تعریف و معنی و مفهوم قابلیت های پویا در مدیریت استراتژیک چیست؟

تعریف دقیق قابلیت های پویا در سازمان چیست؟

در  این مقاله قصد داریم به موضوع قابلیت های پویا (dynamic capabilities) بپردازیم و انواع قابلیت های پویا را شرح دهیم و همچنین با تعریف های گذرا و سپس شرح مفصل مدل های تجاری کسب و کار سعی شده است تا ابعاد قابلیت های پویا به درستی تبیین شوند. در ادامه به تفکیک مدل های تجاری از استراتژی پرداخته شده و سپس در چارچوب قابلیت های پویا در مورد آنها بحث می شود. آنگاه تعاملات ابتدایی بین مدل های تجاری و قابلیت های پویا در طی این مراحل بررسی می شود: الف) نقش قابلیت های پویا برای نوآوری مدل کسب و کار و ب) اهمیت طرح سازمانی برای هر دو ساختار. بخش انتهایی متن نیز به بحث و نتیجه گیری درمورد مقاله قابلیت های رقابتی پرداخته شده است. همچنین می توانید پس از خواندن این موضوع می توانید نظرات و دیدگاه های خود به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر قابلیت های پویا

یک طرح کسب و کار به معماری خلق ارزش توسط شرکت به مشتریان و تحویل این ارزش به آنها می پردازد و مکانیسم های شناخت و تحلیل این ارزش را شرح می دهد. مدل های کسب و کار، مجموعه ای انطباقی از عناصر در بر گیرنده جریان های هزینه و در آمد که ایجاد کننده سود نهایی هستند، می باشند. موفقیت کسب و کار به طراحی و اجرای مدل تجاری مرتبط با انتخاب فناوریها و بهره برداری از تجهیزات و دارایی های ملموس بستگی دارد و مسیری را فراهم می کند که از طریق آن، نوآوری فناورانه و دانش فنی در ترکیب با بهره برداری از دارایی های ملموس و ناملموس شرکت، به جریان سود تبدیل خواهد شد.

اگر چه بر اساس دیدگاه مبتنی بر منابع، منابع یک شرکت باید از چهار شرط اصلی ارزشمند بودن ، نادر بودن ، غير قابل تقلید بودن و غیر قابل جایگزینی (VRIN) برخوردار باشند تا بتوانند مزیت رقابتی پایدار برای شرکت ایجاد کنند؛ اما این روند زمانی تکمیل خواهد شد که این منابع با استراتژی ها و طرح کسب و کار ساز گار شوند. اگر چه شرکت های رقیب ممکن است تا حدی از موفق ترین مدل های کسب و کار تقلید کنند، اما حداقل می توان از دارایی های VRIN یک طرح کسب و کار در برابر تاثیرات سوء رقبا محافظت کرد. اینجاست که باید دانست طراحی و بهره برداری از مدل های کسب و کار به قابلیت های شرکت بستگی دارد.

ساخت، اصلاح، اجرا و تغییر شکل مدل های کسب و کار، پیامدهای قابلیت های سطح بالای شرکت هستند. روال سازمانی و مهارت های مدیریتی بر قابلیت های پویا تاکید می کنند، این قابلیت ها توانایی شرکت برای ادغام، ساخت و پیکربندی مجدد شایستگی های درونی در جهت تطابق و همسویی با تغییرات محیط کسب و کار هستند. نقطه عطف توجه به قابلیت های پویا شرکت به توانایی آنها برای تداوم سوددهی بلندمدت – توانایی طراحی مجدد و تعدیل مدل های کسب و کار را هم ایجاد می کند – است. برای درک آسانتر قابلیت های پویا در بستر کلی قابلیت های سازمان، بهتر است آنها را در دو سطح دید

سطح اول قابلیت های پویا در سازمان: قابلیت های بهره برداری و دیگر قابلیت های معمول سازمانی در سطح پایه که شامل فعالیت های روزمره، اداری و نظارتی برای هر سازمان است که برنامه معین تولید، یا مجموعه معین فعالیت ها را کمابیش به شکلی کارآمد دنبال کند؛ اما سطح دوم لایه ای از قابلیت های پویا است که به «بنیان های خرد یا ریز شالوده ها» اطلاق دارد

سطح دوم قابلیت های پویا در سازمان: بنیان های خرد شامل تعدیل و ترکیب مجدد قابلیت های فعلی شرکت در جهت توسعه قابلیت های جدید است. آنها قابلیت های پویای مرتبه دوم و عمیق تر هستند که شامل توسعه محصول جدید، گسترش مناطق فروش جدید، توسعه و تخصيص الزامات محصول در سطح شرکت های بزرگ و اقدامات از این دست است که تصمیم گیری مدیریتی زیرکانه تحت عدم قطعیت را ممکن می سازد. با هدایت این قابلیت های پویای سطح بالا توسط مدیریت شرکت است که مسیرهایی برای آینده شناسایی شده و مدل های کسب و کار برای استفاده از فرصت های جدید یا تغییر در آنها ترسیم می شوند و بهترین پیکربندی برای سازمان بر طبق شکل فعلی و برنامه های جدید برای آینده پی ریزی خواهد شد.

در این مقاله، اصولا به عمیق ترین قابلیت های پویا یعنی حس کردن فرصتها، ربایش فرصت ها و تغییر شکل توانمندی هایی پرداخته می شود که قابلیت های معمول سازمان و قابلیت های پویای مرتبه دوم را یکپارچه و هدایت می کنند. این بنیانهای خرد و ریز شالوده ها مرتبط ترین قابلیت ها برای نوآوری و انتخاب مدل های تجاری هستند که با مسائل و فرصت هایی از شرکت که در تلاش برای حل آنها با تغییر شکل شان است، سر و کار دارند.

رابطه قابلیت ها پویا و مدیریت استراتژیک چیست؟

حوزه مدیریت استراتژیک به شکل گسترده ای با چگونگی ایجاد و حفظ برتری رقابتی توسط سازمانها در ارتباط است. براساس رویکرد منبع محور (RBV) منابع ارزشمند، کمیاب، غیر قابل بازسازی و غیر قابل جایگزینی (VRIN) منشا برتری رقابتی هستند. دیدگاه منبع محور بر این اصول استوار است که کل منابع سازمان ناهمگن اند و این ناهمگنی می تواند در طول زمان ادامه داشته باشد. این نظریه بیانگر این موضوع است که چگونه بعضی سازمانها قادر به کسب سود فوق العاده و پایداری هستند، پس به معنای معمول کلمه، دیدگاهی ایستاست. این دیدگاه به طور مشخص، نحوه ایجاد منابع ارزشمند آینده و چگونگی ذخیره و تجدید منابع موجود در محیط متغیر را مشخص نمی کند: این امر، موضوع نگرانی چشم انداز قابلیت پویاست. این چشم انداز همان دیدگاه توسعه یافته رویکرد منبع محور بوده و دارای مفروضات مشترکی است که به ما در درک چگونگی توسعه موجودی منابع یک سازمان در طول زمان و نحوه حفظ برتری رقابتی کمک می کند.

بیشتر بخوانید: قابلیت های رقابتی چگونه در سازمان های دانش بنیان خلق میشوند؟

چشم انداز قابلیت های پویا بر ظرفیت های سازمانهای مواجه با تغییرات محیطی سریع، جهت خلق منابع جدید به منظور تجدید یا تغییر در ترکیب منابع آن سازمان، متمرکز است و بر این موضوع که گروه مدیران عالی و عقاید آنها در مورد پیشرفت سازمانی می تواند نقش مهمی را در توسعه قابلیت های پویا ایفا کند، تایید می کند.

چگونگی تغییر سازمانها، پایداری و افزایش برتری رقابتی و کسب ارزش از اهمیت بسزایی هم برای شاغلان و هم برای دانشگاهیان برخوردار است، در حالی که بسیاری از حوزه ها به موضوعات مرتبط با تغییر (سازمان های یادگیرنده، شناخت، نوآوری و …) می پردازند و فقط دیدگاه قابلیت پويا، مشخصا بر روی این موضوع که چگونه سازمانها در طول زمان می توانند منابع ارزشمند خویش را به صورت پایدار تغییر دهند، تمرکز یافته است و به همین دلیل میزان توجهات به این دیدگاه افزایش
یافته است.

قابلیت های پویا در سازمان چطور میتوانند باعث رشد سازمان شوند

مفهوم قابلیت های پویا چیست؟

در شرایط تغییر محیط خارجی به منظور تثبیت برتری رقابتی، سازمان باید به تجدید منابع با ارزش خود بپردازد. قابلیت های پویا برای سازمانها این امکان را فراهم می آورند تا بر این تغییرات مداوم تاثیر گذار باشند. همانگونه که قابلیت های پویا میزان تغییر منابع سازمان از جمله منابع را کنترل می کنند. این منابع بعضی تواناییها مثل توانایی شناسایی تهدیدها و فرصتها، درک نیازهای متغیر مشتری و…، به خودی خود قابلیت پویا نیستند، اما عناصر مهمی در قابلیت های پویا به حساب می آیند. یعنی منابع اساسی سازمان ، آن را قادر می سازند تا به برتری رقابتی پایدار دست یابد. منبع در معنای وسیع آن عبارت است از فعالیتها، قابلیتها، تواناییها و … که به سازمانها امکان ایجاد منفعت را می دهد.

تعریف قابلیت های پویا چیست؟

تعریف اصلی تیس از قابلیت پویا عبارت است از: توانایی سازمان در یکپارچه سازی، ساختن و صورت بندی مجدد قابلیت های درونی و بیرونی برای مواجهه با تغییر سریع محیط. دیگر محققان قابلیت های پویا را اینگونه تعریف کرده اند: «جهت گیری رفتاری پایدار سازمان در یکپارچه سازی، صورتبندی مجدد، تجدید و بازسازی منابع و قابلیت های خود و از همه مهمتر بهبود و نوسازی قابلیت های مرکزی در پاسخ به محیط متغیر برای نائل شدن به مزیت رقابتی پایدار». برخی دیگر نیز این تعریف را پیشنهاد می دهند: «ظرفیت یک سازمان برای ایجاد، توسعه یا اصلاح منابع اساسی به صورت هدفمند».

این تعاریف نشان می دهند که قابلیت های پویا در مفهوم کلی فرایندهای سازمانی هستند و نقش آنها تغییر منابع اساسی سازمان است. همچنین پیشینه موضوع نشان می دهد که قابلیت های پویا از بازار خریداری نمی شوند، بلکه در سازمان ایجاد می شوند و وابسته به مسیر حرکت سازمان اند.

