استراتژیست کیست؟ تفاوت مدیر با استراتژیست چیست؟
در این مقاله قصد داریم تا شرح دهیم که نقش استراتژیست در کسب و کار و سازمان چیست و چه تفاوتی و چه شباهتی میان یک مدیر، کارآفرین و استراتژیست وجود دارد. در ادامه با استفاده از ده پرسش کلیدی سعی شده است تا ویژگی های ذاتی یک استراتژیست مشخص گردد، از همین رو مدیران می توانند تفکر استراتژیک خود را طبق روش فکری و مقیاس های یک ژنرال و یک استراتژیست اندازه گیری کنند تا بررسی نمایند که آیا قابلیت های یک استراتژیست را دارند. در اخر میتوانید نظرات و دیدگاه های خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.
مقدمه ای بر تعریف استراتژیست
شاید مشهورترین استراتژیست دنیا یک مدیر کار آفرین نبود، بلکه یک ژنرال بود. هلموت فان مولتکه (HELMUTH VON MOLTKE) رئیس ستاد ژنرالهای پروسی و آلمانی، از سال ۱۸۵۸ تا ۱۸۸۸، طراح و برنامه ریز نظامی ارتش اتوفان بیسمارک بود که سبب شد بیسمارک از چند ایالت پراکنده، آلمان را به یک نیرو و امپراطوری قدرتمند تبدیل سازد و باعث پیروزیهای زیادی گردد. او نویسنده ای چیره دست، پربار و تیز نظر بود و دو ویژگی با ارزش او را به یک استراتژیست ممتاز تبدیل نموده بود. این دو ویژگی عبارت بودند از:
- توانایی درک اهمیت رویدادها، بدون اینکه تحت تأثیر آراء و عقاید اطراف خود قرار گیرد و یا دستخوش تغییر نگرشهای دیگران شود و یا گرفتار پیش داوریهای شخصی گردد.
- توانایی اخذ تصمیم و عمل به آن بدون اینکه بدلیل، ریسک یا خطرات جانبی از اصل مسیر و هدف منحرف شود.
این دو ویژگی مکمل یکدیگر بوده و در مورد مدیران و کارآفرینان و نیز ژنرالها و رهبران صدق می کنند. برای مثال، جک ولش (JACK WELSH)، مدیر عامل جنرال الکتریک گفته است: «استراتژی بدنبال افراد می آید. انتخاب فرد صحیح منجر به استراتژی صحیح می شود.» اما چه چیزی از مدیر یک استراتژیست می سازد؟ یک مدیر عامل چگونه توانایی استراتژیک مدیران خود را در سازمان تشخیص می دهد؟ مدیران چطور می توانند توانایی خود را در زمینه استراتژیک توسعه دهند و بهبود بخشند؟
هیچ آزمونی وجود ندارد که بتواند توانمندی و قدرت استراتژیک یک مدیر را دقیقه اندازه گیری نماید. اما چند سؤال اساسی و کلیدی وجود دارد که به ما نشان می دهند توانایی فرد در این جهت تا چه حد است. مدیرانی که به این سؤالات به صورت آزمون شخصی و انفرادی پاسخ می دهند، می توانند در مورد توانمندی استراتژیک خود به نتایج عملی و کاربردی برسند. چنین پرسشنامه ای فرآیند انتخاب مدیران خوب و کارآمد را عینی تر، روشنتر و ساده تر می سازد. همزمان این روش ابزاری را به دست مدیر می دهد تا شخصیت مدیریت خود را بهسازی نماید.
استراتژیست باید بداند که استراتژی یاد دادنی نیست!
استراتژی برتر، فان مولتکه باعث پیروزی در جنگهای اتریش – پروس در سال ۱۸۶۶ و نیز فرانسه – پروس در سال ۱۸۷۰ گردید. در عین حال که مرد تصمیم و عمل بود، همزمان انسانی آرام، با فرهنگ و انسان دوست بود. یک دوست او می گوید که او می توانست به هفت زبان سکوت کند. مولتکه بجای اینکه مستقیما دستور بدهد، رهنمود می داد که عبارتست از راهنمایی دیگران در جهت اخذ تصمیم مستقل. در گذشته، افسران پروسی از تصمیم و عمل مستقل باز داشته شده بودند. فرماندهان نظامی تصمیمات و اعمال آنان را از بالا کنترل می کردند. اما مولتکه این سنت را واژگون ساخت و این مطلب را روشن ساخت که از افسران خود انتظار نوآوری و استقلال عمل و تصمیم دارد.
طبق نظر مولتکه، استراتژی عبارتست از کاربرد عقل سلیم و لذا نمی توان آن را به کسی یاد داد. بر اساس نظر او، استراتژی عبارتست از نگاه کردن به تمام عوامل واضح و آشکار از زاویه درست. لذا نمی توان آن را در مدارس و دانشگاه آموخت. چون نهایت هر دانشگاه تعادل یا حد وسط را تعلیم می دهد. همانطوریکه مراکز مذهبی در قرون وسطی فقط راهبان متوسط تولید کردند و هرگز نتوانستند قدیس تربیت کنند و مدارس مدیریت امروزی بندرت یک مولتکه و یا بیسمارک تولید می کنند.
هدف واقعی تعلیم و تربیت در هر دانشگاه یا مدرسه عبارت از دستیابی به بالاترین سطح متوسط است. دانشجویان ارزشهایی را می آموزند که در سطح معمول کاربرد دارد و نوعی فرهنگ ساده و عمومی را می آموزند، که به آنها اجازه دهد توانمندیهای طبیعی خود را بهبود بخشند. بالاترین کاری که یک مدرسه مدیریت می تواند انجام دهد این است که راه و روش توسعه و بهسازی فردی را به مدیران آینده بیاموزد و کوشش نماید تا از بدآموزیها و ایجاد سد و موانع توفیق مدیران جلوگیری کند و آنها را به مسیرهای غلط هدایت نکند.
اختلافاتی که مشاهده میکنیم بیشتر مربوط به پایه و اساس شخصیت فردی است تا دانش مکتسبه. بنابراین توانمندی و استعداد استراتژی آفرینی در مدیران و نوآوران نیز بستگی به شخصیت آنان دارد. پس چه عوامل و شرایطی لازم است تا یک استراتژیست باشیم؟ چه عوامل و عناصری نشان دهنده سطح و قابلیت استراتژیکی مدیران است؟ پرسشنامه ما این شناسائی مدیران استراتژیست را بطور ساده نشان می دهد. وقتی مدیران و کارآفرینان در این آزمون شرکت می کنند، از خودشان یا از دیگران ده سؤال می کنند. پاسخهای آنان منجر به ارائه تصویری می شود که توانایی فرد را در بعد استراتژی نشان می دهد.
تعریف استراتژیست چیست؟
استراتژیست فردی خلاق و آگاه است که در حیطه کسب‌و‌کاری که در آن فعال است، می‌تواند فرصت‌های استراتژیک جدید مرتبط با مدل کسب‌و‌کار را شناسایی کند و موجب ارتقای مدل کسب‌و‌کار شود یا مدل کسب‌و‌کار جدیدی خلق کند. به یک مثال عملی توجه کنید. وقتی پروژه تولید اولین نوع نرم‌افزار ماشین حساب گرافیکی شرکت اپل در سال ۱۹۹۳ لغو شد، رون آویزور و کرگ رابینز، دو کارمند عادی تازه استخدام شده که از این پروژه مطلع بودند، درخواست دادند به برخی از امکانات این شرکت برای کار روی این پروژه، دسترسی داشته باشند. آنها در واقع یک فرصت استراتژیک جدید را شناسایی کرده بودند و یک تیم تشکیل دادند. شرکت اپل نیز شرایط و بسترهای زایش استراتژی از طریق سیستم مدیریت استراتژیک خود را ایجاد کرده بود. این تیم شش ماه بدون حقوق روی نرم‌افزار مورد نظر کار کرد. اکنون این نرم‌افزار روی ۱۰ میلیون دستگاه نصب شده است و به‌عنوان یک مزیت رقابتی مهم در طرح کسب‌و‌کار شرکت اپل جای گرفته است. بنابر این تیم دو نفره کارمندان ساده این شرکت، یک استراتژی موثر در مدل کسب‌و‌کار را ایجاد کرده‌اند؛ پس استراتژیست هستند.
البته تعاریف بسیاری تا به امروز برای استراتژی ارائه شده است که تمام آنها بر نظم، تجزیه و تحلیل، خلاقیت، نوآوری و متفاوت عمل کردن تاکید دارند. بر همین اساس یک شخص استراتژیست هم باید تمام این ویژگی‌ها را در انجام فعالیتهای خود به نمایش بگذارد. بنابراین در پاسخ به سوال استراتژیست کیست، می‌توانیم بگوییم:
«استراتژیست کسی است که بتواند یک سازمان (اعم از سازمانهای بزرگ، شرکتهای چند وظیفه‌ای یا کسب و کارهای کوچک) را با دیدی همه‌جانبه و تفکری سازنده به سوی تحقق چشم‌اندازهایی روشن و قابل دسترسی هدایت کند!»
آیا من یک مدیر خلاق و کارآفرین هستم؟
برادران استیوز یعنی جابز و وزنیاک، مؤسسین و صاحبان کامپیوتر (APPLE COMPUTER)، هماهنگی و «دموکراتیزه شدن» در کامپیوتر را پیش بینی کردند. گوتلیب دوت وایلر بنیانگزار تعاونی میگروس (MIGROS COOPERATIVE) که اکنون بزرگترین فروشگاه زنجیره ای سوئیس می باشد، در سال ۱۹۲۵ تنها با چند وانت فورد مدل تی پر از شکر، قهوه، برنج، ماکارونی، روغن و صابون آغاز کرد. اما این دیدگاه را داشت که ساختار سنتی توزیع مایحتاج عمومی مردم را دگرگون سازد تا به نیازمندان و طبقات کم درآمد و پائین تر جامعه کمک کنند.
مؤسس شرکت تی ۔ ان ۔ آی که یک شرکت نفت ایتالیا متعلق به دولت است، دیدگاهی را داشت تا ایتالیا را در بخش نفت و گاز طبیعی تقریبا خودکفا سازد، و آقای استفن دیوید سن بک تل (STEPHN DAVIDSON BECHTEL) بنیانگذار بزرگترین شرکت ساختمانی جهان کل سیاره زمین را به عنوان محل یا فضای ساختمانی در نظر گرفت و همیشه بر این اعتقاد پابرجا بود که: «ما هر چیز را، در هر کجا و در هر زمان می سازیم.»
همانطوری که این نمونه ها و هزاران نمونه دیگر نشان می دهند، در ابتدای هر کار و فعالیت نوآور، خلاق و کارآفرین، همیشه نوعی دید بلند مدت و عمیق وجود دارد و این در هر نوع فعالیت بازسازی، نوسازی و سازندگی زندگی کاری یا انسانی و سازمانی دیده می شود. چنین دیدگاهی را می توان همانند ستاره شمال، نوعی هدف گذاری و جهت یابی در نظر گرفت و بطرف آن حرکت کرد.
راهنماهایی که در سفرهای سخت و طولانی در کویر و بیابان دچار مشکلات می شوند، الگوی ستاره ها و رابطه آنها با ستاره شمال را به عنوان جهت یابی و جلوگیری از گم کردن راه خود قرار می دهند. این ستاره ها مقصد نیستند. اما راهنمایی و جهت یابی کافی و لازم را برای رسیدن به مرحله بعد با هدف بعدی نشان می دهند، حال فرقی نمی کند این گروه از کجا می آید. عازم کجا است و در کجا می ماند و تا چه حد مجهز است و طی مسیر چقدر مشکل است.
البته ستارگان جهت کلی را نشان می دهند، اما هر انسان بدوی که امیدوار است در این سفر به واحه (محل سبز و خرم) برسد آگاه است که نباید فقط به ستارگان نگاه کند، بلکه یک استراتژیست باید زیر پایش را هم نگاه کند تا در مسیر دچار ریگ های روان نشود و در آنها فرو نرود و نیز می بایست به رهبر و راهنمای گروه و اطلاعات و دانش او ایمان و اعتماد و اطمینان داشته باشد. دید بلند مدت یک مدیر مثل ستاره شمال، هدف نهایی نیست. بلکه نوعی رهنمود یا جهت گیری کلی است که حرکت و سیاستهای سازمان را در آن مسیر هدایت می نماید. اگر این دید یا تصویر یا فلسفه، واقع بینانه و جذاب باشد و در احساسات و عواطف کارکنان نفوذ کند و نیز از نظر ذهنیت علمی آنان را معتقد سازد، پس می تواند موجب حرکت و هماهنگی سازمانی شود. هر مدیر کار آفرین که ادعای توانمندی استراتژیکی دارد باید بتواند این دید خود را در چند جمله بگوید یا بنویسد.
البته نوع دید گاه ممکن است در بین مدیران و سازمانهای مختلف اهمیت متفاوتی داشته باشد. یک شرکت موفق که معتقد است باید راه فعلی خودش را ادامه دهد، بیشتر نیازمند به دقت روی عملکردهای فعلی و به کمال رساندن آن است تا اینکه نگران ایجاد دید یا
فلسفه جدید باشد.
آیا فلسفه من در مدیریت براساس مجموعه نگری سازمانی استوار است؟
وقتی که یک دید در جریان شکل گیری قرار می گیرد در حقیقت به یک فلسفه مجموعه نگری و سازمانی تبدیل می شود که عبارتست از ایدئولوژی کارآفرینان و یا حتی سایر مدیران کلان. برای مطالعه بیشتر در این خصوص نیز می توانید به مقاله استراتژی کارآفرینی مراجعه نمایید. یک فلسفه خوب سازمانی مثل یک فریاد یا غریو جنگی خوب می ماند.
جرج برنارد شاو (GEORGE BERNARD SHAW) خاطرنشان می سازد که یک فریاد خوب جنگی نیمی از نبرد است. فرانک استروناک (FRANK STRONAGH)، کارآفرینی که شرکت بین المللی ماگنا تولید کننده قطعات اتومبیل که مرکز آن در اونتاریو کانادا می باشد را تأسیس کرد، دید خود را روی «اقتصاد منصفانه » پایه گذاری کرد. اصول کلی این طرز فکر یا فلسفه کل نگری «اقتصاد مطلوب» او عبارتند از:
- ده درصد از سود ناخالص به کارکنان تعلق دارد و سه درصد به عنوان پاداش نقدی و هفت درصد بصورت سهام اختصاص می یابد
- شش درصد از سود ناخالص به عنوان پاداش نقدی به مدیران تعلق دارد.
- دو درصد از سود ناخالص به مؤسسات خیریه، دانشگاهها و سازمانهای سیاسی و فرهنگی تعلق دارد.
- هفت درصد از سود ناخالص به تحقیق و توسعه تعلق می گیرد.
- بیست درصد از سود خالص به صورت سود سهام به سهامداران تعلق می گیرد.
طبق نظر آقای استروناک، اگر تیم مدیریتی شرکت ماگنا، در طی سه سال نتواند افزایش سود برای شرکت تولید کنند می بایست تغییر کنند. یک شرکت فامیلی نیز در اتریش فلسفه سازمانی و اصول دیگری را دنبال می کند. بنظر آنها شرکت باید رشد کند اما نه سریعتر از آنکه نتواند این رشد را از منابع داخلی شرکت تأمین کند.
تصمیمات هیئت مشاورین تنها زمانی تصویب می شود که همه اتفاق آراء داشته باشند، اعضاء خانواده مجاز نیستند به فعالیت و کار دیگری بپردازند. شرکت با هیچ شرکت دیگری وارد مذاکرات برای تقسیم سهام و مشارکت نمی شود. اما در شرکت اولیوتی (OLIVETTI) رئیس هیئت مدیره آقای کارلودی، روش و فلسفه سازمانی کاملا متفاوتی دارد: فلسفه او مشارکت و موافقتنامه های دو جانبه بین شرکتها را تشویق و تأیید می کند مانند سرمایه گذاریهای مشترک دو یا چند سازمان (JOINT VENTURES)؛
پیوستگی و اتحاد شرکتها با هم و گرد آمدن چند شرکت در یک شبکه کلی استراتژیک. فلسفه مجموعه نگری سازمانی (CORPORATE PHILOSOPHY) یک شرکت مانند جهان بینی یک فرد ترکیبی از مهمترین عوامل و ارزشهای شخصیتی یک فرد است. البته این برای صاحبخانه مهم و لازم است که از درآمد مستأجر خود آگاه باشد. اما به همان اندازه مهم است که از شخصیت و جهان بینی مستأجر نیز اطلاع داشته باشد. بهمین ترتیب، کار آفرینی که در جهان پر از رقابت که گلوی او را می فشارد، وارد عمل می شود باید مطالبی راجع به منابع، امکانات و تولیدات رقبا بداند و مهمتر از همه می بایست از فلسفه سازمانی رقبا نیز آگاه باشد.
کارآفرینان و مدیران سطوح عالیه که نبرد فعالیت را به رقیب خود می بازند، اغلب ارزیابی درستی از فلسفه سازمانی و مقاصد بلند مدت رقبای خود را انجام نداده اند. این قبیل مدیران ممکن است حتی راجع به مقاصد بلند مدت خودشان نیز به اندازه کافی آگاهی نداشته باشند. مثلا صنعت اتومبیل سازی آلمان می بایست متوجه و نگران پیشرفت این صنعت در ژاپن باشد، بجای اینکه تصور کند اتومبیلهای ژاپنی از نظر طرح و مهندسی به پای اتومبیل آلمانی نمی رسند. این روزها ژاپنی ها این شعار کاری را می دهند: «رقباء تغییر می کنند، فلسفه ما بقوت خود باقی می ماند.» نظرگاهی که اغلب باعث می شود تا شرکتهای تازه وارد مسلط گردند.
استراتژیست باید بداند که آیا در رقابت از مزیت رقابتی برخوردار است؟
مولتکه متوجه شد که استراتژی یعنی «تکامل یک ایده اصلی یا رهنمود بر حسب تغییرات مداوم شرایط» و استراتژیست کسی است که بتواند این کار را به درستی انجام دهد. در تجارت و بازرگانی امتیاز ویژه این است که شرکت وضعیت یا موقعیت منحصر بفردی در بازار پیدا کند، بازاری که در آن کار می کند و این امتیاز می بایست قابل نگهداری و همیشگی باشد. به عبارت دیگر یک شرکت کوشش می کند که نفر اول یا نفر دوم باشد و یا حداقل در بین چند رقیب پیش تاز و اصلی در بخش بازار خود باشد.
ولی یک سازمان تنها با ارائه محصول بهتر و یا راه حل بهتر برای مسئله با هزینه کمتر می تواند رهبر و پیش تاز بازار خود در یک منطقه گردد. عنصر اصلی هر استراتژی عبارتست از ایجاد مزیت رقابتی دائمی یا پایدار، که در شرایط ایده آل (حالت مونوپل) بتواند آن محصول یا خدمات را به طور خاص ایجاد کند. نمونه هایی از شاخصهای مزیت رقابتی عبارتند از نسبت هزینه عملکرد یک سازمان، طرح خاص تولیدات، سرویس و خدمات دائمی و قابل اعتماد و توانایی توزیع سریع محصول یا خدمت – به عبارت دیگر مشتری دنبال اینگونه عوامل است تا یک شرکت را بر شرکت دیگر ترجیح دهد.
ایده ای که راهنمای اصلی فرانس فولکل، مدیر موفق تولید کننده اسکی در آلمان بوده است: «کسی که با بیشترین حوصله لوازم اسکی می سازد، سریعترین اسکی را می سازد.» وقتی قهرمانان با استفاده از اسکی های آقای فولکل، برنده مسابقات جهانی آلپاین شدند، فروش او اوج گرفت که همان گفته او و فلسفه مدیریت بازاریابی و سازمانی او را تأیید می کرد. مشتریانی که دنبال موفقیت می باشند، دنبال محصولی موفق می گردند.
بر خلاف سایر رقبا، شرکت فولکل تمام اجزاء اسکی را داخل کارگاه خود می سازد. این گونه تولیدات با دقت و حوصله زیاد سبب ایجاد محصولی شده که بسیار ممتاز و برتر از سایر محصولات مشابه است و همین کار باعث شده که این شرکت از مقام پانزدهم در دنیا یک مرتبه جهش فوق العاده ای داشته باشد و در طی ده سال یکی از مشهورترین و پیشتازترین سازندگان لوازم اسکی در جهان باشد.
آرتور دوپل مایر، تولید کننده اتریشی آنتن های ارتباطی معتقد است که علاوه بر نوآوری در طرحهای تولیدی وسایل مهمترین برتری رقابتی او سیستم خدماتی این شرکت است. این نظام خدماتی به شرکت دوپل مایر امکان می دهد تا در مدت ۲۴ ساعت به مشتریان خود در هر نقطه ای از دنیا خدمات و سرویس بدهد. دوپل مایر، مدیریت بر اساس کل کیفیت (TOTAL QUALITY MANAGMENT) را ارائه می دهد، استاندارد کردن خدمات یا وسایل و کاهش قطعات مورد نظر برای تعویض، نظام انبارداری کارا در سطح جهان و کارکنان ماهر که آماده هستند در هر لحظه در جهت حل بحران و مسائل اضطراری حرکت و آنرا حل کنند.
هر دو نمونه که ذکر کردیم استراتژی هایی را نشان می دهند که اثرات غیر مستقیم دارند و بیانگر ذهن یک استراتژیست خلاق هستند. در مواردی که استراتژی مستقیم است مثل حالت تهاجمی در جنگ قیمتها، منابع مالی و فیزیکی شرکت هستند که موفقیت یا شکست شرکت را تعیین می کنند و در اینجا عوامل روانی و زمان تولید محصول جدید کارساز نیست. ولی وقتی شرکت استراتژی غیر مستقیم را برمی گزیند، مثل نتایج و سودمندی کلی محصول برای مشتریان و یا کنار زدن رقبا بوسیله مشارکت و سهیم شدن با یک شرکت دیگر، در اینجا منابع فیزیکی و مالی چندان اهمیتی نخواهند داشت.
بدلیل شتاب فزاینده تغییرات سازمان و پیچیدگی نهادها و سازمانهای انسانی مدیرانو استراتژیست های ارشد سازمان باید راه استفاده از استراتژی های غیر مستقیم را بیاموزند. این روشها معمولا از استراتژی های مؤثر و کارآمدتر می باشند و اثرات آنها دراز مدت است. گرچه نباید فراموش کنیم که استراتژی های غیر مستقیم نیز مستلزم منابع فیزیکی و مالی می باشند.
استراتژیست باید بداند که آیا کارکنان، تمام قابلیت خود را در جهت منابع سازمان بکار می گیرند؟
از دیدگاه نظری شرکتی که با استراتژی مشخص و توسط یک استراتژیست کارکشته اداره می شود، مجموعه ای از کار آفرینان است و علاوه بر آن دارای قابلیت تفویض اختیار مسئولیت مدیریت به واحدها و گروه های استراتژیک می باشد. این سازمانها یا زیر بخشهای کوچکتر مراکزی هستند برای تجمع عملیات و فعالیتهای هماهنگ، که توسط کل منابع شرکت پشتیبانی می گردند و بوسیله مدیران بسیار لایق و کارآفرین اداره می شوند.
در واقع می توان اذعان نمود که مدیران کلان سازمان رهنمود می دهند و مدیران استراتژیک زیر بخشهای مربوطه و استراتژیست های ارشد سازمان، آنرا پیاده می کنند. اما این رهنمودها مفصل و پیچیده نیست. بلکه مدیریت کلان شرکت فلسفه و جهت کلی را بیان میکند و این واحدهای مدیریت استراتژیک هستند که خودشان بطور مستقل و با اختیارات کافی دنبال انجام کارها می روند و معمولا این فعالیتها اثرات بسیار خوب و برانگیزنده ای دارند. رهنمودهای اثربخش و کارساز موجب تحرک، انگیزش، خلاقیت و سازندگی مدیران استراتژیک می گردند و با عث می شود تا قابلیت برنامه ریزی استراتژیک در استراتژیست های سازمان تقویت شود
برای مثال، مدیریت بالای شرکت چنین رهنمودی را برای مدیر تولید به عنوان بخشی از استراتژی پیش برنده ای بیان می کند: «ما انعطاف پذیری بیشتری می خواهیم که از طریق افزایش کاربرد اتوماسیون انجام شود و این کار در طی زمان معینی و هزینه مشخصی باید انجام گردد. اینجا مسئولیت مدیر است که بهترین راه و خلاقترین روشها را برای دستیابی به این رهنمود پیدا و اجرا کند.
موفقیت یک سازمان اصولا به این بستگی دارد که تا چه حد مدیران این سازمان می توانند آزادانه تصمیم گیری استراتژیک انجام دهد و بطور خلاق در جهت منابع و هدفهای سازمان تلاش کنند.
یکبار بیسمارک گفت که: شهامت در میدان نبرد در بیشتر ما دیده می شود. اما بندرت افرادی را پیدا می کنید که در زندگی عادی و تلاش سازمانی شهامت لازم را دارا باشند. او درباره شهامت صحبت می کرد که انسان از باورهای خود دفاع کند. یعنی اینکه گاهی اوقات اگر رهنمودهای مدیریت کلان شرکت صحیح نباشد باید شهامت ایستادن مقابل آنرا داشته باشیم. نتیجتا مدیریت کلان شرکت باید رهنمودهایی ارائه نماید که قابل انعطاف باشند و بتوانند به نحو مفیدی توسط مدیران تعبیر و تفسیر گردند.
در انجام عملیات مدیریتی هر روزه در سازمان، مدیران بخشهای مختلف شرکت باید کاملا با هدفها و فلسفه کلی شرکت، مقاصد و اهداف استراتژیک آن آشنا باشند تا بتوانند بر آن اساس حرکت کنند. حتی اگر شرایط خاص رقابتی مدیران را مجبور سازد که از توافق قبلی خود با مدیریت کلان سازمان عدول نمایند. این اصل به همان اندازه که متعلق به هلموت فان مولتکه است به جک ولش نیز تعلق دارد، تقریبا بالاترین و جدیدترین سبک مدیریت امروزی است و مسلما بالاترین درجه و امکان کارآفرین بودن و سازندگی مدیر را نشان می دهد.
با استفاده از این پیش فرض، می توانیم سؤال مربوطی را درباره ارزیابی سطح توانمندی مدیریت استراتژیک و استراتژیست سازمان از خود بپرسیم: «آیا تمام مدیران قادرند که دید کلی سازمان یا فلسفه اصلی شرکت و هدفهای استراتژیک واحد خود را که مسئول آن هستند در چند کلمه یا جمله بیان کنند؟»
اگر مدیران قادر به این کار نباشند، اشکال عمده، متوجه رؤسای بالاتر است تا خود آنها که احتمالا توانمندی مدیریت استراتژیکی ضعیفی دارند. هیچ مدیر واحد یا بخشی از سازمان نمی تواند به تنهایی و مستقلا بدون دانستن فلسفه، رهنمود و دید کلی سازمان و شرکت اقدام و حرکت سازنده ای انجام دهد و استراتژیست تنهای شرکت باشد.
آیا سازمانی را که من بنا نهاده ام قادر است دیدگاههای مرا بکارگیرد؟
مدیران عالی سازمانی و کارآفرینانی که فکر می کنند می توانند با نق زدن به مدیران زیردست توفیق یابند معمولا در اشتباهند. اگر وارد این کار شوند، به حیطه ای وارد شده اند که کار افراد دیگر است و لذا عملکرد افرادی را که می بایست آن کار را انجام می دادند کم رنگ و بی اهمیت می سازند و کار خودشان را به عنوان یک مدیر اضافه می کنند تا جاییکه دیگر نتوانند تمام کارها را انجام دهند. این مشاهدات که توسط مولتکه عنوان شده است، دو سؤال اساسی را برای ارزیابی سطح توان مدیریت استراتژیک و استراتژیست های سازمان مطرح می سازند:
آیا تمام موقعیتها و مسئولیتهای مدیریتی پر از انسانهایی است که بتوانند بطور مستقل در راه هدف سازمان آزادانه تصمیم گیری و خلاقانه عمل کنند؟
پاسخ سؤال منفی است. اگر مدیرانی که مشغول انجام وظایف هستند نتوانند با نیازهای استراتژیک سازمان هماهنگ باشند و باز هم در سمت خود باقی بمانند و نیز اگر به کارکنان و مدیران اجازه داده نشود که بشکل خلاق و آزاد، در راه و مسیر استراتژی سازمان حرکت کنند، سطح توانمندی استراتژیک در مدیران آن سازمان کاملا زیر سؤال خواهد بود.
همیشه اختلاف زیادی بین آنچه سازمان عملا انجام می دهد و آنچه روی کاغذ به عنوان وظیفه آمده است وجود دارد. البته چنین اختلافی، در یک چهارچوب و محدوده مشخص نه تنها محقق است بلکه مفید نیز می باشد. مدیران لایق در سطوح بالا می بایست روی انعطاف پذیری و کشش کارکنان در برخورد با رویدادهای نامطمئن در سیستم کل سازمان سرمایه گذاری و به آن توجه کنند. چون تنها از این طریق است که می توانند کارکنان بسیار برجسته و لایق و کارآفرین ها را شناسایی کنند.
کسانی که می توانند در این قبیل شرایط مستقلا تصمیم گیری نمایند. بنابراین مدیریت سطح بالا، با توجه به اینکه تا چه حد میزان ساختار سازمانی را انعطاف پذیر طراحی کرده و رفتار خلاق و نوآوری را تشویق کند، نشانه ای است از اینکه آن سازمان تا چه حد میزان توانمندی پرورش مدیریت استراتژیک را در درون خود دارا می باشد.
آیا مدیران عملیاتی و استراتژیست در برنامه ریزی استراتژیک سازمان سهیم هستند؟
برنامه ریزی استراتژیک (راهبردی) وظیفه آن دسته از مدیران صف است که مسئول بکارگیری یک استراتژی سازمانی می باشند. بهمین دلیل، کلید و رمز موفقیت برنامه های استراتژیک، مشارکت فعال و سهیم ساختن اینگونه مدیران صف از مراحل آغاز سیاستگذاری و تنظیم برنامه استراتژی خواهد بود. این مطلب سه سؤال مهم را بدنبال دارد.
- مدیریت کلان شرکت چگونه بشکل اثر بخش از مسئولین برنامه ریزی استفاده می نماید؟
- چطور مدیران صف را بطور موقت به برنامه ریزان دراز مدت و با دید آینده نگر تبدیل نماییم؟
- مدیران چگونه می بایست پیشرفت، به اجرا درآمدن و پیاده سازی استراتژی را کنترل نمایند؟
سازمانهای موفق مدیران صف را از طریق دوره های آموزشی با اصول و تکنیکهای استراتژی آشنا می سازند از آنها یک استراتژیست کاربلد می سازند تا مطمئن شوند که این مدیران اهداف و مقاصد استراتژی کلان شرکت را که توسط مدیران سطح بالا عنوان شده است کاملا می دانند.
همچنین مدیریت سطوح بالا در کار برنامه ریزان دخالت و نظارت می کند در این صورت وظیفه گروه برنامه ریزی کارکنان عملا مبنای برنامه ریزی استراتژیک نیست، بلکه تجزیه و تحلیل استراتژیک از عوامل و بخشهایی است که در فعالیت شرکت می توانند بسیار مهم و موثر باشند. هر دوی این وظایف مدیریت صفی را حمایت می کنند و هر دو گروه، یعنی مدیران صف و گروه برنامه ریزان بر پیشرفت و اجرای استراتژی نظارت می نمایند و کنترل استراتژیک را بر عهده دارند.
اگر مدیران صف را در فراگیری برنامه ریزی استراتژیک دخالت ندهیم، مدیریت کلان شرکت نمی تواند ادعا کند که توانمندی مدیریت استراتژیک سازمان در سطح مطلوب است. هم چنین اگر کنترل استراتژیک بنحو اثر بخش اعمال نشود و نتوان از آن در جهت مانوری «سیاسی» استفاده کرد، نتیجه چندان مطلوب نخواهد بود. مثلا چنانچه مدیران یک شرکت نساجی ایتالیائی آزاد باشند تا استراتژی را طراحی و آنرا اجرا نمایند ولی هم زمان مدیریت سطح بالا این حق را داشته باشد تا استراتژی آنان را کنترل کند و یا احیانا آنرا تغییر دهد، نتیجه مطلوبی عاید نخواهد شد. لذا هماهنگی سطوح در این کار الزامی است. در واقع تغییرات استراتژیک و تحول استراتژیک نیز، با وجود هماهنگی و همسویی مدیران عملیاتی و استراتژیست های سازمان محقق می شود.
استراتژیست باید بداند که آیا فرهنگ و بافت سازمانی با استراتژی آن هماهنگ است؟
هر چقدر فرهنگ سازمانی و استراتژی با یکدیگر هماهنگی بیشتری داشته باشند، توانمندی مدیریت استراتژیک بیشتر خواهد بود. مثلا چنانچه شرکتها سطوح سازمانی و گزارش دهی را به حداقل برسانند، امکان استقلال تصمیم گیری و هم آهنگی و نوآوری و خلاقیت را افزایش می دهند.
شرکتهایی که در مدیریت به کمال رسیده اند و توانسته اند استراتژیست های کاربلدی را پرورش دهند، معمولا یک هماهنگی مطلوبی بین استراتژی و فلسفه مدیریت و سازمان، فرهنگ سازمانی و دیدگاه اصلی مدیریت ایجاد کرده اند، این طرز فکر به تمام سطوح تسری پیدا کرده و لذا استراتژی می تواند توسط هر یک از کارکنان بطور مستقل و با خلاقیت خاص او پیاده و اجرا گردد.
وقتی بخواهیم سطح عمومی و کلی توانمندی مدیریت استراتژیک را در یک شرکت اندازه گیری و ارزشیابی کنیم، باید از خودمان سؤال کنیم: «آیا فرهنگ و هویت سازمان، برداشت و تصور عمومی و مهمترین عناصر ملموس شرکت ما با استراتژی ما هماهنگ و هم جهت می باشند؟
یک شرکت می تواند یک مدرسه مدیریت و حتی یک مدرسه زندگی باشد و یا از نظر تئوری هر دوی آنها باشد. البته در واقعیت این بندرت اتفاق می افتد. اگر مدیران شرکت و استراتژیست های سازمان کوشش کنند تا از نظر علمی تمام اصول مربوط به استراتژی را در اذهان کارکنان جایگزین کنند در اینصورت شرکت یک مدرسه مدیریت است. در بین سازمانهای بزرگ و متوسط، زیمنس (SIMENS)، آی – بی – ام (IBM)، یونی لیور (UNILEVER). سنت گوبین ( SAINTGOBAIN ) و مون ته دیسون (MONTEDISON) چنین نمونه ای از شرکت را که همانند یک مدرسه مدیریت است نشان داده اند.
شرکت می تواند یک مدرسه زندگی باشد اگر دید و توان رهبری استثنائی و برجسته و گستردگی شرکت به مدیران اجازه تماس و برخورد صمیمی و رو در رو با کارکنان را بدهد در اینصورت شرکت تبدیل به جهان لایتناهی و کهکشانی بزرگ می شود، نه اینکه فقط به یک محدوده کوچک با اهداف محدود سازمانی بسنده کند. این دنیای کوچک نه تنها بشکل بسیار مطلوبی سازمان یافته است، بلکه ارزشهایی از قبیل تحمل، اعتماد، فرهنگ، زیبائی شناسی، سلیقه، شوخی و مزاح و سایر ویژگیهای انسانی را در فلسفه خود در بر می گیرد و آنرا به کارکنان می آموزد.
چنین سازمانهایی زندگی فرد را در شرکت با معنی می سازند و انتظارات و انگیزش او را افزایش می دهند تا حدودی که اندازه گیری آن به راحتی امکان پذیر باشد. کارکنان این سازمان «مدرسه زندگی» سبک کاری بسیار فعال و متعهدانه ای را نشان می دهند. البته تعداد چنین شرکتهایی بسیار اندک است و متأسفانه تعداد آنها رو به کاهش است؛ شرکتهایی که بتوانند استراتژیست های بزرگی را در خود پرورش دهند. با توجه به شرایط و مقتضیات بازرگانی در جهان بعد از انقلاب صنعتی، معمولا بهسازی و رشد فرد جدا از بهسازی و رشد او در شغل و کار می باشد. سازمانهای متعالی و کمال یافته به هر دو بعد توجه می کنند، هم بهسازی و رشد فرد در شغل و هم بهسازی و رشد فرد بعنوان یک انسان بسیار ارزشمند. در واقع آنها سعی دارند تا با این دو رویکرد، مدیران خود را به استراتژیست های کارکشته مبدل کنند.
آیا استراتژیست می تواند سازمان را بطور صحیح راهنمایی کند؟
ارزش استراتژیست های بزرگ، کار آفرینان برجسته و مدیران شایسته وقتی بیشتر می شود که این حقیقت را دریابیم بجای اینکه آنها فقط به دنبال موفقیت باشند به دنبال زندگی کردن و زندگی بخشیدن بوده اند. این یک نتیجه گیری انتزاعی است، اما دیر یا زود، می بینیم که تمام موقعیتهای بازرگانی ما فراموش می شوند. پس چه چیزی است که در مورد مدیریت استراتژیک ماندنی و جاودانه است؟
بعضی از پاسخها بشرح زیر است:
- جهت گیری های استراتژیک که مدیران بزرگ و کارآفرینان لایق انتخاب می کنند و نه محدودیتهائی که ایجاد می کنند.
- پروژه ها، برنامه ها و حرکتهایی که این گونه مدیریت ها آغاز می کنند و نه اینکه چه کاری را به اتمام می رسانند.
- سؤالاتی را که مطرح می سازند و نه پاسخهایی را که پیدا می کنند و یا از قبل می دانند.
- راه و مسیری را که انتخاب می کنند تا دیدگاههای آنان را در سازمان پرورش دهند و نه ساختمان هایی که می سازند.
- کارکنانی را که انتخاب می کنند تا دیدگاههای آنان را در سازمان پرورش دهند و نه ساختمانهایی که می سازند.
چیزی که در مورد توانایی و عملکرد مدیران شایسته قطعی است، بیشتر خودجوشی و خود برانگیختگی است تا تحصیلات، بیشتر نوآوری و شم تجاری است تا یادگیری و بیشتر در عظمت شخصیت افراد است تا در توانایی های مخصوص و ویژه آنان.
بیان داستانی از هندوستان تفاوت بین دانستن و بودن را روشن می سازد. مردی به کوهستان رفت و گفت: «ای کوه تو چقدر نادانی، تو نمی دانی که چقدر بزرگی و بلند هستی و چه شکل جالبی داری، اما من، تنها یک مرد معمولی، همه چیز را درباره تو می دانم. «کوه اندکی فکر کرد سپس پاسخ داد: «تو درست میگویی و من این چیزها را نمی دانم. ولی من کوه هستم!» دانستن همه حقایق مهم نیست، چیزی که مهم است این است که شخص بفهمد که او واقعا کیست و چیست. استراتژیست نیز باید بفهمد که چه وظیفه ای دارد، شان او چیست و چه جایگاهی در سازمان دارد.
در ارزیابی اینکه آیا یک مدیر استراتژیست خوبی است یا خیر، ما سؤال می کنیم که: آیا این مدیران یا کارآفرینان قادرند جهت را نشان دهند و کارکنان را به نحوی جذب کنند که آثار پایدار داشته باشد؟ آیا آنها قادرند ارتقاء بلند مدت در رشد و سودآوری سازمان را تأمین کنند؟ هر چیزی را که کارآفرین با دید و باور و اعتقاد خود شروع کند اثرات بسیار بلند مدت خواهد داشت، اما هر چیزی را به عنوان راه حل مسائل خاص ارائه دهد بزودی از صفحه روزگار محو خواهد شد. استراتژیست های موفق این توانایی را نیز دارند تا کارکنان سازمان و افراد بیرون از سازمان را با دید خود آشنا سازند و آنان را در جهت درک و اجرای آن قانع نمایند.
هلموت فان مولتکه بهترین مثال از شخصیتی است که راز همیشه مجهز بودن به سیستمی از معاونین و دستیاران شایسته را خوب می دانست به این معنی که از طریق تفویض اختیار و قدرت به معاونین خود آنچه را که می خواست انجام می داد. هرمن کی سرلینگ (HERMAN KEY SERLING)، فیلسوف آلمانی و بنیانگذار «مکتب خرد» که در سالهای ۱۹۲۰ در اروپا مشهور بود دریافت که درستی یعنی داشتن صداقت با خود و دیگران و عدم تظاهر به آنچه که نیستیم و رفتار بر اساس شخصیت واقعی خودمان. بنابراین مدیری که استراتژیست خوبی است باید از چنین صداقت و شرافتی برخوردار باشد.
استراتژیست خوب، اغلب به شانس خوب احتیاج دارد
همانطوری که مولتکه متذکر می شود، استراتژیست خوب اغلب به شانس خوب هم احتیاج دارد. به عبارت دیگر توانایی استراتژیکی مدیران شامل قابلیت قرار گرفتن در موقعیتی که خوش شانسی فراهم کند نیز می باشد. بسیاری از مدیران و کارآفرینان موفق به تنهایی موفقیت کمی داشته اند و موفقیتهای آنها بستگی به شرایط و عوامل مناسبی داشته است که به اقتضای شرایط برای آنها موفقیت و خوش شانسی آورده است.
برای انجام کارهای سخت و سنگین، مدیر یا باید واقعا با تمام وجود بخواهد و بتواند که آن کار را انجام دهد و یا اینکه شانس باید او را همراهی کند. اما در اینجا خوش شانسی تنها تصادفی نیست، بلکه معنای آن این است که مشکلات و مسائلی که به صورت غیر قابل پیش بینی واقع شده اند و کارهای چالش انگیز مورد نیاز برای موفقیت، دقیقا با شخصیت مدیر یا استراتژیست همخوانی و سازگاری داشته اند.
بنابراین، اگر فرض کنیم انسانها سرنوشت خود را به اجبار از طریق ماهیت شخصیت و کاراکتر خود می سازند، می توانیم نتیجه بگیریم که هرچه شخص در زندگی خوش شانس تر باشد، احتمال موفقیت و توانمندی او در مدیریت استراتژیک بیشتر است و برخلاف آن، یعنی تعداد وقایع و رویدادهای سخت و دشوار که در زندگی یک مدیر پیش آمده و ضربه های کاری را که او بدون شکست و ناامید شدن تحمل کرده است، می توانند سطح توانمندی مدیریت استراتژیکی او را نشان دهند.
آیا استراتژیست سهمی در بهسازی جامعه و خودش دارد؟
مدیران، کارآفرینان و استراتژیست های خبره و موفق که دارای توانمندی استراتژیک هستند نیز ممکن است مرتکب اشتباهات شوند، اما اجازه نمی دهند این اشتباهات آنها را از دید، فلسفه سازمانی و بهسازی و توسعه دائمی در جهت ایده اصلی منحرف نماید.
آنها نقشه استراتژی دارند و طرح کلی را در ذهن خود تجزیه و تحلیل کرده و اجازه نمی دهند که تحت تأثیر رویدادهای کم اهمیت تر واقع شوند. آنها روابط و نقشه های خود را هم درون و هم برون سازمان تنظیم می کنند و هم چنین طرح اجرایی استراتژی را در ذهن دارند. آنها همچنین بیشتر تحت تأثیر نقشه و طرح جامع و بزرگ و اصلی سازمان هستند تا رویدادهای کوچکتر.
این سطح بالای توانایی مدیریت استراتژیک تنها از طریق کوشش و آموزش دائمی در زندگی آنها امکان پذیر است. برای مدیران، کارآفرینان و استراتژیست های موفق غیر قابل تصور است که فکر کنند به هدف نهایی رسیده اند و یا اینکه راه حل کامل و بی نقص دارند و یا اینکه آخرین حرف را روی موضوعی زده اند. این «ویژگی» که مدیران برجسته می بایست در جستجوی آن باشند به زیبایی توسط رابرت لوئیس استیون سن (ROBERT LOUIS STEVENSON) بیان شده است. او می گوید: «زمانی در زندگی موفق خواهید بود که زندگی پاکیزه و منزهی داشته باشید. همواره خندیده و بسیار زیاد عشق ورزیده باشید. اگر احترام انسانهای باهوش و عشق کودکان را بدست آورده باشید، کار و وظیفه خود را به نحو شایسته ای انجام داده و دنیا را محل بهتری برای زندگی ساخته و قبل از مرگ، آن را بهتر از زمانی که وارد آن شده اید تحویل دهید. شاید با نوشتن چند کتاب، سرودن یک شعر کامل، نجات یک روح از پریشانی لذت دائم از زیبایی طبیعت و بیان آن و مشاهده بهترین جنبه های خود و سایرین «بتوان گفت که زندگی موفقی داشته اید». استراتژیست های کسب و کار باید یک سؤال کلیدی نهایی را از خود بپرسند: چه کاری کرده ایم برای اینکه دنیا را بهتر از زمانی که وارد آن شدیم، ساخته باشیم؟
نقش استراتژیست به عنوان دانشجو، معلم و نمونه
اختلاف بین استراتژیست واقعی و یک فرد رؤیایی غیر واقعی چیست؟ پاسخ را باید در بازسازی ساختار زندگی فرد جستجو کنیم: چه موفقیتهایی داشته است و تا این مرحله در زندگی چه کرده است؟ برای شناسایی استراتژیست های واقعی با اندازه گیری نکات زیر شروع می کنیم:
- طبیعت دید آنها در آغاز هر مرحله از کار و زندگی
- روشی که آنها دید و هدف کلی خود را در جهت تطبیق با شرایط هماهنگ ساخته اند.
- حد و حدودی که در شرایط مختلف، هدفهای خود را عملی ساخته اند و دیگران را نیز به عمل آن تشویق و راغب ساخته اند.
این روش ارزیابی می تواند به مدیریت کلان شرکت کمک کند تا بین مدیران متوسط و استراتژیست های خوب تمیز و تمایز قائل شود. با استفاده از یک پرسشنامه ده سؤالی می توانید مدیریت سازمان خود را ارزیابی کنید و از طریق بدست آوردن نماها در زمان ترفیع و جابجایی مدیران، بهتر تشخیص دهید کدام مدیر استراتژیست بهتری است. این روش نباید سایر روشهای ارزیابی را بی اهمیت نماید، بلکه باید همراه با آنها بتواند به عنوان یک ابزار کمکی استفاده شود تا توانمندی عملکرد و نیروی بالقوه مدیریت استراتژیک را نشان دهد. بدیهی است که این پرسشنامه تنها یک ابزار یا وسیله کمکی است برای سنجش مقولات مختلف، مانند هر پرسشنامه دیگر و دست آوردهای کیفی آن مهمتر از امتیازات عددی و یا متوسط امتیازات و نمرات خام می باشد.
روش به این نحو است که مدیرانی را که مایلیم ارزیابی کنیم، ابتدا پرسشنامه را تکمیل می نمایند، سپس مدیریت کلان شرکت ممکن است مایل باشد با آنها درباره ابعاد مختلف آن بحث کند. این فراگرد تنها یک ارزیابی انفرادی شخص از خود فرد نیست، بلکه مدیران بالاتر می توانند نسبت به اعتماد به نفس، جهت یابی، فلسفه و دید آن کسانی که پرسشنامه را تکمیل کرده اند مطلع شوند. این اطلاعات به آنها کمک می کند تا اثر بخشی کلی سازمان را افزایش دهند. در واقع اگر این کار توسط کلیه مدیران کلیدی شرکت انجام شود، متوسط یا میانگین آن نشان دهنده توانمندی مدیریت استراتژیک در شرکت خواهد بود.
به عنوان یک اقدام نهایی در این فراگرد، مدیریت سطح بالای شرکت نیز می تواند خودش را از طریق این پرسشنامه ارزیابی نماید چون آزمون اطلاعات مفیدی درباره نقاط ضعف و قدرت شخصی مدیر عامل بدست خواهد داد، مسلما تمام پاسخها باید مستدل و براساس حقایق و واقعیتها باشند. بطور کلی، این پرسشنامه می تواند بخشی از فراگرد رسمی برنامه ریزی مدیریت سازمان باشد.
ناپلئون اغلب معتقد بود که در میدانهای جنگ باید شخصا حضور داشته باشد تا سپاه او پیروز شوند، اما این میادین آنقدر زیاد شد و وسعت یافت که عملا امکان چنین کاری برایش نبود.
در نتیجه، استراتژیست های خوب نه تنها باید شاگردان خوبی باشند بلکه باید معلمین خوبی نیز باشند. کسانی که دقیقا و بشکل بارزی در جهت اجرای استراتژی زندگی، جنگ یا تجارت تجربه علمی و عملی کسب کرده اند، می توانند بدون حضور استراتژیست اصلی یا مدیر عامل یا فرمانده، شخصا عمل کنند و موفق باشند.
از این زاویه می توان استراتژیست نمونه را یک سمبل دانست چون کارکنان آزادند زندگی خود را هرطور که می خواهند دنبال کنند. اما وقتی کارکنان در زمینه تفکر استراتژیک آموزش ببینند و بتوانند برنامه های استراتژیک را اجرا نمایند و نظام ارزشی مدیریت مدافع ارزشهایی از قبیل نوآوری، خلاقیت، سازندگی، تلاش انفرادی، جرات، شجاعت، شهامت و خطر کردن و کار چالش انگیز باشد، اعتبار و حیثیت و مشروعیت سازمان در دست مجموعه ای از انسانهای کار آفرین و لایق خواهد بود.
جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژیست کیست؟ برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.
خیلی کمک کننده بود؛ ممنون بابت مقالات خوبتون