست خواهید یافت. در آخر می توانید دیدگاه ها و نظرات خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر ساعت استراتژیک بومن

در بازارهای رقابتی، وظیفه اصلی شرکت‌ها جستجوی یک استراتژی بهینه است که از مزایای رقابتی بهره‌برداری کرده و نقاط ضعف را کاهش دهد. برای کمک به شرکت‌ها در تعیین موثرترین استراتژی، چندین مفهوم استراتژیک توسعه یافته است. ساعت استراتژیک بومن ابزاری است که به کسب‌وکارها کمک می‌کند تا بر اساس دو بعد، یعنی قیمت و ارزش ادراک‌شده محصول، خدمات یا برند، سودآورترین موقعیت استراتژیک را انتخاب کنند. در واقع ساعت استراتژیک بومن یک ابزار قدرتمند برای تحلیل و طراحی استراتژی‌های کسب‌وکار است که توسط بومن توسعه داده شده است. این مدل، با استفاده از یک ماتریس ساده و بصری، به مدیران کمک می‌کند تا موقعیت فعلی کسب‌وکار خود را ارزیابی کرده و استراتژی‌های آینده را به طور موثر طراحی کنند. مفهوم اصلی ساعت استراتژیک بومن بر این ایده استوار است که هر کسب‌وکاری در یک فضای رقابتی خاص عمل می‌کند و برای موفقیت باید به دو سوال اصلی پاسخ دهد: چه کسی مشتری ماست؟ (چه بخش یا بخشی از بازار را هدف قرار می‌دهیم؟) و چه چیزی به مشتری ارائه می‌دهیم؟ (چه محصول یا خدماتی را ارائه می‌دهیم و چگونه با رقبا متفاوت هستیم؟) در این مقاله به شرح این مطالب خواهیم پرداخت.

ساعت استراتژیک بومن چیست؟

ساعت استراتژی بومن چارچوبی است که توسط کلیف بومن (C. Bowman) و دیوید فولکنر (D. Faulkner) توسعه یافته است تا به کسب‌وکارها در تجزیه و تحلیل موقعیت رقابتی خود در بازار و شناسایی گزینه‌های استراتژیک بالقوه کمک کند. این مدل بر اساس دو بعد کلیدی است: قیمت و ارزش درک شده، که بر روی صفحه ساعت با چند موقعیت ترسیم شده‌اند. موقعیت روی ساعت نشان دهنده گزینه‌های استراتژیک مختلفی است، از استراتژی‌های کم‌قیمت/کم‌ارزش تا استراتژی‌های با قیمت بالا/ارزش بالا. هر موقعیت روی ساعت مزایا و معایب خاص خود را دارد و شرکت‌های مختلف ممکن است بسته به موقعیت رقابتی، شرایط بازار و عوامل دیگر، استراتژی‌های مختلفی را انتخاب کنند.

بخش های اصلی ساعت استراتژیک بومن:

• محور عمودی: نشان‌دهنده محصولات یا خدماتی است که شرکت ارائه می‌دهد.
• محور افقی: نشان‌دهنده مشتریان یا بخش‌هایی از بازار است که شرکت به آن‌ها خدمت می‌کند.

چهار ربع: هر ربع از ساعت، یک استراتژی متفاوت را نشان می‌دهد:

• ربع اول: رهبری هزینه
• ربع دوم: تمرکز بر محصول
• ربع سوم: تمرکز بر مشتری
• ربع چهارم: تمرکز بر نیازهای بازار

مزایای استفاده از ساعت استراتژیک بومن

در این بخش نیز به مهم ترین مزایای استفاده از ساعت استراتژیک بومن اشاره خواهیم داشت:

• سادگی و بصری بودن: به راحتی قابل درک و استفاده است.
• جامعیت: تمام ابعاد مهم استراتژی کسب‌وکار را پوشش می‌دهد.
• انعطاف‌پذیری: برای انواع مختلف کسب‌وکار قابل استفاده است.
• کمک به تصمیم‌گیری: با ارائه یک چارچوب روشن برای تحلیل، به مدیران کمک می‌کند تا تصمیمات استراتژیک بهتری بگیرند.

کاربردهای ساعت استراتژیک بومن:

از جمله مهم ترین کاربرد های ساعت استراتژیک بومن را می توان به شرح زیر نام برد:

• تعیین موقعیت رقابتی: شناسایی نقاط قوت و ضعف کسب‌وکار در مقایسه با رقبا.
• طراحی استراتژی‌های جدید: ایجاد استراتژی‌های مبتنی بر تحلیل دقیق بازار و نیازهای مشتریان.
• ارزیابی عملکرد: سنجش اثربخشی استراتژی‌های موجود و شناسایی فرصت‌های بهبود.
• ارتباط استراتژی با اهداف سازمان: اطمینان از هم‌راستایی استراتژی با اهداف کلی سازمان.

در کل، ساعت استراتژیک بومن یک ابزار ارزشمند برای هر مدیری است که به دنبال بهبود عملکرد کسب‌وکار و دستیابی به مزیت رقابتی پایدار است.

بیشتر بخوانید: مزیت رقابتی چیست؟

پیشینه ساعت استراتژیک بومن

در بازارهای رقابتی، وظیفه اصلی شرکت‌ها جستجوی یک استراتژی بهینه است که از مزایای رقابتی بهره‌برداری کرده و نقاط ضعف را کاهش دهد. برای کمک به شرکت‌ها در تعیین موثرترین استراتژی، چندین مفهوم استراتژیک توسعه یافته است. یکی از این مفاهیم، استراتژی پیشنهادی مایکل پورتر (Michael Porter) در سال ۱۹۸۰ بود که در کتاب او با عنوان «استراتژی رقابتی: تکنیک‌های تحلیل صنایع و رقبا» تشریح شده است. او دو نوع مزیت رقابتی را پیشنهاد کرد: هزینه پایین کالاها (یا سودآوری بالای محصولات) یا برتری محصول. پورتر ماتریسی را بر اساس دو پارامتر ایجاد کرد: اندازه بازار و نوع مزیت رقابتی. او اندازه بازار را به وسیع (یک بخش بزرگ، یک دسته محصول واحد، کل یک صنعت) و محدود (یک بازار کوچک که نیازهای یک مخاطب بسیار خاص یا هدفمند را برآورده می‌کند) تقسیم کرد. با تقسیم‌بندی بر اساس انواع مزیت رقابتی، او فرض کرد که شرکت‌ها می‌توانند بر اساس قیمت (به دلیل هزینه‌های پایین) یا ارزش ادراک‌شده محصول با یکدیگر رقابت کنند. بر اساس این ماتریس، سه استراتژی رقابتی اساسی شناسایی شده است:

• رهبری هزینه یا رهبری قیمت نشان‌دهنده توانایی یک شرکت در دستیابی به پایین‌ترین سطح هزینه‌ها است و در این بخش پورتر  بین بازارهای وسیع و محدود تمایزی قائل نمی‌شود.
  
• تمایز به معنای ایجاد یک محصول منحصر به فرد در صنعت است.
  
• استراتژی تمرکز یا جایگاه؛ رهبری در یک جایگاه، جایی که شرکت تمام تلاش‌های خود را بر روی یک گروه خاص و محدود از مصرف‌کنندگان متمرکز می‌کند.

در حالی که این مفهوم دارای ارزش بود، برای بسیاری از کسب‌وکارها بیش از حد کلی بودند. بازار نیازمند تنوع بیشتری در ترکیب‌ها بود. در سال ۱۹۹۶، اقتصاددانان کلیف بومن و دیوید فولکنر، مفهوم پورتر را بازنگری کرده و استراتژی خود را توسعه دادند. این مدل، سه موقعیت استراتژیک پورتر را به هشت موقعیت گسترش داد و به طور کامل توضیح داد که چگونه ترکیب‌های مختلف هزینه و ارزش ادراک‌شده، احتمال موفقیت هر استراتژی را تعیین می‌کنند. از آنجایی که این مدل به شکل هشت گزینه استراتژیک توزیع شده از پایین به بالا به صورت ساعتگرد در اطراف یک دایره ارائه می‌شود، به آن «ساعت استراتژیک بومن» می‌گویند.
مفاهیم موجود در این الگو طیف وسیع‌تری از امکانات را نشان می‌دهند که از طریق آن یک کسب‌وکار، شرکت یا برند می‌تواند یک محصول را بر اساس دو بعد – قیمت و ارزش ادراک‌شده – موقعیت‌یابی کند.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

اجزای ساعت استراتژیک بومن

در اینجا این هشت استراتژی تعیین شده توسط سطوح مختلف قیمت و ارزش را بررسی می‌کنیم. بیایید عمیق‌تر به هر یک از آن‌ها بپردازیم.

• موقعیت ۱: قیمت پایین/سود کم
  

شرکت‌ها به ندرت به میل خود در این دسته رقابت می‌کنند. در عوض، این موقعیتی است که به دلیل عدم تمایز ارزش محصولاتشان به آن سوق داده می‌شوند. تنها راه موفقیت با این استراتژی، حجم بالای فروش و جذب مداوم مشتریان جدید است. این وضعیت زمانی رخ می‌دهد که محصولات با کیفیت پایین‌تری نسبت به رقبا باشند، اما همچنان به دلیل قیمت‌های بسیار جذاب، بسیاری از مصرف‌کنندگان را جذب می‌کنند. این استراتژی‌ای است که شرکت‌ها باید در اولین فرصت از آن فاصله بگیرند.

• موقعیت ۲: قیمت پایین

شرکت‌هایی که در این بخش رقابت می‌کنند، رهبران هزینه هستند. آن‌ها قادرند کاهش قیمت به حداقل را با حجم بسیار زیاد جبران کنند. محصولات فروخته شده توسط این شرکت‌ها ارزان هستند، بدون تمایز مشخص، معمولاً عمومی یا برندهای خصوصی هستند. استراتژی قیمت پایین، رهبران بخش کم‌هزینه را که بر کاهش هزینه، تولید سریع و ارزان و بهره‌برداری از صرفه به مقیاس تمرکز می‌کنند، ترجیح می‌دهد. تحت این رویکرد، چنین شرکت‌هایی می‌توانند به نیروی قدرتمندی در بازار تبدیل شوند. به دلیل تلاش آن‌ها برای افزایش یا حفظ سهم بازار، این شرکت‌ها اغلب درگیر جنگ‌های قیمتی می‌شوند که پیروز آن کسی است که بتواند با مهارت زیاد، هزینه‌ها و سربار را مدیریت کند. این استراتژی شرکت‌های تخفیف‌دهنده است. در شرایط تورم بالا، آن‌ها می‌توانند احساس اطمینان زیادی داشته باشند و سهم بازار قابل توجهی را اشغال کنند.

• موقعیت ۳: هیبرید (قیمت متوسط/تمایز متوسط)

هیبریدها شامل فروشگاه‌ها و برندهایی هستند که خریدار را متقاعد کرده‌اند که قیمت‌ها معقول هستند در حالی که کیفیت محصول خوبی را حفظ می‌کنند. این ترکیب وفاداری مشتری را افزایش می‌دهد. حجم فروش در اینجا معمولاً کمتر از بخش قبلی است. با این حال، این شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا شهرتی برای ارائه قیمت‌های مناسب برای ویژگی‌های بهینه محصول ایجاد کنند. یکی از نمایندگان این بخش می‌تواند ایکه‌ا (IKEA) باشد که با ارائه ارزش ادراک‌شده بالاتر با قیمت‌های معقول، به وفاداری برند بالایی دست یافته است. شرکت دیگری که از استراتژی هیبریدی استفاده می‌کند، لوازم آرایشی لوش است. عامل تمایز این شرکت، تعهد آن به مسئولیت اجتماعی و سازمانی و محصولات تولید شده اخلاقی با قیمت‌های مناسب است. استراتژی هیبریدی بسیار مؤثر است اگر شرکت بتواند ارزش افزوده را به وضوح بیان کند و به طور مداوم محصولات با کیفیت بالا ارائه دهد.

• موقعیت ۴: تمایز
  

این دسته شامل شرکت‌هایی است که حداکثر سطح ارزش ادراک‌شده را به مشتریان خود ارائه می‌دهند. با تمایز یک محصول یا خدمت، شرکت ارزش منحصر به فردی برای مشتری ایجاد می‌کند. برندسازی نقش بزرگی در این استراتژی دارد، زیرا به شرکت اجازه می‌دهد تا مترادف با کیفیت و قیمت شود. یک نماینده مشخصه این استراتژی، اپل است. این برند پیشرو که استراتژی تمایز را پیاده‌سازی کرده است، پرچمدار نوآوری است و به طور دوره‌ای محصولات و فناوری‌های نوآورانه را به بازار معرفی می‌کند و تصویری از رهبر صنعت را حفظ می‌کند. برای ارائه کالاهای باکیفیت، شرکت‌ها یا قیمت‌ها را افزایش می‌دهند و از طریق حاشیه‌های بالاتر خود را حفظ می‌کنند یا قیمت‌ها را پایین نگه می‌دارند اما برای افزایش سهم بازار تلاش می‌کنند. به عنوان مثال، نایک به دلیل کیفیت بالا و قیمت‌های ممتاز شناخته شده است، در حالی که ریبوک نیز یک برند قوی است اما ارزش بالایی را با هزینه کمتر ارائه می‌دهد. محصولات باکیفیت و شناخت برند بالا به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا به دلیل ارزش افزوده، قیمت‌های بالایی را حفظ کنند. مشتریان مایلند برای این محصولات بیشتر هزینه کنند زیرا نسبت به محصولات باکیفیت بالا از یک برند شناخته شده در بازار حساس هستند.

بیشتر بخوانید: جایگاه یابی برند

• موقعیت ۵: تمایز متمرکز
  

در اینجا ظاهر مهم‌تر از واقعیت است. محصولات طراحی‌شده با ارزش ادراک‌شده بالا و قیمت‌های بالا، اغلب با استفاده از این استراتژی فروخته می‌شوند. محصول لزوماً نیازی به ارزش عینی قابل توجهی ندارد، اما باید به اندازه کافی با ارزش تلقی شود تا بتوان برای آن قیمت بسیار بالایی دریافت کرد. برندهای لوکس در همه صنایع، از طریق تقسیم‌بندی و توزیع هدفمند، از این استراتژی استفاده می‌کنند. به عنوان مثال، ساعت‌های رولکس یک کالای لوکس هستند. کیفیت بالا و تصویر برند ویژگی‌های متمایز کلیدی هستند. رولکس یک بخش کوچک از بازار را هدف قرار می‌دهد که حاضر است برای جایگاهی که پوشیدن این برند ساعت به همراه دارد، قیمت بالایی پرداخت کند. مصرف‌کنندگان محصولات، این دسته را صرفاً بر اساس ارزش ادراک‌شده خریداری می‌کنند. برای برندهایی مانند کریستین دیور، گوچی، لوئی ویتون و رولز رویس، راه بقاء از طریق بازارهای هدف و حاشیه‌های بالا است. تمایز متمرکز هدف قرار دادن یک محصول یا خدمت با حداکثر قیمت‌ها است. به دلیل ارزش ادراک‌شده بالا، مشتریان هدف حاضرند برای یک محصول برند خاص از ۱۰ تا ۲۵ برابر بیشتر از آنالوگ‌های اقتصادی‌تر آن پرداخت کنند. نرخ‌های سود بالا از طریق تبلیغات هدفمند و کمپین‌های روابط عمومی، توزیع و تقسیم‌بندی به دست می‌آید. در اینجا، رقابت قیمت به صورت معکوس ساخته می‌شود، و وظیفه برند این است که قیمت محصولات را بالاتر از دیگران قرار دهد. اگر این استراتژی با موفقیت اجرا شود، می‌تواند به حداکثر سود منجر شود. با این حال، تنها قوی‌ترین برندها و محصولات می‌توانند استراتژی تقسیم‌بندی متمرکز را در طولانی‌مدت تحمل کنند.

• موقعیت ۶: قیمت بالا/محصول استاندارد یا حاشیه ریسکی بالا
  

به دلایل متعدد، شرکت‌ها گاهی اوقات ریسک می‌کنند و قیمت‌های خود را بدون افزایش ارزش ادراک‌شده افزایش می‌دهند. اگر مصرف‌کنندگان همچنان به خرید خدمات یا محصولات با چنین قیمت‌های بالایی ادامه دهند، سود می‌تواند بالا باشد. با این حال، اگر مصرف‌کنندگان افزایش قیمت غیر موجه را نپذیرند، سهم بازار چنین شرکتی ممکن است به شدت کاهش یابد. برای اصلاح وضعیت، باید یا قیمت را کاهش دهد یا ارزش محصول را در نظر مصرف‌کننده افزایش دهد. این استراتژی کوتاه‌مدت با هدف بهره‌برداری از عدم تعادل موقت عرضه در بازار است. به محض بهبود رقابت، افزایش قیمت غیرموجه توسط خریداران به سرعت تشخیص داده می‌شود و آن‌ها ترجیح می‌دهند در جای دیگری خرید کنند. مشتریان برای بهینه‌سازی هزینه‌های خود به محصول با کیفیت بهتر در محدوده قیمت مشابه یا نوع مشابهی از محصول با قیمت پایین‌تر تغییر خواهند کرد. علاوه بر این، این استراتژی می‌تواند رقبا یا محصولات جایگزین را نیز به افزایش قیمت تحریک کند که به سرعت مزایای افزایش قیمت را جبران خواهد کرد.

• موقعیت ۷: قیمت بالا/ارزش پایین
  

این استراتژی فقط در صورتی کار می‌کند که شرکت موقعیت انحصاری در بازار داشته باشد، جایی که تنها خود محصول یا خدماتی را ارائه می‌دهد. انحصارگر نیازی به فکر کردن در مورد افزایش ارزش یا تنظیم قیمت ندارد. اگر مشتریان به محصول این شرکت نیاز داشته باشند، هر قیمتی را که انحصارگر درخواست می‌کند، پرداخت خواهند کرد. در دهه ۱۹۹۰، مایکروسافت ویندوز (Microsoft Windows) تنها گزینه عملی برای رایانه‌های شخصی بود. مایکروسافت برای مجوز، هزینه غیرموجهی را از توسعه‌دهندگان نرم‌افزار دریافت کرد. در پی آن، اتحادیه اروپا به دلیل قانون ضد انحصار، مایکروسافت را به پرداخت ۱.۳ میلیارد دلار جریمه محکوم کرد. با این حال، دستیابی به موقعیت انحصاری در یک اقتصاد بازار دشوار است. علاوه بر تعادل بازار موقعیت‌های انحصاری شرکت‌های فردی، بسیاری از کشورها دارای نهادهای ضد انحصار هستند که انحصار را تنظیم می‌کنند و رقابت منصفانه را تحریک می‌کنند.

• موقعیت ۸: ارزش پایین/قیمت استاندارد
  

استراتژی کاهش سهم بازار شامل محصولاتی با ارزش ادراک‌شده پایین اما قیمت‌های نامتناسب بالا است. هر شرکتی که به چنین استراتژی‌ای پایبند باشد، به ناچار سهم بازار خود را از دست خواهد داد. اگر محصول شما ارزش پایینی دارد، تنها راه فروش آن کاهش قیمت است. نان دیروز با تخفیف فروخته می‌شود، همانطور که سالادهای آماده در عصر در سوپرمارکت‌ها فروخته می‌شوند. فقط در این صورت است که می‌توانند خریدار پیدا کنند و از بین نروند. این استراتژی‌ای است که بلک‌بری، رهبر وقت بازار تلفن همراه، در سال ۲۰۰۷ سعی کرد دنبال کند. با این حال، این شرکت در نظر نگرفت که اپل در همان زمان آیفون را عرضه کرده است که ارزش ادراک‌شده دستگاه‌های بلک‌بری را به شدت تغییر داد. و زمانی که گوگل (Google) در سال ۲۰۰۸ با ارائه اندروید به بازار وارد میدان شد، بلک‌بری ارزش و در پی آن سهم بازار خود را از دست داد. استراتژی فروش محصول با کیفیت پایین‌تر یا پیشنهاد ارزش با قیمت محصولات برتر در این پارامترها تنها می‌تواند در کوتاه‌مدت مؤثر باشد. به عنوان مثال، چنین تاکتیکی ممکن است هنگام معرفی یک محصول به بازار جدید، تا زمانی که مصرف‌کننده تفاوت بین قیمت و کیفیت یا ویژگی‌های ارزش اعلام‌شده را متوجه شود، به طور خلاصه کار کند. با این حال، با گذشت زمان، این تاکتیک مشتریان را دفع خواهد کرد و شرکت یا سهم بازار خود را از دست خواهد داد یا مجبور به تنظیم استراتژی قیمت‌گذاری خود خواهد شد.

بیشتر بخوانید: انتشار نوآوری چیست؟

انتخاب یک استراتژی بر اساس ساعت استراتژیک بومن

هنگام انتخاب یک استراتژی برای شرکت خود، درک کنید که گزینه‌های ۶، ۷ و ۸ استراتژی‌های قابل اجرا در بازارهای واقعاً رقابتی نیستند. اگر قیمت شما از ارزش ادراک‌شده فراتر رود، با رقابت شدید شرکت‌هایی روبرو خواهید شد که می‌توانند کالاها یا خدمات با کیفیت بالاتر را با قیمت‌های مناسب‌تر به مشتریان ارائه دهند. به همین دلیل است که تعادل بین ارزش و قیمت بسیار مهم است.
هنگام انتخاب یک استراتژی رقابتی، باید به چندین سوال پاسخ داده شود.
اگر قصد دارید بر اساس قیمت رقابت کنید:

• آیا می‌توانید رهبر قیمت باشید؟
  
• آیا اقتصاد شرکت شما به شما اجازه می‌دهد تا موقعیت رهبر هزینه را حفظ کنید؟
  
• آیا منابعی برای پایین نگه داشتن هزینه‌ها و حفظ حاشیه بالا در بلندمدت دارید؟
  
• آیا می‌توانید یک قیمت پایین را با ادراک ارزش دریافتی برای آن پول متعادل کنید؟
  
• آیا مزیت قیمت شما به یک یا چند بخش بازار گسترش می‌یابد؟ آیا این بخش‌ها می‌توانند با توجه به حجم و حاشیه‌ای که موقعیت رهبر قیمت می‌دهد، کسب‌وکار شما را سرپا نگه دارند؟
  

اگر قصد دارید بر اساس ارزش ادراک‌شده رقابت کنید:
هنگام انتخاب یک استراتژی قیمت‌گذاری، آن را با استراتژی شرکتی و توانایی‌های خود، و همچنین با منابعی که در اختیار دارید و محیطی که در آن فعالیت می‌کنید، هماهنگ کنید. و پس از انتخاب، استراتژی خود را با توجه به انتظارات متغیر بازار، دائماً تنظیم کنید. زیرا همیشه رقبایی در بازار وجود خواهند داشت که سعی می‌کنند ارزش ادراک‌شده بالاتری را با قیمت پایین‌تر ارائه دهند. ساعت استراتژیک بومن موقعیت‌های رقابتی مختلفی را که یک کسب‌وکار می‌تواند بر اساس قیمت و ارزش ادراک‌شده اتخاذ کند، از استراتژی‌های قیمت پایین تا رویکردهای با ارزش بالا و متمایز، ترسیم می‌کند. انتخاب استراتژی مناسب از این مدل نیازمند داده‌های دقیق در مورد قیمت رقبا، شرایط بازار و ادراک مشتریان است.

بیشتر بخوانید: مفهوم استراتژی به زبان ساده (تعریف کامل و جامع)

نتیجه گیری

ساعت استراتژی بومن چارچوبی محبوب در استراتژی کسب‌وکار است و به طور گسترده در تنظیمات آکادمیک و عملی استفاده شده است. اغلب برای ارزیابی موقعیت رقابتی یک شرکت نسبت به رقبا و شناسایی گزینه‌های استراتژیک بالقوه برای آینده استفاده می‌شود. این یک روش مناسب دیگر برای تجزیه و تحلیل موقعیت رقابتی یک شرکت در مقایسه با پیشنهادات رقبا است. مانند استراتژی‌های عمومی پورتر، بومن مزیت رقابتی را در رابطه با مزیت هزینه یا مزیت تمایز در نظر می‌گیرد. شش گزینه استراتژیک اصلی وجود دارد:

گزینه یک – قیمت پایین/ارزش افزوده کم،‌ احتمالاً خاص بخش خواهد بود.
گزینه دو – قیمت پایین،‌قیمت‌های پایین را در نظر بگیرید و محصولات یا خدمات را متمایز نکنید.
گزینه سه – هیبرید،‌پایه هزینه پایین و باز سرمایه‌گذاری در قیمت پایین و تمایز.
گزینه چهارم – تمایز، (الف) بدون حق بیمه قیمت: ارزش افزوده درک شده توسط کاربر، منجر به مزایای سهم بازار می‌شود. (ب) با حق بیمه قیمت: ارزش افزوده درک شده به اندازه کافی برای تحمل حق بیمه قیمت.
گزینه پنجم – تمایز متمرکز، ارزش افزوده درک شده برای یک “بخش خاص” که تضمین کننده قیمت حق بیمه است.
گزینه ششم – افزایش قیمت/استاندارد، حاشیه سود بالاتر اگر رقبا ارزش پیروی/خطر از دست دادن سهم بازار را ندارند.
گزینه هفتم – افزایش قیمت/ارزش‌های پایین، فقط در شرایط انحصاری امکان‌پذیر است.
گزینه هشتم – ارزش پایین/قیمت استاندارد، از دست دادن سهم بازار.

در کل، ساعت استراتژیک بومن یک ابزار ارزشمند برای هر مدیری است که به دنبال بهبود عملکرد کسب‌وکار و دستیابی به مزیت رقابتی پایدار است.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع ساعت استراتژیک بومن برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است. شما میتوانید با ارائه درخواست مشاوره از طریق ارسال فرم، مشاوره رایگان در خصوص کسب و کار خود دریافت نمایید. پس از ارسال درخواست، کارشناسان شریف استراتژی در اسرع وقت با شما تماس خواهند گرفت.

در این مقاله به بررسی موضوع انتخاب مدیران متناسب با استراتژی خواهیم پرداخت. در ابتدا ضمن ارائه ی مقدمه ای در زمینه انتخاب مدیران متناسب با استراتژی سازمان به شرح و بررسی این موضوع نیز پرداخته ایم. سپس مهم ترین نکاتی که برای انتخاب مدیران متناسب با استراتژی می باشد را مورد بررسی قرار داده ایم. در نهایت نیز زمان مورد نظر برای انتخاب مدیران متناسب با استراتژی سازمان را به تفصیل شرح داده ایم. می توان گفت با مطالعه این مقاله به فهم مناسبی در زمینه موضوع انتخاب مدیران متناسب با استراتژی دست خواهید یافت. در آخر می توانید دیدگاه ها و نظرات خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر انتخاب مدیران متناسب با استراتژی

انتخاب مدیران، یکی از مهم‌ترین تصمیماتی است که هر سازمان با آن روبرو می‌شود. این تصمیم، نه تنها بر عملکرد کوتاه‌مدت، بلکه بر موفقیت بلندمدت سازمان نیز تأثیر بسزایی دارد. انتخاب مدیرانی که با استراتژی سازمان همسو باشند، مانند تکه‌ای از پازل است که جایگاه دقیق خود را پیدا کرده است. این هماهنگی، باعث می‌شود که سازمان به سمت اهداف خود حرکت کند و از پتانسیل‌های خود به بهترین شکل استفاده کند. در دنیای پویا و رقابتی امروز، سازمان‌ها برای بقاء و پیشرفت، نیازمند مدیرانی هستند که بتوانند با تغییرات سریع محیطی سازگار شوند و سازمان را به سمت آینده‌ای روشن هدایت کنند. این مدیران باید دارای مهارت‌ها، دانش و توانایی‌های خاصی باشند که به آن‌ها اجازه دهد تا استراتژی سازمان را به طور مؤثر اجرا کنند و نتایج مطلوب را به دست آورند. در این مقدمه، قصد داریم به اهمیت انتخاب مدیران متناسب با استراتژی سازمان بپردازیم و برخی از عوامل کلیدی که در این انتخاب نقش دارند را بررسی کنیم. با ما همراه باشید تا به درک عمیق‌تری از این موضوع دست یابید.

انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها

از دیدگاه میلتون، برای اجرای موفق یک استراتژی بنگاه یا کسب و کار و براساس نوع استراتژی، باید بسیار تأمل کرد و عوامل موثر در انتخاب مدیران متناسب با استراتژی های سازمان را بدرستی لحاظ نمود. مدیر عامل اجرایی به آن گروه از مدیران اطلاق می شود که از مجموعه ای از مهارت ها و تجارب برخوردارند. برای هر استراتژی خاص نیز، باید نوعی خاص از مدیران انتخاب شوند که موفق تر عمل می کنند و بهترین عملکرد را در راستای پیاده سازی و اجرای استراتژی ها خواهند داشت؛ مثلا شرکتی که از استراتژی رقابتی تمرکز پیروی می کند، وقتی بخواهد انتخاب مدیران متناسب با استراتژی آن سازمان را انجام دهد، به یک مدیر اجرایی جسور، بسیار مجرب و یک متخصص صنعتی پویا (dynamic industry expert) در این صنعت نیاز دارد. در مقابل، برای اجرای استراتژی تنوعی، باید فردی را در راس هرم سازمانی قرار داد که از قدرت تجزیه و تحلیل بالایی برخوردار است و نسبت به صنایع دیگر اطلاعات بسیاری دارد و می تواند خطوط مختلف محصول را مدیریت کند. در واقع انتخاب مدیران متناسب با استراتژی  برای این سازمان باید یک مدیر تحلیلگر پورتفولیو باشد.

از طرفی انتخاب مدیران متناسب با استراتژی برای شرکتی که می خواهد استراتژی ثبات را اجرا کند، به فردی برای تصدی مدیریت عامل خود نیاز دارد که روحیه ای محافظه کار داشته باشد، زمینه فنی یا مهندسی داشته باشد و از تجربه بالایی در امور کنترل بودجه مخارج سرمایه ای، موجودی ها و رویه های استاندارد برخوردار باشد. در واقع انتخاب مدیران متناسب با استراتژی برای این شرکت باید یک مدیر برنامه ریز با سود آوری محتاطانه  (cautious profit planner) باشد. شرکت هایی که در یک صنعت نسبتا جذاب موقعیت خوبی ندارند، یک مدیر اجرایی جسور را ترجیح می دهند که بتواند شرکت را نجات بدهد، یک متخصص تغییر جهت (turnaround specialist).

اگر بخواهیم در حوزه انتخاب مدیران متناسب با استراتژی یک نمونه بارز را مثال بزنیم، میتوانیم به آلبرت جی. دانلپ (Albert J. Dunlap)، اشاره کنیم که نمونه بارزی از یک متخصص تغییر جهت می باشد. او شرکت هایی را که دچار مشکل شده بودند، با مدیریت هزینه و کاهش نیروی کار دوباره زنده می کرد. دانلپ بعد از رساندن اسکات  پیپر (Scott Paper) به بهره وری و افزایش راندمان تولید، به طور موفقیت آمیز شرکت سان بیم (Sun beam corporation) را هم هدایت کرد. متأسفانه، دانلپ قادر نبود که برای اولین بار شرکتی را ایجاد کند و بیشتر به تغییر جهت دادن شرکت ها تمایل داشت. لذا تصمیم گرفت سه شرکت را که ضررده بودند و نیازمند تغییر جهت بودند، خریداری کند. دانلپ بر اثر بی مهری هیئت مدیره از شرکت اخراج شد؛ در حالی که می توانست اعتماد سرمایه گذاران و کارکنان را باز گرداند؛ این یک مثال کاملا  گویاست برای شرکتهایی که میخواهند الگویی برای انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها داشته باشند.

بیشتر بخوانید: مفهوم استراتژی به زبان ساده (تعریف کامل و جامع)

مهم ترین نکان در انتخاب مدیران متناسب با استراتژی

 هنگام انتخاب مدیر آینده در هر سطحی از شرکت خود، موارد زیر را در نظر بگیرید.

• بهترین کارمند شما ممکن است بهترین مدیر شما نباشد.

با ارتقای بهترین نماینده فروش خود، ممکن است یک مدیر ضعیف به دست آورید و بهترین کارمند خود را از دست بدهید. انجام این کار در کسب و کار رایج است. اما فقط به این دلیل که کسی در یک جنبه موفق است، به این معنی نیست که دارای ویژگی های یک مدیر عالی است. فردی که برای مدیریت دیگران مناسب است باید در زمینه رهبری، ارتباطات، حفظ بی طرفی و رویارویی با موقعیت های دشوار احساس راحتی کند. یک کارمند ممکن است کارآمد، سخت کوش و یک بازیکن تیمی باشد، اما هنوز هم ممکن است بهترین ویژگی ها برای مدیریت را نشان ندهد. در نظر بگیرید که بهترین عامل، مهندس، طراح یا سایر کارمندان کلیدی خود را در جای خود نگه دارید و فردی با پتانسیل در آن زمینه ها پیدا کنید. اگر این کارمند برتر می خواهد به این نقش رشد کند، آماده باشید تا زمان و هزینه را برای آموزش و مشاوره به آنها اختصاص دهید.

• آیا قبلاً مدیریت کرده اند؟

هر مدیری برای اولین بار تجربه خواهد کرد. و مانند هر مهارتی، رسیدن به تخصص به سالها تجربه نیاز دارد، بنابراین زمانی که کسی را برای مدیریت استخدام می کنید که قبلاً این کار را نکرده است، با معایبی همراه خواهد بود. البته، یک مدیر برای اولین بار ممکن است موفق باشد، اما شانس ها به نفع آنها نیست. یکی از دوستان قدیمی در ۲۷ سالگی در یک شرکت کوچک به اولین نقش مدیریتی خود ارتقا یافت. او یک کارمند برتر بود و به طور طبیعی، آنها او را انتخاب کردند. او در نگاهی به گذشته به من اعتراف کرد که “خیلی جلوتر از توانایی هایش” بوده و گفت که فاقد واژگان، ذهنیت و بلوغ لازم برای رهبری است. او گفت که فکر نمی کند گزارش های مستقیمش چیزی از او یاد بگیرند، اگرچه او را دوست داشتند. او همچنین اشاره کرد که از تعارضات چشم پوشی کرده و بر وظایف خود متمرکز مانده است. از آنجایی که او بدون هیچ آموزشی وارد این نقش شد، جای تعجب نیست که موفق نشد. این در مشاغل غیر معمول نیست. طبق گفته های آپولو تکنیکال (Apollo Technical)، یک آژانس استخدام فناوری اطلاعات و مهندسی، کمتر از پنج درصد از مشاغل توسعه رهبری را در تمام سطوح پذیرفته اند. اگر یک مدیر جدید راهنمایی دریافت کند، احتمالاً از مدیر قبلی است که چرخه مدیریت ضعیف را دائمی می کند. اگر نقش دوست ما به کارمندی با تجربه مدیریتی قبلی داده می شد، شرکت کارمند برتر خود را حفظ می کرد و کسی را به دست می آورد که احتمالاً به طور موثر مدیریت می کرد.

• آیا آنها افراد هم سطح سابق خود را مدیریت خواهند کرد؟

اگر شخصی که می خواهید به عنوان مدیر استخدام کنید در حال حاضر بخشی از تیمی باشد که او مدیریت خواهد کرد، این امر می تواند در نقش جدید او اصطکاک ایجاد کند. روابطی که آنها با همکاران خود برقرار کرده اند تغییر خواهد کرد زیرا اکنون آنها بر افرادی نظارت می کنند که قبلاً با آنها درد دل می کردند. یک گزینه در این مورد این است که به مدیری که از نقش خود خارج می شود، در صورتی که آن شخص ارتقا پیدا می کند، دستور دهید تا در مورد مدیر جدید احتمالی که همکار آنها بوده است با گزارش های مستقیم صحبت کند. احساسات آنها را بررسی کنید و ببینید چه نگرانی هایی، وجود دارند. ممکن است تصمیم بگیرید مدیر آینده را به یک تیم دیگر منتقل کنید، جایی که او بتواند از همکاران دوری کند و سپس یک کارمند دیگر را برای مدیریت تیم فعلی استخدام نمایید. یا ممکن است تصمیم بگیرید که آنها را با احتیاط لازم وارد نقش کنند.

• چه آموزش و مربیگری حاضرید به آنها ارائه دهید؟

چه استخدام یک مدیر برای اولین بار باشد و چه کسی از نقشی مشابه آمده باشد، آموزش ضروری است. آیا مایلید برای راهنمایی آنها یک مربی در اختیارشان قرار دهید؟ شاید برای هزینه اضافی بودجه نداشته باشید، اما اگر به معنای موفقیت استخدام شما باشد، در دراز مدت باعث صرفه جویی در هزینه شما می شود. مدیران مانند چسب هر سازمانی هستند، بنابراین عملکرد آنها تأثیر زیادی بر فرهنگ یک شرکت دارد. هنگامی که کسی را استخدام می کنید که احساس می کنید متناسب با ویژگی های لازم برای مدیریت یک تیم است، زمان بیشتری را برای بررسی و مشارکت در فرآیند آنها اختصاص دهید. آنها ممکن است به دلیل عدم آموزش یا راهنمایی نادرست، عادات بدی را به خود گرفته باشند. اگر در آموزش و نظارت بر انتقال آنها پیشقدم باشید، به احتمال زیاد رشد کرده و موفق خواهند شد.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق استراتژی چیست؟ (استراتژی به زبان ساده برای مدیران)

بیشتر بخوانید: اولویت های استراتژیک چیست؟

آیا زمان خاصی برای انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها شرکت میتوان قائل شد؟

اگر شرکت شما به آخر کار رسیده است و کار از کار گذشته است و فکر میکنید دیگر نمی توان شرکت را نجات داد، باید بگوییم بازهم میتوان امیدوار بود و با انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها را انجام داد و باید از یک مدیر متخصص تصفیه استفاده کرد تا بتواند در دادگاه حاضر شده و با فروش دارایی های شرکت آن را منحل کند. این امر برای شرکت مونتگومری وارد (Montgomery ward)، اولین خرده فروش کاتالوگ سراسری اتفاق افتاد. شرکت در سال ۲۰۰۱ بعد از دومین ورشکستگی تکان دهنده تمامی فروشگاه های خود را تعطیل کرد، تحقیقات نشان می دهد زمانی که محیط یک شرکت تغییر می کند عوامل مربوط به انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها بسیار تحت تأثیر قرار میگیرد و تمایل به تغییر در مدیریت عالی شرکت برای اجرای استراتژی جدید وجود دارد. مثلا، در طول زمانی که تمرکز روی رشد کالاها و خدمات یک شرکت بود، بحث مورد توجه و علاقه مدیران در ایالات متحده بازاریابی وسائل و ابزار آلات بین المللی بود، در حالی که در طی دهه ۸۰ که تنوع پوششی کانون توجهات بود مباحث مالی پر طرفدار شد. این نگرش (در انتخاب انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها) با نظر چندلر مطابقت دارد که می گوید:

مناسب ترین مدیر عامل برای هر شرکت، با تغییر مرحله ای که شرکت در آن قرار دارد و ورود به مرحله ای جدید تغییر می کند.

از آنجا که اولویت ها حیات سازمان را تغییر می دهند، شرکت های موفق باید مدیرانی را انتخاب کنند که از مهارت ها و ویژگی های لازم و مورد نیاز برای آن مرحله از زندگی سازمان برخوردار باشند. مثلا، مؤسسان یک شرکت تمایل دارند که پیش زمینه عملیاتی در حوزه های تکنولوژیکی داشته باشند؛ در حالی که جانشین هایشان به مباحث بازاریابی و مدیریت علاقه نشان می دهند.  تغییر در استراتژی شرکت که از تغییرات محیطی نشأت گرفته است، منجر به تغییر در تیم مدیریت عالی نیز می شود و این مساله نیز روی عوامل انتخاب مدیران متناسب با استراتژی  باید تأثیر گذار باشد.

مطالعات دیگر در این زمینه (انتخاب مدیران متناسب با استراتژی های سازمانی) ارتباط این نوع مدیران و نوع استراتژی کلی شرکت را تایید می کند. (انواع استراتژی ها) در مقالات شریف استراتژی مورد بحث قرار گرفت. مثلا، شرکت های موفق در زمینه معدن گرایش به استفاده از مدیرانی با پیش زمینه ذهنی در حوزه تحقیق، مهندسی و مدیریت عمومی دارند. شرکت هایی که عملکرد بالایی دارند، مدیرانی را به خدمت می گیرند که تجربیاتی در حوزه های حسابداری مالی، ساخت، تولید و مدیریت عمومی داشته باشند. تجزیه و تحلیلگرها تمایل دارند که مدیرانی با پیش زمینه ذهنی بازاریابی / فروش را به خدمت بگیرند.

تحقیقی که روی ۱۷۳ شرکت ظرف ۲۵ سال انجام شد، نشان داد که مدیران عامل این شرکت ها از همان مهارت ها و تخصص های فنی برخوردارند که مدیر عامل قبلی داشت است؛ به ویژه اگر استراتژی مدیر عامل قبلی هنوز هم خوب جواب بدهد. این می تواند به عنوان الگویی برای شرکت های موفق مورد استفاده قرار بگیرد. به خصوص این الگو توضیح می دهد که چرا بسیاری از شرکت های موفق ترجیح می دهند. مدیران ارشد اجرایی خود را از یک زمینه خاص (فنی، مهندسی،…) انتخاب کنند. مثلا در شرکت پرا کتراند گمبل (procter and gamble)، معمولا مدیران عامل از میان مدیران متخصص در حوزه برندینگ» انتخاب می شوند. در شرکت های دیگر، بسته به آنچه که شرکت برای خود حوزه اصلی دانسته است و فعالیت هایی که کلیدی محسوب می شوند، مدیران عامل از میان مدیران تولید یا مالی، حسابداری و بازاریابی، انتخاب می شوند. پس در نتیجه برای  گزینش و انتخاب مدیران متناسب با استراتژی باید بسیار دقت کرد و شرایط سازمان و عوامل محیطی را بدقت در نظر گرفت تا افزایش اثربخشی در سازمان رخ دهد.

Source: CHOOSING THE RIGHT MANAGER TO FIT THE STRATEGY

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع انتخاب مدیران متناسب با استراتژی  برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است. شما میتوانید با ارائه درخواست مشاوره از طریق ارسال فرم، مشاوره رایگان در خصوص کسب و کار خود دریافت نمایید. پس از ارسال درخواست، کارشناسان شریف استراتژی در اسرع وقت با شما تماس خواهند گرفت.