بیشتر بخوانید: نحوه کنترل و ارزیابی استراتژی ها چگونه است؟

همچنین این تعاریف به ما نشان می دهند که قابلیت های پویا چه چیزهایی نیستند. دانشمندان حوزه مدیریت استراتژیک تاکید می کنند که قابلیت پویا راه حلى في البداهه یا یک واکنش خود بخودی نیست. قابلیت پويا باید شامل تعدادی عناصر الگوبندی شده باشد، یعنی باید تکرار پذیر باشد. دیگران نیز به این نکته اشاره دارند که قابلیت های پویا پایدارند و سازمانی که به شیوه ای خلاقانه اما به صورت گسسته با مجموعه ای از بحران ها سازگار می شود، قابلیت پویا را به کار نمی گیرد.

همچنین تعاریف دیگر، آشکارا نشان می دهند که قابلیت های پویا از طریق شانس به وجود نمی آید و این نکته را مشخص می کنند که استفاده از قابلیت های پویا نیازمند عزم راسخ و اندیشه بوده و با تغییر استراتژیک در ارتباط است، اما با یکدیگر مترادف نیستند. بحث در مورد یک نوع از تغییر است: تغییر هدفمند منابع اساسی. ما نمی توانیم تغییرات استراتژیک یا ایجاد و تجدید منابع را با قابلیت های پویا یکسان فرض کنیم؛ چرا که این تغییرات ممکن است ناشی از فرایندهایی، بدون تفکر مدیران باشند، یا ممکن است در  نتیجه مداخلات في البداهه باشند یا کلا در اثر شانس ایجاد شده باشند.

انواع قابلیت های پویا کدام اند؟

قابلیت های پویا و قابلیت ها به عنوان سازه های متمایز لحاظ می شوند. چهار گونه قابلیت را ارائه شده است: اول آنهایی که نشان دهنده توانایی برای اجرای فعالیت های کار کردی ابتدایی سازمان اند. آنها منابع سازمان در مفهوم گسترده آن هستند. نوع دوم در رابطه با بهبود پویایی فعالیت های سازمان است. نوع سوم، به شدت وابسته به نوع دوم است و به سختی از همدیگر قابل تشخیص اند. این نوع نیز در مورد بهبود پویایی است، اما اختصاصا در مورد توانایی شناسایی ارزش ذاتی منابع دیگر یا ایجاد استراتژی جديد قبل از رقبا است. گونه چهارم، با عنوان « نظم برتر» یا « فراقابلیت» در ارتباط با آموزش و فراگیری قابلیت هاست. فراقابلیت ها می توانند تا ابد ادامه داشته باشند. کولیس می گوید که در نهایت برای خارج کردن رقبا، سازمانها نیازمند گسترش این فراقابلیت ها هستند: قابلیتی که آینده را فتح می کند، و نوعی توانایی برای گسترش ظرفیتی است که سریعتر (یا بهتر) نو آوری می کند و الى آخر.

 قابلیت های در حد صفری وجود دارند که قابلیتهای عادی یا عملیاتی نیز نامیده می شوند، او آنها را اینگونه تعریف می کند: قابلیت هایی که به سازمانها امکان امرار معاش در زمان حال را می دهند. آنها اولین نوع قابلیت های کولیس هستند، به عبارت دیگر منابع اساسی موجود. او سپس شرح می دهد که قابلیت های تراز اولی نیز وجود دارند که قابلیت های در حد صفر را اصلاح می کنند و تغییر می دهند که همان قابلیت های پویا هستند.

رابطه قابلیت های پویا با طرح و برنامه کسب و کار چیست؟

تقریبا به اندازه تعداد طرح های کسب و کار، تعریف برای این مفهوم وجود دارد. فهرست های مختلفی از تعاریف و مولفه های طرح کسب و کار در پژوهش های مختلف آمده است. طرح یا معماری ارزش آفرینی، تحویل ارزش و استفاده از مکانیسم ها در ارائه ارزش شرکت به مشتریان است، به این ترتیب که مشتریان را ترغیب به پرداخت پول کرده و این پرداخت ها را به سود تبدیل می کند

به عبارت دیگر، کارکردهای مهم طرح کسب و کار شناسایی نیازهای رفع نشده مشتری، شناسایی فناوری و سازمان و نهایتا استفاده عاجل از ارزش برای فعالیت ها است. بدون تعادل صحیح بين خلق، تحویل و استفاده، نمی توان از این طرح در طولانی مدت بهره برد و این امر حداقل توسط سازمان های انتفاعی قابل استفاده نخواهد بود.

به صورت خلاصه، یک طرح کسب و کار، منطقی را ترسیم می کند که با آن منطق به مشتریان خدمت رسانی خواهد شد و درآمد شرکت کسب می شود. فهرست فشرده اما جامعی از مولفه ها توسط شون که مشابه با طرح اوستروالدر و پیگنیور است، در سه گروه اصلی ویژگی های یک طرح کسب و کار را تشریح می کند:

  • گزاره ارزش: محصول و خدمات؛ نیازهای مشتری؛ محدوده جغرافیایی
  • مدل در آمد: منطق قیمت گذاری کانال ها؛ تعامل مشتری
  • مدل هزینه: دارایی های اصلی و قابلیت ها؛ فعالیت های مرکزی؛ شبکه همکار

نکته مهم آن است عناصر مدل تجاری باید هم سویی و انسجام درونی داشته باشند. برای مثال، قابلیت های معمول شرکت باید قادر به ایجاد ارزش برنامه ریزی شده برای مشتری باشند. علاوه بر این، مدل تجاری باید با ساختار درونی و مدل مدیریتی کلی شرکت همسو باشد. در عمل، این مطلب بدان معنی است که بعید است تغییرات شدید طرح کسب و کار (شامل حوزه جدید فناوری، تفاوت های زیاد بین مشتریان، مهندسی مجدد فرایند سازمانی یا ترکیبی از این ها و سایر تغییرهای رخ دهنده) در کسب و کار فعلی بدون منابع مالی عمده و تعهد پولادین موفق شود.

مدل اشتراکی کسب و کارهای اینترنتی

برای مثال، شرکت های تاکسی رانی نمی توانند مدل های راندن اشتراکی اوبر یا لیفت را تقلید کنند، چون این مدل ها اصولا مبتنی بر مهارت های نرم افزاری و داده ها (آن شرکت – ها) هستند. در مقابل، این شرکت ها، با فناوری ضعیف بر طبق قراردادهای بلندمدت با راننده های نیمه قوت و تمام وقت که از فناوری اطلاعات محدود در حوزه جغرافیایی محدود استفاده می کنند و با رقابت محدود مواجه می شوند، بهره می برند که منابع سازمانی و مدیریتی شان بعید است قادر به نو کردن کسب و کار براساس مهندسی و اطلاعات روز باشد.

در واقع به نظر می رسد این شرکتها از تعاملات فناورانه مبتنی بر تلفن همراه برای تعاملات روزمره بهره لازم را برده باشند و در نتیجه صرفا به خدمت رسانی به بخش کوچکی از بازار ادامه خواهند داد؛ پس دارایی های اصلی شان اغلب مکانی است، نظیر مزیت های حاصل از تنظیم مکانی برای تصرف ایستگاه های تاکسی و پارکینگ فرودگاه؛ اما فناوری قدیمی اغلب با رقابت از سوی رقبای جدید بهبود می یابد، مثلا کشتی های باربری تبدیل به «کشتی های تندرو» شدند تا با کشتی های بخار رقابت کنند، اما تحولات این شرکت ها برای مقابله با نوسانات تغییر به ندرت کار آمد بود.

چهارچوب تحلیلی قابلیت های پویا در سازمان و کسب و کار چگونه است

نمونه ای از تغییرات مولفه های کسب و کار

همانطور که گفته شد، اجرای تحولات در طرح کسب و کار که به راحتی با کسب و کار فعلی تناسب يابد، بسیار آسان تر است. اگر چه این کار به ندرت برای بازیابی و دستیابی به مزیت رقابتی کفایت می کند، اما گذارهای کوچک کسب ارزش را می تواند موجب شود. برای مثال، گلدمن ساچس قادر به افزایش ارزش کسب و کارش برای مدیریت بدهی تحت عنوان یادداشت های ساختار مند بود که به استفاده کنندگان بیرونی اجازه می داد به مشاوران مالی به واسطه آپ گلدمن دسترسی داشته باشند.

در حالی که توانایی بانک های خارجی برای رسیدن به مشتری به واسطه نرم افزار گلدمن تغییر عمده مولفه طرح کسب و کار را نشان می دهد (که اکنون گلدمن می تواند به محصولات مالی دیگر تعمیم دهد)، این نرم افزار از خانواده برنامه های کاربردی وب محور که در سال ۲۰۱۲ گلدمن شروع کرد آن را انتشار دهد، رشد کرد. نرم افزار جدید از قابلیت های موجود استفاده کرد و گزاره ارزش برتری ارائه داد. به زودی بعد از معرفی نرم افزار، گلدمن تبدیل به بزرگترین صادر کننده یادداشت های ساختارمند شد که قبلا تنها بازیگری کوچک در آن بود.

همسویی و هم ترازی استراتژی و مدل کسب و کار

پس عناصر مختلف استراتژی باید هم تراز و سازگار باشند و همین مطلب برای هم ترازی بین استراتژی های سازمان و طرح کسب و کارش صدق می کند. نیازی به گفتن نیست که مهمترین هم ترازی برای اجرای طرح کسب و کار مربوط به نیازهای شرکت و مشتری به شکلی است که جریان مستمر سود برای شرکت فراهم شود.

مثال اصلی این مطلب مدل قدرت در ساعت (power by the hour) به موتورهای جت به صورت خدماتی است که رولز رویس در دهه ۱۹۶۰ در آن پیشگام بود. مشتری به جای پیش پرداخت هزینه ثابت زیاد برای موتور، تنها در زمانی هزینه می کند که موتور در حال بهره برداری است. برخلاف سیستم قدیمی که سعی می شد تا حد امکان خدمات و قطعات بیشتری بفروشد، رولز رویس محرک های قوی برای حفظ موتور در شرایط خوب کاری برای مشتری دارد. در عین حال، قرارداد ساعتی به رولز رویس امکان می دهد رقابت فراهم کنندگان خدمت شخص ثالث را کاهش دهد، این موضوع باعث استفاده از رابطه خدمت – سود شد که همیشه سودده تر از فروش خود موتورها است.

چرا باید بازبینی مدل کسب و کار انجام شود؟

مدل های کسب و کار به ندرت موفق به حرکت در خارج از جعبه (out of the box) یا همان تنظیمات اولیه هستند و باید مرتبا تنظیم شوند و اغلب قبل از آنکه بتوانند محرک سودآوری باشند، گاهی کاملا باید مورد بازبینی قرار گیرند. کسب و کارهای نوپا عموما آسان تر از شرکت های بالغ تغییر شکل می دهند، زیرا از روش ها و داراییهای ثبت شده کمتری که نیازمند تغییر در روند مهندسی مجدد باشند، برخوردارند.

مدل «استارت آپ چابک، که به کمک فناوری برتر» گسترش یافته است، شامل قابلیت «فراهم کردن»، آزمون سریع، رها کردن و جایگزینی نگرش ها و طرح های کسب و کاری که به کار نمی آیند، است. این مدل به خصوص برای طرحهای کسب و کار اینترنت محور تحت نرم افزار (که در آن ها با تغییر نرم افزار می توان هدف گذاری مجدد و تغییر جهت عمده داد) و در بستر رسانه های اجتماعی جهت بازخورد سریع، مرتبط است. علاوه بر این، موضوع مهمی برای طراحی مدل کسب و کار تعیین این موضوع است که کدام بخش های بازار، هدف گرفته شوند؟ اگر چه طرحهای تجاری مناسب در بین بخش های مختلف قابل ارتقاء و بهبود خواهد بود، اما شناخت بخش هایی که ابتدا باید دنبال شوند، حیاتی تر است.

ایجاد تمایز در مدل کسب و کار چگونه است؟

(عدم تمایز) توسط عناصر مدل تجاری نسبت به رقبا در بازار نیز اهمیت زیادی دارد. اگر چه بسیاری از مدل های تجاری، نظیر قدرت در ساعت، توسط رقبا کپی می شوند، اما در اصل این کپی کاری سالها طول می کشد. رقبا می توانند فرصت های خود را به صورت متفاوت درجه بندی کنند و ممکن است انطباق پذیری سازمانی برای تغییر جهت مدل های تجاری نداشته باشند؛ به عبارت دیگر، ممکن است قابلیت های پویا ی ضعیف تر داشته باشند، اما تولید کننده پیشگام است که مزایای زیادی در اختیار دارد، همانند رولز رویس در مثال تکمیل قابلیت های لازم برای نظارت و حفظ موتورهای جت در جهت حداکثر کردن زمان بهره برداری.

با این حال، پیشگامی در مدل تجاری جدید همیشه مسیری برای کسب مزیت رقابتی نیست. اولین نفری که از مدل تجاری تقلید می کند نیز می تواند به مشتریان درباره گزاره ارزش جدید اطلاع رسانی کرده و مسیر را برای ورود رقبا بدون اینکه از سوی شرکت پیشگام مانعی در این زمینه ایجاد شده باشد، مهیا کند. برای مثال، در حالی که در اواخر دهه ۱۹۵۰ شرکت حمل و نقل آمریکایی تحت نام خدمات سی لند (Sea-Land) در حمل کانیتری پیشگام بود، امروزه کسب و کارش تحت تسلط سایر رقبا است. مرسک لاین (Maersk Line)، کشتی رانی رقیب که حدود بیست سال قبل در انتخاب حمل کانتینری اقدام داشت، یکی از آخرین خطوط کشتیرانی بود که خطور حمل و نقل کانتینری را انتخاب کرد، اما در حال حاضر بزرگترین شرکت کشتیرانی است و سی لند را در سال ۱۹۹۹ خرید.

بیشتر بخوانید: مفهوم استراتژی به زبان ساده

مرسک لاین قادر بود منتظر بماند تا استاندارد و فناوری به بلوغ برسند، سپس قاطعانه با ساخت کشتی های بزرگ و تسهیلات بندری مدرن فعالیت کرد و در ادامه قادر شد به شکلی کار آمد ساماندهی مجدد قابلیت هایش برای پیشگامی بازار را انجام دهد. پس می توان نتیجه گرفت پیشگامان باید اولین یادگیرندگان از جریانات بازار بوده و قادر به مقیاس بندی سریع برای استفاده از بزرگترین بخش سودهای در دسترس بازار باشند. تمایز مهم بین مدل های تجاری به «سكو (فرصتی برای بهتر دیده شدن) » بودن یا نبودن آنها بر می گردد. وقتی پلتفرم ها و بازارها دوجانبه (n جانبه) هستند که ویژگی های پایگاه تثبیت شده ، سپس «برنده همه چیز را می برد» یا «برنده بزرگترین بخش را می برد» نیز دارند.

مثالی از پلتفرم پایگاه تثبیت شده

مثال فعلی از پلتفرم “پایگاه تثبیت شده” با تاثیر اوبر و کپی رقیبش «لیفت» است. علیرغم تاثیرات شبکه در مدل تجاری اوبر، ليفت قادر است راه را ادامه دهد زیرا تعداد راننده ها و راکب آنقدر در شهرهای بزرگ زیاد است که هر دوی این پلتفرم های (انطباق ناپذیر) قادرند اندازه شبکه را برای بقا کار آمد کنند. مدل تجاری اوبر از بازرسی دقیق تر سود می برد، زیرا نماینده پیشرو محصول جدید مدل های تجاری «اقتصاد اشتراکی» است.

تفاوت ها منتج به تجربه ای بسیار متفاوت و عموما بهتر برای مشتریان اوبر و رانندگان ویژه شده است. از همه مهم تر، مدل اوبر سهم درآمدی مهمی برای شرکت بدون نیاز به حفظ دارایی های گران در دفترهایش فراهم می کند. پلتفرم، قراردادهای رانندگان و برند دارایی های اصلی هستند، نه ماشین، نشانهای تاکسی یا شناخت خیابان محلی توسط رانندگان.

انسجام عناصر متفاوت برای پیشروی در بازار

استراتژی شرکت اوبر تمرکز بیشتر بر نحوه ورود به بازارهای جدید است و کمتر به نحوه گسترش زمینه های موجود می پردازد. مدل تجاری و فناوری اوبر مفهوم «انسجام» عناصر متفاوت مدل تجاری و استراتژی را نشان می دهند. برای مثال، الزام جی. پی. اس. او بر زمان پاسخ پیش بینی پذیر برای مشتری فراهم می کند، در حالی که هویت راننده را برای مکان مشتری تسهیل می کند. به همین ترتیب، پیش تایید اعتبار زمان خروج از وسیله نقلیه را کوتاه می کند، تجربه مشتریان و رانندگان را بهبود می بخشد و حتی سایر ماشین سواران پشت وسیله نقليه اوبر نیز تجربه بهتری خواهند داشت.

اوبر از فناوری استفاده می کند تا خود را به شکلی صحیح به عنوان برند خدمات حمل و نقل نشان دهد و بر مقررات هزینه بر و طاقت فرسا غلبه کند، به این ترتیب هزینه ها برای مشتری و راننده کاهش می یابد و فرصت های استخدام را برای رانندگان از تمام مشاغل مهیا می کند. البته «اپ» اوبر رکن اساسی مدل تجاری او است. این پلتفرم (نرم افزار پشتیبانی خود کار) دارد و فعالیت ها و درخواست های هزاران راننده و مشتری در شهرهای بزرگ نظیر سان فرانسیسکو، نیویورک و لندن را یکپارچه می کند. علاوه بر این، کل مدیریت بازار و ناوگان حمل و نقل در آن قرار گرفته است. او بر تعیین می کند چه وقتی قیمت زیاد شود و نه رانندگانش.

بیشتر بخوانید: مشاور سازمانی کیست؟ تعریف مشاوره سازمانی چیست؟

مدل تجاری اوبر ویژگی مهم مدل های تجاری موفق را نشان می دهد که در آن خود تقویت کننده و خود تنظیم است. در شهرهایی که قبلا شبکه های متراکم ماشین برای اجاره نداشتند، اوبر خدمات ماشین برای مشتری به شکلی بهبود یافته فراهم کرد، به طوری که برخی مشتریان نیازی به خرید ماشین نمی دیدند. این فعالیت اثر بازخورد مثبت داشت چون همانطور که مشتری کمتر ماشین می خرید، تقاضا برای اوبر و خدمات مشابه افزایش یافت. اوبر، نظیر ایربیان بی (Airbnb) در بخش لوازم منزل، از دارایی هایی که قبلا خرید شده بود (نظیر ماشین های رانندگان اوبر) بهره برداری بیشتری کرد؛

نقش اقتصاد اشتراکی بر قابلیت های پویا چیست؟

بنابراین «اقتصاد اشتراکی» صرفه جویی برای سرمایه را محقق ساخت. جای تعجب ندارد که شرکت هایی با مدل هایی نظیر اوبر زیاد شده اند، اگر چه همه آنها به شکوفایی نرسیده اند. شرکتی تحت عنوان «هندی» از مدل مشابه برای تمیز کردن خانه پیروی می کند؛ اما هنوز بسیاری از خطوط متقاطع و همرسان بازار کشف نشده اند، تمام آنها ویژگی ها، نیازها، فرصت ها و محدودیت های اختصاصی دارند. مدل تجاری اوبر محور، به خودی خود، موفقیت را تضمین نمی کند، چرا که الزاما یک طرح کسب و کار «کاملا درست» وجود ندارد. انتخاب و کار آمد کردن طرح کسب و کار با توسل به قابلیت های پویای شرکت خواهد بود که در ادامه به بررسی آن اقدام شده است و تحلیل استراتژیک که پس از آن بررسی خواهد شد، نقطه تمرکز این بحث است.

مراحل و فرایند ایجاد قابلیت های پویا

تعریف قابلیت های پویا چیست؟

همانطور که در مقدمه گفته شد قابلیت های پویا شامل حس کردن، ربایش و تغییر شکل منابع برای طراحی و اجرای مدل تجاری کسب و کار است. این قابلیت های پویا می توانند سازمان را قادر به ارتقاء قابلیت های معمول و هدایت آنها به سمت فعالیت هایی با درآمد بالا کنند. احساس از ۴ عنصر تشکیل شده است: فرایندهای هدایت پژوهش و توسعه داخلی و انتخاب فناوری های جدید، فرایندهای به کار گرفتن نو آوری تامین کنندگان، فرایندهای به کار گرفتن توسعه های رخ داده در پژوهش های خارجی علوم و فناوری، فرایندهای شناسایی بخش های بازار هدف، شناسایی نیازهای متغیر مشتریان و شناسایی نوآوری های مشتریان.

در این میان دانشمندان معتقد هستند افراد خود می توانند از طریق ظرفیت های ادراکی شان حس کنند، اما آنچه در دنیای کسب و کار اهمیت دارد آن است که علاوه بر تقویت ظرفیت های فردی، سازمان نیز به چنین ظرفیت هایی مجهز شود تا متکی بر افراد باقی نماند. همچنین عناصر سنتی کسب و کار همچون همسویی مشوق ها با وظایف، مالکیت دارایی های ملموس، کنترل هزینه ها، بهینه سازی سطح موجودی ها اگر چه ضروری اند و ضامن حیات و بقای سازمان هستند، اما برای کسب و حفظ مزیت رقابتی کافی نیستند.

بیشتر بخوانید: چگونه به کارمندان شرکتمان بدهیم؟

ظرفیت ربایش نیز از ۴ عنصر تشکیل یافته است: تعیین راهکار مشتری و مدل کسب و کار، انتخاب پروتکل های تصمیم گیری، انتخاب مرزهای بنگاه برای مدیریت مکمل ها و پلتفرم های (سکوهای کنترل و ایجاد تعهد و وفاداری. ربایش همیشه با سرمایه گذاری در اقدامات توسعه ای و تجاری سازی همراه است. آنها بر طراحی مدل ها و طرح های کسب و کار برای سرمایه گذاری عاقلانه بر روی فرصت های جدید تاکید دارند. در واقع سازمان ها با حس کردن قادرند فرصت های محیطی را کشف کنند یا به فرصت های جدیدی شکل بخشند و به کمک ربایش می توانند در مورد توجیه پذیر بودن سرمایه گذاری در آنها تصمیم گیری کنند و الزامات این سرمایه گذاری را فراهم نمایند.

در نهایت ظرفیت باز پیکربندی نیز از ۴ عنصر تشکیل شده است: دستیابی به تمرکز زدایی و تجزیه و تحلیل پذیری نزدیک، مدیریت هم تخصص شدن و همراستا شدن منابع و تخصص های سازمان، حاکمیت شرکتی و مدیریت دانش. تیس معتقد است کلید برخورداری از رشد پایدار و سودآور در آن است که یک سازمان بتواند در همان زمان که رشد می کند و بازارها و فناوری ها تغییر می کنند، ساختارهای سازمانی و دارایی های خود را باز پیکربندی نماید. این باز پیکربندی کمک می کند که سازمان بتواند از وابستگی های مسیر رهایی یابد این کار نیازمند توسعه و هماهنگی، یا «ساماندهی» منابع شرکت و شرکت های همکاری برای فائق آمدن به تغییرات در بازار یا حتی ایجاد تغییرات جدید در بازار یا محیط تجاری به صورت عمومی تر است.

قابلیت های پویا قوی در کسب و کار چگونه انجام میشود؟

نقطه قوت قابلیت های پویای شرکت سرعت و میزان (و هزینه مرتبط) هم ترازی منابع شرکت شامل مدل تجاری اش – با نیازها و نیازمندیهای مشتری است. برای نیل به این هدف، سازمان ها باید قادر به حس کردن و ربایش فرصت ها باشند و به صورت دوره ای ابعاد سازمان و فرهنگ سازمانی را تغییر شکل بدهند به طوری که قادر به رسیدن به جایگاه جدیدی که به تهدیدها و فرصت های جدید تر توجه دارد، باشند. قابلیت های پویا چند وجهی هستند و شرکت ها لزوما در تمام انواع قابلیت ها قوی نخواهند بود. شرکت می تواند حس کردن فرصت های جدید را انجام دهد اما در شناسایی مدل های تجاری جدید برای بهره برداری از آنها ضعیف عمل کند. یا ممکن است شرکت در توسعه مدل های تجاری جدید موفق باشد، اما در اجرا و اصلاح آنها متوسط عمل کند.

با این حال «قابلیت های پویا قوی» عموما به حس کردن، ربایش و تغییر شکل در تمامی ابعاد می پردازند. شرکت با قابلیت های پویای قوی قادر خواهد بود به شکلی سودده منابع، دارایی و قابلیت های معمولی را بسازد و تجدید کرده و آنها را مطابق نیاز برای نوآوری و پاسخ به مطرح کردن تغییر در بازارها مجدد پیکربندی کند. منابع شرکت باید به شکلی زیرکانه و هماهنگ با فعالیت های شرکت های همکار برای ارزش آفرینی برای مشتریان ساماندهی شوند.

قابلیت های پویا تا حدی توسط امور عادی و فرایندهای سازمانی تقویت می شوند و بر تکامل تدریجی آنها با مداخله های غیر معمول مدیریت تاکید می شود. اگر چه برخی تحقیق ها، تعریف قابلیت ها را به روال عادی سازمانی و قواعد مدیریتی محدود می کنند، اما تیس، این تعریف را خیلی محدود می داند. برای مثال، تنظیم مدل تجاری در مرحله اولیه عمدتا بستگی به هنر و شهود و تحلیل دارد. این مورد بخشی از قابلیت های پویا است که بعید است یک فعالیت عادی تلقی شود.

آیا تقلید پذیری یک فرایند پیچیده است؟

فرایندهای سازمانی، نظیر ارزیابی مکرر نتایج کوتاه مدت مدل تجاری جدید، مفید هستند، اما آنها به تنهایی برای تعیین بهترین گزینه ها در میان بی شمار گزینه موجود کافی نیستند. عنصر اصلی قابلیت های پویا برای استفاده از فرصت های جدید در اغلب موارد شایستگی های مدیریت برای ترسیم و اصلاح مدل های تجاری است. در حقیقت، در دهه گذشته، شایستگی های مدیریت در حوزه قابلیت های پویا مدیریتی توسعه یافته اند. تقلید از قابلیت های پویا برای رقبا دشوار است چون آنها بر مبنای ویژگی های اختصاصی مدیران کار آفرین و روال معمول تاریخ و فرهنگ سازمانی بنا نهاده شده اند.

البته تقلید پذیری یک سیستم پیچیده است و حتی کسانی که به طور مستقیم در ایجاد و پرورش آن مشارکت می کنند از آن درک کاملی ندارند، چرا که آنها منابع چند منظوره، ارزشمند و منحصر بفرد هستند. قابلیت های پویای قوی می توانند به صورت بنیان شرکتی برای مزیت رقابتی پایدار عمل کنند. این مطلب به خصوص زمانی صدق می کند که قابلیت ها در سطوح عمیق سازمان قرار گرفته اند و کمتر در سطح ارشد و یا در تیم مدیریت ارشد واقع باشند.

قابلیت های پویا در سازمان چگونه

مدل های تجاری در چارچوب قابلیت های پویا

علاوه بر تعریف اینکه مدل تجاری چیست، باید بررسی کرد که مدل تجاری چه چیزی نیست. در این بخش تمایز بین مدل های تجاری، قابلیت های پویا، استراتژی و تصمیم گیری برای سرمایه گذاری به شکلی دقیق تر تبیین می شود. برخی تعاریف طرحهای تجاری از واژه استراتژی استفاده می کنند. در حالی که تحلیل استراتژیک لاجرم به طرح مدل تجاری مرتبط است و تیس آن را به لحاظ تحلیلی، جداگانه تصور کرده و فعالیتی مفصل تر می داند. استراتژی را می توان به صورت «مجموعه منسجم تحلیل ها، مفهوم ها، سیاست ها، استدلال ها و اقداماتی تعریف کرد که به چالش های پرمخاطره واکنش میدهد» استراتژی به طور وسیعی بر این نکته تمرکز دارد که چگونه یک شرکت رقابت خواهد کرد (و در رقابت پیروز خواهد شد؟)؛ بنابراین تحلیل استراتژیک منجر به انتخاب مدل تجاری ویژه، بخش های بازار و رویکرد ورود به بازار نسبت به رقبا می شود.

این تحلیل اغلب منجر به نادیده گرفتن مدل قدیمی تجاری و توجه به مدل جدید می شود تا مزیت متمایز جدید در بازار را ایجاد و حفظ کند. بر طبق نظر محققان دیگر، استراتژی، سنگ بنای رقابت پذیری در طی سه دهه گذشته بوده است، اما در روندهای حال و آینده، این مزیت رقابتی پایدار است که هدف غایی و اصلی توجه به مدل تجاری است. شاید صحیح تر باشد که بگوییم قابلیت های پویا، بلوک اولیه ساختمان رقابت پذیری در سطح شرکت است، چون طرح مدل تجاری را که عمیقا با استراتژی گره خورده است، ممکن می سازد.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق استراتژی کارآفرینی سازمانی چیست؟

در بسیاری از موارد، استراتژی شرکت، طرح مدل کسب و کار را تعیین می کند. با این حال، گاهی اوقات، معرفی فناوری چند منظوره جدید (برای مثال اینترنت) فرصت هایی برای مدل های تجاری کاملا جدید ایجاد می کند که استراتژی شرکت باید به آنها واکنش بدهد. زمانی که مدل تجاری در جای صحیح خود قرار گیرد، استراتژی را شکل می دهد تا برخی اقدامات را محدود و برخی دیگر را تسهیل کند. در این حالت مدل تجاری بر امکان پذیری استراتژی با تعیین هزینه ها و سوددهی، تاثیر گذار خواهد بود. در صورت تعارض بین استراتژی و مدل تجاری، مدیریت ارشد باید تصمیم بگیرد کدام یک تغییر کند.

چارچوب قابلیت های پویا چگونه است؟

مدل چندرشته ای شرکت که قابلیت های پویا در مرکزش قرار گرفته است – این وابستگی متقابل را نشان می دهد. نسخه ساده این چارچوب، با حذف کانال های بازخورد نظیر کانال بین طرح سازمان و قابلیت های پویا، در شکل زیر نشان داده شده است: قابلیت های پویا و استراتژی برای ایجاد و اصلاح مدل تجاری قابل اتکا یکپارچه می شوند تا تغییر شکل سازمان را هدایت کنند. به صورت آرمانی، این موضوع منجر به سود آوری و بهبود عملکرد می شود و به سازمان اجازه می دهد قابلیت ها و منابعش را حفظ کرده و افزایش دهد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع قابلیت های پویا برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

1 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *