مدیریت بحران کرونا در كسب و كار

مدیریت بحران کرونا در كسب و كار چگونه انجام میشود؟

مدیریت بحران کرونا در كسب و كار یکی از موضوعات اساسی در مقابله و مصون سازی سازمان در برابر تهدیدات کرونا است، نه تنها امسال، بلكه از اين پس اقتصاد ما درگير دوره گذار و ورود به عصر پسا كرونا است؛ بخش بزرگي از فعالان اقتصادي كه بي تدبير، به تكرار روشها و فعاليت هاي معمول قبلي خود بپردازند از صحنه اقتصاد و تجارت ايران و جهان خارج خواهند شد. پس از پايان این دوره و مدیریت بحران کرونا در كسب و كار ها، بنگاههای اقتصادی در يكي از دو دسته زير قرار خواهند گرفت:

١- كسب و كارهايي كه كاري انجام نمي دهند و اميدوارند چنين اختلالي دوباره هرگز اتفاق نيفتد. اين شركت ها ريسك بسيار خطرناكي را مي پذيرند و زنجيره هاي تأمين آن ها با هر بحراني دوباره ويران خواهد شد.

٢- شركت هايي كه به درس اين بحران توجه كرده و براي ترسيم نقشه جديد شبكه زنجيره تأمين خود سرمايه گذاري مي كنند تا در هنگام بروز بحران مقاوم تر باشند. آن ها قراردادهاي خود با شركاي تجاريشان را بازنويسي كرده تا در صورت بروز اختلال به سرعت راه حل ها موجود و پيش بيني شده در قرارداد را جايگزين نمايند. اين شركت ها در دراز مدت برنده واقعي فضای كسب و كار ايران خواهند بود. اين نوشتار سعي دارد توصيه هايي را در هشت بند، جهت مقاوم سازي و افزايش حاشيه تاب آوري كسب و كارها پيشنهاد دهد. مسلماً بسته به خصوصيات هر سازمان و حوزه كسب و كار، اين پيشنهادات در نسخه عملياتي خود جزيياتي ويژه و خاص تر خواهد داشت كه در اين چند بند مختصر تفصيل آن ممكن نيست و در صورت تمايل صاحبان شركت ها مي توانند با ارسال مشخصه هاي كسب و كار خود در فرم صفحه آخر اين نوشتار، نسخه سفارشي خود را درخواست دهند.

استراتژی عملياتی برای مدیریت بحران کرونا در كسب و كار

تشكيل كميته اقدام مشترك مديريت بحران در سطح مديران عالي از اصلی ترین راهکارهای موجود بشمار می آید؛ همه فعالان اقتصادي، بايد تشكيل جلسه هيئت مديره را در دستور كار فوري خود قرار دهند و سياستگذاري و تعيين استراتژی خود را حداقل تا پايان تير يا اواسط مرداد با شرايط متفاوت و واقعي امروز و مدیریت بحران کرونا در كسب و كار و لحاظ كردن موارد زير اتخاذ نمايند:

  • پذيرش و درك واقعيت: پذيرش و درك صحيح از واقعيت موجود اولين گام براي مقابله با اين بحران فراگير است. اين بحران صرفاً يك پاندمي ويروسي نيست؛ تغيير سبك زندگي مشتريان، تغيير مدل هاي ذهني و قوانين و مناسبات و در كل شروع يك عصر اقتصادي با قواعدي جديد است. در اينباره تحقيقات آينده پژوهي معتبر را بيشتر كاوش كرده و درباره تأثير پذيري و تدثيرگذاري و نقش كسب و كار خود گفتگو كنيد.
  • افزايش تحمل ابهام: رهبران بنگاه ها تحمل ابهام خود را ارتقا داده و سازمان خود را از آمار اخبار منفي و گمانه هاي متعدد رهايي بخشند؛ كميته مشاوران ( مشروح در بند ٣) در اين زمينه موثر خواهند بود.
  • اطلاع رساني: اطلاع رساني به هنگام و استمرار در اين امر مديران را در موقعيتي قرار خواهد داد كه ضمن جلب اطمينان ذينفعان داخلي و خارجي سازمان، از بروز تنش هاي احتمالي نيز جلوگيري مي كند.
  • شناسايي نقاط اهرمي: نقاط اهرمي محل هايي از يك سيستم پيچيده هستند كه يك تغيير كوچك در يك جزء مي تواند تغييرات بزرگي را در همه اجزاء سيستم به همراه داشته باشد. رهبران سازمان در شرايط بروز بحران كرونا ويروس، لازم است تا نقاط اهرمي را شناسايي نموده و سازمان را در مسير درست هدايت نمايند. براي يافتن نقاط اهرمي فرمول سريع و آساني وجود ندارد و هر شركت بايد بر اساس بررسي مجدد عملكرد خود بياموزد نقاط اهرمي سازمان كجا هستند. در واقع تمركز بر نقاط اهرمي موجب تحقق استراتژی های سازماني شده و بهبود فعاليت هاي سازمان و ارائه خدمات به مشتريان را به همراه خواهد داشت.

تمركز بر نقاط اهرمي كه نقاط قوت سازمان محسوب مي شوند، مزيت رقابتي بيشتر را براي سازمان فراهم مي سازد. در اين زمينه بايستي به شايستگي هاي كليدي و عوامل كليدی موفقيت نيز توجه داشته باشيد. تيم مشاوران با مدلسازي هاي تحليلي (نظير سيستم دايناميك) مي توانند اين نقاط اهرمي را يافته، تحليل حساسيت كرده و گوشزد كنند.
تصميم گيري مبتني بر دانش كافي: تصميم بر مبناي تحليل اطلاعات و نيز تفكر سيستمي، كليدي ترين اصل براي مديران ارشد است. لذا از تصميمات سطحي و تك بعدي و شتابزده به غايت بايد پرهيز كرد. همچنین لازم است دستور تشكيل تيم هاي راهبردي زير صادر شود و براي هر كدام مطابق ادامه اين توصيه نامه مأموريت هاي ويژه و هماهنگي مشخص كنند:

تصميم گيري مبتني بر دانش كافي چگونه محقق میشود؟

شركت ها بايد افرادي را از تخصص هاي لازم و كافي در اين تيم ها بگمارند. به علاوه در بسياري از موارد، تا رسيدن به ثبات نسبي و استوار شدن سيستم اقتصادي شركت، اعضاي تيم بايد از نقش هاي كم اولويت روزمره خود چشم پوشي كنند و اغلب زمان خود را براي بررسي همه بعدي مسئله با هدف افزايش تاب آوري سازمان اختصاص دهند. به جهت گردش اطلاعات و اقدام يكپارچه، بهتر است اعضاي اين كميته ها شامل افرادي فراتر از تيم هاي سابق و چند فرد مشترك با ديگر كميته باشد. تيم هاي حرفه اي بايد بخش مهمي از زمان خود را صرف فهم درست نيازهاي لازم براي برنامه ريزي عرضه در شرايط اضطراري كنند؛ اينجا جايي است كه ميزگرد ها و كارگاه ها مي توانند نقش گرانبهايي داشته باشند. در شركت هاي كوچكتر اعضاي كميته ها مشترك اند و فقط مسئول هر كميته متفاوت خواهد بود. اما در عين حال براي اين گونه شركت ها توصيه مي شود از حداكثر افراد حرفه اي ولو كارشناسان پايينتر از سطوح سرپرستي نيز استفاده شود.

بیشتر بخوانید: استراتژی تدافعی و استراتژی آینده نگر و نوآورانه، چگونه بر عملکرد و کارایی سرمایه گذاری تأثیر میگذارند

اين كميته ها بايد تحت رهبري هيئت مديره به عنوان كميته اقدام مشترك برای مدیریت بحران کرونا در كسب و كار ، طي يك زمان بندي و برنامه مشخص و با گردش اطلاعات روان بين يكديگر، همافزايي منحصربفردي براي خروجيهاي اثربخش و راهگشا به نمايش بگذارند. اصول كاري مشتركي براي شركت ها وجود دارد كه مي توان به فراخور هر شركت فهرستي براي آنها نوشت. از جمله لزوم حفظ سلامت و اموال كاركنان، تست استرس مالي و ايجاد برنامه مواقع اضطراري، نظارت بر زنجيره تأمين، رصد محيط و پاسخ سريع به بحران، پاسخ مناسب به شوك هاي بازار و افت تقاضا و در نهايت هماهنگي و ارتباط با ديگر حوزه هاي اجرايي كه در ادامه بدانها اشاره مي شود.

کمیته دیجیتال (یا کمیته کسب و کار الکترونیک)

کمیته ای تحت عنوان “کمیته ديجيتال ” کلیه عملیات و فعالیت هایی که امکان دیجیتال شدن در همه بخشهای شرکت را دارد بررسی و در این جهت برنامه های عملیاتی را برای توسعه و تغییر مسیر پیشنهاد می دهد، تخریب دیجیتالی، مدت است شروع شده و برندگان و بازندگان آن هم مشخص هستند. به نظر می رسد در زمان بروز بحران با رکود، شکاف بین دو گروه پیشتر خواهد شد. برخی حوزه ها که به تقاضای عمومی حساسیت بیشتری دارند مانند خرده فروشی از جانب فعالان آنلاین این گروه فعالیت، تحت فشار هستند. مأموریت های کمیته دیجیتال برای مدیریت بحران کرونا در كسب و كار می تواند بررسی و برنامه ریزی اجرایی موضوعات زیر باشد:

تشکیل سازمان مجازی

تبدیل وضعیت فعلی کسب و کار به سوی فعالیت آنلاین، ممکن است در ابتدا کمی اختلال برانگیر باشد ولی باعث تطابق با قواعد گریز ناپذیر صنعت و بازار پیش رو می شود. پیاده سازی اتوماسیون داخلی و CRM و امکان دورکاری پرستل، مدیریت سور سینگ و سفارش گذاری آنلاین، پورتال فروش الکترونیک و اتصال به درگاه های بانکی جهت تراکنش های مالی مشتریان، بازاریابی دیجیتال و سیستم مانیتورینگ سنجش عملکرد و … و نهایتا یکپارچه سازی این سیستم ها همراه آموزش و فرهنگ سازی یکی از مهمترین مأموریت های این کمیته است. آینده شامل فعالیت های دیجیتالی و آنلاین است و در شرایط بحران و رکود، شکاف بین سودآوری کسب و کارهای آنلاینی و غیر آنلاینی افزایش می یابد.

پایگاه های اطلاعاتی جدید و گسترده

ایجاد یا ادغام پایگاه های اطلاعاتی جدید و گسترده به منظور رفع خلا اطلاعاتی و ارتباط بیشتر بین زنجیره های تأمین به منظور حمایت از تأمین کنندگان مواد اولیه و پاسخ به نیاز مشتریانی که تقاضای آن ها بدون پاسخ مانده است، این پایگاه داده یکی از مهمترین دارایی های عصر ارتباطات و دانش است که در بندهای بعدی پیش نیاز مأموریت و اقدام آگاهانه دیگر کمیته ها خواهد بود.

دیجیتال مارکتینگ

این بخش یکی از مهمترین و اساسی ترین حوزه هایی است که در زمان های مدیریت بحران کرونا در كسب و كار به درد سازمان میخورد و مانند بحران امروز باعث میشود تا فروش برخی از کسب و کارها که قبلا روی این حوزه سرمایه گذاری کرده بودند همچنان با شتاب بیشتر به پیش رود. کسب و کارها باید برای این حوزه روی ۴ محور سرمایه گذاری نمایند:

  1. راه اندازی فروشگاه آنلاین
  2. تولید و بازاریابی محتوا
  3. طراحی اپلیکیشن
  4. رسانه های اجتماعی (به طور ویژه در ایران اینستاگرام و تلگرام)

مدیریت دانش

مدیریت دانش و امکان ثبت تجربه های آموخته شده از اقدامات موثر خود و سایر شرکای تجاری زنجیره تأمین در شرایط بحران برای بهبود و تقویت زنجیره تأمین از مهمترین نقاط قوت سازمان خواهد بود که در بحران های بعدی میزان تاب آوری سازمان را افزایش می دهد.

كميته مشاوران

مشاوريني زبده و مسلط در طول سال به صورت هفتگي در كنار خود داشته باشيد؛ ساختار شركتها و فعاليتها بايد خود را با شرايط جديد وفق دهند و راهبردها بايد به اقتضاي تحولات روز مورد تجديد نظر و ارزيابي مجدد قرار گيرد. از مشاوران بايد طبق يك زمان بندي مشخص، مأموريت و خروجيهاي زير خواسته شود:

گزارش مطالعه تغييرات محيط: روند تغييرات و الزامات كوتاه مدت و ميان مدت طبق الگوهاي استاندارد تدوين شود و مبتني بر مگاترندها و روندهاي مستند به تحقيقات آينده پژوهي معتبر باشد. نظیر تحلیل PESTEL

بازنگري اهداف و استراتژي ها: طبق گزارش مطالعات محيط، بايد مشخص شود اهداف و استراتژي ها چه تغييري بايد بكنند. نياز است اسناد بالادستي بر اساس شرايط پيش روي شركت بازنگري شوند.

شکار فرصتها: باید مشخص شود جداول برنامه ریزی استراتژیک جه راهبردهایی را مشخص می کنند اما درکل توصیه می شود فرصت ها را پررنگ تر از تهدیدات ببینید: در زمان بروز رکود یا بحران اجازه ندهید تا یک بحران خوب، ضايع و تلف شود، در این خصوص نمونه های گوناگونی در رابطه با عملکرد برخی پایگاه ها وجود دارد. بهترین نمونه کسانی هستند که در زمان بروز بحران در زمینه هایی که همچنان تقاضا برای آنها وجود دارد و در حال گسترش است سرمایه گذاری میکنند، مانند حوزه های در حال رشد. موضوع دیگر، نحوه بهره برداری از فرصت است. در زمان بحران یا رکود، برخی بنگاه تا از صحنه بازار خارج می شوند، در این شرایط می توان با اتخاذ رویکرد کنش گرایانه، دارایی ها با نیروی کار متخصص را از سمت بنگاه های مذکور به سمت بنگاه خود جذب کرد

بازنگری بیزینس مدل (نو آوری در معادل کسب و کار و استرانزی زنجیره تأمین ): كانواس یا بوم کسب و کار خودرا جلوی چشم بیاورید و با اشراقی که در مطالعه محیت و ماتریس های برنامه ریزی استراتژیک خود دارید روی ایجاد تحول و نوآوری در بخش های مختلف مدل کسب و کار خود با تیم های اتاق فکر تو آوری کنید. حداقل مرور متد استراتژی اقیانوس آبی را برای کسب و کارتان به مشاوران یادآوری و توصیه کنید.

طراحی مجدد ارزش پیشنهادی

طراحی مجدد ارزش پیشنهادی و طراحی مفهومی محصول نوآوری یا باز طراحی مدل کسب و کار با رویکرد طراحی ارزش پیشنهادی جدید برای بهره برداری از امکانات، دانش و تجربه اندوخته شده زنجیره های تأمین فعلی، همچنین طراحی مجدد مدل کسب و کار با توجه به فرصت های ایجاد شده در زنجیره های تامین دیگر حوزه های خوش اقبال (مانند حوزه بهداشت، کشاورزی و مواد غذایی، حوزه IT و زیرساخت های سخت افزاری و مخابراتی و …) را مد نظر قرار دهید. به عبارت دیگر فرصت های بدیع برای توسعه محصولات یا خدمات تازه و جایگزین را در بستر زنجیره تأمین قعی برای پاسخ به نیاز های ایجاد شده جدید شناسایی کرده و پیاده کنید. استفاده از ایده های با یخ و نوادراه مشتریان فعلی به منظور باز طراحی ابعاد مدل کسب و کار برای پاسخ گویی به نیازهای فعلی یکی از روش تنی حسین و موثر خوانده بتواند در شرایط مدیریت بحران کرونا در كسب و كار که حجم فرایند های عملیاتی کاهش می یایان زمان مناسب برای بررسی ایده های جدید و بازنگری زنجیره تأمین از دید مشتریان است. این بازطراحی ها می بایست مبنی بر تحقیقات مسجل باشد و نه تخیلات پشت میزی

بیشتر بخوانید: مفهوم ترسیم درخت تصمیم فازی در تدوین استراتژی چیست؟

اقدامات کارآفرین و خلاق و کشف فرصت های جدید بهره برداری همزمان از ظرفیت ها و توانمندی های موجود و یا در این زمینه اهمیت دارد. درباره صنایع تلفیقی و نیز تشکیل اکوسیستم های صنعتی متقابل یا Cross – Industry تحقیق و طرح بخوانید. شرکت ما باید تلاش کنند در اکوسیستم های رقابتی درک کنند چگونه از تلاش هایی برای کنش اضطراری مثل را راهبرد های همزیستی غیر رقاپتی نظیر فراهم ساختن اشتراک و تلفيق منابع سخت و نرم یکدیگر حمایت کنند. توصیه می شود با مطالعه تغییرات و نیازهای بازار به زنجیره تأمین صنایعی نزدیک شوید که در شرایط پیش رو، از رونق و اقبال بهتری برخوردار هستند.

مقاوم سازی کسب و کار و برنامه مدیریت ریسک: در مدیریت بحران کرونا در كسب و كار نگاه های موفق، هوشیار و مراقب شرایط هستند. آنها سنسورهای دیده بانی شان را در فضای بازار و صنعت حساس و خروجی سازمان هایشان را در برابر تغییرات و اغتشاشات محیطی غیر حساس کرده اند. اصطلاح به ان داشته می شود یک سیستم از درون استوار. این کسب و کار ها دربيان نگرش سیستمی (شکل زیر) منابعی را به عنوان ورودی به سیستم می دهند. عوامل قابل کنترل و تنظیمی (Xها) را به نحوی مدیریت می کند که به وجود عوامل اغتشاش محيطى (Zها)، کمترین انحراف را در خروجی برنامه ریزی شده (Y ها) شامل انتقادات و کیفیت محصول و اعتبار پرند و منافع نتایج مالی ایجاد کند. چنین سیستمی یک کسب و کار مقاوم و تاب آور است که از درون در مقابل تلاطمات محیطی پایدار و با ثبات شده است. این مدلسازی در مباحث طراحی از آزمایش ها و اصول تاگوچی به تفصیل تبیین و اجرا می شود.

 

سازمان های مقاوم همیشه سناریوهای متفاوتی را برای واکش و پاسخ مناسب به شرایط بحران با رکود دارند. آنها از این طریق هم آگاهی خود را نسبت به شرایط ارتقا داده و شم آمادگی برای مقابله با آن را دارند. آنها کتاب بازی دارند که در زمان بروز رکود، می گوید چه باید انجام دهند و به ازای سناریوهای ممکنه بدانید چگونه باید عمل کرده و واکنش دهيد.

تغییرات سازمان (مدیریت تحول و مهندسی همزمان): پیشنهادات مصوب و اجرایی، الزامات و تغییرات فوق سنگینی را برای سازمان ایجاد خواهد کرد که ممکن است در سازمان های بزرگ مقاومت ایجاد کند. لذا برنامه های تحول باید با رعایت الزامات مدیریت تحول و نیز ملاحظات مپنا سی همزمان اعمال و اجرا شوند.

بررسی امکان خروج کار آفرینانه: کسب و کارهایی که زنجیره تأمین آنها به کلی از بین رفته اند و امکان بازگشت در شرایط فعلی را دارند به آنها گزینه های بررسی خروج کار آفرینانه توصیه می شود. خروج کارآفرینانه به عنوان یک به جدایی نادر از فرایند کارآفرینی مورد توجه است. روحیه کارآفرینانه، فضای کسب و کار، آموزش و تجربه بین المللی از جمله عوامل موثر بر تصمیم گیری مناسب خروج توسط کارآفرینان است. خروج کارآفرینانه در نهایت می تواند منجر به ایجاد کسب و کار جدید و با تلفیق و ورود به زنجیرهای تأمين جديد شود

 

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

 

کمیته فروش

بر خلاف انتظار عمومی در طی مدت بحران، بخش ارتباط با مشتریان تلاش مضاعف می طلبد. کمیته فروش باید متشکل از افرادی فراتر از تیم فروش باشند. به جز تیم بازاریابی و دیجیتال مارکتینگ، بهتر است نماینده ای از تیم تولید، لجستیک و زنجیره تأمین با خرید و بازرگانی نیز در آن حضور داشته باشند. مأموریت های این کمیته عبارتند از موارد زیر:

حفظ و تحکیم مضاعف ارتباط با مشتریان شرکتی که عرضه را بیشتر رصد می کنند اغلب موفق می شوند، چرا که آنها در بخش اصلی مشتریان خود سرمایه گذاری کرده و رفتار آنها را پیش بینی می کنند. برای نمونه در کشور چین در حالی که تقاضای مصرف کنندگان پایین است، از بین نرفته است و مردم به طور وسیعی به سوی خرید آنلاین برای تأمین تمامی کالاها و خدمات شرکت کرده اند. این روند همچنین شامل اطمینان از کیفیت محصولاتی که به صورت آنلاین فروخته می شوند نیز می شوند .

به روز کردن اطلاعات پروفایل مشتریان حتی در شرایطی که امکان ارائه کالا یا خدمات به آن ها وجود ندارد، مشتریان ارزشمند ترین سرمایه در کسب و کاری هستند. تازه و به روز نگه داشتن اطلاعات آن ها در خصوص وضعیت کسب و کار می تواند حس وفاداری در آنها را تقویت نماید.

  • از دیگر ماموریت های کمیته فروش می توان ارائه برنامه مدیران و گزارش اجرای این موارد باشد:
  • تدوین برنامه های باشگاه مشتریان و انواع راهبردهای پیشبرد فروش نظير تخفیف و بسته ویژه و…
  • افزایش مکان های فروش و کانال های دسترسی آسان مشتریان و رسیدن به محصولات
  • تقویت خدمات پس از فروش یا انواع التحریر اداری و بنچمارکینگ و تکنیک های خلاقیت دیگر
  • ارتباط مستقیم با مشتریان ویژه و طلایی و توزیع کنندگان: با مشتریان خود در خصوص مشکلات و چالش های جدید صحبت کنید. کسب و کارها باید تلاش کنند تا در کوتاه مدت مشتریان را درگیر و به آنها در خصوص آینده کسب و کار اطمینان بخشد. برنامه ریزی موجود، تخفیف ها و پیشنهادهای ویژه شمه به تحریک مشتریان فعلی کمک می کند.

 كميته لجستیک و زنجیره تأمین

این کمیته یکی از مهم ترین و کلیدی ترین کمیته هاست. هسته اصلی این تیم برای بحران باید متشکل باشد از کارشناسان و مدیران زنجیره تأمین از تدارکات و خرید تا تولید و عرضه و فروش.  زنجیره تأمین، بحران تقاضا، رکود عمومی، اولویت بندی در تنوع و میزان تولید با خدمات، چالش های ابتدایی هستند که باید برای هر شرکت بطور خاص مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد در این تیم باید این موارد بررسی شوند:

تثبیت زنجیره تأمین: شرکت ها باید مقیاس و بازه زمانی که ممکن است زنجیره تأمین کالای آنها در معرض اختلال قرار بگیرد را تشخیص دهند. اغلب شرکت شما سریع بر تثبیت فوری زنجیره کالا متمرکز می شوند. آنها همچنین باید رزرو خطوط انتقال کالا و آمادگی آنها و همچنین آماده ساختن زنجیره های تأمین خود را در نظر بگیرند. به علاوه در زمانی که اخلال در زنجیره تأمین ایجاد می شود، شرکت ها باید از این منابع در راستای تولیدات مهم تر خود استفاده کنند. لذا این موارد باید در دستور کار این کمیته قرار گیرد

  • هماهنگی با تأمین کنندگان برای تحویل سریع مواد اولیه
  • تعیین پیش بینی تقاضای واقعی مشتریان
  • لجستیک و مدیریت موجودی ها: جابجایی موجودی های آماده شرکت های تأمین کننده مواد اولیه به خارج
  • از ناحیه های قرنطینه شده و انتقال به نزدیک ترین مکان که امکانات حمل و ارسال آن ها از سوی شرکت های تأمین کننده فراهم باشد. این موضوع هزینه های جابجایی مجدد و نگهداری ناشی از انباشت کالا در انبارهای جدید را افزایش داده ولی متقابلا پایداری زنجیره تأمین را بیشتر خواهد کرد.
  • ایجاد ذخیره های احتیاطی بیشتر برای کسب و کارهایی که در ناحیه هایی با تاثیر بحران بیشتر قرار گرفته اند، این موضوع هزینه های نگهداری شامل خواب سرمایه، انقضای مواد اوليه فاسدشدنی و هزینه های نگهداری
  • موجودی بیشتر را افزایش خواهد داد ولی در مسایل مانع از دست رفتن مشتریان فعلی خواهد شد
  • بررسی و امکان پذیری حمل و نقل های جایگزین استفاده از حمل و نقل هوایی هر چند ممکن است زمان دسترسی به مواد اولیه با ارسال به بازارهای مصرف را کوتاتتر نماید ولی به دلیل محدودیت های ایجاد شده در حمل و نقل هوایی امکان استفاده از حمل و نقل جاده ای، ریلی و دریایی جایگزین بررسی شود
  • شناسایی تأمین کنندگان جایگزین که کیفیت، قیمت و زمان تأمین آن ها به نسبت تأمین کننده اصلی بهتر نیست ولی در شرایط مدیریت بحران کرونا در كسب و كار می تواند تا حدودی به حفظ توان تولید و ثبات کسب و کارها کمک نماید. این موضوع می تواند منجر به گسترده تر شدن شیکه تامین کنندگان شود و تا حد تعریف شده ای افزایش هزینه ها و کاهش کیفیت را به دنبال داشته باشند. برای آن که برند اصلی آسیب نبیند می توان از زیر برندهای جایگزین برای نسخه های جدید کالا و خدمات سود جست
  • بازبینی توافقات: مذاکره مجدد، توافقات جدید و اصلاح بان های قراردادهای تأمین کنندگان با مشتریان را در دستور کار قرار دهيد. بند شرايط فورس ماژور در قراردادها را هم می توانید با مشاورین حقوقی مرور کنید
  • قیمت گذاری: استفاده از سیاست های قیمت گذاری هوشمندانه از سوی کسب و کارها برای فروش کالاها و خدمات بیشتر را بررسی کنید. سیاست های قیمت گذاری هوشمندانه بسیار وسیع و گسترده اند. فروش گروهی، فروش وابسته به زمان، پیش فروش با تخفیغ های عمومی و کلی، ایجاد زیر برند، اندازه ها و کیفیت متنوع محصول و خدمات نمونه هایی از استراتژی های قیمت گذاری هوشمندانه است
  • تمرکز بر مدیریت تقاضا: کسب و کارها می بایست برای بازسازی زنجیره تای تأمین آسیب دیده خود به جای تمرکز بر تفکر عرضه محور، تمرکز روی مدیریت تقاضا (مشتریان داشته باشند و بر اساس آن سفارش گذاری و تأمین نیازهای خود را برنامه ریزی نمایند. (سیستم کششی به جای فشاری)
  • تحلیل اطلاعات به روز در زنجیره تأمین: افزایش سطح اطلاع به صورت روزانه و پر خط از وضعیت تمامی حلقه های بالادستی و پایین دستی زنجیره تأمین، حجم اطلاعات روزانه به شدت در حال افزایش و به روز شدن است. به طور مداوم درک خود را از آنچه در حال اتفاق افتادن است بازسازی نمایید. تجزیه و تحلیل بررسی اثر کرونا بر ابعاد متنوع زنجیره تأمین، آگاهب از قوانین و مصوبات موثر بر کسب و کارهایی که در سراسر زنجيره تأمین حضور دارند و مطالعه گزارشهای منتشر شده به شدت توصیه می شود. سناریوهای مختلف خوش بینانه، محتمل و بدبینانه تدوین و برای هر کدام پروتکل های فعال سازی را برای مراحل مختلف پاسخ تعریف کنید. استفاده از تکنیک های داده کاوی برای احصا و پیش بینی روند شما توصیه می شود

برای مطالعه بیشتر مبحث مدیریت بحران کرونا در كسب و كار میتوانید به اصل نوشته که در لینک زیر قرار داده شده است مراجعه نمایید.

لینک دانلود مقاله

1 پاسخ

تعقیب

  1. […] بیشتر بخوانید: استراتژی عملياتی برای مدیریت بحران کرونا در كسب و كار […]

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *