مهندسی مجدد فرایند ها یعنی چه و معنی و و مفهوم طراحی مجدد و مهندسی مجدد فرایندها چیست

تعریف دقیق طراحی مجدد و مهندسی مجدد فرایند ها چیست؟

در این مقاله قصد داریم به معنی و مفهوم وظیفه و فرایند بپرادازیم وهمچنین موضوع طراحی مجدد و مهندسی مجدد فرایند ها (Business process reengineering) را شرح دهیم که یک امر مهم و اساسی در پیشرفت و ایجاد تغییر برای سازمان ها به شمار می آید. مهندسی مجدد فرآیند ها مقوله ای است که می تواند به دستاورد های خیره کننده در کسب و کار منجر شود. در ادامه به بررسی مراحل و گام های اجرایی و عملیاتی در اجرای مهندسی مجدد فرایند ها خواهیم پرداخت که سهم ارزنده ای نیز در برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک سازمانها دارد و می تواند به تحولی اساسی در پیگیری استراتژی ها مبدل گردد. پس از خواندن مقاله مهندسی مجدد فرایند ها میتوانید نظرات و دیدگاه های خود را به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر مهندسی مجدد فرایندها

امروزه در سراسر دنیا سازمانها دریافته اند که فقط تغییرات تدریجی راهگشای مشکلات کنونی سازمانها نیست و گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی بصورتی اساسی و زیر بنایی در سازمان ایجاد شود. امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می شناسند. مهندسی مجدد فرایند ها (BPR) روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب و کار عوض کرده و بنابراین سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت می کند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب و کار و کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی تر شدن سازمان می گردد. فعالیتهایی که ارزش آفرین نیستند در گوشه و کنار مرزهای عمودی و افقی سازمان پنهانند و مهندسی مجدد با فرایند محوری و با در نور دیدن این مرزها، فعالیتهای وقت گیر را نابود می کند.

بیشتر بخوانید: تعریف یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده چیست؟

در آن صورت، انرژی سازمان روی کارهای واقعی و ارزش آفرین متمرکز می شود و همه افراد بایستی در حد بالای توانایی، بهینه و در سطح هدف مشترک کار کنند. کارکنان سازمانهای فرایند محور را می توان افراد خودکاری بحساب آورد که دارای ترکیبی از دانش حرفه ای و کارآفرینی هستند. صاحبان حرفه به سمت سازمانی و مقام اداری توجه ندارند، رویکرد آنها به افزایش دانش، توانمندی و نفوذ است. مهندسی مجدد با دیدگاه فرایند محوری نگرش به واژه مدیریت سنتی را تغییر داده و دیدگاهی نوین را در عرصه رهبری و مدیریت به ارمغان می آورد..

تعریف مهندسی مجدد فرایند ها چیست؟

هنگامیکه از ما خواسته میشود تعریف کوتاهی از مهندسی مجدد بعمل آوریم پاسخ می دهیم که به معنای “همه چیز را از نو آغاز کردن” است. مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزیی و وصله کاری وضعیت موجود و یا دگرگونیهای گسترشی که ساختار و معماری اصلی سازمان را دست نخورده باقی می گذارد، نخواهد بود. مهندسی مجدد در پی آن نیست که نظام موجود را بهبود بخشیده و نتیجه کار را بهتر کند. مهندسی مجدد به معنای ترک نمودن روشهای دیرپا و کهنه و دستیابی به روشهای تازه ای است که برای تولید کالاها و خدمات شرکت و انتقال ارزش به مشتری لازم هستند.

شرکتها باید از خود بپرسند اگر با آگاهیهای گسترده امروزی و در اختیار داشتن تکنولوژیهای نوین، می خواستیم شرکتی برپا کنیم، آنرا چگونه می ساختیم. مهندسی مجدد فرایندها یک شرکت به معنای کنار گذاشتن سیستم موجود و بر پا کردن نظامی نوین است. نیازمند بازگشت به آغاز کار و ابداع روشها و راه‌های بهتری برای انجام کار است و بواقع بازگشتی بسوی فرایندهاست.

تعریف فرآیند چیست؟

فرایند در ادبیات کسب و کار به معنای مجموعه گام ها و فعالیت هایی است که ارزش مشتری پسند را می آفرینند. انقلاب صنعتی، به مفهوم فرایند پشت نموده و آنرا به وظیفه های تخصصی بخش کرد و همه همتها بر بهسازی این گونه وظیفه های جداگانه قرار گرفت. ولی دشواریهای پیچیده و پایدار دهه های پایانی این سده به گونه ای بودند که بهسازی در انجام وظیفه ها دیگر چاره آنها نبود. دشواری از ناهماهنگی فرایندها ناشی می شد و راه چاره آن رویکرد به فرآیندها بود. مهندسی مجدد با فرایند گرایی، جهت حرکت سازمانها را نود درجه تغییر داد، و مدیران را وا داشت تا به جای دید عمودی، به صورت افقی بدانها بنگرند. این امر باعث شد تا مفهوم مهندسی مجدد فرآیند ها شکل گیرد.

تفاوت بین وظیفه و فرآیند چیست؟

برای اداره سازمانهای فرایند محور بایستی در همه زمینه ها باز اندیشی کرد: آنچه کارکنان انجام می دهند، شغل افراد، مهارتهای مورد نیاز آنها، روش ارزیابی و پاداش دهی، مسیر پیشرفت کارکنان، ساختار سازمانی، نقش مدیران و استراتژی های اصلی سازمان تفاوت میان “وظیفه” و “فرآیند” همانند تفاوت میان جزء و كل است.

وظیفه واحدی از کار است، فعالیتی که معمولا یک نفر انجام می دهد. در برابر، فرآیند گروهی از وظیفه های به هم پیوسته است که با همدیگر، نتیجه ای با ارزش از دید مشتری را به بار می آورند. برای مثال، انجام یک سفارش یک فرآیند است، فعالیتهایی که کالا را به دست مشتری میرسانند. این فرآیند از وظیفه های گوناگونی درست می‌شود، دریافت درخواست از مشتری، وارد کردن آن به رایانه، بررسی اعتبار مشتری، بررسی موجودی کالا و یا تولید، گزینش و بسته بندی سفارش، برنامه ریزی حمل و روش ارسال کالا (زمینی، دریایی، هوایی) و در پایان بارگیری و ارسال کالا به سوی مشتری. هیچکدام از این وظیفه ها به تنهایی ارزشی برای مشتری نمی آفرینند.

حمل بدون بارگیری و یا بسته بندی بدون انتخاب کالاها از انبار، شدنی نیست. بررسی اعتبار مشتری به خودی خود یک تجزیه و تحلیل مالی است. تنها هنگامی که این فعالیتهای مستقل و جداگانه با همدیگی جمع شوند ارزشی به وجود می آید. مشکل کندی سازمان های نوین ریشه فرآیندی دارد. دسترسی دیرهنگام به نتیجه های دلخواه، ناشی از کندی انجام وظیفه ها نیست. بیش از ۵۰ سال است که روشهای زمان سنجی، حرکت سنجی و خودکارسازی به بهسازی وظیفه ها می پردازد. کندی کار از این است که پاره ای از افراد وظیفه هایی غیر ضروری انجام می دهند و در فاصله میان انجام این دو وظیفه نیز وقت زیادی تلف می شود. وجود اشتباه در نتیجه نهایی کار، به دلیل بد کار کردن افراد نیست، بلکه می تواند علت های بسیاری داشته باشد.

بیشتر بخوانید: نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی چگونه است؟

انعطاف ناپذیری سازمان به این دلیل نیست که کارکنان در انجام وظیفه های خود روش ثابت و یکنواختی دارند، بلکه بدان علت است که کسی نمی داند که وظیفه های جداگانه چگونه بایستی ترکیب شوند تا نتیجه دلخواه بدست آید. هزینه سنگین سازمانها گویای این مطلب نیست که انجام وظیفه های مستقل پرهزینه اند، زیرا علت واقعی آنست که ما افراد گوناگونی را به کار میگیریم تا از ترکیب مناسب وظیفه های جداگانه ای که نتیجه نهایی را به بار خواهند آورد، مطمئن شوند. کوتاه سخن اینکه مشکل نه در انجام وظیفه ها و فعالیتهای مستقل، که در چگونگی پیوند دادن آنها و ایجاد یک کل، نهفته است.

چرا سازمان ها باید از مهندسی مجدد فرایند استفاده نمایند؟

امروزه مهندسی مجدد به یکی از داغترین بحثهای مدیریتی تبدیل شده است. کارشناسان، مهندسی مجدد فرایند ها را به عنوان کشتی نجات برای سازمانهای در حال نابودی و غرق شدن می دانند، اما براستی چرا مهندسی مجدد فرایند ها باید استفاده شود؟ علل روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد می تواند وابسته به عوامل خارجی یا عوامل داخلی سازمان باشد. در شکل زیر چگونگی ایجاد تغییر توسط مهندسی مجدد را در سازمان پرچالش امروزی مشاهده می کنید.

همان گونه که در شکل فوق نیز مشهود می باشد با ایجاد بهبود در فرایندها می توان در کوتاه مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتا قابل قبولی برای سازمان ایجاد کرد ولی اگر سازمان برای بلند مدت خود اهدافی دارد می بایست جایگاه خود را به کلاس جهانی برساند و این امر جز از طریق مهندسی مجدد فرایند ها حاصل نخواهد شد. حال به بررسی عوامل خارجی و داخلی یا پیشرانه های موثر در روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان، می پردازیم.

عوامل خارجی موثر در روی آوردن به مهندسی مجدد فرایند

مهندسی مجدد فرایند (BPR) در سازمانها با مشاهده سطح رقابت افزایشی در بازارهای جهانی نیاز به نوآوری در سازمان بیشتر ملموس می شود تا سازمان بتواند خدمات یا محصولات با استانداردهای جهانی و قابل رقابت تولید نماید. بنابراین افزایش دانش، مدیریت دانش و همچنین هماهنگی بین فرایندهای سازمان از بزرگترین چالش های سازمان های امروزی به شمار می رود.

مهندسی مجدد می تواند به عنوان ابزاری جهت بهبود شگرف در عملکرد بکار رود. نیازها و انتظارات بی پایان مشتریان نیز می تواند عاملی جهت مهندسی مجدد سازمان ها به شمار رود، آنهایی که بدنبال ارائه تولیدات و خدمات بهتر به مشتریان و بقاء در دنیای رقابتی امروزی هستند می بایست به فکر مهندسی مجدد فرایندهای خود باشند.

بیشتر بخوانید: رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی چیست؟

رشد تکنولوژی اطلاعات نیز بعنوان یکی دیگر از عوامل انتخاب مهندسی مجدد سازمانها به حساب می آید. توسط اهمیت فناوری اطلاعات (IT) امروزه به گونه ای است که تقریبا هر وظیفه ای در سازمان به نحوی با آن سر و کار خواهد داشت. رشد روز افزون فناوری اطلاعات به گونه ای است که می تواند به عنوان عاملی تسهیل کننده جهت توسعه شکل جدید سازمان و معماری آن باشد. تغییرات سریع تکنولوژی اطلاعات، سازمانها را وادار می کند تا به روز باشند و ارتباطات را سریعتر و مطلوبتر به انجام رسانند. شرایط متغیر و غیر قابل پیش بینی در محیط بازار، زندگی اجتماعی، امور فنی و سازمانی، تغییرات اقتصادی، مقررات و قواعد جدید از دیگر عوامل انتخاب مهندسی مجدد توسط سازمان ها می باشند.

بطور خلاصه عوامل یا پیشرانه های خارجی انتخاب مهندسی مجدد فرایند ها عبارتند از: افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی تغییرات نیاز مشتریان افزایش سطح انتظارات مشتریان پیشرفت های حاصل شده در تکنولوژی اطلاعات محیط متغیر و نامطمئن امروزی

عوامل داخلی موثر در روی آوردن به مهندسی مجدد فرایند ها

در سازمانها عوامل داخلی نیز می تواند از علتهای انتخاب مهندسی مجدد برای سازمانها به شمار روند. تغییر در استراتژی های سازمان می تواند به عنوان عاملی جهت تحریک سازمانها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد. تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس تر نماید. یک مثال دیگر از عوامل داخلی می تواند ضرورت ساده سازی امور به شمار رود. ساده سازی می تواند کاربرد در مواردی چون سطوح عملکرد بهتر، زیر ذره بین بردن موارد عدم کارایی و کاهش پیچیدگی داشته باشد.

تغییرات مورد نظر در فرایندها، روشها، مهارت ها و رفتارها نیز می توانند به عنوان عوامل داخلی در انتخاب مهندسی مجدد به شمار روند. بطور خلاصه عوامل یا پیشرانه های داخلی مهندسی مجدد عبارتند از: تغییر در استراتژی های سازمان، تغییر ساختار سازمانی، ضرورت ساده سازی تغییر در فرایندها، روشها، مهارت ها و رفتارها.

تعریف فرایند گرایی چیست؟

در تعریف فرایند گرایی چنین گفته می شود که روشی است که با محور قرار دادن فرایندهای کسب و کار و حذف فعالیت های بدون ارزش افزوده، برای سازمان مزیت رقابتی به ارمغان می آورد. مهندسی مجدد نیز بدنبال فرایند گرایی در سازمان است. برای این که یک سازمان در راه فرایند گرایی گام بردارد و مهندسی مجدد فرایند ها انجام دهد، می بایست تمامی تلاش خود را جهت پیاده سازی موارد ذیل بکار گیرد: تشخیص فرایندها، شناسایی اهمیت فرایندها، انتخاب معیار ارزیابی برای اطمینان از کارکرد درست فرایندها و بکارگیری مدیریت فرایند گرا.

تشخیص فرایند ها چگونه است؟

ابتدا باید فرایندها را شناسایی کرده و برای آنها نام و عنوان برگزید. شناسایی و نامگذاری فرایندها گامی بسیار حساس و بنیادین است. پاره ای از سازمانها خود را گول زده و فعالیتهای وظیفه ای کنونی را فرایند به حساب می آورند. فرایندها از مرزهای سازمانهای موجود گذر می کنند و یک راهنمایی سر انگشتی اینست که اگر برگزیدن فرایندی دست کم سه نفر را خمشگین نکند، نباید آنرا فرایند دانست. در شناسایی فرایندها باید کارهای سازمان را بصورت افقی بررسی کرده و از نگرش بالا به پایین یا عمودی خوداری نمود.

شناسایی اهمیت فرایندها چگونه است؟

دست اندرکاران گام دوم شناساندن فرایندها و اهمیت آنها به همه مدیران، کارکنان و نمایندگان دور و نزدیک می باشد به نحوی که باید فرایندها، نام آنها، ورودی ها و خروجی ها و ارتباطات آنها برای همه افراد ملموس باشد. روی آوردن به فرایند محوری وظیفه افراد را بیدرنگ تغییر نمی دهد، ولی دید آنها را گسترده تر کرده و به کل کار توجه میدهد و روحیه کار تیمی را تقویت می نماید. با این بینش واژه کارگر با دیدگاه محدود و وظیفه گرای آن، جای خود را به دیدگاه فرایندگر میدهد. فرایندگر کسی است که می داند با کار خود به نتیجه بخش شدن یک فرایند یاری می رساند.

انتخاب معیار ارزیابی برای اطمینان از کارکرد درست فرایندها چگونه انجام می شود؟

انتخاب معیار ارزیابی برای اطمینان از کارکرد درست فرایندها، باید بتوان پیشرفت آنها را اندازه گرفت و در آن صورت به معیارهایی نیازمندیم. این معیارها می توانند بر حسب ضرورت بر پایه خواسته مشتری یا بر پایه نیازهای خود سازمان مانند هزینه فرایند و بکارگیری درست منابع واقع شوند. معیارهای همگون در کارکرد فرایندی، افراد را به صورت یک تیم منسجم در خواهد آورد.

بکارگیری مدیریت فرایند گرا چگونه انجام می شود؟

سازمان فرایند محور بایستی همواره در بهسازی فرایندهای خود بکوشد زیرا این رویکرد کاری پیوسته و مداوم است. بنابراین عمده فعالیت مدیریتی این گونه سازمانها اداره و پیشبرد درست فرایندها در بالاترین توان آنها، بهره گیری از فرصتها در بهسازی فرایندها، و پیگیری در کاربرد فرصتها است. فرایند محوری یک طرح موقتی نبوده، بلکه راه و روشی دائمی و فراگیر است.

مفهوم مسئولیت در سازمانهای فرایند محور چیست؟

محور در نظام فرایند محور، کسی نمی تواند به بهانه مسئولیت “رئیس” شانه از زیر بار مسئولیت خود خالی کند. سرپرستی به معنای سنتی آن، ویژه سازمانهای وظیفه گرا می باشد. تنها وظایف ساده و محدود، نیازمند سرپرستی است که نظارت بر انجام کل کار را بعهده می گیرد. هیچ سرپرست جداگانه و بیرونی نمی تواند فعالیتهای گسترده یک فرد و یا یک تیم را در راه اجرای یک فرایند نظارت کند.

در سازمانهای فرایند محور، دست به دست شدن های سنتی وجود ندارد که نیازمند به گماشتن سرپرستانی برای پایش و نظارت بر آنها باشد. در اینجا جریان کار پیوسته است و به بخش های جداگانه تقسیم نمی شود. بنابراین نقشی برای سرپرستان سنتی وجود ندارد و همراه با این دگرگونی، اختیارات سرپرستان و مدیران خط مقدم نیز به کارکنان عملیاتی منتقل می گردد. مفهوم های مسئولیت و اختیار در نظام فرایند محور، همراه و مکمل یکدیگرند. نظامهای سنتی که کارکنان را تنها به کار کردن و مدیران را به اداره وا می داشت، موجب پیدایش رده های فراوان سرپرستی و مدیریت می شد که هیچ کار ارزش افزایی انجام نمی دادند.

بیشتر بخوانید: تدوین استراتژی توسعه سرمایه انسانی چگونه انجام میشود؟

از سوی دیگر، کارکنان از اختیار و آگاهی های لازم برای انجام کارهای ارزش افزای خود محروم بودند. چنین سازمانهایی بسیار پرهزینه، هدر دهنده منابع بوده و آماده برای بروز اشتباهات و برخوردهای کاری هستند. همچنین بسیار خشک و انعطاف ناپذیر می شوند، زیرا اختيارها را از کارکنان واقعی سلب و مانع بکارگیری آفرینندگی و ابتکار عمل آنها می گردند.

در سازمانهای فرایند محور، کارکنان مسئول هر دو جنبه کار یعنی انجام کار و نیز خوب انجام یافتن آن هستند و جدایی چشمگیری میان انجام دادن و مدیریت کردن وجود ندارد و به واقع مدیریت بخشی از کار هر فرد است.

ویژگی های کار در محیط فرایندی چگونه است؟

از آنجایی که در فرایند باید هر چه بیشتر از کارهای ارزش نیفزا کاسته شود، کار فرد گسترده تر و پیچیده تر می شود و وظیفه های گوناگونی را در بر می گیرد. شاغل کارهای فرایندی، باید دید گسترده ای از کار داشته و به هدف سازمان، نیازهای مشتری و ساختار فرایند بخوبی آگاه باشد. همراه با این ویژگی ها مسئولیت به نتیجه رسیدن، اختیار تصمیم گیری و استقلال فردی کارکنان نیز بوجود می آید. فرایند محور کردن سازمان را می توان به حرفه ای کردن کارها تعبیر نمود.

از دید کلی، سه واژه ویژگی های کار حرفه ای را روشن و آشکار می کنند: مشتری، فرایند، و نتيجه. فرد حرفه ای خود را در برابر “مشتری” مسئول می داند و در پی دستیابی به ارزش مورد نیاز اوست. رسالت فرد حرفه ای، حل مشکل مشتری است. بنابراین بایستی سراسر فرایند کار را اجرا نماید و به نتیجه دلخواه مشتری برسد. در حالی که در روش سنتی بر عکس روند فرایند محوری، توجه کارگر به سه واژه رئیس، فعالیت و وظیفه است. هدف نهایی کارگر، به دست آوردن خشنودی “رئیس” است زیرا کسب درآمد و آینده او در دست رئیس می باشد. بنابراین کوشش کارگر، فعالیت هر چه بیشتر در راه انجام وظیفه ای است که رئيس محول کرده است.

ساختار سازمانی پس از مهندسی مجدد فرایند ها

همانگونه که ذکر شد کارهای فرایندی به تشکیل تیم های مناسب نیازمند است ولی این سؤال مطرح می شود که جای این تیم ها در ساختار سنتی کجاست؟ در نظام فرایند محور، کارکنان می بایست دارای اطلاعات و اختیار تصمیم گیری گسترده باشند و این دیدگاه در ساختار سنتی که نیاز به سرپرستی را قانون طبیعت می داند، گناهی نابخشودنی است. بنابراین ساختار سنتی، کارکنانش، روش مدیریتی، فرهنگ سازمانی و روشهای ارزیابی و پاداش دهی آن، توان اجرای فرایندگرایی را نخواهند داشت مگر این که شاهد تغییراتی در آنها باشیم.

ساختار سازمانی یکی از مهم ترین قسمتهایی است که در آن شاهد تغییرات اساسی خواهیم بود. در ساختار جدید به وظایف مدیران و آنچه انجام میدهند اشاره شد و اینک باید به گروه ها و کسانی که امر آموزش اصلی و پایه ای را بعهده دارند بپردازیم. توجه دارید که این گروهها تیم نیستند زیرا تیم گروهی است که صاحبکار فرایند یا مدیر، رهبری می کند. می توان این بخش را مرکز خبرگی نامید. مراد از مرکز خبرگی دسته ای از کارکنان سازمان است که مهارت و حرفه ویژه ای دارند. برای روشن شدن مطلب باید به این نکته اشاره داشت که فرایند محوری اداره های وظیفه ای پیشین را به دو بخش تقسیم کرده است:

تیم فرایندی یعنی جایی که کار انجام می شود و مرکز خبرگی یعنی جایی که افراد پرورش و مهارت کسب می کنند و بازدهش مهندسانی است که خود طرحها و نقشه های مهندسی را می آفرینند و در تیمهای فرایندی به کارهای ابتکاری فراوان می پردازند.
در مرکز خبرگی کوشش می شود تا مهارت ها در بالاترین و بهترین حد ممکن گسترش یافته و تکمیل شوند. یک یا چند
مربی در مرکز گماشته می شود تا به گسترش مهارتهای اعضاء بپردازند و همواره مطمئن شوند که آخرین دستاوردهای حوزه کار خود را مورد توجه قرار داده اند.

بیشتر بخوانید: استراتژی چابک در عصر دیجیتال چگونه طرح ریزی می شود؟

مراکز خبرگی اغلب به صورت سازمانهای مجازی با کمترین نمود ظاهری هستند یعنی حتی ممکن است اتاق و یا محلی برای این مراکز در کار نباشد. مجموعه افراد و مکانیزم پیوند آنها با یکدیگر (مثلا ارتباط الکترونیکی) همان مرکز خبرگی است. با تجسم ساختاری که شرح دادیم، به تیمهای فرایندی مستقلی می رسیم که با راهنمایی مدیر یا “صاحبکار” و پشتیبانی مربی به کار سرگرم می باشند.

بی تردید این مدل هیچ شباهتی به نمودار سازمانی سنتی ندارد و اصلا یک نمودار سازمانی نیست. جستجوی ارتباطات هرمی
مسئولیت، قدرت و اختیار در این حالت ما را به جایی نمی رساند و تنها نشان میدهد که منابع چگونه گردهم می آیند تا با ارزشی مشتری پسند به بار آورند. بنابراین خود کسب و کار را نمایش می دهد و نه روش اداره آن را.

بردارهای افقی نشانگر فرایندهای سازمان هستند که ارزش آفرینی را به عهده دارند و دوایر نشان دهنده مراکز خبرگی می باشند که افراد در آنها توانمندیهای خود را افزایش می دهند و از همان راه پاداش و انگیزه می گیرند. بردارهای عمودی چگونگی ارتباط تیمهای فرایندی با مراکز خبرگی را به نمایش می گذارند. هنگام پیوستن یک مهندس جدید به سازمان نام او در مرکز خبرگی مهندسی ثبت می شود. پس از آماده شدن، به فرایند یا فرایندها مامور می شود و به صورت یکی از اعضای تیم در می آید. توجه دارید که عضویت فرد در مرکز خبرگی تقریبا دائمی و در تیم ها موقتی است.

حال سوال اینجاست که این مدل چه فرقی با مدل ماتریسی یا پروژه ای دارد؟ در نمودار پروژه ای ممکن است رؤسا دیدگاه ها و برنامه های متناقضی داشته باشند ولی در نمودار فرایندی همه به دنبال یک نتیجه اند و حصول به نتیجه نهایی و مسئولیت از آن کارکنان حرفه ای است و بقیه پشتیبانان (صاحبکار و مربی) در این راه تنها به ایشان کمک می کند.

رابطه مهندسی مجدد فرایند ها با تغییرات و منابع انسانی چیست؟

همواره تغییرات در سازمانها، مقاومت سازمانی را در پی خواهد داشت. فرهنگی که در پس این گونه رفتارها است تقریبا همواره نتیجه یک ساختار سلسله مراتبی و ترتیباتی است که به اصطلاح برای تشویق سبک مدیریتی دستور و کنترل، و برای توقعات کم و بیش آگاهانه به منظور ابراز واکنش ماشین گونه در سازمان به وجود می آید. چرا که چنین سازمان هایی به ویژه برای از بین بردن امکان اشتباه انسانی، خسارت، یا هر چیز دیگر طراحی می شوند، و همچنین تمایل به سرکوب تمامی امکان قوه تخیل انسانی، ابتکار، قاطعیت، اختلاف عقیده، مسئولیت فردی، یا کارگروهی واقعی را دارند.

یک متخصص برنامه ریزی استراتژیک دوباره می گوید، شاید برای یک ناظر خارجی باور کردنی نباشد که کارکنان به منظور حفظ یک چنین وضع فرهنگی و ادامه زندگی کاری آن عملا خواهند جنگید و البته این کار را انجام می دهند. این چیزی است که آنان می شناسند، یک بندر امن در یک عصر تاریک و طوفانی، پس چرا باید خطر مسافرت دریایی به بنادر دور و ناشناخته را اسيا بپذیرند؟ چرا باید بخواهند تغییر کنند؟ دو حالت می تواند این محافظه کاری لجوجانه و ترسناک را تقویت کند که البته یکی از آنها موفقیت است. در یک کسب و کاری که به مدت کاملا طولانی موفق بوده است، مدیریت ارشد همواره می تواند این کلیشه قدیمی را ارائه کند، “تا نشکسته نیازی به تعمیر ندارد”، که ظاهرا سرسختی مدیریت را نشان می دهد؛ حال آن که همه می دانیم این عمل از روی بزدلی است.

بیشتر بخوانید: کالای استراتژیک یعنی چه؟ ویژگی کالاهای استراتژیک چیست؟

حالت دوم که آن هم بدیهی است بازاری است که به طور سنتی تحت حمایت قرار داشته است از قبیل دستگاههای خدمات عمومی که زمانی از این حمایت بهره مند بودند. اما به پرسش اصلی بازگردیم و آن سوال اینست، آیا هنگامی که فرهنگ شرکت، از سوی مدیریت ارشد تقویت می شود و مدیر ارشد نیز مایل به پذیرش تغییر نیست و دشمن محض آن است، دلیلی وجود دارد که امیدوار به ایجاد تغییر باشیم؟

در مورد تغییر واقعی، یعنی تغییر در سرتاسر مرزهای سازمانی، و تغییری که عملا در نحوه کار و مدیریت افراد تفاوت به وجود می آورد و در موفقیت کسب و کار نیز ایجاد تفاوت می نماید – پاسخ منفی است. اما همواره تغییر احتمالی در بالاترین مقام اجرایی (البته استراتژی تغییر برای بهبود)، یا یک تغییر ریشه ای قابل رویت در بازار، یا فاجعه ای واقعی است که مدیریت ارشد را وادار به تغییر مقامش کند وجود دارد.

گاه گاهی ممکن است که اعضای هیات مدیره یا سرمایه گذاران طغیان خواهند کرد، لیکن آن وقت، اغلب بسیار دیر است. در شرکتی که طرح ریزی دوباره در دستور کار قرار دارد می بایست پوشش های تند و صریح بکار برد. سوال بعدی آن است که پوشش درباره چه؟ درباره دلیل تغییر و نحوه مدیریت تغییر، درباره مقصودی که برای رسیدن به آن سرگرم فعالیت های گوناگون هستیم. درباره فرهنگ و رفتاری که می خواهیم و نمی خواهیم، درباره معیارها و هدفهای عملکردمان، در این باره که چگونه داریم برخلاف این معیارها و هدفها عمل می کنیم. در این باره که چرا اقداماتی انجام می دهیم و این اقدامات چقدر به مقصودمان کمک می کند.

اهمیت فرآیند در ارتقاء بهره وری چقدر است؟

بکارگیری فرآیندها و نظام های عملیاتی و اطلاعاتی منسجم و مرتبط در سازمان ها که بر پایه بررسی، شناخت و درک نیازهای سازمان طراحی و پیاده می شوند، ضامن پایداری، رشد و توسعه و بهره وری در سازمان می باشند. بهسازی، افزایش بهره وری و اصلاح نظامها از جمله مواردی هستند که باید همواره مد نظر باشند.

آنچه مسلم است این است که برای دستیابی به نیازهای دنیای رقابتی امروز، همچون کیفیت برتر، خدمات، انعطاف پذیری، هزینه پائین و در نهایت بهره وری بالا، می بایست به فرآیندها روی آورد. جهانی شدن بازار، رکود اقتصادی، نیازهای جدید مشتری و… از جمله عواملی هستند که لزوم ایجاد تغییر در سازمانها را به آنها دیکته می کنند . ولی چگونه این امر با روی آوردن به فرآیندها در سازمان و یا فرآیند محوری محقق می گردد؟ این پرسشی است که حال به پاسخ آن از طریق بر شمردن مزایای فرآیند محوری و اهمیت فرآیند در ارتقاء بهره وری فرایند ها می پردازیم.

با روی آوردن به فرآیندها در سازمان، بسیاری از شغل ها و وظیفه های مشخص گذشته در هم ادغام و یکی می شوند. بازده فرآیندهای یکپارچه شده و کارکنانی که چندین شغل به آنها محول شده بسیار چشمگیر خواهد بود. حذف دست بدست شدن کار، موجب پیشگیری از اشتباه، تأخیر و دوباره کاری می شود. کاهش اشتباه در چنین سازمانی سبب می شود تا نیاز به بازرسی محصولات و رفع نقص آنها نیز کاسته شده و صرفه جویی قابل توجهی بعمل آید.

بیشتر بخوانید: مفهوم ترسیم درخت تصمیم فازی در تدوین استراتژی چیست؟

چنین رویکردی، هزینه های بالاسری و اداری را نیز تا اندازه زیادی کاهش خواهد داد، زیرا کارکنانی که در این فرآیندها مشغولند، خود را در برابر جلب رضایت و برآوردن نیازهای مشتریان مسئول دانسته و در نتیجه به سرپرستی و نظارت کمتری نیازمندند. از سوی دیگر، سازمانها نیز با دادن اختیارات و دلگرمی، کارکنان را در نوآوری و یافتن راه های کوتاهتر انجام کار، تشویق می نمایند. بهینه شدن امر کنترل هم از دیگر مزایای فرآیند محوری است، زیرا با افراد کمتری که خود دارای مسئولیت و توجه هستند، سر و کار دارد . با فرآیند محوری و به دنبال آن با توجه به رشد کارکنان، آنها دیگر نیاز ندارند تا مانند گذشته برای کسب تکلیف همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند.

بجای جداساختن تصمیم گیری از کار عملی، اکنون تصمیم گیری استراتژیک بخشی از کار است. کارکنان آن بخش از کار را که در گذشته فقط به مدیران عالی تعلق داشت، اینک خود انجام میدهند. نتیجه چنین عملی، دستیابی به تأخیر کمتر، هزینه بالاسری پائین تر، پاسخگویی بهتر و سریعتر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیت هایشان می باشد.

یکی دیگر از مزایای فرآیند محوری در سازمان ها، کاستن از موارد حل اختلاف است. با این روش، تماسها و دریافت اسناد گوناگون از قسمتهای مختلف به کمترین اندازه می رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر است. با چنین رویکردی اشتباه کاری و نیاز به نشست های حل اختلاف که بسیار وقت گیر و پرهزینه است، بسیار کم می شود . از آنجا که شغل ها در سازمان های فرآیند محور با یکدیگر ادغام شده و حول فرآیندها سامان می یابند، بیشتر شکل واقعی بخود می گیرند. رویکرد فرآیندی نه تنها از ضایعات جلوگیری می کند، بلکه کارهای غیرسازنده مانند بازرسی، انتظار، دوباره کاری، رفع نواقص، پیگیری و غیره را که هیچ ارزش افزوده ای بوجود نمی آورند، کاهش می دهد

. بنابراین وقت کارکنان به انجام کارهای واقعی صرف می شود. با رویکرد فرآیندی، کارکنان از شغل خود راضی تر خواهند بود. زیرا کارکنانی که با انجام یک فرآیند کامل مشغول می شوند، نتیجه کار خود را به چشم دیده و کاری را تکمیل می کنند که برای مشتری دارای ارزش و اهمیت است. کارکنان در محیط فرآیندی نه تنها اختیار دارند، بلکه از ایشان خواسته می شود تا اندیشه، قضاوت، تصمیم گیری و دخالت خود را در انجام بهتر امور بکار برند.

عوامل موفقیت در مهندسی مجدد فرایند ها کدامند؟

در این بخش از مقاله مهندسی مجدد فرایند ها قصد داریم با بررسی عوامل مختلف و تاثیر گذار، فرآیند اجرای مهندسی مجدد فرایند ها و چگونگی موفقیت آن  را توضیح دهیم. لازم به ذکر است، عوامل و فاکتورهایی که ذیلا به آنها اشاره خواهد شد از مقالات و تحقیقات مختلف استخراج شده اند و پس از آن گروه بندی شده و با در نظر گرفتن ابعاد مختلف اجرای پروژه مهندسی مجدد فرایند ها به شرح ذیل طبقه بندی می شوند. این ابعاد عبارتند از:

  • شایستگی و حمایت
  • مدیریت ساختار سازمانی
  • برنامه ریزی و مدیریت پروژه
  • مدیریت تغییر و فرهنگ سازمانی
  • زیرساخت های تکنولوژی اطلاعات

فاکتورهای وابسته به سیستمهای مدیریت تغییر و فرهنگ سازمانی

مدیریت تغییر که ارتباط تنگاتنگی با منابع انسانی و تغییرات اجتماعی و تکنیک های فرهنگی دارد راه را برای جایگزین کردن فرآیندهای طراحی شده جدید و کاهش مقاومت هموار میسازد. این عامل توسط بسیاری از محققان یکی از اصلی ترین فاکتورها در اجرای مهندسی مجدد فرایند ها به شمار می رود.

تجدید نظر در سیستمهای پاداش، ارتباطات، غنی سازی شغل، درگیری منابع انسانی با شغل، آموزش و تحصیلات، فرهنگ سازی برای تغییر و پذیرش آن از طرف سازمان مهمترین عواملی هستند که با مدیریت و فرهنگ تغییر ارتباط تنگاتنگی دارند.

تجدید نظر در سیستمهای پاداش و انگیزش

انگیزش پرسنل توسط سیستمهای پاداش نقش بسیار مهمی را در برنامه های مهندسی مجدد و جایگزینی فرآیندهای جدید در سازمان بعهده دارد. از آنجائیکه مهندسی مجدد فرایند ها شغلهای متفاوتی را بوجود خواهد آورد، سیستمهای پاداش فعلی مناسب محیط سازمانی جدید نخواهد بود. بنابراین در سیستمهای پاداش نیز همچون دیگر بخشهای تحت تأثير مهندسی مجدد فرایند ها، می بایست تغییراتی صورت گیرد و یک سیستم پاداش عادلانه و فراگیر بین تمامی کارکنان به اجرا درآید.

ارتباطات مؤثر

ارتباطات مؤثر بعنوان یکی از عوامل اصلی و کلیدی جهت موفقیت تلاشهای مرتبط با مهندسی مجدد فرایند ها به شمار می‌رود. ارتباطات در تمامی مراحل پروسه تغییر و در بین تمامی افراد در کلیه سطوح الزامی می باشد. این امر حتی شامل حال افرادی که بطور مستقیم درگیر پروژه مهندسی مجدد فرایند ها نیستند، نیز میشود. برای پیشبرد پروژه مهندسی مجدد فرایند ها ارتباطات مؤثر بین کلیه طرفهای ذینفع داخل و خارج سازمان به منظور درک از تغییرات ساختاری و فرهنگی مورد نیاز امری ضروری است.

ارتباطات بصورت مستمر و مداوم و دوطرفه بین اشخاصی که موجبات تغییر را فراهم میسازند و همچنین افرادی که تحت تأثیر تغییر قرار میگیرند، می بایست برقرار باشد. ارتباطات می بایست بصورت شفاف و باز، صادقانه و کاملا روشن برقرار شود بخصوص هنگامی که پروژه تغییر با بحثهایی مانند تعدیل نیروی انسانی نیز روبرو باشد.

توانمندسازی (Empowerment)

هنگامی که تصمیمات مورد نیاز جهت اجرای پروژه مهندسی مجدد فرایند ها به سطوح پایین تر اعمال شد، توانمندسازی گروه ها و همچنین تک تک افراد جهت موفقیت تلاشهای مهندسی مجدد فرایند ها، یک عامل بحرانی است. زیرا این امر موجب پیدایش فرهنگی میشود که در آن کلیه کارکنان در تمام سطوح، بیشتر احساس مسئولیت کرده و فرهنگ خود مدیریتی و کار تیمی ارتقاء می یابد.

توانمندسازی موجب میشود که کارکنان این فرصت را پیدا کنند تا خود در فرآیند طراحی مجدد شرکت کنند. با توانمند شدن کارکنان آنان قادرند اهداف را تنظیم کرده، عملکرد خود را مانیتور نمایند و مشکلات ایجاد شده را حل نمایند، بنابراین خود از تلاشهای مهندسی مجدد فرایند هاحمایت می کنند.

درگیری کارکنان (Involvement)

در اجرای مهندسی مجدد کلیه کارکنان می بایست بصورت شفاف، باز و فعالانه درگیر پروژه شده و در تمامی مراحل مورد مشورت قرار گیرند. تا این امر شامل کلیه افراد اعم از مدیران خطوط، صاحبان فرآیند، افراد درگیر سیستمهای اطلاعاتی و کارگران میشود. جا افتادن فرهنگ آزمایش و خطا نزد کارکنان امری ضروری است و کلیه کارکنان درگیر پروژه مهندسی مجدد فرایند ها باید بپذیرند که ممکن است در اجرای پروژه، اشتباهات و خطاهایی اتفاق افتد که امری اجتناب ناپذیر خواهد بود.

آموزش و تحصیلات

بسیاری از محققان، آموزش و تحصیلات را به عنوان مؤلفه مهمی در اجرای موفقیت آمیز پروژه مهندسی مجدد فرایند ها به شمار می آورند. سازمانهایی که مهندسی مجدد را در دستور کار خود قرار میدهند باید بودجه آموزشی خود را بین ۳۰ تا ۵۰ درصد افزایش دهند. مفاهیم وابسته به مهندسی مجدد فرایند ها و مهارتهای لازم، تکنیکهای مورد نیاز، مهارتهای IT، تکنیکهای آنالیز فرآیند و مهارتهای اجرای
TQM همگی از ابعاد مهم جهت آموزشهای مورد نیاز برای مهندسی مجدد فرایند ها می باشند.

همچنین لازم است که تحصیلات مورد نیاز در زمینه IT برای کارکنان فراهم شده تا از پتانسیل IT برای سازماندهی مجدد کسب و کار استفاده نمود. مدیران کسب و کار، مدیران خط مقدم، مدیران سیستمهای اطلاعاتی و دیگر پرسنل خط مقدم از جمله افرادی هستند که از منابع نهفته در تحصیلات بهره برده و از آن در جهت پیشبرد کسب و کار استفاده خواهند نمود.

ایجاد فرهنگ مؤثر برای تغییرات سازمانی

فرهنگ سازمانی یک عامل تعیین کننده در اجرای مهندسی مجدد فرایند ها به شمار میرود. فرهنگ سازمانی با تحت تأثیر قرار دادن قابلیت سازمان، آنرا برای تطبیق یا تغییر آماده می‎‌سازد. فرهنگ سازمانی موجود با در بر داشتن ارزشها و هنجارهایی خاص، شاید مناسب سازمان جدید تحت مهندسی مجدد نباشد. بنابراین سازمان می بایست با درک ارزشهای جدید فرآیندهای مدیریتی نوین و ارتباطات مؤثر، زمینه را برای حضور فرآیندهای طراحی شده جدید فراهم سازد.

فرهنگ جدید می بایست پشتیبان واقعی تغییر و تحول استراتژیک در سازمان باشد. در یک سازمان مهندسی مجدد شده، افراد هدف های مشترکی داشته و بنابراین می بایست بدون رقابت مخرب، با یکدیگر در تحقق اهداف تشریک مساعی داشته باشند. مهندسی مجدد فرایند ها از کار تیمی و یکپارچه سازی افراد، همکاری، هماهنگی و توانمندسازی کارکنان استقبال می نماید. اعتماد و صداقت بین افراد تیم نیز امری ضروری و بدیهی می باشد.

آماده سازی سازمان برای پذیرش تغییر

آماده نمودن سازمان برای این که به تغییرات وابسته به مهندسی مجدد فرایند ها پاسخ مثبت بدهد فاکتوری بسیار کلیدی و مهم می باشد. هنگامیکه ذهن افراد سازمان برای تغییر آماده شد، آنان در شرایط عدم قطعیت نیز منعطف و متمرکز باقی می مانند. متعادل سازی سازمان جهت پذیرش تغییر نیاز به تعامل های بین اشخاص و بین گروه ها در کلیه سطوح را دارا می باشد.

عوامل مرتبط با شایستگی مدیریت

مهمترین عاملی که در موفقیت اجرای مهندسی مجدد فرایند ها تأثیر بسزایی دارد، حمایت و تعهد مدیریت ارشد و مدیریت مؤثر ریسک می باشد. عوامل ذیل را میتوان اصلی ترین عوامل برای موضوع فوق برشمرد:

رهبری توانمند و متعهد

توانایی و تعهد مدیریت ارشد فاکتور مهمی در موفقیت مهندسی مجدد بشمار میرود. رهبری می بایست مؤثر، قوی، آشکار و خلاق در درک و فهم به منظور ترسیم آینده باشد. اختیار و دانش کافی و توانایی برقراری ارتباط با تمام قسمتها در فرآیند تغییر به منظور تعامل با مقاومت سازمانی در حین اجرای پروژه، امری بدیهی جهت رهبری مهندسی مجدد فرایند ها می باشد.

قهرمان اجرایی مهندسی مجدد

موانع سیاسی، اقتصادی، ریسکهای سازمانی و … تماما با تغییرات وابسته به مهندسی مجدد فرایند ها مرتبط می باشند و قهرمان اجرایی پروژه نقش مؤثری را جهت مرتفع ساختن موانع و افزایش شانس اجرای موفقیت آمیز پروژه مهندسی مجدد فرایند ها اجرا می کند.  قهرمان پروژه باید بتواند ضرورتهای تغییر را در نزد مدیریت ارشد به اثبات رسانده و بصورت مستمر تغییرات را در سراسر سازمان جاری نماید.

مدیریت ریسک

با توجه به تغییرات رادیکالی که به هنگام اجرای پروژه مهندسی مجدد فرایند ها در سازمان بوقوع می پیوندد پیش بینی و برنامه ریزی ریسک نقش بسیار مهمی را در مهندسی مجدد بعهده خواهد داشت.

عوامل مرتبط با ساختار سازمانی

از آنجائیکه BPR فرآیندهای جدیدی تولید میکند که در مقایسه با توابع فعلی سازمان، شغلها و مسئولیت های جدیدی بوجود می آید، می بایست در ساختار سازمانی نیز تغییراتی صورت بگیرد تا مشخص شود تیمها چگونه کار کنند، منابع انسانی چگونه در سازمان بکار گرفته شوند و شغلها و مسئولیت های جدید چگونه تعریف شوند.از جمله فاکتورهای موضوع فوق عبارتند از:

ادغام شغلها

در اجرای پروژه مهندسی مجدد فرایند ها، بسیاری از شغلها در هم ادغام و یکپارچه میشوند. افراد از ساختارهای وظیفه ای موجود بیرون آمده و هریک مجموعه ای از کارها از قبیل بازرسی و کیفیت محصول را نیز انجام می دهند. بنابراین حرکت بسوی یکپارچه سازی منابع انسانی از ضروریات تغییرات سازمانی می باشد.

تیم های مؤثر در اجرای مهندسی مجدد فرایند ها

تیمهای بین وظیفه ای و فرامرزی یکی از مهمترین مؤلفه ها در اجرای موفقیت آمیز مهندسی مجدد فرایند ها به شمار میروند. اعضای تیم می بایست در زمینه های تکنیکی صاحب تجربه و مهارت باشند و شامل اعضایی از داخل و حتی خارج سازمان باشند. در تشکیل تیم عواملی چون خلاقیت، توانمندسازی تیم، بحثهای انگیزشی، رهبری مؤثر تیم، آموزشهای لازم، سازماندهی صحیح تیم و اندازه تیم می بایست در نظر گرفته شوند.

تعریف مناسب شغل و تخصیص مسئولیت

بدنبال اجرای پروژه مهندسی مجدد فرایند ها در سازمان، تغییرات در شغلها و مسئوليت ها الزامی خواهد بود تا پروژه مذکور با موفقیت در سازمان اجرا شود.

عوامل مرتبط با مدیریت و برنامه ریزی پروژه مهندسی مجدد فرایند ها

اجرای موفقیت آمیز مهندسی مجدد فرایند ها به شدت بستگی به مدیریت و برنامه ریزی مؤثر پروژه دارد. عوامل مرتبط با این مطلب عبارتند از :

  • منابع کافی
  • اهداف و عملکرد
  • استراتژی های سازمان
  • استفاده مؤثر از مشاوران
  • طراحی مجدد فرآیند بصورت مؤثر
  • همراستایی استراتژی های مرتبط با مهندسی مجدد فرایند ها

عوامل مرتبط با زیرساختهای فناوری اطلاعات

برای تضمین موفقیت پروژه مهندسی مجدد فرایند ها، می بایست ارتباط تنگاتنگ با سیستمهای اطلاعاتی برقرار باشد. همراستایی بین استراتژی مهندسی مجدد فرایند ها و زیرساختهای IT با تشخیص نیازهای اطلاعاتی و درگیری مؤثر مدیریت با طراحی سیستمهای مورد نیاز برقرار میشود. عوامل مرتبط با زیرساختهای IT عبارتند از:

  • پایه ریزی مؤثر زیرساختهای تکنولوژی اطلاعات
  • سرمایه گذاری کافی روی منابع مورد نیاز
  • اندازه گیری اثر بخشی IT روی پروژه
  • سرمایه گذاری کافی روی منابع مورد نیاز
  • اندازه گیری اثر بخشی IT روی پروژه
  • بکارگیری مؤثر ابزارهای نرم افزاری

نتیجه گیری مقاله مهندسی مجدد فرایند ها

پایان کار نمودار سازمانی و بدورد گفتن بدان توسط مهندسی مجدد به معنای وارد شدن به بهشت موعود نیست. سازمانهای فرایند محور به رغم امتیازهای فراوان آنها همچون پویایی، انعطاف پذیری، و مشتری گرایی، چالشهای تازه ای را در برابر ما قرار می دهند. نبود شکلی ثابت، نبود خطوط فرماندهی مستقیم و آشکار، و روشن نبودن مسئولیت های فردی و جمعی، به کارگیری سازمانهای نوین را بس دشوار می کند.

اولویتها و راههای رسیدن بدانها برای افراد متفاوت است. حتی کسانی که هدف مشترکی دارند، راه دستیابی بدان را یکسان نمی دانند و در تیمهای کاری امکان برخورد عقاید بسیار است. صاحبکاران فرایندها نیز برای دسترسی به منابع ارزشمند و افراد خبره، ممکن است با هم برخورد منافع پیدا کنند.  میان صاحبکاران فرایندها و مربیان نیز ممکن است بر سر برنامه های آموزشی و توسعه ای افراد، برخورد ایجاد شود. صاحبکاران برای پیروزی فرایندهای خود حاضر نیستند پاره ای از افراد خبره تیم را از دست بدهند.

بیشتر بخوانید: مدیریت انتظارات مشتری چیست و تعاریف مربوط به آن

از سوی دیگر، مربیان با توجه به برنامه های دراز مدت شرکت و نیازهای آینده، ممکن است ناچار باشند که افرادی را برای شش ماه و یا بیشتر به دوره های آموزشی ویژه بفرستند. در چنین برخورد و اختلافی حق با کیست؟ صاحبکار که در پی منافع کوتاه مدت فرایند خود است و یا مربی که هدف گسترده تر و دراز مدت تری را در نظر دارد؟ چنین ناهماهنگی ها و برخوردهایی در سازمان های سنتی نیز وجود دارند، ولی سادگی دروغین نمودار سازمانی آنها را پوشانده است.

در سازمانهای فرایند محور این برخوردها آشکار می شوند، و این به سود همه است. سازمانها روشهای گوناگونی را برای رویارویی
با برخوردها بر می گزینند که از بحث و گفتگوهای ساده تا پیروی از روش بده و بستان بازار و چانه زنی را در بر می گیرد. در مثال بالا، صاحبکاران و مربیان می توانند در خصوص منابع و افراد ارزشمند با همدیگر چانه بزنند و به نتیجه برسند.

باید در نظر داشت که سازماندهی بر پایه فرایند محوری، ایجاد آرمان شهر صلح و یکدلی نیست، بلکه محیطی است که در آن برخوردهای سالم و سازنده نشانه پویایی، سرزندگی، و تعهد است و در ضمن جهت رقابتی شدن و رقابتی ماندن، روی آوردن به فرایندها امری ضروری است.

برای این که به سمت فرایند محوری برویم و با مهندسی مجدد مدیریت بر مبنای فرایند را در سازمان پیاده سازی نماییم، ابتدا می بایست فرایندها را بطور دقیق و کامل مورد شناسایی قرار دهیم. پس از آن می بایست اهمیت این فرایندها به همه دست اندرکاران تفهیم شود و ارتباطات، نام آنها و ورودیها و خروجیهای آنها برای همه افراد ملموس باشد. برای اطمینان از کارکرد درست فرایندها، می بایست پیشرفت آنها توسط معیارهای دقیق اندازه گیری شود و در نهایت این که مدیریت فرایندگرا در تمامی سازمان جاری و ساری باشد.

مدیریت فرایندگرا تنها مسئولیت انجام وظایف یک اداره نیست بلکه در پی اجرای سراسری فعالیتهای سازنده یک فرایند است که ارزش را برای مشتری در پی خواهد داشت. در سازمانهای فرایند محور، مدیر با مفهوم منفی اداره کردن افراد و زیر سلطه داشتن آنها، کنار گذاشته شده و رهبری صمیمانه جانشین آن شده است. رهبر به افراد دیدگاه، انگیزه و زمینه پیشرفت می دهد، از آن سو نیز همه افراد پذیرای مسئولیت می باشند.

 

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مهندسی مجدد فرایند ها برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

 

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *