در این مقاله به استراتژی کسب و کارهای آنلاین خواهیم پرداخت که موضوعی چالشی محسوب میشود

استراتژی کسب و کارهای آنلاین چگونه تعیین میشود؟ انواع مدل کسب و کارهای آنلاین

در این مقاله به استراتژی کسب و کارهای آنلاین خواهیم پرداخت که موضوعی چالشی محسوب میشود. در نیمه نخست مقاله ادبیات مفهومی و تخصصی بیان شده است و در ادامه به بیان آسان و کاربردی استراتژی کسب و کارهای آنلاین پرداخته شده است که مراحل و فرآیند تعیین بهترین استراتژی کسب و کارهای آنلاین در آن گنجانده شده است.

مفاهیم اساسی استراتژی کسب و کارهای آنلاین

 فعالیت در کسب و کارهای آنلاین در حال رشد است و بسیاری از تحلیل گران انتظار دارند که فروش اینترنتی به زودی دست کم ۴۰ درصد همه خرده فروشی را در آینده ای نزدیک در اختیار خود خواهد گرفت. در حالی که فقط در حدود ۱۰ درصد کل خریدها در حال حاضر به صورت آنلاین انجام می شوند، بسیاری از شرکت های آنلاین، از جمله eBay و آمازون، در زمره خرده فروشان برتر در ایالات متحده محسوب می شوند. با اینکه اینترنت بازارهای مربوط به مسافرت و کتاب را متحول ساخته است، صنایع فراوان دیگری نیز به طور مشابهی دست خوش تحول می شوند، از جمله، جواهرات، املاک و مستغلات، هتل ها، نرم افزار، و ارتباطات از راه دور.

در این قسمت، در خواهیم یافت که رقابت در فضای آنلاین چه تفاوتی با فضای سنتی می کند؟ همچنین تداوم و سودآوری مورد انتظار کسب و کارهای دیجیتال را بررسی خواهیم کرد که استراتژی های رهبری هزینه، تمایز، و تمرکز را پیگیری می کنند. سرانجام، مزیت نسبی خرده فروشی آنلاین محض را در مقابل شرکت هایی که از استراتژی های فروشگاه آنلاین و فیزیکی پیروی می کنند، بررسی خواهیم کرد.

تفاوت کسب و کارهای آنلاین چیست؟

یک پرسش مهم آن است که تفاوت استراتژی کسب و کارهای آنلاین با بستر های پیشین کسب و کار چیست؟ مدیران و محققان به یک اندازه در تلاش اند تا بفهمند قواعد اقتصاد و کسب و کار چگونه تغییر یافته اند و احتمالا در سال های پیش رو چگونه تغییر خواهند کرد. می دانیم، برای مثال، اینترنت به شرکت ها اجازه می دهد تا بر مرزهای فیزیکی و فاصله ها غلبه کنند و همچنین به آن ها اجازه می دهد تا به مخاطبین بیشتر با کارایی بیشتر ارائه خدمت نمایند. در همان حال، و شاید مهم تر، فناوری های وب به شرکت ها اجازه می دهد تا گروه های مشخصی از مشتریان را هدف گذاری کنند، که ممکن است انجام این کار در بازارهای سنتی به دلیل هزینه بالای به دست آوردن اطلاعات درباره بخش های معینی از مشتریان دشوار باشدو استراتژی کسب و کارهای آنلاین را بسیار متفاوت از مشاغل دیگر میکند.

به علاوه، روش های سنتی بازاریابی و مدیریت بازاریابی معمولا بر ارتباط یک طرفه از بازاریاب به مصرف کنندگان تاکید می کنند، در حالی که اینترنت رسانه ای به شدت تعاملی است. از آنجا که اطلاعات به صورت دو سویه بین خرده فروشان و مشتریان در جریان است، کسب و کارهای آنلاین می توانند از اطلاعات گردآوری شده از طریق تعاملات مشتری برای توسعه روش های اثربخش تر بازاریابی، تعریف آمیخته محصول خود، و ارائه پشتیبانی بهتر از مشتری استفاده کنند. در نتیجه، اینترنت به شرکت ها اجازه می دهد تا با فراتر رفتن از بخش بندی بازار به تکه تکه کردن بازار برسند، و بازارهای خود را به گروه های حتی کوچکتری از مشتریان تقسیم کنند. حتی عرضه های خود را، مانند کاری که آمازون با توصیه های مشتریان خود می کند، برای مشتریان مجزا سفارشی سازی کنند، فرایندی که به عنوان پالايش بر اساس همکاری متقابل نامیده می شود. برای مطاله بیشتر به استراتژی های شرکت آمازون مراجعه نمایید.

تراکنش های آسان مشتری

دوم، اینترنت برای شرکت ها اطلاعات تفصیلی تر و با کیفیت بالاتری در مورد تراکنش های مشتری فراهم می کند. آن دسته از فناوری های اطلاعات که از داده های نقطه فروش (POS) استفاده می کنند شرکت ها را قادر به بهبود مدیریت موجودی و تحلیل مشتری ساخته اند، ولی این اطلاعات معمولا خام هستند، چون شامل توضیحات کالا و مقادیر به فروش رفته اند.

از سوی دیگر، حجم عظیمی از داده ها از طریق وب قابل جمع آوری، تجزیه و تحلیل، و دسترسی توسط بازاریابان و مصرف کنندگان است. این خود به کسب و کارهای آنلاین مزیت های بالقوه مهمی در هدف گذاری محصولات و خدمات به مشتریان مشخص می دهد. برای مثال، آمازون دات کام پالایش مبتنی بر همکاری متقابل را برای ارائه صفحات سفارشی به کاربران خود بر اساس عادت های پیشین جستجو استفاده می کند.

این نرم افزار همچنین به آمازون اجازه ورود به بازاریابی مبتنی بر پیش بینی از طریق پیشنهاد عناوینی می دهد که ممکن است برای مشتریان جذاب باشند. (برای مثال، کسانی که این کتاب را خریده اند، به کتاب های زیر نیز علاقه مند بوده اند) و، مصرف کنندگان نیز با کسب دانش بیشتر از بازار، که به آنها اجازه مقایسه های آسان از بین محصولات و خرده فروشان را می دهد، سود می برند.

کاهش هزینه های عملیاتی

اینترنت همچنین فرصت های عظیمی را برای کاهش هزینه های عملیاتی، به ویژه برای شرکت های خدماتی، فراهم می سازد. تحقیقات انجام شده مثال هایی از کارایی بهبود یافته تراکنش برای صنایع خدماتی مانند خدمات مسافرتی و مالی به دست می دهند. برای مثال، میانگین هزینه یک تراکنش بانکی در یک شعبه محلی ۱.۰۷ دلار است . استفاده از دستگاه خودپرداز (ATM) این هزینه را به ۰.۲۷ دلار کاهش می دهد، ولی انجام همین تراکنش از طریق اینترنت هزینه ای معادل۰.۰۱ دلار (یک سنت) دارد. پشتیبانی مشتری مورد نیاز برای یک رزرو معمولی از طریق دفتر مسافرتی هزینه ۱۰ دلاری در پی دارد، ولی همین تراکنش اگر از طریق اینترنت انجام شود، فقط ۲ دلار هزینه دارد.

چه چیزی در استراتژی کسب و کارهای آنلاین تغییر نکرده است؟

همه شرکت های موفق باید مدل های کسب و کار با دوام و سودآوری داشته باشند. بسیاری از کسب و کارهای آنلاین باید متحمل هزینه های قابل توجهی شوند و سرمایه گذاری های بزرگی به منظور ایجاد ارزش برای مشتریان نمایند. برای مثال، آمازون دات کام سرمایه گذاری هنگفتی در امکانات توزیع خود نمود. شرکت های دیگر دریافته اند که فعالیت های مجازی باعث حذف نیاز به فعالیت های فیزیکی نمی شوند، بلکه اغلب بر اهمیت آن ها می افزایند، و معرفی کاربرد اینترنت در یک فعالیت اغلب فشار تقاضای بیشتری را بر فعالیت های فیزیکی در جایی دیگر از زنجیره ارزش وارد می کند. برای مثال، سفارش مستقیم بر اهمیت انبارداری و حمل ونقل می افزاید.

شرکت های فراوانی از طریق به کارگیری فناوری های اینترنت به صرفه جویی های قابل ملاحظه ای دست یافته اند، ولی اینترنت تضمین نمی کند که شرکت ها هزینه های پایین را تجربه خواهند کرد. در حالی که خدمات درخواست شغل اینترنتی به میزان زیادی از هزینه های دسترسی به داوطلبان بالقوه شغل کاسته اند، ولی همچنین سیلی از سوابق الکترونیک را به سوی کارفرمایان روانه کرده اند. با آسان تر کردن توزیع سوابق شغلی (رزومه) توسط جویندگان کار، اینترنت کارفرمایان را مجبور می کند تا در میان تعداد بسیار بیشتری از نامزدهای نامناسب به جستجو و دسته بندی بپردازند. هزینه های پنهان اضافه شده، اغلب برای فعالیت های فیزیکی، ممکن است بر صرفه جویی های آشکار نقشی پر رنگ تر داشته باشند.

محصولات و خدمات کسب و کارهای آنلاین

بسیاری از محصولات و خدمات فروخته شده توسط خرده فروشان آنلاین مشابه محصولات و خدمات عرضه شده توسط خرده فروشان، فروشگاهی یا بر اساس کاتالوگ هستند. جذابیت اولیه خرید آنلاین، آن است که مشتریان از اطلاعات غنی و سهولت خرید برخوردار می شوند. در همان حال، مصرف کنندگان ممکن است با انباشت اضافی سردرگم شوند و ممکن است تصور کنند هزینه های جستجویشان افزایش یافته است. به علاوه، اغلب مصرف کنندگان مخاطره خرید آنلاین را بیشتر از کانال های سنتی خرید تلقی می کنند.

قرارداد سفارشات پیش از دریافت یا ارزیابی فیزیکی کالا توسط مصرف کننده منعقد می شود و در صورتی که مصرف کنندگان سفارشات خود را در چارچوب زمانی و شرایط مورد انتظار دریافت نکنند، فرایند تحویل نیز می تواند مخاطراتی در پی داشته باشد. مصرف کنندگان همچنین با مخاطره از دست دادن اطلاعات شخصی مواجه اند

به طور خلاصه،برای خلق استراتژی کسب و کارهای آنلاین باید بدانیم که اینترنت وسیله ای کارا برای خرید محصولات و خدمات فراهم می سازد، ولی خرده فروشان، بوسیله اینترنت کاتالوگ و معرفی نامه آنلاین کسب و کار خود را ایجاد کرده اند و مراکز خودکار انجام سفارشات همچون فروشگاههای اینترنتی را فعال کرده اند. همچنین برای چندین دهه رابط کاربری راحت و آسان را به مشتریان ارائه داده اند و  از اینترنت برای استفاده آسان از محصول و تحویل سريع اتفاده شایانی کرده اند. همچنین باید در نظر داشت که اینترنت، فقط رابط کاربری مشتری را تغییر داده است.

استراتژی های عمومی و رقابت در کسب و کارهای آنلاین

استراتژی کسب و کارهای آنلاین با رویکرد رهبری هزینه

رهبری هزینه امروز به طور گسترده ای در تدوین استراتژی کسب و کارهای آنلاین استفاده میشود که محصولات و خدمات استاندارد شده ای را به فروش می رسانند و بسیار رایج شده است. در واقع، در مورد افرادی که برای نخستین بار خرید آنلاين را تجربه می کنند، قیمت می تواند مهم ترین عامل تأثیرگذار بر تجربه خرید آن ها باشد. می توان این موضوع را به سهولت پایش و مقایسه قیمت ها در اینترنت نسبت داد.

ولی یک استراتژی رهبری هزینه می تواند جنبه های منفی نیز داشته باشد. از آنجا که مقایسه قیمت ها برای مشتریان آسان است و آن مشتریان معمولا با هزینه های رویگردانی بسیار اندکی مواجه می شوند، کسب و کارهای آنلاینی که استراتژی رهبری هزینه را پیگیری می کنند ممکن است به سادگی در چرخه معیوب کاهش قیمت ها محبوس شوند.

به دلیل آنکه اینترنت یک سیستم باز است، شرکت ها در عرضه محصولات کاملا اختصاصی دشواری بیشتری دارند، که سبب تشدید رقابت در میان رقبا می شود. فناوری های اینترنت معمولا باعث کاهش هزینه های متغیر و در عین حال افزایش اهمیت هزینه های ثابت می شوند و این می تواند شرکت ها را ترغیب به رقابت ویرانگر بر سر قیمت کند. به علاوه، استراتژی کسب و کارهای آنلاین که رویکرد رهبری هزینه را دنبال می کنند به فروشندگان بیرونی روی خواهند آورد که همان محصولات و خدمات را به شرکت های آن ها عرضه می کنند، تا نهاده های خریداری شده همگن تر شوند و با این کار از تمایز شرکت می کاهند و رقابت بر سر قیمت را افزایش می دهند.  از آنجا که اینترنت نیاز به نیروی فروش یا دسترسی به کانال های بازاریابی و توزیع تثبیت شده را کاهش می دهد، موانع ورود نیز کمتر شده اند. با توجه به همه این معایب، یک استراتژی عمومی کسب و کار با رویکرد رهبری هزینه عدم مزیت های فراوانی برای کسب و کارهای آنلاین دارد.

استراتژی کسب و کارهای آنلاین با رویکرد تمایز

بنابراین، استراتژی کسب و کارهای آنلاین با رویکرد تمایز، بر مبنای محصولات و خدمات سفارشی شده، تجربه آنلاین سفارشی سازی شده، سهولت، یا ترکیبی از همه این عوامل، احتمالا استراتژی پایدارتری خواهد بود. شرکت هایی مانند آمازون که هزینه های جستجوی مشتری را کاهش می دهند، اعتمادسازی می کنند و محصولات، خدمات و تجربه آنلاین منطبق بر نیازهای کاربر نهایی را ارائه می کنند، احتمالا در تحریک خرید اول و تکرار آن موفق خواهند بود.

در بیشتر اوقات، شرکتهایی که استراتژی کسب و کارهای آنلاین خود را که به عرصه ظهور و بروز درآورده اند، رهبری هزینه و تمایز یا معادل آنها را به عنوان استراتژی هایی با اثربخشی یکسان تلقی می کنند. در مورد استراتژی کسب و کارهای آنلاین شاید این موضوع به طور قطعی صدق نکند. به دلایل واضحی، رقابت قیمت احتمالا در همه محیط های آنلاین کسب و کار تشدید شده است و شرکت هایی که محصولات و خدمات غیر متمایزی دارند با فشار فراوانی برای پایین نگه داشتن قیمت های خود تا حد امکان مواجه خواهند شد. از این رو، ارجح ترین استراتژی کسب و کارهای آنلاین متمایزسازی خواهد بود، و برخی از موفق ترین شرکت ها و کسب و کارهای آنلاین آن هایی هستند که در پی متمایز ساختن محصولات و خدمات خود بوده اند.

افزون بر آن، همان گونه که در بالا اشاره شد، فناوری های اینترنت به طور بالقوه به همه خرده فروشان آنلاین توان هدف گذاری همزمان بخش های گسترده و متمرکز مشتری را می دهند. شرکت هایی که از استراتژی های خیلی متمرکز تبعیت می کنند غیر ممکن است که همان موفقیت شرکت های پیگیری کننده استراتژی های رهبری هزینه یا تمایز را داشته باشند، چون این شرکت ها می توانند از قابلیت رشدپذیری فناوری های اینترنت برای دستیابی همزمان به بخش های وسیع و متمرکز مشتری بهره برداری کنند. از این رو، برخلاف بسترهای سنتی کسب و کار، استراتژی کسب و کارهای آنلاین دنبال کننده استراتژی های رهبری هزینه متمرکز یا تمایز متمرکز است و تداوم کمتری از شرکت هایی خواهند داشت که از مزیت توسعه پذیری کامل فناوری های اینترنت استفاده می کنند.

مزایای استراتژی های یکپارچه یا مزیت مضاعف

به یاد می آورید که پورتر در استراتژی های عمومی کسب و کار استدلال می کرد که رهبری هزینه و تمایز استراتژی هایی هستند که تضاد بنیادی با یکدیگر دارند، و نیاز به مجموعه های کاملا متفاوتی از منابع دارند، به نحوی که شرکت هایی که در تلاش برای ترکیب آنها باشند «در میانه گرفتار خواهند شد» و در برخورداری از عملکرد برتر ناموفق خواهند بود. در همان حال، استدلال کردیم که برخی از بهترین شرکت ها استراتژی های مزیت مضاعف را پیگیری کرده اند که عناصری را از رهبری هزینه و تمایز ترکیب یا یکپارچه می کنند. این مورد می تواند درباره موفق ترین استراتژی کسب و کارهای آنلاین نیز صدق کند.

شرکت های آنلاین متعددی توانسته اند با موفقیت ترکیبی از رهبری هزینه و تمایز را به کار گیرند. برای مثال، مهارت های آمازون در برندگذاری، نوآوری و مدیریت کانال توزیع با موفقیت آن را از رقبایش متمایز ساخته اند، ولی شرکت به طور مرتب فهرستی از قیمت های پایین را هم بر روی بیشتر کالاهایش عرضه می کند. در نتیجه، طبقه بندی آمازون دات کام در یکی از دو استراتژی دشوار است؛ آمازون بر قیمت های پایین تاکید دارد و تخفیفات فراوانی نیز پیشنهاد می کند ولی همچنین بسیار نوآور نیز بوده است. وب سایت آمازون حول فرایند سرراستی طراحی شده که تجربه خرید مصرف کننده را راحت و مفید می سازد. خدمت به ثبت رسیده یک کلیک (۱-Click) آمازون، با فراهم کردن امکان استفاده از داده های از پیش وارده شده، به طور چشمگیری خریدهای آنلاین را ساده کرده است. تحویل سریع نیز از نشانه های بارز تجربه خرید آمازون است.

نباید چالش های کاملا واقعی پیگیری یک ترکیب موفق از استراتژی های عمومی را دست کم گرفت، ولی یک استراتژی مزیت مضاعف که عناصری را از رهبر هزینه و تمایز با یکدیگر ترکیب می کند، نه تنها شدنی است، بلکه احتمالا موفق ترین استراتژی کسب و کارهای آنلاین است. همان گونه که در قسمت پیشین بحث شد، استراتژی رهبری هزینه از معایب ذاتی بسیاری رنج می برد. بنابراین احتمال دارد که عملکرد پایین تری نسبت به استراتژی مزیت مضاعف داشته باشد که بهترین خصوصیات رهبری هزینه و تمایز را با یکدیگر تلفیق می کند. همچنین انتظار داریم که یک استراتژی مزیت مضاعف عملکرد بالاتری نسبت به یک استراتژی تمایز ناب داشته باشد، چون یک استراتژی تمایز ناب از توان بالقوه اینترنت برای کاهش هزینه ها بهره برداری نمی کند.

بررسی عملکرد شرکت در استراتژی کسب و کارهای آنلاین

دو نوع کلی کسب و کار آنلاین وجود دارند: شرکت های آنلاین محض (pure plays) و شرکت هایی با کسب و کارهای ترکیبی آنلاین و فیزیکی برخط و غیر برخط ( clicks and bricks). هنگامی که استراتژی کسب و کارهای آنلاین برای نخستین بار عملیاتی شدند، بسیاری از صاحب نظران اعتقاد داشتند که بازیگران محض در جایگاه رقابتی قوی تری قرار خواهند داشت. این گونه تصور می شد که محض ها انعطاف پذیرتر خواهند بود و بهتر قادر خواهند بود تا مزیت های ناشی از پیشگامی را اهرم سازی کنند و اینکه تعارضات بین کانال های بازاریابی آنلاین و سنتی مانع آن ها نخواهند شد. همچنین از انعطاف پذیری بیشتری در قیمت گذاری برخوردار خواهند شد. شرکت دل (DELL)، برای نمونه، با پیگیری یک استراتژی آنلاین از مزایای فراوانی برخوردار شد. البته، شرکت های سنتی خشت و گلی، که یک بخش آنلاين را به عنوان دنباله رو به خود افزودند، در ابتدا دشواری های زیادی داشتند.

اکنون، اما، بسیاری از شرکت های کلیکی و فیزیکی تبدیل به رهبران بازار شده اند. چنین پیامدی اکنون به نظر آشکار می آید. از آنجا که شرکت های کلیکی و فیزیکی از قبل با مشتریان آشنایی دارند و برندهای معتبری نیز دارند، در صورت تساوی سایر شرایط، مشتریان باید سایت های اینترنتی شرکت های کلیکی و فیزیکی را ترجیح دهند. آگاهی از برند، شهرت و اعتبار شرکت های کلیکی و فیزیکی مزیت های مهمی اند که شرکت ها و کسب و کارهای آنلاین محض اغلب فاقد آن ها هستند. به علاوه، شرکت های کلیکی و فیزیکی می توانند از طریق اماکن فروش فیزیکی خود استرداد محصول و دیگر خدمات مشتری را پیشنهاد کنند.

آفیس دیپو (Office Depot) وب را برای بهبود خدمات کاتالوگی خود به کارگرفته است. بدون آنکه نیازی به چاپ کاتالوگ بیشتر توسط آفیس دیپو باشد، مشتریان شرکت می توانند از طریق وب به اطلاعات روز آمد و دقیق دسترسی یابند و تراکنش کامل را به صورت آنلاین مشاهده کنند. وال گرینز (Walgreens)، که سایت آنلاینی را برای ثبت نسخه ها تأسیس کرده است، دریافته است که حتی با اینکه بیشتر سفارشات نسخه ها به اینترنت منتقل شده اند، شبکه گسترده فروشگاه های آن كماكان مزیتی بالفعل هستند. ۹۰ درصد مشتریان شرکت که از طریق اینترنت سفارش می دهند ترجیح می دهند تا نسخه خود را به جای ارسال به خانه، احتمالا برای صرفه جویی در هزینه های حمل، خود از نزدیک ترین داروخانه وال گرینز دریافت کنند.

نقش افزایش ارزش مشتری در تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین

یکپارچه سازی محکم بین وب سایت یک شرکت و فروشگاه های فیزیکی آن نه تنها ارزش مشتری را افزایش می دهد، بلکه می تواند هزینه های آن را نیز کاهش دهد. گرفتن و پردازش سفارشات از طریق اینترنت کاراتر است، ولی همچنین تحویل دسته جمعی به مکان ذخیره سازی محلی به جای ارسال سفارشات جداگانه مشتری از یک انبار مرکزی کارایی بیشتری دارد.

مقاله ای در وال استريت جورنال متذکر شد که بسیاری از شرکت های کلیکی و فیزیکی در حال ترغیب مشتریان برای دریافت کالای سفارش داده شده به صورت آنلاین، از اماکن فروش فیزیکی خود هستند. نه تنها مراجعه مشتریان برای دریافت هزینه های قابل ملاحظه حمل را کاهش می دهند (به ویژه در مورد اقلام بزرگ یا سنگین)، بلکه شرکت ها دریافته اند که این کار منجر به خریدهای بی مقدمه و ناگهانی نیز می شود. مقاله از یکی مدیران اجرایی REI نقل قول کرد که تخمین می زد «خریداران آنلاینی که اقلام مورد سفارش خود را از فروشگاه ها دریافت می کنند، پیش از خروج از در فروشگاه ۹۰ دلار دیگر نیز خرج می کنند.»

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق استراتژی عملیات و مدیریت عملیات چیست؟

فروشندگان و کسب و کارهای آنلاین محض باید، به عنوان یک قاعده، به دلیل عدم وجود اماكن فروش فیزیکی و تأسیسات انبارداری هزینه های کمتری داشته باشند، ولی دست کم یک تحقیق در یافته است که شرکت های آنلاین محض، نسبت به رقبای آنلاین و فیزیکی خود، از صرفه جویی های چندانی در ارتباط با مستغلات برخوردار نبوده اند، شاید به دلیل آنکه آن ها باید مرتبا متحمل هزینه های زیادی برای توسعه شبکه های تو در توی زنجیره تأمین شوند. به علاوه، بسیاری از مشتریانی که از اینترنت به عنوان منبعی از اطلاعات محصول و خدمت استفاده می کنند، هنوز ترجیح می دهند که خرید خود را از طریق کانال های سنتی انجام دهند. اگر این بخش مشتری بزرگ باقی بماند، در آن صورت شرکت های کلیکی و فیزیکی از مزیت های بیشتری نسبت به رقبای آنلاین محض خود برخوردار خواهند بود.

اشکالات وارد به شرکت های آنلاین محض

شرکت های آنلاین محض با برخی از اشکالات مواجه اند که در تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین باید بدان دقت لازم انجام شود. نخست، مشتریان آن ها نمی توانند به طور فیزیکی محصولات را بررسی، لمس، و آزمایش کنند، و اغلب هیچ گونه کمکی برای تعمیر یا استفاده از آن ها دریافت نمی کنند. همچنین تبدیل دانش به دانش رمزگذاری شده محدود است، که باعث از بین رفتن اشتیاق و قضاوتی می گردد که از تعاملات با کارکنان ماهر فروش ناشی می شد.

همیشه امکان دارد که پیشرفت های حاصله در فناوری های وب به آنلاین محض، اجازه ارائه خدمات کاملا سفارشی (شخصی سازی شده به مشتری دهند) آمازون با پیشنهادهای کاملا منطبق با مشتری مثالی است از مقدورات کنونی، ولی فقدان تماس شخصی با مشتریان ابزار نیرومندی برای پاسخگویی به پرسش ها، ارائه توصیه، و ایجاد انگیزه برای خرید را از بین می برد. سرانجام، نبود فروشگاه فیزیکی، تجهیزات، و تسهیلات، توانایی شرکت ها و کسب و کارهای آنلاین محض را برای تقویت تصویر ذهنی برند محدود می سازند.

در همان حال، تا موقعی که شرکت های کلیکی و فیزیکی عملیات آنلاین و غیر آنلاین خود را به خوبی یکپارچه نکرده باشند، شاهد هم افزایی های اندکی از حضور آنلاین و فیزیکی خواهند بود. برای مثال، مشتریان آنلاین گپ (Gap) متوجه می شوند که یکپارچگی تقریبا بدون درزی بین وب سایت شرکت و عرضه محصولات در فروشگاه های فیزیکی آن وجود دارد. روی هم رفته، در این مرحله از تکامل، به نظر می رسد که شرکت های کلیکی و فیزیکی می توانند نسبت به رقبای محض خود از برخی مزیت ها برخوردار باشند، ولی برای تحقق این مزیت ها، آن ها باید به طور اثربخشی عملیات آنلاین و فیزیکی خود را یکپارچه کنند.

استراتژی کسب و کارهای آنلاین محض با همه دشواری ها در خصوص ایجاد عملیات آنلاین رقابت شدید، فشار برای کاستن از قیمت ها و دشواری تثبیت آگاهی از نام برند مواجه می شوند، بدون آنکه هرگونه فرصتی برای اهرم سازی عملیات بر خط خود با دارایی های غیر برخطی داشته باشند که شرکت های کلیکی و فیزیکی معمولا از آن ها برخوردارند.

استراتژی کسب و کارهای آنلاین و تعیین مدل کسب و کار

اینترنت یک جایگاه یا محدوده خاص و ویژه ای را برای فعالیت کسب وکار، که گاهی مثل یک مکان یا بازار جدید است، فراهم می کند. چگونه شرکت، کسب و کارها را در این نواحی و محدوده ها هدایت می کند؟ یک راه تکیه و تأکید بر این پرسش از طریق توصیف مدل های گوناگون در تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین است. مدل های کسب و کار اینترنتی، روش و مجموعه ای از مفروضات است که چگونگی ایجاد ارزش و بدست آوردن سود در کسب و کار در یک محیط رقابتی را توضیح می دهد. بعضی از این مدل های کسب و کارهای آنلاین حتی هنگامی که در یک محتوای اینترنتی بکار گرفته می شوند اندکی ساده و سنتی هستند. آنهایـی که دارای این ویژگــی می باشند، خاص شبکه های اینترنت و محیط های آنلاین هستند. در این بخش روی هفت مدل های کسب و کار اینترنتی که روی دامنــه گستــرده واکثر کسب و کارهای آنلاین، به کار رفتــه شده بحث می کنیم.

مدل اشتراک محور چیست؟

مدل های اشتراک محور بوسیله کسب و کارهایی که یک مبلغ ثابتی را برای فراهم کردن هر یک از خدمات یا محتوای ویژه پرداخت می کنند مورد استفاده قرار می گیرد. ارائه کنندگان خدمات اینترنتی مثالی از این نوع مدل هستند. شرکت هایی مثل American on-line و Earthlink supply Internet که اتصالاتی را برای خریداران ایجاد می کنند خریداران خواه از این خدمات استفاده بکنند یا نکنند باید حق شارژ خود را پرداخت نمایند. روزنامه هایی مثل اکونومسیت یا نیویورک تایمز نیز بوسیله ایجاد محتویات در سایتهای خود از مدل های اشتراک محور استفاده می کنند. همچنین این سایت های معروف اغلب محتویات محدودی را به صورت مجانی در دسترس قرار می دهند. برای مثال اکونو مسیت تبلیغ می کند که بیش از ۷۰% محتویات سایتش فقط در دسترس مشترکان است.

مدل تولید محور چیست؟

مدل های تولید محور بوسیله شرکت هایی استفاده می شوند که در فرایند تولید بوسیله تبدیل مواد خام به محصولات با ارزش افزوده، ارزش افزایی می کنند. بنابراین به آن مدل استراتژی کسب و کارهای آنلاین به مدل های تولید هم گفته می شود، اینترنت از دو طریق در این مدل ارزش افزایی می کند، اول اینکه هزینه های مدیریت بازاریابی را بوسیله ایجاد امکان تماس با مصرف کنندگان نهایی کاهش می دهد. دوم اینکه چنین تماس های مستقیمی سفارشی کردن و حل مسئله را تسهیل می کند. سیستم سفارش دهی شرکت دِل از طریق یک فرایند تولید نگارش شده پشتیبانی می شود. سایت Teravilocity.com که از پایگاه غنی خود که گزینه های مختلف در سفر و راه حل های مختلف پیش روی برای سفر را ارائه می دهد.

مدل کمیسیون محور چیست؟

مدل های کمیسیون محور بوسیله کسب و کار هایی که خدماتی را برای یک مبلغی فراهم می کنند، استفاده می شود. این مدل های کسب و کار اینترنتی معمولاً یک واسطه گروه سوم است و کمسیون های پرداختی اغلب بر مبنای حجم یا اندازه معامله است. انواع مختلفی از کسب و کارهای کمیسیون محور وجود دارند. معمول ترین نوع آن خدمات دلالی یا حق العمل کاری است، مثل دلال سهام شرکت ها (Ameritrade.com) یا دلالان معاملات ملکی (Remax.com). این گروه همچنین شامل شرکت های حراجی مثل Ebay هم می باشد. در تعامل خریدار و فروشنده باهم، Ebay حق کمیسیون بدست می آورد، حراجی های معکوس بوسیله شرکت هایی مثل FreeMarket.com اداره می شوند که همچنین صرفه جویی های معمولی هم در هزینه های تأمین و تدارکات برای استفاده کنندگان B2B فراهم می کنند.

مدل مبلغی برای ارائه خدمت چیست؟

مدل های مبلغی برای ارائه خدمت بوسیله شرکت هایی که خدمات پیوسته و مشابهی را برای شرکت های خدمات همگانی ارائه می کنند، استفاده می شود. برخلاف مدل کمیسیون محور در این حالت پرداخت برای هربار مراجعه به سیستم انجام می شود.یعنی فعالیت ها اندازه گیری می شود و کمپانی ها تنها برای مقادیر خدمات استفاده شده پرداخت می کنند. فراهم کنندگان خدمات کاربردی به سمت این گروه سوق پیدا کرده اند- برای مثال فضای کار مجازی ای را که کارکنان در موقعیت های فیزیکی متفاوتی به صورت آنلاین می توانند همکاری و تشریک مساعی کنند را فراهم نموده است. استفاده کنندگان ضرورتاً فضای اینترنتی و یک کامپیوتر میزبان را اجازه می کنند که تعامل برای یک مدل مبلغ محور جهت استفاده شان را ساده سازد.

مدل تبلیغ محور چیست؟

مدل های تبلیغ محور بوسیله شرکت هایی که محتوا یا خدماتی برای بازدید کنندگان فراهم می کنند و تبلیغات را به کسب و کارهایی که می خواهند آن را به بازدیدکنندگان برسانند می فروشند، استفاده می شود. این مدل های کسب و کار اینترنتی شبیه مدل تبلیغات تلویزیونی است که بینندگان نمایش های تولید شده بوسیله دلارهای تبلیغاتی را مشاهده می کنند. یک تفاوت کلیدی این است که بازدیدکنندگان آنلاین می توانند با هردوی تبلیغات و محتوا تعامل داشته باشند. دروازه های بزرگ، مثل یاهو (yahoo.com) یا Inest.com که یک دروازه ارائه دهنده خدمات برای خریداران خانه های جدید ساخته اند از این گروه مدل هستند و Epinions.com نمونه دیگری از انواع محتواهایی است که در اینترنت در دسترس هستند.

مدل افزایش قیمت محور چیست؟

مدل های افزایش قیمت محور بوسیله کسب و کارهایی که در بازاریابی و فروش ( نسبت به تولید) ارزش افزایی می کنند استفاده می شود. مثل کسب محصولات، افزایش قیمت محصولات و فروش دوباره آنها در یک سطح سود بالاتر. همچنین این مدل های کسب و کار اینترنتی به عنوان مدل های سوداگری هم شناخته می شوند که هم بوسیله عمده فروشان و هم خرده فروشان از آنها استفاده می شود. Amazon.com مشهورترین مثال از این مدل هاست. این گروه همچنین شامل شرکت های سنتی مثل فروشگاههای Wal-Mart هم می شود که عملیات آنلاین خیلی موفقی دارند و همچنین خرده فروشانی که محصولات کاملاً دیجیتالی دارند مثل Font.com که عکس ها و قلم های (Fonts) قابل دانلود کردن را می فروشد.

مدل مراجعه محور چیست؟

مدل های مراجعه محور بوسیله شرکت هایی که مشتریان را با دریافت مبالغی به سوی سایر شرکت ها هدایت می کنند، مورد استفاده قرار می گیرند، یک نوع مدل وابسته ومربوط به این مدل است که در آن خرده فروش برای هر کلیک و هر خرید از وب سایت مبلغی را به آن سایت پرداخت می نماید. بسیاری از شرکت های نام دار از برنامه های مدل وابسته استفاده می کنند. برای مثال WeddingChannel.com که ثبت ازدواج عروس و دامادها را انجام می دهد، مهمانان سایت می توانند هدایایی را از شرکت هایی مثل Tiffany، Macy،Crate&Barrel خریداری کنند و با هر بار خرید از طرف کسانی که از سایت Wedding به این سایت ها مراجعه کرده اند مبلغی به سایت Wedding پرداخت می گردد. مثال دیگر این مدل ها Yesmail.com است که با استفاده از بازاریابی ایمیلی راهنمایی هایی را بوجود می آورد.

فرایند استراتژی کسب و کارهای آنلاین چیست؟

فرایند استراتژی کسب و کارهای آنلاین چیست؟

مدل سنتی مدیریت استراتژیک یک روش جامع ، کارا و مختصر برای کسب و کارهای کوچک و متوسط محسوب می شود که طبق تحقیقات انجام شده نتایج مثبتی را به همراه داشته است. اهمیت دسترسی به اینترنت و فضای وب برای sme ها بسیار زیاد است. فضای مجازی بستری را مهیا کرده که انواع مشاغل، خدمات و محصولات به راحتی و با حداقل سرمایه گذاری و صرف هزینه می توانند شروع به فعالیت کنند. امروزه اینترنت به یک ابزار حیاتی برای تمام سازمان ها و مخصوصا شرکت های کوچک تر تبدیل شده است. Sme ها که معمولا به نیروی انسانی کم و بودجه بندی مالی مشخصی محدود می شود می توانند از الگوهای تجارت الکترونیک جهت افزایش درآمد و سود استفاده نمایند. در نتیجه به منظور کاهش ریسک و موفقیت این نوع سازمان ها ، استفاده از مدل ها و روشهای تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین که بارها آزمایش خود را به خوبی پس داده اند راهکاری مطمئن است. مراحل اصلی که یک sme باید دنبال کند به شرح زیر است:

تحلیل و پایش محیط داخلی و خارجی

تحلیل محیط و عوامل داخلی و خارجی یک شرکت در ابعاد کوچک یا متوسط ضرورت زیادی دارد. در مدل سنتی تدوین استراتژی، مالک یا مدیر باید نقاط قوت و ضعف را با همان کیفیت تشخیص تهدیدها و فرصت ها در محیط تجاری که در ان حضور دارند شناسایی کنند. از این رو آنها قادر خواهند بود تصمیمات استراتژیک برای ایجاد تعادل میان شایستگی های شرکت و فرصتهایی که دراطراف آنها قرار دارد، اتخاذ نمایند. این مرحله برای تدوین استراتژی های کسب و کار آنلاین بسیار اثرگذار و تعیین کننده است.

موانعی مانند نوع جامعه مشتریان و مخاطبان و ماهیت محصولات و خدمات شرکت ممکن است باعث بروز مشکلاتی در ورود شما به دسته کسب و کارهای اینترنتی و تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین شما شود. مثلا اگر غالب مشتریان شما به اینترنت دسترسی مناسبی نداشته باشند ، یا مکان فعالیت شما دور از شهر بوده و امکان توزیع کالاها دشوار باشد ، یافتن روشی جهت ارائه خدمات و فروش محصولات بصورت آنلاین با محدودیت هایی مواجه خواهد شد. اما مهم ترین محدودیتی که برای کسب و کارهای کوچک و متوسط می توان طبق تجربیات و تحقیقات انجام شده ، متصور شد فقدان منابع مالی است. سرمایه کم ، عدم اطمینان از بازگشت تضمینی سرمایه و هزینه های تبلیغات و بازاریابی اینترنتی به عنوان موانع اصلی در سر راه شرکت های کوچک هستند.

پس در این شرایط باید محیط تجاری، رقبا، روش های بازاریابی، تبلیغات ، موانع و مشکلات ، هزینه های احتمالی و بسیاری از موارد دیگر کاملا بررسی و آنالیز شود.

تعیین استراتژی مناسب کسب و کارهای آنلاین

انتخاب یک روش برای تدوین استراتژی کسب و کارهای آنلاین به اطلاعات کافی و دقیق زمینه راه اندزای، شروع و نحوه سوددهی اقتصادی در آن صنعت دارد. شرکت هایی که به خوبی محدوده فعالیتی ، محصولات و خدمات ، مشتریان و بازارهای مناسب را تشخیص دهند در فعالیت های تجاری الکترونیکی و اینترنتی موفق خواهند بود .

اجرای استراتژی کسب و کارهای آنلاین

در این مرحله پس از تعیین تمام فرصت ها، تهدیدها، بررسی مشتریان ، آنالیز بازارهای هدف و رقبا نوبت به پیاده سازی و اجرای استراتژی تعیین شده می باشد و شما باید تصمیم بگیرید که چه راه حل ها و تکنیک هایی را به منظور اجرای موثر استراتژی مد نظر استفاده نمایید.

طبق تجربه ، می توان اظهار داشت که شرکت های کوچک تر بهترین راه برای کسب و کارهای الکترونیکی را توسعه فروشگاه اینترنتی و طراحی وب سایت می دانند. سایت های اینترنتی، ابزاری جهت دستیابی سریعتر یک شرکت به مشتریانی با تعداد بسیار بالا هستند. علاوه بر این توجه استراتژی سئو سایت نیز به عنوان مکمل و نیروی مضاعف در این مسیر خواهد بود. اینگونه تفکر بازاریابی و گسترش یک کسب و کار الکترونیکی بر پایه ظرفیت های گوگل و یا دیگر موتور های جستجو استوار است.

سئو و بهینه سازی این امکان را به مالکین وبسایت و فروشگاه های اینترنتی می دهد تا با ارتقا به صفحات و رتبه های بالا در موتور های جستجو ( به طور خاص گوگل ) هم در کوتاه مدت و هم بلند مدت توان فروش و کسب درآمد خود را افزایش دهند. هرچند استراتژی های دیگری مانند شبکه های اجتماعی نیز برای SME ها زودبازده است و می تواند منجر به جلب مخاطبان فراوانی شود.

ارزیابی عملکرد استراتژی

در پایان و پس از اجرای استراتژی مورد نظر میبایست نتایج بدست آمده مورد تجزیه و تحلیل قرار بگیرند. هر روشی که انتخاب کرده اید ، چه بر مبنای موتورهای جستجو باشد و چه رسانه های اجتماعی و یا سایر ابزارهای کسب و کار آنلاین باید ارزیابی شوند تا میزان موفقیت آن به صورت اختصاصی در کسب و کار شما تعیین گردد. ممکن است یک استراتژی در صنعتی نتایج پرباری دهد اما در صنعت دیگری راندمان مناسب را نداشته باشد. همچنین مراحلی که طی شده ، ضعف ها و نقاط قوت ، هزینه های وارد شده ، میزان سود و نواقص استراتژی نیازمند ارزیابی هستند.

استراتژی کسب و کارهای آنلاین در ایران چگونه است؟

براساس استراتژی سازمانی و ماتریس تصمیم‌گیری انسوف، چهار نوع تصمیم سازمانی داریم: استراتژی، سیاست، برنامه و رویکردهای اجرایی و استاندارد. سه مورد آخر برای حل مسائل و موضوعات تکراری تدوین شده‌اند و نیاز به تصمیم‌گیری هرباره و جداگانه نیست. اما در مورد اول، تصمیمات استراتژیک تصمیماتی هستند که همیشه در قبال شرایط جدید کاربرد دارند و باید هر مرتبه تصمیم جدیدی اتخاذ کرد.

برای مثال در صورتی که دیجی‌کالا این تصمیم استراتژیک را بگیرد که توی حوزه کتاب فعالیت داشته باشد. برای ورود حرفه‌ای به چنین بازاری، دیجی کالا باید مشکل تولید و عرضه کتاب را حل کند. به این شکل که از کتابهایی که قصد فروش آنها را دارد، فایلی داشته باشد و بعد از سفارش خرید توسط مشتری با استفاده از POD یک نسخه از آن چاپ شود و به مشتری تحویل داده شود. در حوزه کتاب به جز روش معمول و سنتی چاپ که توسط ناشر انجام می‌شود و مراکز پخش و سپس در فروشگاه‌های کتاب به فروش می‌رسد، دو روش دیگر هم مرسوم است:

روش BTO یا build to order: این روش به این صورت است که بعد از اینکه کتاب سفارش داده می‌شود، چاپ شود و برای مشتری ارسال شود.

روش POD: روش دیگر POD است که البته در ایران زیاد متداول نیست. دستگاهی است که با دریافت فایل کتاب، کتاب را به صورت کامل و جلد شده، چاپ می‌کند و تحویل می‌دهد. این روش برای کتاب‌فروشی‌های کوچک با تیراژ پایین به صرفه است. اگر مرکزی مثل دیجی‌کالا و یا نهاد دولتی چنین روشی را به کار بگیرد و فروش کتاب را آغاز کند، مشکل خواب سرمایه ناشران را حل می‌کند. هزینه تمام شده به این روش کمی بیشتر از روش انتشارات است. اما چاپ کتاب به روش انتشارات، چالش‌های بسیاری دارد، مثلا ۱۰۰۰ کتاب در انتشارات تولید می‌شود و به پخش‌کننده داده می‌شود، اول اینکه پخش‌کننده مبلغ را در قالب چک برای شش ماه بعد پرداخت می‌کند، دوم اینکه ممکن است بعد از شش ماه نتوانسته باشد تعدادی از کتاب‌ها را بفروشد و مرجوعی داشته باشد و یا باید مجدد خمیر شود؛ یا در انبار بماند. به همین دلیل هزینه‌هایی که با توجه به این چالش‌ها به انتشارات تحمیل می‌شود، بیشتر از هزینه تمام شده چاپ کتاب به روش‌های جدید است. همچنین هزینه‌های زیست محیطی و قطع درختان کمتر می‌شود. البته راه‌اندازی این سیستم نیازمند اعتبار و اعتماد ناشرین و سرمایه بالایی است، به همین دلیل تنها توسط یک فروشگاه بزرگ با اعتبار و پول زیاد و یا نهاد دولتی قابل اجراست.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی کسب و کارهای آنلاین برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

۱۰ Strategies for Marketing Your Business Online

۲۳ Amazing Online Marketing Tactics for Small Businesses

The 6 Online Marketing Strategies Every Entrepreneur Needs

۷ Timeless Internet Marketing Strategies 

What Is a Marketing Strategy for an Online Business? 

 

استراتژی بازاریابی در دوران رکود فروش

بهترین استراتژی بازاریابی در دوران رکود چیست؟

در این مقاله قصد داریم به بیان استراتژی بازاریابی در دوران رکود بپردازیم و به تبع آن به تشریح تعاریفی همچون تعریف رکود، انواع رکود اقتصادی، استراتژی های بازاریابی و فروش و تعاریف مرتبط با شاخص های کسب و کار خواهیم پرداخت، استراتژی بازاریابی در دوران رکود یکی از مسائل مهمی است که در ایران نیز در هر دوره توجه زیادی به آن میشود و شرکتها سعی میکنند با اجرای درست استراتژی بازاریابی در دوران رکود بتوانند کسب و کار خود را از کسادی نجات دهند و مزیت رقابتی خود را حفظ کنند.

مفاهیم مربوط به استراتژی بازاریابی در دوران رکود

رکود وضعیتی در اقتصاد است که در آن تقاضا برای کالا و خدمات، کاهش پیدا می کند. چنان چه رکود عمق پیدا کند این امر موجب خواهد شد که تعداد ورشکستگی ها و بیکاری افزایش یابد و شرکتهای زیادی با مشکل رو به رو شوند. لذا این مقاله به دنبال شناسایی استراتژی هایی است که شرکت ها علیرغم رقابت شدید و شرایط سخت رکود آن را دنبال کرده و توانسته اند به حیات خود ادامه دهند.  در این راستا یکی از راههای نائل شدن به هدف فوق، تجزیه و تحلیل استراتژی بازاریابی در دوران رکود برای هر کسب و کار است، این مقاله در نظر دارد تا پس شناسایی عوامل و شاخص های استراتژی بازاریابی در دوره رکود نسبت به مشخص نمودن تأثیر هر کدام از آنها بر میزان فروش از دید مدیران بنگاههای اقتصادی اقدام نماید.

جامعه آماری این تحقیق مدیران شرکتهای موفق می باشند، بر این اساس رابطه عوامل هفت گانه مشهور (خدمات، محصول، قیمت، مکان، توزیع، پرسنل، امکانات و دارایی های فیزیکی و فرآیند) با میزان فروش شرکت ها، هر کدام در قالب شاخصهایی و با استفاده از آزمون های تی استيودنت و تحلیل واریانس فریدمن مورد بررسی قرار گرفت. در نهایت ارتباط سایر عوامل به جز عوامل پیشبرد فروش و توزیع با میزان فروش شرکت ها تأیید شد. نتیجه دیگر اینکه شرکت های موفق در طی دوره رکود به سمت کاهش فعالیت و کاهش هزینه نرفته اند بلکه از رکود به عنوان فرصت استفاده نموده و استراتژی توسعه و تمایز را مورد استفاده قرار داده اند.

رکود اقتصادی به چه معناست؟

رکود در اقتصاد کلان به معنی کاهش تولید ناخالص داخلی یک کشور با نرخ رشد اقتصادی یک سرزمین برای چند دوره متوالی است، همزمان با ایجاد رکود در اقتصاد، فعالیت های اقتصادی نیز وارد یک دوره نزولی می شوند که از مهمترین آنها می توان کاهش نرخ اشتغال و افزایش بیکاری، کاهش سرمایه گذاری و کاهش سودهای مشارکتی، کاهش تمایل به فعالیت های تولیدی و صنعتی را نام برد؛ آنچه مسلم است دوران رکود کاهش تقاضا را در پی خواهد داشت، نه قطع تقاضا، بنابراین بنگاه ها با چالش جدی رو به رو می شوند، کسب و کارهای کندتر و ضعیف تر از بین می روند و بنگاه های قوی و مقاوم تر باقی می مانند. اقتصاد جهانی و به تبع آن اقتصاد ایران دوران رکود و نزول شاخص های اقتصادی را طی می کنند. تقريبا قريب به اتفاق کسب و کارها در دوران کشادی بازار، وضعیت بغرنج و دشواری را سپری می نمایند و باید هر چه سریعتر استراتژی بازاریابی در دوران رکود خود را تعیین و اجرا نمایند.

با این وجود شاید بتوان این دوران رکود را برای حوزه بازاریابی و تبلیغات به مثابه یک فرصت و دوران طلایی تلقی کرد، چرا که در چنین شرایطی بنگاه های اقتصادی تلاش های بیشتری را معطوف فعالیت های بازاریابی می نمایند و دانش و تخصص در حوزه مدیریت بازاریابی اهمیت و جایگاه رفیع تری در استمرار فعالیت و بقا کسب و کارها می یابد. در این میان کسب و کارهایی که خیال تغییر و تطبیق با شرایط موجود را ندارند به تدریج از گردونه رقابت حذف می شوند، اما بنگاه هایی که شرایط را به خوبی درک کرده اند و خود را با وضعیت موجود تطبیق داده اند این گردنه دشوار را نیز با موفقیت طی خواهند نمود.

تعریف استراتژی بازاریابی چیست؟

در یک تقسیم بندی انواع استراتژی ها را به سه دسته استراتژی های كلی شرکت، استراتژی های کسب و کار و استراتژی های وظیفه ای طبقه بندی می شوند. استراتژی وظیفه ای یا عملیاتی نگرش مورد استفاده یک حوزه کاری برای کسب اهداف و استراتژی کل شرکت و کسب و کار از طریق حداکثر کردن بهره وری منابع است. استراتژی های سطح وظیفه عبارتند از استراتژی های بازاریابی، مالی، تحقیق و توسعه، تولید و عملیات، مدیریت منابع انسانی و سیستم های اطلاعاتی؛ بنابراین استراتژی بازاریابی در دوران رکود نیز در سطح استراتژی های وظیفه ای قرار می گیرد.

استراتژی بازاریابی ابزاری هستند که اهداف توسط آنها حاصل می شود. این استراتژی ها مربوط به این سوال هستند که چگونه اهداف می توانند عملی گردند، موفقیت طرح و برنامه بازاریابی به کارایی استراتژی بازاریابی بستگی دارد. استراتژی می تواند برای هریک از عناصر آمیخته بازاریایی تعیین گردد. در واقع استراتژی بازاریابی شامل متغیرهای متفاوتی است که شرکت می تواند آنها را کنترل کند یا خود را با متغیرهای غیر قابل کنترل وفق دهد تا بصورتی مناسب به اهدافش نائل شود، آن گروه از متغیرها که قابل کنترل است مربوط به امکانات و اختیارات درونی شرکت می شوند و گروه دیگری که قابل کنترل نیستند متغیرهای محیطی شامل تقاضا، نیروهای رقابت ساختار توزیع، قوانین بازاریابی، هزینه های غیر بازاریایی می باشند.

متغیرهای قابل کنترل کدام ها هستند؟

استراتژی بازاریابی شامل محصول، قیمت، مکان، توزیع، پرسنل، دارایی ها و امکانات فیزیکی و فرایند می باشد. در مقاله استراتژی بازاریابی در دوران رکود سعی شده است به منظور ارائه راهکارهایی برای مواجهه با آثار و عوارض دوران رکود و تصمیم گیری در مورد استفاده از مناسب ترین استراتژی ها برای شرکت ها بحث شودو به تجزیه و تحلیل و بحث در مورد استراتژی های بازاریابی خدمات پرداخته می شود. در مقاله استراتژی بازاریابی در دوران رکود منظور از استراتژی های بازاریابی همان آمیخته بازاریابی است بازاریابی خدمات: امروزه، دنیای پویای خدمات راهگشای پیشبرد بازاریابی اثر بخش است. یک محصول خدماتی باید مطابق با نیاز مشتری طراحی شده باشد، قیمت آن واقع بینانه باشد، از طریق کانالهای راحت توزیع شود و در باره آن فعالانه نزد مشتریان تبلیغ شود. وارد شوندگان جدید به بازار به جای تولید همه چیز برای همه کس، با قیمت گذاری، تلاش های ارتباطی و نحوه ارائه خدمت سعی می کند خود را در جایگاهی قرار دهند که برای قسمتهای خاصی از بازار جاذبه داشته باشد

 

از طرفی دیگر در شرایط بحرانی با بسیاری از شرکت ها و موسسات روبرو می شویم که در برابر وضعیت پیش آمده در مانده گشته و از انجام اقدامات صحيح عاجز هستند، لذا انجام تحقیقاتی در این زمینه می تواند راهنمای کلی برای مؤسسات و شرکت ها باشد که بالاخره بدانند چه استراتژی بازاریابی در دوران رکود بهتر پاسخ میدهد و آمیخته بازاریابی بایستی چگونه باشد؛  بر این اساس این تحقیق سه هدف عمده را دنبال می کند:

آمیخته بازاریابی Marketing MIX چیست؟

هر موسسه ای که خدماتی را به مشتریان خود ارائه می دهد جهت احراز موفقیت در دوران رکود ضرورتا می بایست آميخته و سیستم بازاریابی را سرلوحه اقدامات خود قرار دهد، آمیخته بازاریابی خدمات که در این مقاله جزوی از استراتژی های بازاریابی محسوب می شوند مشتمل بر مقولاتی نظیر محصول، قیمت، مکان، توزیع، پرسنل، دارایی ها و امکانات فیزیکی و فرآیند می شوند. مسئله اصلی این مقاله عبارت است از شناسایی استراتژی بازاریابی در دوره رکود که بسیاری از شرکتهی از آن استفاده کرده اند و در واقع سوال اصلی این است که عوامل تعیین کننده استراتژی بازاریابی چه تاثیری بر میزان فروش شرکت های موفق دارد؟

همچنین در مقاله استراتژی بازاریابی در دوران رکود سعی شده است با تجزیه و تحلیل این عوامل هفت گانه، استراتژی های بازاریایی ارائه شود که اثرات زیانبار دوران رکود را در شرکت های خدماتی و تولیدی کاهش داده و برای مواجهه با این دوران موثر و کارساز باشد، در نهایت نیز به معرفی استراتژی اصلی پرداخته می شود که شرکتها در دوران رکود از آن بیشتر استفاده کرده اند هر کشوری در محیط اقتصادی خود گرفتار یکی از سیکل های تجاری رشد، کمبود، رکود، رکود تورمی و یا تورم است. لذا بازاریابان برای روبرو شدن با هر یک از این دوره ها احتیاج دارند که در آمیخته بازاریابی خود تغییراتی ایجاد نمایند تا اینکه بتوانند سهم بازار خود را در درجه اول حفاظت نمایند و در درجه دوم آن را افزایش دهند.

بیشتر بخوانید: تعریف مدیریت عملیات چیست؟

از طرفی دیگر در شرایط بحرانی با بسیاری از شرکت ها و موسسات روبرو می شویم که در برابر وضعیت پیش آمده در مانده گشته و از انجام اقدامات صحيح عاجز هستند، لذا انجام تحقیقاتی در این زمینه می تواند راهنمای کلی برای مؤسسات و شرکت ها باشد که بالاخره بدانند چه استراتژی بازاریابی در دوران رکود بهتر پاسخ میدهد و آمیخته بازاریابی بایستی چگونه باشد؛  بر این اساس این تحقیق سه هدف عمده را دنبال می کند:

  1. شناسایی استراتژی بازاریابی در دوران رکود برای شرکتهای تولیدی و خدماتی
  2. شناسایی استراتژی مورد استفاده از بین رویکرد استراتژی توسعه و استراتژی انقباضی
  3. انتخاب بین استراتژی های تمایز و رهبری هزینه و تعیین رویکرد هدفمند در فروش و بازاریابی

آمیخته بازاریابی خدمات و محصول

آمیخته بازاریابی عبارتی کوتاه برای تشریح متغیرهای عملیاتی عمده ای است که سازمان آن را تحت کنترل خود دارد و شامل محصول، قيمت، مکان، ترفیع، کارکنان، امکانات و دارایی های فیزیکی و فرآیند است. هریک از عناصر بازاریابی منبع بالقوه ای برای مزیت رقابتی است، در وضعیت های مختلف بازار ممکن است به ترکیب های مختلفی نیاز باشد، برای مثال در برخی از بازارها قیمت فاکتوری مهم برای موفقیت خواهد بود. در برخی دیگر خدمات، توزیع و مهارت های فنی ممکن است مهمتر باشد و در برخی دیگر نیز شهرت و قابلیت اعتماد می تواند بهترین اساس برای رقابت باشد. وظیفه بازاریاب یا به عبارت دقیق تر یک مارکتر این است که مشتری و رقیب را در نظر بگیرد و آمیخته یا ترکیبی از فعالیت ها را ایجاد نماید که هم مزایای رقابتی را دارا باشد و هم بهره برداری از قابلیت های سازمانی را امکان پذیر نماید. از لحاظ آمیخته بازاریابی، اغلب ویژگی های خاص خدمات موجب کیفیت خدمات می شود که بسیاری از آنها، در دوران رکود مفید واقع خواهند شد که در جدول زیر به آن اشاره شده است

عوامل تأثیر گذار بر تعیین استراتژی بازاریابی

 محصول: ترکیب کالاها و خدماتی است که شرکت به بازار هدف ارائه میدهد؛  ابعاد محصول عبارت اند از: تنوع، کیفیت، طراحی، ویژگی ها، نام برند، بسته بندی و خدمات

قیمت: مقدار پولی است که مشتریان باید برای به دست آوردن محصول یا خدمت بپردازند. عناصر آمیخته قیمت عبارت اند از: تخفيفها، پاداش های تجاری، دوره پرداخت و شرایط اعتباری

مکان یا محل توزيع: فعالیت هایی را شامل می شود که شرکت به منظور در دسترس قرار دادن محصول برای مشتریان هدف انجام میدهد. ابعاد توزیع عبارت اند از: کانال های توزیع، میزان پوشش بازار، محل های فروش،

انبار، حمل و نقل، لجستیک.

ترفيع: فعالیت هایی است که شرکت به واسطه آنها، ویژگی های محصول را به مشتریان اطلاع می دهد و ایشان را ترغیب می کند که محصولات را خریداری کنند. ابعاد ترفيع عبارت اند از: تبلیغات، فروش شخصی، ترفيع فروش و روابط عمومی در دوران رکود، قابلیت های بازاریابی بر عملکرد شرکت ها تأثیر بسزایی دارد.

به اجماع صاحب نظران، ارزیابی محیطی که سازمان در آن فعالیت می کند، مهم ترین و تأثیرگذارترین فعالیت گردآوری داده است که هر سازمان، کسب و کار، بنگاه تجاری، شرکت خدماتی و حتی سازمان دولتی باید آن را انجام دهد. چنانچه سازمان محیطی را که در آن فعالیت می کند، خوب نشناسد و درک نکند، نمی تواند به موقعیت ویژه در بازار و منفعت بردن از سودآوری بلندمدت به واسطه بازاریابی موفق، امیدوار باشد.

با توجه به موارد گفته شده می توان اذعان کرد که رکود به عنوان عامل محیطی، حیات و بقای شرکتها را تهدید می کند؛ بنابراین کلید بقا در دوران رکود، توانایی انطباق سريع با بحران های اقتصادی است. شرکت هایی که بتوانند خود را با این وضعیت به خوبی وفق دهند، پس از رکود حتی قوی تر از قبل خواهند بود. دانش موجود در زمینه بحران های اقتصادی، بر نیاز به مدیریت بهتر برای بقا در دوران رکود تأکید می کند. از دیدگاه منبع محور، چنین مدیریت برتری، قابلیت ها و منابعی را ایجاد می کند که شرکت ها با استفاده از آنها می توانند وضعیت اقتصادی را به نفع خود مدیریت کنند و عملکرد موفقی داشته باشند.

چرخه های تجاری در دوران رکود

رکود اقتصادی کشورها از نظر اقتصادی با یکی از چرخه های تجاری رو به رو هستند. این چرخه ها شامل رکود رونق، بحران و بهبود می باشد که هر کدام از این حالت ها شرایط ویژه مربوط به خودشان را دارند رکود به مرحله ای گفته می شود که تولید ناخالص داخلی واقعی بالفعل کمتر از تولید ناخالص ملی واقعی بالقوه است و تولید ناخالص ملی واقعی بالفعل دارای سیر نزولی است. همزمان با ایجاد رکود فعالیتهای اقتصادی نیز وارد یک دوره نزولی می شوند که از مهمترین آنها می توان کاهش نرخ اشتغال و افزایش بیکاری، کاهش سرمایه گذاری و کاهش سود مشارکتی و کاهش تمایل به فعالیتهای تولیدی و صنعتی نام برد. اقتصاد به دو دلیل در معرض رکود قرار می گیرد؛ نخست اینکه اندازه رشد محصول کمتر از اندازه رشد جمعیت است حتی اگر منابع کاملا به کار رفته باشد. دوم اینکه هرچند اقتصاد ظرفیت برای رشد بنده داشته باشد، تقاضای کل ناکافی بوده و ممکن است از رسیدن به این حجم ظرفیت جلوگیری کند.

تاثیر رکود بر رفتار مصرف کنندگان چیست؟

تحقیقات نشان می دهند که مصرف کنندگان، الگوهای خریدشان را در طول دوره های سخت اقتصادی تغییر می دهند. مشتریان در این دوران کمتر خرید می کنند و به دنبال کالای ارزان تر هستند؛ مانند مارک های خاص و دقت بیشتری را برای خرید مقایسه ای صرف می کنند. همچنین از شبکه های عمده فروشی خرید بیشتری انجام می دهند و بیشتر به دنبال کارهای خود کفا می روند، خرید کالاهای بادوام و گران قیمت را به تعویق می اندازند و کارهایی که خودشان می توانند با کمی تلاش و کوشش انجام دهند را برعهده می گیرند و در طول دوره رکود خواستار کالاهای با ارزش، هم از نظر قیمت و هم از نظر کیفیت هستند.

شرایط بازار در دوران رکود به گونه ای است که پیرسی و همکارانش از آن به عنوان «عصر صرفه جویی» یاد می کنند؛ چرا که رفتار خرید مشتریان به شدت تغییر می کند و فضایی مملو از بدبینی، شک و بی اعتمادی به کسب و کارها و پیشنهادهای بازاریابی شکل می گیرد. در دوران رکود مشتریان به شغلشان احساس ناامنی کمتری دارند و بیشتر درباره مسائل مالی صحبت می کنند. آنها گمان می کنند که باید بیشتر کار کنند تا فقط بتوانند سبک زندگی قبلی خود را حفظ کنند و دیگر از مصرف کننده بودن خود لذت نمی برند. مشتریان در دوران رکود رفتارها و عادت های خرید خود را با وضعیت اقتصادی جدید وفق میدهند و دانشمندان کاهش میزان تقاضای مصرف کنندگان را نتیجه بحران اقتصادی میدانند.

استراتژی بازاریابی در دوران رکود ]

تشخیص تمایل مصرف در تعیین استراتژی بازاریابی در دوران رکود

در تعیین استراتژی بازاریابی در دوران رکود باید در نظر داشت که بحران مالی مشتریان را هم از نظر اقتصادی و هم از نظر روانی تحت فشار می گذارد. مردم درباره آینده خود نگران می شوند و دیگر از خرید کردن لذت نمی برند.  مشتریان حتی اگر توان خرید داشته باشند، باز هم کالاهای لوکس و برتر را نمی خرند. مردم بیشتر در این دوران مقتصد می شوند و اغلب کالاهای لازم خود را از برندهای ارزان تر و کالاهای مشمول ترفیع و تخفیف خریداری می کنند. بدیهی است که در دوران رکود، این تغییر رفتار خرید مشتریان و نا آشنایی مدیران با استراتژیهای اثربخش بازاریابی و فروش، رکود را ریشه دارتر می کند و کشور را از دستیابی به تولید ناخالص بیشتر و در نتیجه، رشد اقتصادی باز می دارد.  از دید کاتلر، سه دسته رفتار متداول مصرف کنندگان در دوران رکود عبارت است از:

  • تمایل به سمت محصولات و برندهای ارزان قیمت تر؛
  • کاهش یا به تعویق انداختن خریدهای احتیاطی (غیرضروری)؛
  • کاهش هزینه های رفت و آمد و تمایل به خرید از عرضه کنندگان نزدیک به محل سکونت

تأثیر رکود بر استراتژی های بازاریابی

دانشمندان برای یافتن استراتژی بازاریابی در دوران رکود متوجه این نکته شدند، هنگامی که از نظر اقتصادی شرایط سختی بر کشور حاکم می گردد، شرکت ها به سمت استراتژی هایی روی خواهند آورد که به هزینه پایین تر در تولید کالاها منجر می شود. همچنین تحقیقات قیمتی و اعتبار بیشتر به منظور تحریک تقاضا از طرف شرکت ها صورت می گیرد. به منظور اینکه کالاها به راحتی در دسترس مشتریان قرار بگیرد، شبکه های توزیع توسعه می یابند. در خصوص تبلیغات نیز اوستيمر متوجه شد که هزینه های تبلیغات در دوره رکود کاهش خواهد یافت. در شرایط رکود اقتصادی، شرکت ها باید برنامه بازاریابی خود را بر معرفی کالا و خدمات و حتی اطلاع رسانی و تبلیغات در مورد ویژگی های آن به مشتریان متمرکز نمایند. در عوض باید به فکر رفع نیاز مشتری و قیمت رقابتی باشند، از همه مهمتر اینکه، لازم است ارتباط خود را همانطور که در بالا بدان اشاره شده با مشتریان موجود حفظ کنند، زیرا پس از این رکود، همین دسته از مشتریان هستند که دوباره مخاطبین پر و پا قرص شرکت خواهند بود.

بیشتر بخوانید: مدل برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

راهکارهای مبارزه با کشادی بازار و استراتژی بازاریابی در دوران رکود که در جدول بالا آمده است، خلاصه تحقیقات صورت گرفته در کشورهای خارجی در مورد رکود و افت شرکت ها در این دوران است. نتایج تحقیق را می توان به عنوان راهکارهای مبارزه با رکود در نظر گرفت (جدول بالا را مشاهده کنید). با توجه به نتایج جدول فوق تجزیه و تحلیل عوامل هفت گانه بازاریابی خدمات و همچنین اطلاعات حاصل از مصاحبه با مدیران بنگاههای اقتصادی فعال، نتایجی حاصل شد که در جدول زیر بیان خواهد شد. از بین این راهکارها مواردی که از اهمیت بیشتری برخوردار بودند و در تحقیقات و مطالعات بیشتر تکرار شده بود به عنوان شاخص هایی برای طراحی پرسشنامه برگزیده شد. با در نظر گرفتن پیشینه تحقیقات و مصاحبه ای که صورت گرفت، مشاهده می شود که شرکت ها در دوره رکود یا از استراتژی انقباضی استفاده کرده و فعالیت های خود را کاهش می دهند و یا از این فرصت استفاده کرده و رقبا را پشت سر می گذارند و به توسعه می پردازند

نظریه های متعدد و گاه متناقضی درباره نحوه پیاده سازی استراتژی بازاریابی در دوران رکود متناسب با اقدام هایی که باید شرکتها انجام دهند وجود دارد. در دوران بحران و رکود اقتصادی، شرکت ها به طور متفاوتی عمل می کنند. محققان بیان کردند که رکود اقتصادی روی شرکتها سه اثر بلندمدت می گذارد:

  1. تقاضا برای تجزیه و تحلیل و معیارهای بیشتر در بازاریابی
  2. يکپارچه سازی بهتر بین فعالیت های فروش و بازاریابی؛
  3. ظهور رسانه های اجتماعی در بازاریابی کسب و کار.

فروش کوتاه مدت در مقابل سرمایه گذاری بلندمدت

به عقیده متخصصان حوزه استراتژی بازاریابی در دوران رکود باید هزینه ها را کاهش داد و برای سلامت برند از فروش کوتاه مدت در مقابل سرمایه گذاری بلندمدت چشم پوشی کرد. از نظر این دو محقق، سه راه مؤثر برای دستیابی به این اهداف عبارت است از: ۱. کم کردن گوناگونی محصولات (با کاهش تقاضا، لازم است تنوع محصولات کاهش یابد)؛ ۲. بهبود قدرت خرید (به دلیل تمایل دو دسته اول مشتریان به یافتن مناسب ترین قیمت محصول، رقابت عمده بنگاه ها بر سر قیمت است)؛ ۳. اعتمادسازی مشتریان نگران، حتی در دو دسته با ثروت بیش از حد متوسط و بی توجه به رکود، برندهای آشنا و معتمد را با آرامش و اطمینان بیشتری انتخاب می کنند). در دوران رکود، شرکت ها باید روی استراتژی های خود تمرکز و دقت بیشتری کنند و به دنبال انطباق با محیط متغیر اقتصادی، تحلیل بهتر اطلاعات بازار، تمركز مجدد بر ارتباطات بازاريابی و بهكارگيری مدل كسب وكار ارزش محور باشند. شركتهايی كه ركود را فرصتي براي تغيير در نظر ميگيرند، در نهايت، به نتايج تجاري برتري پس از ركود دسـت پيـدا مـيكننـد

بررسی عوامل موفقیت بلندمدت استراتژی بازاریابی در دوران رکود 

در تحقیقی که به وسیله ارگای گی لاتین به عنوان موفقیت بلند مدت استراتژی های ساز گار انجام شده است، عنوان می شود که معرفی هرچه بیشتر محصول و افزایش فعالیتهای پیشبرد فروش و تبلیغات به خصوصیات فرهنگی آن کشور بستگی خواهد داشت و به عنوان مثال اگر کشور آمریکا را در نظر بگیریم به دلیل بالا بودن اعتماد مردم این کشور نسبت به تبلیغات افزایش فعالیتهای تبلیغاتی و  پیشبرد فروش در دوره رکود میتواند در تحریک مشتریان نسبت به خرید بیشتر مفید باشد ولی در کشورهای آسیایی به دلیل عدم اعتماد مصرف کنندگان به تبلیغات و فعالیتهای پیشبرد فروش و تبلیغاتی به خصوص در دوره رکود، افزایش فعالیتهای پیشبرد فروش نمیتواند آنچنان که باید و شاید در افزایش مصرف مشتریان مؤثر باشد.

بیشتر بخوانید: استراتژی عملياتی برای مدیریت بحران کرونا در كسب و كار

لذا محققان بیان می کنند افزایش فعالیتهای پیشبرد فروش به خصوصیات فرهنگی آن کشور بستگی خواهد داشت. نتیجه به دست آمده در مورد عامل توزیع با نتایج تحقیق همرش و برایدسون سازگاری ندارد. آقای همرمش در تحقیق خود به کارایی عملیات اشاره می کند که این کارایی هم شامل توزیع محصولات و هم فرایند تولید محصولات می باشد. در خصوص آمیخته کارکنان نیز باید گفت که بر توجه به کارکنان و آموزش آنها و بهبود روابط با مشتریان از طریق کارکنان و همینطور استخدام کارکنان متخصص تکیه دارند با نتیجه این پژوهش سازگاری دارد. در مورد آمیخته فرآیند نیز باید گفت نتیجه این تحقیق مبنی بر اهمیت عامل فرآیند با تحقیق آقای ارگای گی لاتین که بر بهبود و کنترل برنامه ریزی عملیات تاکید دارد، سازگار است.

 

پیشنهادات کاربردی برای تعیین استراتژی بازاریابی در دوران رکود

نظر به اینکه مدیران به عامل محصول توجه زیادی دارند و همچنین نسبت به عامل تبلیغات، پيشبرد فروش و توزیع بی توجهی میکنند لذا پيشنهاد مي گردد که شرکتهای مذکور در هزینه نمودن برای توسعه فعالیت در کانالهای توزیع و ترفيعات، تجدید نظر نموده و به جای آن با انجام سرمایه گذاری در عواملي مانند: محصول، فرآیند، کارکنان، قيمت، امکانات و دارایي های فيزیکي که بيشتر مدنظر مدیران است، در تحقق اهداف خود مطمئن تر حرکت نمایند. با توجه به اینکه شاخص کيفيت خدمات از عامل محصول بيشترین اثر را بر ميزان فروش دارا مي باشد، و در تحقيقات پيشين نيز بر کيفيت خدمات بخصوص در دوره رکود به عنوان یکي از استراتژیهای موفق تأکيد شده است، مي توان پيشنهاد کرد که شرکت ها ارتقاء کيفيت خدمات را سرلوحه کار خود قرار دهند. با توجه به تحقيقات انجام شده در مورد استراتژی بازاریابی در دوران رکود ، شرکت ها مي توانند از استراتژی تمایز استفاده کرده تا در دوره رکود بتوانند علاوه بر بقاء به مزیت رقابتی نيز دست یابند.همچنین شرکت ها مي توانند از رکود به عنوان فرصت استفاده کرده و به رشدو توسعه خود بپردازند. در ادامه به بیان نمونه های موفق استراتژی بازاریابی در دوران رکود خواهیم پرداخت که شامل موارد زیر میشود.

 

 

هوشمند سازی تبلیغات و برنامه های پیشبرد فروش

پیشنهاد دیگر، هوشمندسازی تبلیغات است. با توجه به این گفته که شرکتها نباید بودجه تبلیغات خود را در زمان بحران کاهش دهند، لزوم توجه به افزایش اثربخشی تبلیغات در این دوران بیشتر میشود. در حقیقت، استراتژی های مناسب تبلیغاتی در دوران بحران باید بر گروه های خاص مشتریان، حضور در نمایشگاهها و رویدادهای مرتبط و پر رونق و حرکت از کانال های انبوه به سمت کانال های مستقیم و مجازی و مکان هایی با حضور مشتریان بیشتر، متمرکز شود. استفاده از تکنیک های نوین تبلیغاتی، راهکار بسیار مناسبی است که مدیران باید به آن توجه ویژهای کنند.  تکنیک های جدید بازاریابی، نظیر رسانه های اجتماعی و جمع سپاری را از جمله کارآمدترین استراتژی بازاریابی در دوران رکود برای شرکتها محسوب میشود و بر استفاده از آنها تأکید می کنند. با توجه به کاهش اعتماد مردم به کسب و کارها و تبلیغات تجاری در زمان بحران و اهمیت کاهش هزینه ها و افزایش اثربخشی تبلیغات، استفاده از شبکه های اجتماعی برای انتقال دیدگاه شرکت ها توسط خود مشتریان، به جلب اعتماد آنان منجر می شود. همچنین استفاده از تکنیکهای نوین اینترنتی، امکان دریافت بازخورد مستقيم از مخاطبان و اصلاح تبليغها و پیام ها، از اتلاف هزینه ها جلوگیری می کند

قطع بودجه تبلیغات و تأثیر آن بر کسب و کار

به طور کلی، قطع بودجه تبلیغات باعث کاهش درآمد، آسیب های دراز مدت به کسب و کار شما و قرار گرفتن شرکت شما در ریسک زیادی می شود. قطع کردن بودجه تبلیغات، هزینه های شما را به سرعت کاهش می دهد اما بدانید که هزینه این کار، دادن یک پنالتی است. تحقیقات نشان می دهد که قطع کردن بودجه تبلیغات در دوران رکود، فروش را بین ۲۰ تا ۳۰ درصد کاهش می دهد و این شرایط تا دو سال ادامه خواهد داشت. این کار، یک راه حل آنی و کوتاه مدت است که در نهایت نتایج مطلوبی ندارد. تحقیقات در مورد استراتژی بازاریابی در دوران رکود نشان می دهد که تبلیغات، اثر دراز مدتی روی فروش دارند و تا ۵ سال ماندگار خواهند بود. بنابراین قطع بودجه تبلیغات، آسیب های بلند مدتی به برند شما می زند. تحلیل های PIMS نشان می دهد شرکت هایی که تبلیغات خود را متوقف کرده اند، بعد از دوران رکود با سرعت کم تری ریکاوری شده اند و هزینه بیش تری را به این کار متحمل شده اند..

ایجاد ارزش مضاعف در دوران کسادی بازار

اگرچه بیش تر شرکت ها در این دوران، تعدیل نیرو می کنند؛ ولی مدیران باید با کارمندانی باقی مانده در شرکت، درباره این موضوع صحبت کنند که شرکت بارها با شرایط سخت این چنینی روبرو شده و جان سالم به در برده است. مدیران عامل باید وقت بیش تری را با کارمندان و مشتریان خود بگذرانند و بیشتر در کنار آن ها باشند. شرکت های موفق، فعالیت مارکتینگ خود را رها نمی کنند، بلکه خود را با این شرایط وفق می دهند. به جای این کار، بازاریاب ها باید ارزش پیشنهاداتشان را افزایش دهند – البته آن را به مشتریان هم اعلام کنند- و مشتریان را قانع کنند که منافع مالی و روانی پیشنهادات شان، بسیار بیشتر از منافه پیشنهاد رقبا است. هر چه قیمت محصول بیشتر باشد، اهمیت افزایش ارزش پیشنهاد بازاریابی هم بیشتر می شود. به عنوان مثال، جنرال الکتریک در بحران اقتصادی اخیر، شعار و برنامه تبلیغاتی ماشین های لباسشویی ۳۵۰۰ دلاری پروفایل خود را کاملا تغییر داد و بر مزایای عملی این محصول تمرکز کرد: این ماشین لباسشویی،پودر شوینده، آب و برق بسیار کمتری مصرف می کند و مشتریان می توانند با کاهش هزینه های شست و شوی لباس هایشان، پول پس انداز شده را خرج فعالیت های دیگری کنند. علاوه بر این، شرکت ها باید سیستم قیمت گذاری خود را به طور مستمر بازبینی کنند تا از ناکارآمد شدن آن و عدم انعکاس ارزش واقعی محصولاتشان جلوگیری کنند.

به عنوان مثال، پروکتر اند گمبل برای کاهش اصولی قیمت برخی از محصولاتش که در مقایسه با محصولات رقبا، قیمت بالاتر و غیر منطقی ای دارند، از رویکردی به نام «عمل جراحی» تبعیت می کند. در کنار این کار، شرکت سعی می کند ارزش واقعی سایر محصولات و نام های تجاری خود را به مشتریان هدف گوشزد و آنها را قانع کند که خرید و مصرف این محصولات و نام های تجاری، همچنان به صرفه است. به عنوان مثال، تبلیغات جدید بونتی (یکی از نام های تجاری متعلق به پروکتر اند گمبل)، مدعی است که «قدرت جذب دستمال کاغذی بونتی، در مقایسه با دستمال کاغذی های ارزان قیمت، بسیار بسیار بیشتر است».

ورود به بازارهای بین المللی و توسعه صادرات

ورود به بازارهای جدید و بازارهای خارجی یکی از کاربردی ترین استراتژی بازاریابی در دوران رکود است که برای آن دسته از شرکتهایی است که شدیدا تحت تاثیر شرایط دشوار اقتصادی کشور خود قرارگرفته اند.به عنوان مثال در دوران بحران اقتصادی آسیا در اواسط ۱۹۹۷ ، شرکتها اقدامات خوبی را در زمینه پیدا کردن بازارهای خارجی انجام دادند با وجود اینکه برخی از آنها محصولاتشان تحت برند معروفی نبود. با این وجود، اینگونه استراتژی بازاریابی در دوران رکود جزو استراتژی هایی نیستند که بتوان سریعا اتخاذ و اجرا گردند. مطالعات نشان می دهد افزایش هزینه های بازاریابی و یاحداقل حفظ همان سطح قبل از بحران، عملکرد شرکت را افزایش میدهد. آن دسته از شرکتهایی که در دوران بحران اقتصادی هزینه های بازاریابی خود را افزایش می دهند سود کمتری عائدشان نمیشود وهمچنین سود آنها به محض عبور از شرایط بحران اقتصادی بر خلاف سایر شرکتهایی که هزینه های بازاریابی خود را قطع کرده اند، به سرعت افزایش می یابد. بعلاوه این شرکتها در دوران بحران سهم بازارشان تا ۳ برابر شرکتهایی که بودجه بازاریابی خود را قطع کرده اند می گردد. در نتیجه صحبت های گفته شده، پیشنهاد می گردد که شرکتها از برنامه بلند مدت بودجه و حفظ کوتاه مدت هزینه ها را به منظور بقاء در دوران سخت بحران و سودآوری پس از بحران استفاده نمایند.

در اجرای استراتژی بازاریابی در دوران رکود بارها ثابت شده است که شرکتهایی که در زمان بحران نیروهای فروش و هزینه های بازاریابی را کاهش داده اند ، نتیجه بدتری نسبت به شرکتهایی که در فعالیتهای تبلیغاتی گسترده ای در این دوران انجام می دهند بدست می آورند. در این دوران با توجه به کاهش قدرت خرید مشتریان می بایست تبلیغات بر روی دوام ، کیفیت کالا متمرکز گردد تا بتواند اعتماد مشتریان را به خود جلب نماید. در این دوره همچنین استفاده از بروشورهای تبلیغاتی و اقلام چاپی جهت اطلاع رسانی به مشتریان می تواند سودمند باشد. همچنین یکی از بهترین راهکارها برگزاری دوره های آموزشی برای کارکنان فروش در جهت آشنایی ایشان نسبت به تغییرات رفتار خرید مصرف کنندگان می باشد. صرف هزینه در جهت استفاده از راهکارهای تشویقی فروش به طوریکه خریدار منفعت آن را سریع کسب نماید از راهکارهای دیگر افزایش فروش می باشد.

 تعیین جایگاه برند و موضع یابی

یکی از کارآمدترین استراتژیبازاریابی در دوران رکود که به تقویت برند شرکت و ارتقای درآمدهای فروش متقاطع منجر می شود، موضع یابی به عنوان گروه تولیدی جامع ارائه دهنده کلیه محصولات به افراد است. بسیاری از افراد می خواهند فقط با یک شرکت طرف باشند و چنانچه یک شرکت تولیدی قادر باشد کلیه محصولات حوزه فعالیتی خود را به بهترین وجه تولید کند و قیمت و تخفیفات مناسبی در بحران و رکود اقتصادی در نظر بگیرد، می تواند فرصت بسیار خوبی برای هم افزایی و رشد درآمدها فراهم کند. در حال حاضر مشتریان بسیاری هستند که فقط از تولیدات یک شرکت استفاده می کنند و به دلیل اطلاع رسانی نکردن به موقع شرکتها، آنها سایر محصولات مورد نیاز را از برندهای دیگر تهیه می کنند. در این خصوص، ایجاد کمپین های وسیع تبلیغاتی با هدف معرفی شرکت به عنوان تأمین کننده نیازهای متنوع مشتریان در حوزه خاص فعالیت شرکت و ارائه ترفيع مناسب برای ترغیب مشتریان، راهکار مناسبی به نظر می رسد.

بیشتر بخوانید: مدیریت انتظارات مشتری چیست 

چنانچه شرکتها بتوانند تصویری از خود در ذهن مشتریان پدید آورند با این مفهوم که در دوران بحران و رکود اقتصادی، در کنار شما هستیم و تلاش می کنیم در این دوران سخت، به شما کمک کنیم»، بی شک منافع ارزنده ای در بلندمدت کسب خواهند کرد. یکی از این منافع، وفادارسازی مشتریان است. شرکت ها باید کاری کنند که در وضعیت دشوار رکود، مشتری تولید کننده را در کنار خود ببیند. بدین منظور ارسال پیام های اطمینان بخش، همراه با همدردی برای مشتریان و القای این حس که از این وضعیت همراه با هم عبور می کنیم» اقدام مؤثری خواهد بود. همچنین تأکید بر رعایت الزامات قانونی و توجه به منافع عمومی مردم و مسئولیتهای اجتماعی، برای ایجاد چنین موضعی در ذهن مشتریان، تأثیرگذار است. پیش تر گفته شد که مشتریان وفادار فعلی، بهترین منبع برای حفظ درآمد شرکتها و حتی رشد آنها در دوران رکود هستند؛ بنابراین هر چه شرکتهای تولیدی در حوزه کالاهای تندمصرف، بتوانند سیستم های ارتباط با مشتریان خود را تقویت کرده و برای مشتریان پیشنهادهای هوشمندانه ارسال کنند، شانس موفقیتشان در دوره رکود بیشتر خواهد شد.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوص استراتژی بازاریابی در دوران رکود چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

 

لینک مرتبط:

عوامل کلیدی موفقیت و تأثیر آن بر استراتژی سارمان

عوامل کلیدی موفقیت درسازمان، چگونه شناسایی میشوند؟

در این مقاله قصد داریم به تعریف علمی هریک از مفاهیم عوامل کلیدی موفقیت (Key Success Factors – KSF) و عوامل حیاتی موفقیت (Critical Success Factors – CSF) در شرکتها و کسب و کارهای مختلف بپردازیم و تفاوت آن را با شاخص کلیدی موفقیت (Key Performance Indicator – KPI) و دیگر مفاهیم مرتبط شرح خواهیم داد. در ادامه انواع عوامل کلیدی موفقیت در سازمان ها را بررسی خواهیم کرد و رابطه آن را با استراتژی های کسب و کار و مدیریت استراتژیک بیان خواهیم کرد.

ایده ی عوامل کلیدی موفقیت چگونه شکل گرفت؟

نخستین بار دی رونالد دنیل (D. Ronald Daniel) در سال‌های دهه‌ی ۱۹۶۰ ایده‌ی عوامل کلیدی موفقیت را ارائه داد. یک دهه بعد جان اف روکارت (John F. Rockart) از مدرسه‌ی مدیریتِ MIT Sloan آن را به کار گرفت و عمومیت بخشید. از آن زمان تا امروز این ایده به‌طور گسترده‌ای مورد استفاده قرار گرفته تا کسب‌وکارها را در پیاده سازی و اجرای استراتژی‌ ها و پروژه‌هایشان یاری کند. مفهوم عوامل کلیدی موفقیت کم کم تکامل یافته‌تر شد و شما هم به احتمال زیاد دیده‌اید که به شکل‌های مختلف به کار گرفته می‌شود. این مقاله تعریف و رویکردی ساده بر اساس ایده‌های اولیه‌ی روکارت ارائه می‌کند.

تعریف علمی عوامل کلیدی موفقیت چیست؟

روکارت عوامل کلیدی موفقیت را این‌گونه تعریف می‌کند: «تعداد محدودی از حوزه‌ها که اگر به نتایج رضایت‌بخشی منجر شوند، عملکرد رقابتی و موفقیت‌آمیز را برای سازمان تضمین می‌کند. این عوامل در چند حوزه‌ی کلیدی محدود هستند که برای رشد کسب و کار، باید همه چیز در آنها به‌درستی صورت بگیرد. اگر نتایج در این حوزه‌ها به‌قدر کافی مناسب نباشد، تلاش‌های سازمان، کمتر از مقدار مطلوب خواهد بود.» در ضمن او این‌گونه نتیجه گرفت که عوامل کلیدی موفقیت «حوزه‌هایی از فعالیت هستند که باید توجه دائمی و دقیقی از سوی مدیریت به آن ها معطوف شود.»

عوامل کلیدی موفقیت به شدت با مأموریت و هدف‌های استراتژیک کسب‌وکار یا پروژه‌ی شما در ارتباط هستند. مأموریت و اهداف روی نتایج و آنچه باید به‌دست آید تمرکز می‌کنند، در حالی که عوامل کلیدی موفقیت هم به چیزی که باید به آن دست یافت توجهی عمیق می‌کنند و هم به چگونگی دست‌یابی به آن.

تعریف عوامل حیاتی موفقیت CSF چیست؟

عوامل حیاتی موفقیت (CSF) و عوامل کلیدی موفقیت (KSF) مترادف هم نیستند بلکه عوامل حیاتی موفقیت زیرمجموعه عوامل کلیدی موفقیت هستند. عوامل کلیدی موفقیت آن دسته از عوامل موفقیتی هستند که ضریب اهمیت بیشتری برای سازمان داشته و مهم‌تر هستند. عوامل حیاتی موفقیت (CSF) عوامل کلیدی هستند که در رابطه با تحقق استراتژی سازمان پراهمیت‌ترین عوامل محسوب می‌شوند. توجه به این مقوله ضروری است که عوامل حیاتی موفقیت روی دیگر شایستگی‌های محوری هستند.

عوامل حیاتی موفقیت عوامل محدودی هستند که در موفقیت سازمان نقشی حیاتی دارند و اگر سازمان بخواهد حیات خود را ادامه دهد باید آنها را مهیا کند. به دیگر سخن هر عامل حیاتی موفقیت زمینه‌ای است که باید کارهای مربوط به آن به بهترین وجه انجام شوند تا سازمان موفق شود.

عوامل حیاتی موفقیت عواملی هستند که از یک‌سو با اهداف سازمان ارتباط داشته و برای تحقق اهداف سازمان ضروری هستند و از طرف دیگر با استراتژی رقابتی سازمان متناسب هستند، مانند هزینه، کیفیت، ویژگی خاص. این عوامل الزامات اساسی هستند که به‌عنوان اهداف واسطه برای دستیابی به هدف اصلی باید قبلا حاصل شوند.

تعریف عوامل کلیدی موفقیت KSF چیست ؟

یکی از مهم‌ترین اجزا و عناصر فرایند دستیابی به موفقیت عوامل کلیدی موفقیت KSF است. عوامل کلیدی موفقیت ، همان چیزهای حساس و پراهمیتی است که موجب می‌شود که موفقیت یک سازمان می‌شود. واژه  عوامل کلیدی موفقیت یک واژه تخصصی حوزه مدیریت است و به خصوص مدیریت استراتژیک است.

عوامل کلیدی موفقیت عبارتند از مشخصه‌ها، شرایط یا متغیرهایی که اگر درست مدیریت شوند می‌توانند اثر قابل‌ملاحظه‌ای بر موفقیت موضع رقابتی سازمان داشته باشند. (برونو و لیدکر)

امروزه با توجه تعدد عوامل اثرگذار بر در مسیر دستیابی به موفقیت یک سازمان، تعداد فرصت‌های پیش روی مدیران بسیار محدود است، مدیری موفق خواهد بود که بتواند توان عناصر منجر به موفقیت خود را به درستی شناخته و از آن‌ها به درستی استفاده نماید و در مرحله بعد بتواند عوامل کلیدی موفقیت سازمان خود را تقویت نماید.

شاخص کلیدی عملکرد KPI چیست

شاخص کلیدی عملکرد یک سنجه قابل اندازه گیری است که برای یک شرکت نشان دهنده میزان موفقیت در رسیدن به اهدافشان می باشد. این سنجه میزان فعالیت های حیاتی و بنیادی شرکت را می سنجد، لازم به ذکر است سازمان ها از این سنجه برای بررسی موفقیت هایی که به آنها در راه دستیابی به اهدافشان یک قدم یاری می‌ رساند.

شاخص کلیدی عملکرد برای همه ی صنایع ، سازمان ها همچنین فعالیت های شخصی قابل استفاده است. ضروری است این سنجه در زمان های مشخص ارزیابی شود و با سنجه های عملکرد که در گذشته مورد استفاده قرار گرفته مورد مقایسه قرار دهد. شرکت ها بی آنکه از از سنجش شاخص کلیدی کسب و کار بهره ببرند نمیتوانند انتظار بازخورد مناسبی از چگونگی عملکرد خود داشته باشند.

گاهی ممکن است در یک کسب و کار پس از مدتی احساس پیشرفت مشاهده شود اما بدون استفاده از شاخص های کلیدی عملکرد قادر نخواهند بود زمینه موفقیت را به طور واضح مشاهده کنند یا حتی با یک معیار مناسب مورد سنجش قرار دهند.با بهره گیری از kpi قادر خواهند بود اهداف دقیق و درستی را برای خود مشخص کرده و روش های مناسبی را برای سنجش آن بیابد و همینطور شما قادر خواهید بود که پیشینه کسب و کار خود را دریافت کرده و برای خود داشته باشید.

فرق بین عوامل کلیدی موفقیت و شاخص کلیدی عملکرد چیست؟

با توجه به اینکه KSF یک مفهوم استراتژیک ( کلان و کل‌نگر) است و کل سازمان را مدنظر دارد، در بسیاری از کشورها مانند آمریکا و ژاپن برای اینکه بتوانند این عوامل موفقیت کلیدی را به عناصر سازنده آن تجزیه و جزئیات درون آن را نیز مشاهده نمایند تا بدانند دقیقا چه جزئیاتی می‌توانند روی موفقیت سازمان اثر گذارد، از شاخص‌های کلیدی عملکرد KPI: Key Performance Indicators استفاده می‌نمایند هر سازمانی که می‌خواهد به موفقیت دست پیدا کند و در بازار رقابت باقی بماند، به این پنج عامل حیاتی نیاز دارد:

کارکنان: کسانی که سازمان را تشکیل می‌دهند؛
هدف: دلیلی برای ایجاد سازمان و همکاری اعضا؛
فرایندها و عملیات: فعالیت‌هایی که کارکنان برای دستیابی به هدف انجام می‌دهند؛
منابع مادی: جایی برای کار کردن، وسایل و تجهیزات موردنیاز، پول کافی برای پرداخت صورت‌حساب‌ها و حقوق کارکنان؛
مشتری: افرادی که خارج از سازمان و شرکت هستند و برای استفاده از خدمات و محصولات سازمان، هزینه می‌کنند. مثلا افرادی که مالیات‌ می‌پردازند، مشتریِ سازمان‌های دولتی محسوب می‌شوند و بقای بسیاری از سازمان‌های غیرانتفاعی هم به مشارکت حامیان آنها بستگی دارد.

عوامل کلیدی موفقیت سازمان را چگونه شناسایی کنیم؟

تصور کنید مسئولیت اداره یک شرکت به شما واگذار شده است. برای آنکه شرکت را سرپا نگاه دارید و بتوانید ضمن بقا در فضای کسب‌وکار، سود قابل قبولی نیز به دست بیاورید، باید چه کنید؟ جواب این چنین پرسشی به همان اندازه که ساده به نظر می‌رسد، دشوار هم هست! به زبان ساده، در چنین موقعیتی باید آن چیزی را عرضه کنید که مشتریان خواهان آن هستند و شرکت را در جریان رقابت باقی نگاه دارید و جایگاه شرکت را در رتبه یک و پیشتاز بازار حفظ کنید. بنابراین دو سئوال بنیادین مدیریتی پیش روی‌مان خواهد بود:

  • برای باقی ماندن در رقابت باید چه کنیم؟
  • مشتریان چه می‌خواهند؟ و چطور به نیاز آنها پاسخ دهیم؟

پرسش اول، تکمیل‌کننده بینشی‌ است که در طی پاسخگویی به پرسش دوم شکل گرفته است. اساس این پرسش متمرکز بر تحلیل رقابت است و پاسخگویی دقیق به آن نیازمند فهم شدت رقابت، ابعاد اصلی رقابت، عوامل پیش‌برنده آن و اصلی‌ترین رقباست. به علاوه، تحلیل این پرسش باید همراه با پاسخ درخصوص چگونگی کسب جایگاه رقابتی بهتر در بازار باشد. برای پاسخگویی به این پرسش می‌توانیم از مقایسه شرکت‌های رقیب و بررسی ترکیب مولفه‌های اصلی ارزش‌آفرینی آنها هم استفاده کنیم.

پاسخ به پرسش دوم به طور طبیعی منجر به تعریف دامنه مشتریان‌ سازمان ما می‌شود. به عبارت دیگر، برای آنکه مشخص کنیم مشتریان خواهان چه هستند، باید در ابتدا به این درک برسیم که مشتریان ما که هستند. فهم گروه مشتریان اصلی سئوالات فرعی بیشتری را مطرح می‌کند: دامنه نیازهای مشتریان اصلی ما به چه چیزهایی بالغ می‌شود؟ روش دسترسی‌مان به مشتریان اصلی چگونه است؟ مشتریان اصلی چگونه محصول ما را از میان محصولات رقبا انتخاب می‌کنند؟ چه مسائلی سبب چشم‌پوشی دیگر بخش‌های بالقوه مشتریان از محصول ما می‌شود؟

جمع‌بندی این دو پرسش، فهرستی از عوامل کلیدی موفقیت را پدید می‌آورند که در وهله بعد، باید با درنظرگرفتن مدل کسب‌وکار خاص شرکت مورد بازبینی و تکمیل قرار گیرد.

روش تعیین عوامل کلیدی موفقیت چیست؟

تعیین عوامل کلیدی موفقیت وقتی باید صورت گیرد که اهداف کاملا شناخته‌شده باشند. پس اولین مرحله، شناخت عوامل حیاتی برحسب هر هدف است. سپس باید نیازهای اطلاعاتی مهم برای رسیدن به تعیین عوامل کلیدی موفقیت مشخص شود. پس مصاحبه‌هایی که با مدیران سازمان به‌خصوص مدیران ارشد صورت می‌گیرد باعث آشکار شدن نیازهای اطلاعاتی آنها و درنتیجه روشن شدن نیازهای اطلاعاتی برای هر یک از فعالیت‌ها و واحدهای عملیاتی می‌شود که درنهایت نیازهای اطلاعاتی کل سازمان به دست می‌آید.

قدم اول برای تعیین شیوه‌های تصمیم‌گیری موردنیاز هر مدیر، درک اطلاعات مورد نیاز مدیران است. یک روش برای به دست آوردن نیازهای اطلاعاتی مدیریت، استفاده از تکنیک تحلیل تصمیم‌گیری (Decision Making Analysis Technique) است.

در این فرآیند ابتدا اهداف و ماموریت‌های سازمان شناسایی و سپس موفقیت برای هر هدف تعیین می‌شود و ازآنجا که ماموریت‌های سازمان در قالب ساختار سازمانی به ماموریت معاونان یا بخش‌های اصلی سازمان تقسیم می‌شود، عوامل موفقیت مدیران هر بخش شناسایی می‌شود. در این نگرش فرض بر آن است که سازمان، اهداف و ماموریت معاونان یا بخش‌های اصلی سازمان تقسیم و عوامل موفقیت مدیران هر بخش شناسایی می‌شود.

در این نگرش فرض بر آن است که سازمان اهداف، ماموریت‌ها و استراتژی‌های مشخصی دارد و مدیران مافوق هر بخش نیز بهترین و آگاه‌ترین افراد برای تعیین عوامل کلیدی موفقیت هستند. می‌توان مدل را برای متدولوژی عوامل کلیدی موفقیت KSF یا همان عوامل حیاتی موفقیت CSF ارائه داد.

مدل ۳c برای شناسایی عوامل کلیدی موفقیت

عوامل کلیدی موفقیت عبارتند از منابع، مهارتها و ویژگی هایی از سازمان ها در صنعت که برای موفقیت در بازار لازم و ضروری هستند. برای تعیین استراتژی های هر سازمان، بدون شک تعیین این عوامل از اهمیت بالایی برخوردار می باشد. به طور کلی می بایست از سه منظر اصلی، عوامل را بررسی نمود تا بتوان به دقت بالاتری به عوامل کلیدی موفقیت یک صنعت دست یافت. این سه منظر که برگرفته از مدل ۳c استراتژیست مشهور ژاپنی، Kenichi Ohmae می باشد عبارتنداز :

رقابت Competition

در این بخش، تمرکز بر روی رقبا و شرایط فعلی رقابت در صنعت می باشد؛ می بایست مواردی را که عوامل اصلی پیروزی یا شکست در رقابت می باشند را شناسایی نمود تا بتوان با تقویت آنها بر رقبا غلبه نمود

سازمان Corporation

برای باقی ماندن در جرگه ی رقابت صنعت، سازمان می بایست قادر باشد تا نقاط قوت اصلی و عوامل برتری خود را شناسایی نماید تا بتواند از طریق تمرکز بر روی نقاط قوت اصلی و کلیدی خود بقای خود را تضمین نماید. (در این منظر، تمرکز بیشتر بر روی منابع خود سازمان می باشد).

مشتری Customer

بدون شک موفقیت هر سازمان، بیش از آن که در گرو رضایت سهامداران آن باشد در نتیجه رضایت مشتریان بدست می آید، پس اولین و مهمترین منظر، بحث شناخت مشتری، شناخت نیاز مشتری و عوامل موثر در افزایش رضایت مشتری می باشد.

اندازه گیری عوامل کلیدی موفقیت

بنابراین وضعیت موجود شرکت تعیین می‌شود تا به‌وسیله آن شکاف بین شرکت موردنظر و شرکت‌های مورد مقایسه اندازه‌گیری شود. از سوی دیگر زمانی که تجزیه ‌و تحلیل موقعیت درونی انجام می‌شود، مدیران باید منابع و امکانات درونی را در نظر بگیرند به‌طوری‌که دارایی‌های استراتژیک سازمان یعنی قابلیت‌های کلیدی خود را بشناسند.

ماهیت و اندازه این قابلیت‌های کلیدی اساس مزیت‌های رقابتی درونی سازمان را شکل می‌دهد. بر اساس تعریف روکارت، عوامل کلیدی موفقیت اشاره به حوزه‌های محدودی در هر پروژه یا کسب‌وکار دارد که چنانچه به نتایج مطلوب منجر شوند، مزیت و کارایی رقابتی مناسبی را برای سازمان تضمین خواهند کرد

مدل ۳c برای شناسایی عوامل کلیدی موفقیت

بررسی نقش استراتژی در  رسیدن به موفقیت

نقش استراتژی در موفقیت را می توان در بیشتر حوزه های تلاش های انسانی مشاهده کرد. اگر به جنگ، شطرنج، سیاست، ورزش یا کسب و کار نگاهی بیندازیم، موفقیت افراد و سازمان ها به ندرت نتیجه یک فرایند کاملا تصادفی بوده است. برتری در موهبت مهارت ها و منابع، معمولا عامل تعیین کننده نیست. استراتژی هایی که بر مبنای این چهار عنصر هستند تقریبا همیشه نقش مهمی ایفا می کنند.

افراد بسیار موفق، را در تمام حوزه های رقابتی بررسی کنید. اگر رهبران سیاسی جهان مدیران عامل ۵۰۰ شرکت برتر جهان یا حلقه دوستان و آشنایان خود را بررسی کنیم، آنهایی که به موفقیت فوق العاده ای در حرفه خود دست یافته اند به ندرت توانایی های ذاتی شگرف دارند. کسانی موفق شده اند که مسیر حرفه ای خود را به صورت اثربخش تر و عموما با ترکیب این چهار عامل استراتژیک مدیریت کرده اند.

ایجاد عوامل کلیدی موفقیت در اتحادهای استراتژیک

یک اتحاد موفق، مدیون درک و فهم و نگاه مشترک شرکا به محرک‌ها، نیازمندی‌ها و نحوه مدیریت و تاثیر آن بر نتایج کسب و کار است. پایداری اتحاد در طول زمان و دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده به چگونگی همکاری شرکا و میزان سازگاری با تغییرات داخلی و خارجی محیط و نحوه تعامل آنها برای حل مشکلات بستگی دارد. همکاری نزدیک و تعهد مداوم، باعث تحکیم اتحادهای راهبردی و ایجاد وضعیت برد- برد برای شرکا می‌شود. به‌طور کلی بسته به نوع محرک‌ها و انگیزه‌ها عوامل کلیدی موفقیت نیز متفاوت خواهند بود. از آن جمله می‌توان به این موارد اشاره کرد:

  • روشن و سنجش‌پذیر
  • نگرش و اهداف مشترک
  • حمایت مدیران ارشد و در نظر گرفتن پاداش مشترک
  • کنترل مشترک فرآیند اتحاد راهبردی و تعیین تیم حل مشکل
  • دارا بودن ریسک‌های مشترک، تعریف مناسب حوزه عملکرد اتحاد
  • تصمیم‌گیری مشترک در کلیه مراحل فرآیند همکاری پاسخگویی شرکا و اعتماد متقابل.
  • انتظار برآورده کردن نیازهای متقابل، تناسب راهبردی مطابق با توانایی تکمیلی و سازگاری فرهنگی
  • اعتماد مبتنی بر حسن‌نیت: یعنی اعتقاد اینکه یک شریک راهبردی با عقاید و خواسته‌های مناسب در جهت شریک مقابل رفتار می‌کند.
  • اعتماد اعتباری: اعتمادی است که در آن یک شریک، قصد و توانایی تحقق تعهدات خود را دارد و کمک‌های مورد انتظار را به اتحاد ارائه می‌دهد و جزء عقلانی اعتماد است.
  • تعهد و اعتماد دو عامل اصلی در موفقیت یا شرکت اتحادهاست و بر عملکرد آنها موثرند و به صورت کامل قابل تضمین در متن قرارداد نیستند. به طول کلی دو اعتماد و دو نوع تعهد وجود دارد:

نقش برنامه ریزی و تفکر استراتژیک در ایجاد عوامل کلیدی موفقیت چیست؟

امروزه برنامه ریزی و تفکر استراتژیک از عوامل اساسی موثر در ایجاد و خلق فرصت و جلوگیری از غافلگیری محیطی با توجه به تغییر و تحولات روزافزون و بر اساس قابلیت‌ها و ظرفیت‌های سازمانی می‌باشند. سرمایه های فکری سازمانی نیز به عنوان یکی از مهم‌ترین عوامل و منابع موفقیت یا شکست استراتژی‌ها نقش موثری در خلق قابلیت‌ها شایستگی‌ها و مزیت‌ها برای سازمان عهده دار هستند و میتواند نقش اساسی در خلق عوامل کلیدی موفقیت در سازمان داشته باشد.

حال بر اساس نتایج مقالات تخصصی حوزه مدیریت استراتژک نقطه تلاقی برنامه ریزی و اجرای موثر و موفقیت استراتژی‌ها، قابلیت‌های رهبری استراتژیک است که با منابع، سبک‌ها و قدرت رهبری زمینه را جهت مشارکت کارکنان و تبدیل استراتژی سازمان به اولویت‌های منابع انسانی و ایجاد شریک تجاری سازمانی محیا می‌کند و همچنین با استقرار سازمانی مناسب هماهنگی و هم سویی استراتژی‌ها بر اساس توانمندی‌های سرمایه های فکری و فرهنگ سازی اجرای موفقیت آمیز استراتژی‌های سازمان را در هجوم تغییرات و تحولات آنی محیطی با خلق ارزش و فرصت، مزیت‌های رقابتی، قابلیت‌های پویا و شایستگی‌های متمایز هموار می‌سازد.

مراحل اجرایی بکارگیری عوامل کلیدی موفقیت در یک سازمان

در این قسمت به بیان مراحل اجرایی عوامل کلیدی موفقیت در یک سازمان خواهیم پرداخت، توجه داشته باشید که این مراحل بصورت تجربی بیان میشود و وجود روش های دیگر و مراحل دیگر منافاتی با این روش نخواهد داشت. مراحل اجرایی عوامل کلیدی موفقیت در یک سازمان عبارت است از:

  1. ابتدا یک تحلیلگر یا مشاور از خارج از سازمان استخدام میکنیم که با عوامل کلیدی موفقیت  آشنا باشد. این شخص باید به‌دقت محیط داخلی و خارجی سازمان را مطالعه کند و بتواند هم راستایی و همسوسازی اهداف سازمان و فرآیندها را انجام دهد.
  2. مشاور یا تحلیلگر کسب و کار باید یک لیست از عوامل حیاتی موفقیت سازمان تهیه می‌کند.
  3.  مشاور یا تحلیلگر حمایت مدیران ارشد سازمان را برای ایجاد متدولوژی عوامل حیاتی سازمان جلب می‌کند.
  4.  مدیران سازمان را با عوامل حیاتی موفقیت آشنا ساخته و سپس از آنها می‌خواهد که یک لیست از عوامل حیاتی موفقیت شخصی و مربوط به فعالیت‌های خود و یک لیست از عوامل حیاتی موفقیت گروهی را که برای کل سازمان مهم است برای مصاحبه‌شان آماده کنند.
  5. سپس تحلیلگر یا مشاور با مدیران سازمان حدود دو یا سه مصاحبه انجام می‌دهد تا  لیست عوامل حیاتی موفقیت را به دست آورد.
  6.  مشاور با توجه به مصاحبه‌هایی که با مدیران انجام داده است، یک چارت از عوامل حیاتی موفقیت ایجاد می‌کند.
  7. مشاور یا تحلیلگر با توجه به آن چارت یک لیست جامع از عوامل حیاتی موفقیت برای کل سازمان به دست می‌آورد. این لیست تمایلات و خواسته‌های مدیران را گروه‌بندی، جواب‌های تکراری را حذف و تشابهات و اختلافات را معلوم می‌کند و از این لیست است که در حقیقت عوامل حیاتی موفقیت گروهی به دست می‌آید.
  8. لیست عوامل حیاتی موفقیت سازمان برای بازنگری در دسترس مدیران قرار می‌گیرد. همچنین مدیران نیازهای اطلاعاتی مخصوص به خود و محصولات موردنیاز خود را اعلام می‌کنند.

چگونه از عوامل کلیدی موفقیت استفاده کنیم؟

برای اینکه بتوانیم از فهرست عوامل شناسایی‌شده برای دستیابی به مزیت رقابتی و جایگاه رقابتی برتر در بازار استفاده کنیم، توجه به چند نکته بسیار مهم است:

اول اینکه، بهره‌گیری اثربخش از عوامل کلیدی موفقیت غالباً نیازمند قابلیت‌های سطح بالا است. منظورمان از قابلیت‌های سطح بالا، قابلیت‌هایی‌ است که خود از ترکیب چند قابلیت دیگر پدید آمده‌اند، ماهیت بین‌کارکردی دارند، به خوبی در روال‌های سازمانی جاافتاده‌اند و مدیریت آنها دشوار و نیازمند مهارت‌های چندگانه است.

دوم اینکه، ترکیب و میزان اهمیت عوامل کلیدی موفقیت در طول زمان تغییر می‌کند. در این میان سازمان‌هایی موفق‌ هستند که بتوانند این ترکیب را به سود خود تغییر دهند. تاثیرگذاری بر عوامل کلیدی موفقیت از طریق دو مکانیسم حذف گلوگاه‌ها در بخش‌های مختلف زنجیره ارزش (مانند سرمایه‌گذاری گوگل در توسعه سیستم‌ عامل اندروید به منظور حذف گلوگاه‌های موجود بر سر راه روند رو به رشد مصرف اینترنت در ابزارهای همراه مانند تلفن همراه و تبلت‌ها) یا ایجاد گلوگاه‌های اختصاصی (مانند مجموعه اقدامات اپل برای ایجاد گلوگاه‌هایی در زمینه تبادل فایل و فرمت‌های قابل قبول) امکان‌پذیر است. این مکانیسم‌ها برخی از عواملی را که در گذشته حائز اهمیت بوده، کم‌اثر کرده و از میان برمی‌دارند یا عوامل جدیدی را به این ترکیب می‌افزایند.

در نهایت اینکه، مبنا قراردادن عوامل کلیدی موفقیت شرط لازم برای طراحی استراتژی‌های اثربخش است، اما شرط کافی نیست. استراتژی به درنظر گرفتن چیزهایی فراتر از عوامل کلیدی موفقیت هم نیاز دارد.

چرا باید عوامل کلیدی موفقیت را در سازمان اجرایی کرد؟

استفاده از عوامل کلیدی موفقیت یک رویکرد بالا به پایین مدیریتی است و تلاش و اقدامات سازمان را در راستای بهبود به ثمر می‌رساند؛ زیرا باعث تمرکز و دقت فراوان در پیاده‌سازی فعالیت‌ها و برنامه‌ها می‌شود. از مزایای پیاده‌سازی عوامل حیاتی موفقیت ( CSF) می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

  1. بهبود مستمر عملیات و عملکرد فرایندها
  2. کاهش احتمال خطا در حصول اهداف استراتژیک و کسب‌وکار
  3. افزایش استقبال پرسنل از برنامه‌ها، سیستم‌ها یا بهبود فرایندها
  4. تعمیق درک مدیریت از اجرای موفقیت‌آمیز برنامه استراتژیک یا ابتکار تحول‌آفرین
  5. قابلیت تعمیم این روش ارزش‌آفرین در برنامه‌ریزی، توسعه و پیاده‌سازی برنامه‌ها، سیستم‌ها، بهبود فرایند و عملیات

بررسی عوامل کلیدی موفقیت در صنعت

تعیین صنایعی که عوامل کلیدی موفقیت صنعت برای آنها باید شناسایی شود؛ برای هر صنعت، شناسایی و ارزیابی تقاضای کاربران در رابطه با پیشنهاد به بازار. توصیه شده است که هم مشتریان موجود و هم افراد غیر مشتری در نظر گرفته شوند. اطلاعات می تواند از طریق مصاحبه های نیمه ساختار یافته یا در کارگاه های آموزشی گرد آوری شود.

به موازات، در هر صنعت یک گروه کاری داخلی باید ابعادی که رقابت را بین رقبای مختلف بوجود می آورد تعیین کند. تمرکز اصلی باید بر این باشد که چه چیزی باعث می شود تا شرکت فروشی را بدست آورده یا از دست بدهد. پاسخ به این سوال است که مزیت و عدم مزیت شرکت و عوامل کلیدی موفقیت در صنعت را مشخص می کند.

مقایسه نتایج دو مرحله قبل. این امر یک فهرست کلی جدید از عوامل موفقیت خاص صنعت را ایجاد می کند. دو رویکرد شناسایی عوامل موفقیت معمولا منجر به فهرست یکسانی نمی شوند. دو دلیل برای این امر وجود دارد: اول اینکه مشتریان به عوامل کلیدی موفقیت در سطح کالاها و خدمات توجه می کنند در حالیکه گروه داخلی معمولا به عوامل کلیدی موفقیت در سطح منابع تمرکز می کنند. دلیل دوم این است که تقاضای مشتری می تواند گاهی اوقات به شیوه های متفاوتی برآورده شود.

برای مثال ممکن است کیفیت برای مشتریان مهم باشد اما این کیفیت می تواند نسبتا بوسیله تبلیغات یا روابط خوب با مشتری فراهم گردد. مشتریان به طور منظم تاثیر برخی عناصر خاص ترکیب بازاریابی را کمتر برآورد کرده و بنابراین عوامل موفقیت خاصی در هنگامیکه صرفا مشتریان مداخله داده شوند، شناسایی نشود. گام چهارم که نتایج گام های ۲ و ۳ ترکیب می شوند، نیازمند سطح خاصی از دانش تخصصی است.

شناخت انواع عوامل کلیدی موفقیت

برای اینکه مطمئن شوید همه‌ی انواع عوامل کلیدی موفقیت ممکن را در نظر گرفته‌اید، می‌توانید از انواع عوامل کلیدی موفقیتِ زیر به عنوان چک‌لیست استفاده کنید.

استراتژیک: این عوامل از استراتژی رقابتی ویژه‌ای که سازمان انتخاب کرده نشأت می‌گیرند. شیوه‌ای که شرکت‌ها برای موقعیت و بازار خودشان انتخاب می‌کنند، خواه تولیدکننده‌ هایی با حجم بالا و هزینه‌ی کم باشند و خواه با حجم پایین و هزینه‌ی بالا یا غیره.

صنعت: این عوامل از ویژگی‌های خاص صنعت نشأت می‌گیرند. اینها چیزهایی هستند که سازمان باید به منظور حفظ رقابت انجام دهد.

موقتی: این عوامل از نیروهای داخلی سازمان نشأت می‌گیرند. این عوامل کلیدی موفقیت توسط موانع، چالش‌ها، جهت‌گیری‌ها و تأثیرات مشخص تعیین می‌شوند.

محیطی: این عوامل از تأثیرات کلان محیطی روی یک سازمان نشأت می‌گیرند. چیزهایی مانند فضای کسب‌وکار، اقتصاد و رقبا و پیشرفت‌های تکنولوژیک در این دسته گنجانده می‌شوند.

تقسیم بندی عوامل کلیدی موفقیت

در این مقاله مدلی برای عوامل کلیدی موفقیت ارائه ‌شده است. در این مدل در واقع شرح می‌دهیم که عوامل کلیدی موفقیت به عوامل حیاتی موفقیت و عوامل غیر حیاتی موفقیت تقسیم می‌شوند. آنچه در تدوین استراتژی‌های سازمان مهم است عوامل حیاتی موفقیت است که می‌تواند بحرانی یا محوری باشد. عوامل حیاتی بحرانی موفقیت است که برای سازمان فرصت ساز خواهد بود.

عوامل کلیدی موفقیت استاندارد و عوامل کلیدی موفقیت غالب

طبقه بندی عوامل مختلف موفقیت در هر صنعت به دو دسته: عوامل کلیدی موفقیت استاندارد و عوامل کلیدی موفقیت غالب. این تمایز برای برنامه ریزی عناصر ترکیب بازاریابی مهم است: عوامل کلیدی موفقیت غالب عواملی هستند که امکان ایجاد تمایز از رقبا را فراهم کرده و در عین حال عوامل کلیدی موفقیت استاندارد ابعادی هستند که یک سطح خاص از عواملی که باید بدست آورد را مشخص می کند. یک صنعت معمولا فقط تعداد کمی عوامل موفقیت غالب دارد و تعداد زیادی عوامل موفقیت استاندارد.

اهمیت عوامل کلیدی موفقیت خاص صنعت ممکن است تغییر کند. بنابراین مخصوصا برای عوامل موفقیت غالب بایستی از خودمان بپرسیم که آیا تاثیر آنها در طی زمان افزایش یا کاهش می یابد. روند های شناسایی شده در تحلیل محیط کلان باید در این بحث وارد شود. در شرایط خاصی ظهور عوامل کلیدی موفقیت جدید باید شناسایی شود برای مثال تاثیر مربوط به تجارت الکترونیک بر روی کتاب فروشی.

عوامل کلیدی موفقیت عمومی و عوامل کلیدی موفقیت خاص

در برنامه ریزی استراتژیک تمایز بین عوامل کلیدی موفقیت عمومی و عوامل کلیدی موفقیت خاص صنعت مهم است:

عوامل کلیدی موفقیت عمومی در همه صنایع معتبر هستند. تاثیر آنها بر موفقیت دائمی و همیشگی است و آنها در همه زمانها معتبر باقی می مانند. به دلیل این اعتبار گسترده، عوامل موفقیت عمومی به صورت نسبتا انتزاعی تعریف می شوند.

عوامل کلیدی موفقیت خاص صنعت برای یک صنعت کم و بیش دقیق تعریف شده ای بکار گرفته می شوند. اثر آنها بر موفقیت ممکن است در طی زمان تغییر کند. در مقایسه با عوامل موفقیت عمومی آنها در یک زمینه بسیار محدود تری بکار گرفته شده و به طور کلی یک تعریف دقیق تری دارند.

.مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

عوامل اصلی در خلق عوامل کلیدی موفقیت کدام است؟

  1. مشتری: افرادی که خارج از سازمان و شرکت هستند و برای استفاده از خدمات و محصولات سازمان، هزینه می‌کنند. مثلا افرادی که مالیات‌ می‌پردازند، مشتریِ سازمان‌های دولتی محسوب می‌شوند و بقای بسیاری از سازمان‌های غیرانتفاعی هم به مشارکت حامیان آنها بستگی دارد.
  2. منابع مادی: جایی برای کار کردن، وسایل و تجهیزات موردنیاز، پول کافی برای پرداخت صورت‌حساب‌ها و حقوق کارکنان؛
  3. فرایندها و عملیات: فعالیت‌هایی که کارکنان برای دستیابی به هدف انجام می‌دهند؛
  4. هدف: دلیلی برای ایجاد سازمان و همکاری اعضا؛
  5. کارکنان: کسانی که سازمان را تشکیل می‌دهند؛

ایجاد رابطه موثر با مشتریان

مشتریان، منابع تزریق درآمد به شرکت هستند، بنابراین می‌توان آنها را مهم‌ترین عامل موفقیت یک شرکت در نظر گرفت. پیتر دراکر (Peter Drucker) یکی از برجسته‌ترین نظریه‌پردازان مدیریت، سال‌ها قبل بیان کرده بود که هدف اصلی کسب‌وکار، به‌دست آوردن و نگه داشتن مشتری است.

به‌دست آوردن مشتریان، در قالب بازاریابی، امکان‌پذیر است. در واقع این عامل موفقیت دربردارنده‌ی انواع روش‌های بازاریابی و فروش است. مهم‌ترین عامل برای موفقیت در ارتباط با مشتریان، این است که به آنها همان چیزی را بدهیم که نیاز دارند، نه آن چیزی که خودمان می‌خواهیم به فروش برسانیم.

فروش و بازاریابی مؤثر با پرسش از مشتریان در مورد نیازهایشان آغاز می‌شود، اینکه محصول یا خدمت ارائه‌شده توسط شرکت، باید کدام مشکل‌ مشتری را حل کند یا کدام کمبودشان را جبران کند. با برقراری ارتباط با مشتریان و پرسیدن سؤال از آنها، یک شرکت بهتر می‌تواند وفاداری مشتری را توسعه بدهد و رقیبان خود را از صحنه دور نگه دارد. در معنای وسیع‌تر، برقراری ارتباط با مشتری به منزله‌ی ارتباط با دنیای خارج است. بنابراین با کمک این ارتباط می‌توانید عملکرد رقیبان را بسنجید، تغییرات بازار را تحلیل کنید و شرکت را با تغییرات و نیاز بازار تطبیق بدهید. این مورد در رابطه‌ی تنگاتنگی با تمرکز استراتژیک قرار دارد.

استفاد بهینه از منابع مادی

امور مالی، امکانات و تجهیزات از مهم‌ترین منابع مادی و از عوامل کلیدی موفقیت سازمان هستند. اگر پول کافی در اختیار نداشته باشید، نمی‌توانید شرکتی را راه‌اندازی و حفظ کنید. یکی از بزرگترین مخارج شرکت‌ها، تأمین کردن امکانات و تجهیزات مناسب برای کسانی است که در شرکت کار می‌کنند یا به هر نحو با شرکت همکاری دارند.

مدیران باتجربه اهمیت جریان نقدی (cash flow) را به‌خوبی درک می‌کنند. مهم نیست که مشتریان چقدر به شما بدهکار هستند، تا زمانی که این پول در حساب بانکی شما نباشد، نمی‌توانید از آن برای حفظ شرکت استفاده کنید. عدم موفقیت در مدیریت جریان نقدی، مهمترین دلیل شکست کسب‌و‌کارهاست. بسیاری از صاحبان کسب‌و‌کارها، موجودی شرکت را به فردی دیگر واگذار می‌کنند و در زمان نیاز به آن دسترسی ندارند. در بدترین شرایط، حتی ممکن است این فرد با اختلاس و دزدی، به منابع مالی شرکت دستبرد بزند و شرکت را با مشکلات فراوانی مواجه کند.

به همین ترتیب، امکانات و تجهیزات مناسب و قابل توجه، باعث می‌شود که کارمندان شرکت احساس غرور کنند و انرژی و اشتیاق فراوانی برای ادامه‌ی فعالیت در شرکت داشته باشند. البته فراهم کردن این امکانات، هزینه‌های زیادی برای شرکت‌ها دارد. اقتصاد، یک مفهوم دوره‌ای است، به این معنا که ممکن است شما در بهترین شرایط اقتصادی و در بهترین اوضاع مالی شرکت، امکاناتی را برای کارمندان در نظر بگیرید اما در دوران رکود اقتصادی نتوانید همان امکانات را به کارمندان ارائه کنید.

ایجاد فرآیندها و عملیات هایی در راستای ایجاد ارزش

عملیات یا آنچه که کارمندان یک شرکت در راستای ایجاد ارزش برای مشتری و به‌دست آوردن درآمد انجام می‌دهند، مشخص می‌کند که آن شرکت در مسیر پیشرفت قرار دارد یا محکوم به شکست است. مثل سایر عوامل کلیدی موفقیت این مورد هم قابل جدا شدن از سایر موارد نیست و با آنها ارتباط و پیوستگی دارد. اقدامات کارمندان در جهت تمرکز استراتژیک شرکت است و با منابع مادی و مشتریانی که برای دریافت خدمات و محصولات شرکت، هزینه می‌پردازند، ارتباط تنگاتنگی دارد.

عملکرد مؤثر و صحیح کارمندان باعث می‌شود که مشتریان همان خدمات و محصولی را که انتظار دارند، از شرکت دریافت کنند، در واقع محصولات و خدمات موردنظر خود را با قیمت درست و کیفیت مطلوب دریافت می‌کنند. مدیریت عملیات مطلوب و مؤثر، بر مدت چرخه (از زمان شروع تولید یک محصول یا سرویس تا پایان آن)، کنترل قیمت و کنترل کیفیت (که نیازمند انواع تحلیل‌ها و سنجش‌هاست) تمرکز دارد.

در واقع، تمرکز استراتژیک بیشتر بر مسائل خارجی شرکت تمرکز دارد و مدیریت عملیات بیشتر متوجه مسائل داخلی شرکت است. هردوی این عوامل باید در هماهنگی کامل باشند که این هماهنگی باید با برنامه‌ریزی و تلاش همه‌جانبه صورت بگیرد نه به‌طور اتوماتیک. به همین دلیل است که برقراری ارتباط مؤثر، شریان‌ حیاتی یک سازمان موفق است.

مدیریت و توسعه‌‌ کارکنان

یکی از عوامل کلیدی موفقیت سازمان ها، کارکنان آن سازمان هستند. کارمندان و اعضای یک سازمان و شرکت، امروزه تمایل دارند که طبق ساختار و هدایت مدیر مربوطه فعالیت کنند و در عین حال دوست دارند برای گسترش مهارت‌ها و دانش خود، آزادی عمل داشته باشند و از طرف مدیران تشویق شوند. مدیریت صحیح و تأثیرگذار نیروی انسانی، به این معناست که مدیر باید بین قوانین محدودکننده و آزادی عمل، تعادل ایجاد کند. قوانین محدودکننده عبارتند از: ساختار سازمانی، قوانین سازمان و جهت‌گیری‌هایی که از طرف مدیران مطرح می‌شود و آزادی عمل عبارت است از: ایجاد فرصت و تشویق کارمندان به رشد فردی، بهبود مهارت‌ها و افزایش خلاقیت.
شما به‌عنوان یک مدیر، اگر فقط در یک جهت تلاش کنید و بین این دو مفهوم تعادل ایجاد نکنید، اشتباه جبران‌ناپذیری در مدیریت خود مرتکب می‌شوید، چرا که در چنین شرایطی، سازمان شما ممکن است ساختار خشک و سختی داشته باشد یا برعکس، دچار هرج‌ومرج شود. هر فردی در سازمان دارای مجموعه‌ای از نیازهاست که در قالب‌های زیر قرار می‌گیرند: آزادی عمل در برابر ساختار، دستور در برابر فرصت، منطق در برابر ارزش‌های شخصی و مواردی از این دست.
مدیران موفق، همه‌ی افراد را با یک شیوه‌ی یکسان، مدیریت و رهبری نمی‌کنند مگر در برخی موارد و قوانین پایه‌‌ای شرکت. این مدیران هر فرد را با توجه به نیازهایش و با توجه به آنچه که به او انگیزه می‌دهد، مدیریت می‌کنند. این شیوه البته کار بسیار سخت و پیچیده‌ای است اما، برای رسیدن به موفقیت ضروری است.

اهداف برنامه ریزی شده با تمرکز بر استراتژیک

در دنیای امروز که به‌سرعت در حال تغییر است، برای باقی ماندن در عرصه‌ی رقابت، داشتن هدف به‌تنهایی کافی نیست. مدیران برای موفقیت یک سازمان، باید منابع‌شان را بر بزرگترین فرصت‌های ممکن که روزبه‌روز در حال تغییر هستند، متمرکز کنند. برای اینکه این تغییراتِ لحظه‌ای را به‌وضوح درک کنید، کافی است اتفاقات چند سال اخیر دنیا و تحولات شرکت خود را بررسی کنید.

مشتریان عمده و منابع درآمد، در هر زمان ممکن است تغییر کنند یا به‌طورکلی از بین بروند. بنابراین بسیار ضرورت دارد که یک مدیر بر نتایج دلخواه پایانی مثل افزایش فروش، سود و رضایت مشتری تمرکز کند. در عین حال باید بتواند کشتیِ کسب‌وکار را در دریای پرتلاطم رقابت، هدایت کند. وظیفه‌ی اصلی مدیران موفق و متمرکز، این است که عوامل موفقیت را برای عملکرد بهتر شرکت، هم‌راستا کنند و بهم پیوند بدهند.

 ارتباط بین عوامل کلیدی موفقیت و مدیریت استراتژیک چگونه است؟

تعداد محدودی (معمولاً بین ۳ تا ۸) از مشخصه‌ها، شرایط و متغیرهایی که تأثیر مستقیم و جدی بر اثربخشی، کارایی و قابلیت‌های یک سازمان، برنامه و یا طرح دارند. فعالیت‌های مرتبط با csf باید در بالاترین سطح ممکن از تعالی برای رسیدن به اهداف کلی در نظر گرفته‌شده انجام شود. عوامل کلیدی موفقیت شاخص‌های مهمی هستند که نشان‌گر نیروهای پیش‌ران مهم پیشرفت و کامیابی در یک صنعت خاص هستند. به‌عنوان‌مثال: در یک فروشگاه اینترنتی، نرخ رشد فروش یک شاخص کلیدی موفقیت است.

برای شناسایی عوامل کلیدی موفقیت لازم است مجموعه‌ بنگاه‌ها و الگوهای کلان کسب‌وکاری آن صنعت مورد مطالعه قرار بگیرند تا بتوان به شناخت اولیه‌ای از عوامل کلیدی موفقیت رسید. برای این منظور مطالعه‌ی گزارش‌های بهینه کاوی، مصاحبه با خبرگان و کمک گرفتن از مشاوران برجسته می‌تواند روش‌های مناسبی باشد.

مدیریت استراتژیک به‌عنوان وسیله‌ای برای بالا بردن امکانات شناخته‌شده است.هنگامی‌که تجزیه ‌و تحلیل موقعیت انجام می‌شود، مدیران باید محیط بیرونی صنعت را مورد توجه قرار دهند، چند شرکت را در یک صنعت معین مورد مقایسه قرار داده و سپس مدل‌های موفقیت آنها را به‌عنوان عوامل کلیدی موفقیت KSF انتخاب کنند.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوص عوامل کلیدی موفقیت چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

Critical Success Factors

How To Determine Critical Success Factors For Your Business

Understanding Critical Success Factors in Business

Key Success Factors (KSF) are generally three to five areas

The 5 Key Success Factors Of Business

مدیریت بازاریابی چیست؟ فرآیند مدیریت بازاریابی و فروش در سازمان چگونه ایجاد میشود

در این مقاله به مقوله مدیریت بازاریابی یا همان مدیریت مارکتینگ (Marketing Management) خواهیم پرداخت و مراحل و فرایندهای شکلگیری ان را در سازمان ها بررسی خواهیم کرد و مفاهیم مرتبط به مدیریت بازاریابی را شرح خواهیم داد. همچنین در ادامه میتوانید استراتژی های بازاریابی را بخوبی بشناسید و بدانید که برای همسویی فعالیت های مدیریتی سازمان با استراتژی کلان شرکت چه باید کرد.

فرآیند مدیریت بازاریابی چطور تعریف میشود

برنامه استراتژیک، اهداف و رسالت کلی شرکت را تعیین میکند. در درون هر واحد فعالیت، بازاریابی برای رسیدن به اهداف مدیریت استراتژیک مساعدت لازم را به عمل می آورد. شرکت های هوشیار برای نظارت بر جریانات و تغییرات بازار و همسو شدن با آن به سیستم بازاریابی تکیه می کنند بعبارتی استراتژی مدیریت بازاریابی باید باید استراتژی های سطح کلان سازمان همسو باشد. تعریف مدیریت بازاریابی بطور کلی در فروش و تبلیغات ساده خلاصه نمیشود، بلکه عبارت است از یک فرآیند کامل برای هماهنگ کردن شرکت با بهترین فرصت ها. بنابراین فرآیند مدیریت بازاریابی این چنین تعریف می شود:

  1. تجزیه و تحلیل فرصتهای بازار
  2. انتخاب بازارهای هدف
  3. تهیه ترکیب عناصر بازاریابی
  4. اداره تلاشها و فعالیتهای بازار

در ادامه به بررسی هریک از ابعاد فرآیند مدیریت بازاریابی خواهیم پرداخت.

 تجزيه و تحليل فرصت های بازار (Market Analysis)

هر شرکتی باید توانایی تشخیص فرصت های جدید بازار را داشته باشد. هیچ شرکتی نمی تواند به محصولات و بازارهای فعلی خود برای همیشه وابسته باشد؛زیرا محیطِ پیچیده و در حال تغییر، همواره فرصت ها و تهدید های جدیدی را به همراه دارد. شرکت باید دائما محیط و مشتریان را زیر نظر داشته باشد، به طوری که از تهدید ها مصون ماند و از فرصت های پیش آمده، نهایت استفاده را به عمل آورد. برای بقا چاره ای جز جستجوی راه های جدید برای ارائه ارزش و فایده به مصرف کنندگان وجود ندارد.

شرکت ها ممکن است تصور کنند که با فرصت های کمی روبرو هستند. اما این عقیده فقط معلول قصور در تفکر استراتژیک این شرکت ها نسبت به نوع فعالیت و نقاط قوتشان است که از عدم فعالیت صحیح مدیریت بازاریابی در سازمان نشأت میگیرد. این یک امر مفروض و ثابت شده است که هر شرکتی با فرصت های زیادی روبرو است. شرکت ها می توانند به طور اتفاقی یا سیستماتیک به دنبال فرصت های جدید باشند. بسیاری از شرکت ها به آسانی و با باز نگهداشتن چشم و گوش خود نسبت به تغییرات بازار، ایده های جدیدی را کشف می کنند. در بسیاری از سازمان های بزرگ، وظیفه چشم بینای سازمان را بخش تحقیقات بازار در واحد مدیریت بازاریابی انجام میدهد که بسیاری از آنان برای تجزیه و تحلیل محیط بازاریابی از روشهای رسمی استفاده میکنند.

تمام فرصت ها برای یک شرکت مطلوب نیستند

هیچ امری قطعی نیست و این نکته را باید بدانید، تمام فرصت ها برای یک شرکت مطلوب نیستند. تشخیص فایده یک فرصت در مدیریت بازاریابی باید با منابع و اهداف شرکت تناسب داشته باشد. تلفن های سلولار، ماشین های فاکسی میل، تلویزیون های های – دفنیشن، وی سی آر، کامپیوترهای جیبی و بشقاب های ماهواره های خانگی از جمله بازارهای طلایی به شمار می روند ولی نه برای هر شرکتی. برای مثال، مک دونالدز به دنبال فروش، رشد و سودآوری قابل توجه از طریق فروش غذای فوری است و محصولات یادشده اساسا مناسب برای بدست آوردن مزیت رقابتی چنین شرکتی نیستند. اگرچه شرکت مک دونالدز دارای منابع قابل ملاحظه ای است، با این حال برای موفقیت در فروش محصولاتی با تکنولوژی بالا فاقد دانش فنی، تجربه مدیریت بازاریابی صنعتی و کانال های توزیع مخصوص موردنیاز این محصولات است.

هنگام تجزیه و تحلیل فرصت های بازار از طریق فرآیند مدیریت بازاریابی مشاهده میکنید که مدیران به اطلاعات زیادی نیازمندند. این نیازهای اطلاعاتی، بیشتر در مورد مصرف کنندگان و نحوه تصمیم گیری های خرید آنها است. مدیران در محیط بازاریابی به دنبال عوامل مهمی نظیر رقبا، عرضه کنندگان مواد اولیه، واسطه های فروش و مردم اند. آنها همچنین به اطلاعاتی در خصوص عوامل و نیروهای محیطی، نظیر نیروهای جمعیت شناختی، اقتصادی، طبیعی، تکنولوژیکی، سیاسی و فرهنگی نیاز دارند که مصرف کنندگان و شرکت را تحت تأثیر قرار می دهند. سیستم اطلاع رسانی بازاریابی، نیازهای اطلاعاتی مدیران بازاریابی را برآورده میکند. سپس اطلاعات مورد نیاز از منابع مختلفی شامل، مدارک داخلی، سرویس های اطلاعاتی بازاریابی و تحقیقات بازاریابی تهیه می گردند. آنگاه این اطلاعات در قالب صحیح و در زمان مقتضی در اختیار مدیرانی قرار می گیرند که به آنها نیازمندند.

مدیر بازاریابی یا مدیر مارکتینگ چه وظیفه ای دارد

 انتخاب بازار هدف (Targeting) و شناسایی رفتار مصرف کنندگان

شرکتها به این امر واقفند که در یک بازار مفروض، توانایی تأمین رضایت تمام مصرف کنندگان را ندارند یا حداقل جلب رضایت کلیه مصرف کنندگان به یک روش امکان پذیر نیست. چرا که در یک بازار، همواره تعداد زیادی مصرف کننده مختلف و با نیازهایی بسیار متفاوت وجود دارند و بعضی از شرکت ها برای خدمت به قسمت های مشخصی از بازار، در وضعیت بهتری قرار دارند. هر شرکت باید کل بازار را بررسی کند و آنگاه قسمت هایی از آن را برای خود انتخاب کند که در مقایسه با رقبا می تواند به نحوه سودآورتری بدان پاسخگو باشد. این بررسی محیطی در فرآیند مدیریت بازاریابی طی چهار مرحله زیر به اجرا میشود:

  • اندازه گیری تقاضا و پیش بینی آن؛
  •   تقسیم بازار؛
  •  هدف گیری در بازار؛
  •  جایگاه یابی در بازار؛
  • اندازه گیری تقاضا و پیش بینی آن

فرض کنید یک شرکت برای یک محصول بالقوه جدید، بازارهای موجود را بررسی میکند، این شرکت برآورد دقیقی از اندازه فعلی و آتی بازار و قسمت های مختلف آن نیازمند است. برای تخمین اندازه فعلی بازار، شرکت باید کالاهای رقیب را بشناسد و برآوردی از فروش این کالاها به دست آورد و آنگاه نسبت به بزرگ و کافی بودن حجم این بازار اطمینان حاصل کند.

آینده پژوهی در تخمین میزان رشد بازار

رشد بازار در آینده نیز اهمیت دارد بطوریکه شرکت ها علاقه مندند وارد بازارهایی شوند که دورنمای رشد قابل قبولی را نوید میدهند. رشد بالقوه، خود احتمالا به نرخ رشد گروه های سنی، درآمد یا گروه هایی با ملیت های مختلف بستگی دارد. این رشد، ممکن است به تغییر و تحولات بزرگتری که در محیط روی می دهد نیز ارتباط داشته باشد. این تحولات، شامل تغییر در شرایط اقتصادی، نرخ جرائم و سبک زندگی است که همگی آنها باید توسط واحد مدیریت بازاریابی شناسایی و برآورد شود.

برای مثال، بازار آتی برای اسباب بازی و پوشاک کودکان شدید به نرخ زاد و ولد فعلی، روند رفاه مصرف کننده و سبک زندگی رایج بستگی دارد. پیش بینی تأثیرات این نیروهای محیطی بسیار دشوار است، ولی برای تصمیم گیری در مورد بازار این کار باید صورت گیرد. طی فرآیند مدیریت بازاریابی که مدام در حال تکاپو است، کارشناسان اطلاعاتی شرکت احتمالا از روشهای پیچیده ای برای اندازه گیری و پیش بینی تقاضا استفاده خواهند کرد.

تقسیم بازار یا (Segmentation) در مدیریت بازاریابی به چه معناست

فرض کنید میزان تقاضا در آینده به نظر خوب می رسد. در این حالت، شرکت باید در مورد نحوه ورود به این قسمت از مدیریت بازاریابی تصمیم گیری کند. یک بازار، خود از انواع مشتری، محصولات و نیازها تشکیل می شود و این وظیفه بازاریاب (Marketer) است که تعیین کند کدام قسمت این بازار شانس دستیابی به اهداف شرکت را بیشتر میکند. مصرف کنندگان را می توان بر اساس عوامل مختلف، به شرح زیر طبقه بندی کرد:

  • عوامل جغرافیایی (منطقه، شهر)؛
  •   عوامل جمعیت شناختی (جنس، سن، درآمد و تحصیلات)؛
  •  عوامل روانشناختی (طبقه اجتماعی و سبک زندگی)؛
  •  عوامل رفتاری (نرخ مصرف، مزایای مورد انتظار و اوقات خرید).

به فرآیند طبقه بندی مشتریان به گروه هایی با خصوصیات و نیازها یا رفتار مختلف، تقسیم بازار گویند.

ویژگی های بازار و نحوه تقسیم بندی بازار

هر بازار از قسمت های مختلفی تشکیل می شود ولی هر نوع قسمت بندی بازار، به طور مساوی مفید فایده نخواهد بود. برای مثال، تی لنول از طریق تقسیم بازار خود به مصرف کنندگان مؤنث و مذکر، نفع چندانی نخواهد برد، زیرا اگر این دو گروه نسبت به یک محرک بازاریابی، پاسخ مشابهی نشان دهند، یک قسمت بازار، از مصرف کنندگانی تشکیل می شود که نسبت به مجموعه ای از محرک های بازاریابی از خود پاسخ مشابهی نشان می دهند و همین نکته میتواند فرآیند تقسیم بازار و تشخیص رفتار مشتری را تحت تأثیر قرار دهد.

در بازار اتومبیل، مصرف کنندگانی که راحت ترین و بزرگترین اتومبیل را بدون توجه به قیمت آن انتخاب می کنند، تشکیل یک قسمت بازار را می دهند و مابقی قسمت های بازار، شامل خریدارانی است که اساسا به قیمت و صرفه جویی حین استفاده توجه دارند و نیز کسانی که به دنبال سبک و شأن اجتماعی اند و آنهایی که خواهان زیبایی و کارآیی بالایی هستند، یا خریدارانی که به دنبال دوام و ایمنی اند.

تولید یک مدل اتومبیل که انتخاب اول خریداران هر یک از این قسمت های بازار باشد، دشوار خواهد بود. سیاستی که در مدیریت بازاریابی نیاز به آن نیاز داریم، بصورت عاقلانه و منطقی این است که شرکتها کلیه تلاش های خود را بر نیازهای برجسته و شاخص یک قسمت یا بیشتر از یک قسمت بازار متمرکز کنند. بدین ترتیب، برای ارزیابی جذابیت قسمتی از بازار در مقام یک فرصت بازاریابی، باید خصوصیات جغرافیایی، جمعیت شناختی رفتاری و سایر ویژگی های هر قسمت بازار، مورد مطالعه و بررسی قرار گیرد.

هدف گیری در بازار

پس از اینکه یک شرکت، قسمت های مختلف بازار را بررسی کرد، نوبت ورود به یک قسمت یا بیشتر بازار می رسد. یک شرکت احتمالا با توجه به منابع و مهارت های محدود خود، تصمیم می گیرد به یک قسمت یا قسمت های اندک، ولی مخصوص بازار وارد شود. این خط مشی، فروش را در قسمت مدیریت بازاریابی، محدود می کند ولی می تواند بسیار سودآور باشد. ممکن است یک شرکت در یک بازار، چندین قسمت وابسته به هم را انتخاب کند. قسمت هایی که مشتریان مختلفی دارند، اما این مشتریان دارای خواسته های اساسی یکسانی هستند. یک شرکت بزرگ نیز ممکن است با عرضه طیف کاملی از محصولات، کلیه قسمت های بازار را به عنوان هدف انتخاب کند. اکثر شرکت ها ابتدا وارد یک قسمت از یک بازار جدید می شوند و در صورت موفقیت به قسمت های دیگر نیز وارد می شوند. هوندا، تویوتا و نیسان ابتدا با اتومبیل های ارزان قیمت، پیروزمندانه وارد بازار ایالات متحده شدند و سپس اتومبیل هایی با قیمت متوسط و گران قیمت عرضه کردند. شرکت های بزرگ نهایتا به دنبال پوشش کامل بازارند. آنها در صنعت خود خواهان «جنرال موتورز» شدن اند. جی ام ادعا می کند اتومبیلی برای «هر کس، هر نوع درآمد و هر نوع شخصیت» تولید میکند. شرکت پیشتاز معمولا برای پاسخگویی به نیازهای خاص هر قسمت بازار، محصولات مختلفی را در اختیار دارد.

مدیریت بازاریابی مدل STP

جایگاه یابی و موقعیت در بازار (Positioning)

یک شرکت پس از تصمیم در مورد این که وارد کدام قسمت از بازار شود، در خصوص (جایگاه هایی) که در نظر دارد در قسمت مدیریت بازاریابی اشغال کند، تصمیم می گیرد. جایگاه یک کالا، رتبه ای است که آن کالا در مقایسه با کالاهای رقیب در اذهان مصرف کنندگان جای میگیرد. اگر یک کالا از نظر مصرف کنندگان در بازار با کالای موجود دیگری مشابه تلقی گردد، دلیلی برای خرید آن وجود نخواهد داشت.

جایگاه یابی در بازار برای مدیریت بازاریابی  یک کالا عبارت است از اختصاص یک مکان روشن، مشخص و مطلوب در اذهان مصرف کنندگان هدف نسبت به کالاهای مشابه. بدین ترتیب، بازاریابان برای کالاهای خود جایگاهی طراحی میکنند که نسبت به کالاهای مشابه برجسته تر باشد. جایگاه انتخابی باید در بازارهای هدف، بالاترین مزیت استراتژیک را برای آنها به ارمغان آورد.

برای مثال، اتومبیل هیوندایی (Hyundai) جایگاهی در بازار پیدا کرده است که در سطح اتومبیل های با قیمت پایین «اتومبیل ایده آل» بشمار می آید؛ کرایسلر (Chrysler) عنوان می کند: «بهترین ساخت که بالاترین طرفدار را دارد». پونتیاک (pontiac) ادعا دارد: «ما هیجان ایجاد میکنیم»؛ و این در شرکت فورد (Ford) این گونه مطرح می شود «کیفیت، اولویت اول»؛ جاگوار (Jaguar) اتومبیل خود را در این جایگاه قرار داده است: «ترکیبی از هنر و فن»، و ساب «تیز ترین اتومبیلی که تاکنون ساخته شده است». مرسدس (Mercedes-Benz) در جایگاه «از نظر مهندسی هیچ اتومبیلی به گرد آن نمی رسد و بنتلی تجملی دارای جایگاه «اتومبیلی که فاصله چندانی با بال داشتن ندارد». چنین شعارهای ساده ولی فریبندهای ستون فقرات خط مشی مدیریت بازاریابی یک کالا را تشکیل می دهند.

برای ایجاد جایگاه مناسب در بازار باید چه کرد؟

هنگام تعیین جایگاه کالا، شرکت ابتدا باید مزایای رقابتی (USP) ممکن را شناسایی کند که در مدیریت بازاریابی قرار است این جایگاه بر مبنای آن ایجاد گردد. برای به دست آوردن مزیت رقابتی، شرکت باید برای قسمت های برگزیده خود، ارزش و فایده بیشتری را ارائه کند. این فایده می تواند ارائه قیمتی پایین تر از قیمت رقبا باشد یا ارائه مزایای بیشتری برای توجیه قیمتهای بالاتر. اگر شرکت کالای خود را در جایگاه ارائه فایده بیشتر قرار دهد، در این صورت باید واقعا این فایده بیشتر را تحویل دهد. بدین ترتیب، جایگاه یابی مؤثر با متمایز کردن واقعی آن چیزی آغاز می شود که بازاریابی شرکت ارائه میکند و آن چیزی که بازاریابی شرکت ارائه می کند، باید نسبت به آنچه که رقبا ارائه می کنند برای مصرف کنندگان فایده بیشتری در بر داشته باشد.

شرکت ممکن است به چندین روش مختلف عرضه خود را در مدیریت بازاریابی متمایز کند. شرکت می تواند با ارائه ویژگی های بیشتر، کارایی بالاتر یا شکل و طراحی بهتر، کالای فیزیکی خود را متمایز کند. این وجه تمایز می تواند در خدمات همراه کالا یا با به کارگیری، آموزش و تربیت پرسنل بهتری ایجاد گردد که با مشتری تماس میگیرند و بالاخره این وجه تمایز می تواند با ایجاد یک تصویر ذهنی از مارک کالا یا شرکت به وجود آید.

ایجاد تمایز و تفاوت در بازار (Differentiation)

تمام عوامل و فاکتورهای تمایز ارزشمند نیستند، بازاریابان علاقه مند به انتخاب تفاوت هایی هستند که از نظر مصرف کنندگان با اهمیت تلقی می شوند، تفاوتهایی که شرکت را از رقبا جدا می کند. افرادی که در حوزه مدیریت بازاریابی فعالیت میکنند باید دائما در پی وجوه تمایزی باشند که به آسانی توسط رقبا تقلید نشوند و سودآوری مطلوب و قابل توجیهی نیز برای شرکت در پی داشته باشند و خریداران نیز از عهده تأمین هزینه های آن برآیند. شرکت می تواند جایگاه یک کالا را بر اساس یک یا چندین عامل مورد تمایز قرار دهد. در هر صورت، تعیین جایگاه بر اساس چند عامل مختلف می تواند نهایتا به سردرگمی و عدم باور مصرف کننده بیانجامد. پس از اینکه شرکت، جایگاه مطلوب خود را انتخاب کرد باید برای ارائه و ارتباط آن جایگاه به مصرف کنندگان هدف، اقدامات جدی به عمل آورد. در نهایت برنامه مدیریت بازاریابی شرکت نیز باید به طور کامل از خط مشی انتخاب شده جایگاه یابی شرکت، حمایت کند.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

مقاله مدیریت بازاریابی و فروش در مجله های معتبر

برای آشنایی کامل با مبحث مدیریت بازاریابی باید بطور مداوم مقالات و دیدگاه افراد صاحب نام را در مجلات و نشریه های معتبر دنبال کنید؛ زیرا مباحث مربوط به حوزه مدیریت بازاریابی یا همان مارکتینگ دائما به روز میشود و یک فرد متخصص باید بطور روزمره و مداوم خود را با دانش روز جهانی تطبیق دهد. از همین رو برای آشنایی علاقه مند به حوزه چند لینک معتبر خارجی برای شما به اشتراک گذاشته میشود، همچنین شما میتوانید مباحث مرتبط دیگر را در وبسایت شریف استراتژی دنبال کنید. در آخر به این سوالات باید پاسخ دهیم که:

تعریف دقیق مدیریت بازاریابی چیست؟

مدیریت بازاریابی یا مارکتینگ به عنوان فرایندی مدیریتی اجتماعی تعریف می‌شود که بوسیلهٔ آن افراد و گروه‌ها از طریق تولید و مبادلهٔ کالا با یکدیگر، به امر تأمین نیازها و خواسته‌های خود اقدام می‌کنند. برای روشن شدن این تعریف باید اصطلاحات مهم نیاز، خواسته، تقاضا، کالا، مبادله، معامله و بازار را بررسی کرد.

تعریف مدیریت بازاریابی یا مارکتینگ از نگاه کاتلر چیست؟

کاتلر بیان میدارد که بازاریابی علم و هنر جستجو، خلق و ارائه ارزش برای برطرف کردن نیازهای بازار همراه با سودآوری است. مارکتینگ نیازها و خواسته‌های تأمین نشده را شناسایی می‌کند. بازار آن‌ها را تعریف می‌کند و با اندازه‌گیری بازارها، سود بالقوه آن را مشخص می‌کند. بازاریابی تشخیص می‌دهد که کدام بخش از بازار بیشترین پتانسیل را برای فروش محصول دارد. (درواقع محصول نیاز آن‌ها را تأمین می‌کند) و متناسب با آن محصول یا خدمات را طراحی و ترویج می‌کند.

تاریخچه بازاریابی مربوط به چه دورانی است؟

قدمت تلاش‌های صورت‌گرفته در این زمینه، ممکن است به قدمت تمدن بشر باشد. به اعتقاد برخی از افراد، این روند با تلاش برای ارائه‌ی کالاها به شیوه‌ی خاصی برای تجارت، آغاز شده است. تاریخچه بازاریابی با تلاش برای توسعه‌ی ارتباطات متقاعدکننده برای فروش کالاها و خدمات آغاز شده و ریشه در چین و هند باستان دارد. شاید آن زمان، این فعالیت به عنوان یک کسب و کار بازاریابی شناخته‌شده نبوده است، اما ایده‌ی بازاریابی، آن زمان شکل گرفت و پیشرفت خود را آغاز کرد.

فرآیند و مراحل بازاریابی چیست؟

مراحل بازاریابی  شامل مواردی همچون: درک رسالت سیستم و نقش بازاریابی در تحقق آن، تعیین اهداف بازاریابی، جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به نقاط قوت و ضعف سیستم و فرصت ها و تهدیدات محیطی، تدوین راهبردهای بازاریابی با توجه به این نکته که سیستم به دنبال ارضای چه نوع نیازهایی است و این نیازها متعلق به چه افرادی می باشند، اجرای راهبردهای بازاریابی
تعیین معیارهای اندازه گیری عملکرد، ارزیابی فعالیت های بازاریابی در فواصل زمانی معین و ایجاد تغییر در آنها است.

مفهوم قیف بازاریابی چیست؟

قیف بازاریابی یا Marketing Funnel نشان دهنده مراحل یا مسیری است که یک مشتری طی می کند تا به هدف برسد. از این سبک از بازاریابی در دیجیتال مارکتینگ یا بازاریابی اینترنتی استقبال بسیاری شده است و بسیاری از شرکت ها برای افزایش فروش خود بدون آنکه بازدید سایت خود را افزایش بدهند، استفاده می کنند.

دانلود رایگان کتاب مدیریت بازاریابی

برای مطالعه تخصصی در حوزه مدیریت بازاریابی و مارکتینگ استراتژی میتوانید نسخه انگلیسی بهترین کتابهای این حوزه را در قسمت کتب آموزشی سایت شریف استراتژی دانلود کنید؛ کتابهایی مثل اصول بازاریابی نوشته کاتلر و گری آرمسترانگ و کتاب مدیریت بازاریابی نوشته کاتلر و کلر و کتاب استراتژی بازاریابی (مارکتینگ استراتژی) نوشته واکر و کتاب استراتژی دیجیتال مارکتینگ نوشته دیو چفی که از بهترین کتابهای حوزه مدیریت بازاریابی تلقی میشوند.

جهت افزایش سطح کیفی مقالات و نوشته های موجود، میتوانید نظرات و دیدگاه خود را در انتهای متن درج کنید تا علاوه بر هم افزایی، دیگر مخاطبان نیز از تجربیات بهره گیرند.

Marketing Management – ResearchGate

What is Marketing Management?

What Should You Know About Marketing Management?

Marketing Management Solutions

دانلود رایگان خلاصه کتاب استراتژی بازاریابی نوشته دکتر محمد اعرابی انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی

کتاب استراتژی بازاریابی نوشته واکر | دانلود رایگان کتاب استراتژی بازاریابی

برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست و چگونه تدوین میشود

هدف از برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست و چگونه تدوین میشود؟

تعریف مقدماتی برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرایط را برای سایر برنامه ریزی های شرکت مهیا می سازد. برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی به عنوان فرآیند ایجاد و حفظ یک حالت استراتژیک بین اهداف و توانایی های یک سازمان و فرصت های در حال تغییر بازاریابی تعریف می شود. یک برنامه دارای استراتژی بر تهیه شرح وظایفی روشن برای شرکت، اهدافی مرتبط با این وظایف، تعیین ترکیب فعالیت های منطقی و خط مشی های عملیاتی هماهنگ تکیه دارد.
مراحل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی در شکل زیر نشان داده شده اند. در سطح بالا، ابتدا رسالت و هدف وجودی شرکت تعریف می شود. این رسالت سپس به اهداف مرتبط تفصیلی تبدیل می شود که راهنمای شرکت خواهند بود. سپس، ادارات مرکزی در مورد بهترین ترکیب فعالیت و انتخاب کالا برای شرکت و مقدار توجهی که هر یک از این کالاها و یا فعالیت ها نیاز دارند، تصمیم میگیرند.

برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست

هر یک از محصولات و یا فعالیت ها نیز به باید نوبه خود، دارای برنامه های بازاریابی تفصیلی همراه با برنامه هایی برای هر یک از قسمت های خود باشد که به نحوی توجیه کننده حمایت از برنامه جامع و کلان شرکت باشند. بدین ترتیب برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی برای هر یک از فعالیتهای محصولات و سطوح مختلف بازار انجام می گیرد. این برنامه همراه با برنامه ریزی تفصیلی تر برای استفاده از فرصت های خاص بازاریابی، برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرکت را پشتیبانی می کند.

فرآیند برنامه ریزی استراتژِیک بازاریابی

تعیین مأموریت سازمانی یا بعبارتی رسالت شرکت

هر سازمان در بدو فعالیت خود، برای انجام کاری به وجود می آید که به آن مأموریت سازمانی گفته میشود. در وهله اول، سازمان دارای هدف و مأموریت روشنی است ولی این مأموریت در طول زمان همراه با رشد تدریجی سازمان و اضافه شدن محصولات و بازارهای جدید، مبهم می شود یا ممکن است هدف همچنان روشن باقی بماند، ولی مدیران سازمان، دیگر خود را متعهد به آن ندانند و یا هدف روشن باشد ولی با توجه به شرایط جدید محیطی، دیگر این هدف، یکی از بهترین انتخاب ها نباشد.
زمانی که واحد مدیریت احساس کند که سازمان از مسیر اصلی خود منحرف شده است، باید درباره علت آن بررسی و تحقیق کند. در چنین شرایطی باید پرسید:

کار ما چیست؟ مشتری کیست؟ مصرف کنندگان به چه بها می دهند؟ کار ما چه خواهد بود؟ کار چه باید باشد؟ این پرسش های به نظر ساده از جمله پرسش های دشواری هستند که یک شرکت باید پاسخ لازم را برای آنها ارائه کند. شرکت های موفق دائما خود را با طرح این سؤالات و دادن پاسخ دقیق و کامل به آنها روبرو میکنند.

شرح مأموریت سازمانی و ارتباط آن با برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

بسیاری از سازمان ها برای پاسخ به این پرسش ها اقدام به تهیه شرح رسالت رسمی یا همان مأموریت سازمانی روی می آورند. یک شرح رسالت یا همان شرح مأموریت سازمانی (Mission Statement)، بعبارتی مشابه شرح هدف سازمان است، یعنی وظیفه ای که سازمان بنا دارد در محیط بیرون به انجام برساند. تنظیم یک شرح مأموریت سازمانی رسمی برای شرکت کار آسانی نیست. بعضی از سازمان ها برای دستیابی به یک گزارش خوب از هدف مؤسسه، یک سال و یا بیشتر زمان صرف میکنند. این سازمان ها در حین کار، درباره خود و فرصت های بالقوه سازمان به نکات جدیدی پی می برند. یک شرح مأموریت روشن به صورت یک «دست نامریی» راهنمای افراد سازمان خواهد بود، به نحوی که امکان فعالیت مستقل و جمعی آنان را برای اهداف کلی سازمان میسر می سازد.
شرکت ها به طور سنتی، وظیفه خود را بر حسب محصول تعریف می کنند: «ما تولید کننده مبلمان هستیم». این تعریف بعضاً بر حسب تکنولوژی نیز مبتنی است: «ما یک شرکت آماینده فرآورده های شیمیایی هستیم». ولی تعاریف کار مبتنی بر بازار به مراتب بهتر از تعاریف مبتنی بر محصول و تکنولوژی هستند. محصولات و پیشرفت های فنی بالاخره روزی قدیمی می شوند ولی نیازهای بازار همچنان پایدار خواهند ماند.

یک رسالت جهت دار به طرف بازار، کار را بر حسب تأمین نیازهای اساسی مشتری تعریف می کند. بر این اساس، ات اند تی (ET&T) به حرفه ارتباطات و نه صرفا تلفن اشتغال دارد. حرفه ویزا صدور کارت های اعتباری نیست، بلکه ویزا امکان مبادله فایده برای مشتریان را فراهم می سازد، مبادله دارایی هایی نظیر وجوه نقدی در مقابل سپرده در کلیه نقاط جهان و یا وظیفه بازرسی محدود به اداره فروشگاههای زنجیره ای نیست، بلکه این شرکت عهده دار مسئولیت ارائه طیف وسیعی از کالاها و خدمات است برای خانوارهای طبقه متوسط صاحب مسکن است که بطور دقیق شرح مأموریت سازمانی خود را شرح داده است.

نقش مدیران در اهمیت تدوین مأموریت سازمان

مدیریت باید از بیان بسیار محدود و نیز بسیار وسیع مأموریت خود جدا اجتناب کند. یک تولیدکننده مداد با این ادعا که به حرفه تجهیزات ارتباطی اشتغال دارد، مأموریت حرفه ای خود را بسیار وسیع مطرح کرده است.
مأموریت باید بسیار واقع گرایانه و صریح باشد، در بسیاری از شرح مأموریت ها مشاهده میشود که صرفا برای اهداف روابط عمومی نوشته شده اند و از صراحت و هدایتگر بودن لازم برخوردار نیستند. عبارت «ما در نظر داریم با تولید ارزان ترین و باکیفیت ترین محصولات و ارائه بهترین خدمات همراه آنها، شرکت نام آوری در صنعت گردیم» بسیار جالب به نظر می رسد، ولی این عبارت سراسر از کلیات و تناقضات تشکیل می شود و شرکت را نیز در اتخاذ تصمیمات مناسب یاری نمی دهد.
بسیاری از شرکتها نیز اقدام به تهیه شرح مأموریت بسیار مبسوطی میکنند، شرح رسالتی که اهداف شرکت را بر حسب بازارها، مصرف کنندگان، کارکنان، سهامداران و دیگران تعریف می کند. به علاوه چنین شرح مأموریتی معیارهای اخلاقی و مسئولیت اجتماعی شرکت را در یک محیط بازاریابی بزرگتر خلاصه میکند. چنین شرحی برای معنی دار شدن باید با اهداف و خط مشی های صریح و روشن مورد حمایت قرار گیرد.

تعیین اهداف شرکت و همسویی برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

شرح مأموریت شرکت باید برای کلیه سطوح مدیریت، به صورت اهداف تفصیلی درآید و در راستای با اهداف کلان باشد و برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی با آن همسو باشند. هر مدیر باید دارای اهدافی معلوم باشد و مسئول باشد تا بدین اهداف دست یابد.
به عنوان مثال، شرکت بین المللی مواد شیمیایی و معدنی (International minerals and chemical corporation) در فعالیت هایی متنوع و از جمله حرفه تولید کود شیمیایی اشتغال دارد، ولی قسمت کود شیمیایی نمی گوید: تولیدکننده کود شیمیایی است، بلکه میگوید مأموریت آن: «افزایش بهره وری کشاورزی است». این مأموریت به سلسله مراتبی از اهداف راه می برد شامل اهداف حرفه ای، اهداف بازاریابی و خط مشی بازاریابی (به شکل زیر توجه کنید).

نمونه شرح مأموریت سازمانی از بزرگترین شرکتهای جهان

نمونه شرح مأموریت سازمانی شرکتهای مختلف

اهمیت مأموریت سازمانی در فرآیند تدوین  برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

مأموریت افزایش بهره وری کشاورزی، شرکت را به هدف حرف های تحقیق برای یافتن کود شیمیایی جدیدی هدایت میکند که بازدهی مطلوب تری به دنبال داشته باشد. ولی انجام تحقیقات خود مستلزم هزینه های زیادی است و به افزایش سودآوری برای اختصاص آن به برنامه های تحقیقاتی نیاز دارد. بنابراین، هدف عمده دیگر «افزایش سودآوری» خواهد شد. سودآوری خود با افزایش فروش و کاهش هزینه ها میسر می شود. فروش با افزایش سهم بازار شرکت در بازار ایالات متحده و ورود به بازارهای جدید خارجی و یا هر دو امکان پذیر است. این اهداف به صورت اهداف جاری بازاریابی در می آیند.
برای نیل به اهداف بازاریابی و تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، نیاز به تهیه خط مشی های بازاریابی وجود دارد. برای افزایش سهم بازار در ایالات متحده، شرکت باید نسبت به افزایش و تسهیل دسترسی مصرف کنندگان به کالا و انجام تبلیغات پیشبردی برای آن اقدام کند. برای ورود به بازارهای جدید خارجی، شرکت ممکن است قیمت فروش را تقلیل دهد و مزارع بزرگ خارج از کشور را هدف قرار دهد. این اهداف از جمله اهداف خط مشی های جامع بازاریابی به شمار می روند.

هدف از تعیین و تبیین سیاست و خط مشی بازاریابی چیست

پس گذراندن تمامی مراحل سپس جزئیات هر خط مشی بازاریابی دقیقا بررسی می شود. برای مثال، تبلیغات پیشبردی بیشتر برای کالا ممکن است به فروشندگان بیشتر و تبلیغات بیشتر و یا هر دو نیازمند باشد. در این صورت هر دو مورد به بررسی بیشتری نیازمند خواهند بود. بدین ترتیب، مأموریت شرکت به یک سری اهداف برای دوره جاری تبدیل شده است. اهداف باید حتی الامکان صریح و شفاف و همسو با برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی باشند. هدف افزایش سهم بازار به اندازه «افزایش ۱۵ درصد سهم بازار تا پایان سال دوم» مثمر ثمر نخواهد بود.

فعالیت های لازم از تبیین مأموریت سازمانی تا برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

پس از روشن شدن مأموریت شرکت و اهداف مرتبط با آن، مدیریت باید اقدام به برنامه ریزی کلان و برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی برای ترکیب فعالیت ها کند. ترکیب فعالیت های یک شرکت عبارت است از مجموعه ای از فعالیت ها و محصولاتی که شرکت را تشکیل می دهند. بهترین ترکیب، ترکیبی است که نقاط قوت و ضعف شرکت را با فرصت های محیطی همساز کند. در این زمینه شرکت باید موارد زیر را مورد بررسی و آزمون قرار دهد:

۱) ترکیب فعالیت های جاری را تجزیه و تحلیل و ارزیابی کرده، نسبت به افزایش، کاهش و یا حذف منابع تخصیصی به هر کدام تصمیم گیری کند؛

۲) خط مشی های رشد لازم را برای افزودن محصولات یا فعالیت های جدید به ترکیب فعالیت های شرکت تهیه کند.

نقش تجزیه و تحلیل محیط در تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

ابزار اساسی در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی، ابزاری که با آن مدیریت بازاریابی فعالیت های تشکیل دهنده واحد بازاریابی را ارزیابی می کند، همانا تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت ها است. یک شرکت علاقه مند است منابع خود را در فعالیت های سودآورتری به مصرف برساند و در مقابل، فعالیت هایی را که سودآوری مطلوبی ندارند کاهش دهد و یا کلا حذف کند.

نقش واحد های استراتژیک کسب و کار (SBU) در تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

برای این کار، اولین اقدام مدیریت بازاریابی، شناسایی فعالیت های کلیدی است که شرکت را تشکیل می دهند. این فعالیت ها را می توان واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک کسب و کار نام نهاد. یک واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک کسب وکار (Strategic business unit) یا (SBU ) واحدی از شرکت است که دارای مأموریت و هدف جداگانه ای است و مستقل از سایر فعالیتهای شرکت قابل برنامه ریزی است. یک (SBU) می تواند قسمتی از شرکت، خط تولید درون یک قسمت و یا حتی یک کالا یا یک کالا با مارک تجاری مخصوص به خود باشد. از همین رو در دپارتمان بازاریابی نیز باید واحدی برای برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی داشته باشد تا از همسویی اهداف و برنامه های بازاریابی خود با استراتژی های کلی سازمان مطمئن شود.
شناسایی واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی بعضا دشوار است. آیا در یک شرکت بزرگ واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را باید در سطح شرکت ها یا قسمت ها، خط تولید یا مارک های کالا تعیین نموده است؟ در شرکت گری هوند، آیا قسمت کالاهای مصرفی یک واحد فعالیت استراتژیک محسوب می گردد یا مارک ديل؟ تعریف واحدهای فعالیت کلیدی برای تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت ها غالبا وظیفه دشواری است.

تجزیه و تحلیل محیط بیرون سازمان از نگاه واحد بازاریابی

قدم بعدی برای تجزیه و تحلیل فعالیت ها، نیاز به ارزیابی مدیریت از جذابیت واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و تصمیم گیری در خصوص میزان توجه به هر کدام دارد. در بعضی از شرکت ها این کار به طور غیررسمی صورت می گیرد. در این گونه موارد، مدیریت مجموعه محصولات یا فعالیتهای شرکت را بررسی می کند و سپس در مورد ارزش مؤثر هر واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و میزان توجه مورد نیاز هر یک از آنها به طور ذهنی قضاوت می کند. سایر شرکت ها به روش های رسمی برنامه ریزی ترکیب فعالیت ها متوسل می شوند.

هدف برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست

هدف برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را اگر بخواهیم بطور ساده بیان کنیم، یافتن راه هایی است که امکان استفاده شرکت را از نقاط قوت خود برای بهره برداری از فرصت های جذاب محیط میسر گرداند. به همین دلیل اکثر روش های استاندارد برای تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت ها، واحدهای فعالیت استراتژیک را از دو جنبه مهم ارزشیابی می کنند. یکی از جنبه جذابیت بازار یا صنعت و یکی از جنبه توانمندی جایگاه واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی در آن بازار یا صنعت. از بین روش های برنامه ریزی ترکیب فعالیت ها، دو روش شناخته شده وجود دارند که توسط گروه مشاوره ای بوستون (Boston consulting group)، که یک مؤسسه با اعتبار در زمینه ارائه خدمات مدیریتی است و شرکت جنرال الکتریک (GE) تهیه و ارائه گردیده اند.

کاربرد تحلیل گروه بوستون با استفاده از ماتریس BCG

در شیوه گروه مشاوره ای بوستون، یک شرکت بر اساس ماتریس سهم – رشد (به شکل زیر مراجعه شود) تمام واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابیخود را طبقه بندی می کند. نرخ رشد بازار روی محور عمودی، به عنوان معیار اندازه گیری جذابیت بازار و سهم نسبی بازار روی محور افقی، به عنوان معیار اندازه گیری توان شرکت در بازار، در نظر گرفته میشود. همانطور که در شکل می توان دید، در صورتی که ماتریس سهم – رشد را تقسیم کنیم، چهار نوع واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی خواهیم داشت:

ستارگان (Stars):

ستارگان، محصولات یا فعالیت هایی هستند با رشد و سهم بازار بالا. این گونه محصولات و فعالیت ها برای رشد سریع غالبا به سرمایه گذاری زیادی نیازمندند. رشد این فعالیت ها و محصولات نهایت کاهش می یابد و آنگاه به گاوهای شیرده ( cash cows) تبدیل می شوند.

گاوهای شیرده (Cash Cow):

گاوهای شیرده، فعالیت ها و محصولاتی هستند که دارای رشد کم و سهم بازار زیادند. این واحدهای جاافتاده و پررونق، برای حفظ سهم بازار خود به منابع سرمایه گذاری کمتری نیازمندند. بدین ترتیب، این واحدها با ایجاد نقدینگی قابل ملاحظه، هم منابع مالی لازم جهت تأمین هزینه های شرکت و هم نیازهای مالی لازم برای سرمایه گذاری در سایر واحدهای فعال در حوزه برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرکت را فراهم می کنند.

علامت سوال (Question Mark):

این فعالیت ها، واحدهای فعالیتی هستند که در بازارهایی با رشد بالا، دارای سهمی اندک هستند. این گونه فعالیت ها و محصولات برای حفظ سهم بازار خود به نقدینگی زیادی نیازمندند.

سگ (Dogs):

محصولاتی که در بخش سگ قرار میگیرند، فعالیت ها و محصولاتی با رشد و سهم بازار کم اند. آنها محتملا می توانند به سختی نقدینگی لازم برای بقای خود را تأمین کنند. بنابراین به این محصولات و فعالیت ها نمی توان به عنوان منابع بزرگ مالی امید داشت.

تحلیل ماتریس گروه مشاورین بوستون BCG

در شکل زیر، ده دایره واقع در ماتریس سهم – رشد، ده واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی جاری یک شرکت را نشان می دهند. این شرکت دارای دو ستاره، دو گاو شیرده، سه علامت سوال و سه سگ است. مساحت دوایر متناسب با مقادیر فروش واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرکت به دلار در نظر گرفته شده است. این شرکت دارای وضعیت نه چندان خوب ولی نسبتا مطلوبی است.

شرکت خوش بختانه دارای دو گاو شیرده نسبتا بزرگ است که درآمد لازم برای تأمین مالی واحدهای دیگر یعنی علامت سوال، ستارگان و سگ را فراهم می کنند. شرکت در خصوص سگ و علامت سوال خود با ضرورت تصمیم گیری قطعی روبرو است. در صورتی که در شرکت ستاره ای وجود نمی داشت یا تعداد سگ ها بیش از حد بود و یا فقط یک گاو شیرده وجود داشت، وضعیت شرکت به مراتب بدتر از وضعیت موجود می شد.

ماتریس گروه مشاوره بوستون

طبقه بندی و تقسیم فعالیت واحدهای مختلف در تدوین و پیاده سازی تحلیل ماتریس مشاورین بوستون

پس از طبقه بندی واحدهای فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، یک شرکت باید نسبت به نقشی که هر کدام از این واحدها در آینده به عهده دارند، تصمیم گیری کند. برای هر واحد فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی یکی از چهار خط مشی زیر را می توان انتخاب کرد. شرکت برای ایجاد سهم بازار می تواند سرمایه گذاری بیشتری به واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی اختصاص دهد یا سرمایه گذاری را محدود به حفظ سهم بازار هر واحد در حد سطح فعلی کند؛ یا بدون توجه به تبعات بلندمدت، به اصطلاح هر واحد فعال را درو کند و از جریان نقدینگی کوتاه مدت آن چنان که لازم است، بهره برداری نماید.  بالاخره شرکت می تواند واحد فعال را به فروش رساند و منابع آزادشده را در جای دیگری به مصرف برساند.
با گذشت زمان، وضعیت واحدهای فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی نسبت به ماتریس سهمِ رشد تغییر می کند. هر واحد فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، دارای طول عمر خاصی است. بسیاری از واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی از علامت سوال شروع میکنند و در صورت موفقیت به طبقه ستارگان نقل مکان می یابند. با کاهش رشد بازار، آنها به گاوهای شیرده تبدیل می شوند و سپس رو به انقراض می روند و در اواخر دوره عمر خود به سگ ها تبدیل می شوند. شرکت باید مرتبا واحدهای فعالیت و محصولات جدیدی را اضافه کند، تا بعضی از این واحدها و محصولات برای کمک به تأمین مالی سایر واحدهای استراتژیک، نخست به ستاره و در نهایت به گاوهای شیرده تبدیل شوند.

 شرح مدل ماتریس جنرال الکتریک (GE) در تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

جنرال الکتریک (مطابق شکل زیر) ابزار برنامه ریزی ترکیب فعالیت جامعی به نام شبکه برنامه ریزی استراتژیک (strategic business  planning grid ) معرفی کرده است. همانند روش قبلی، جنرال الکتریک (General Electric) نیز برای تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی خود از یک ماتریس دو بعدی استفاده میکند. محور عمودی بیانگر جذابیت صنعت و محور افقی بیانگر توان شرکت در همان صنعت است. بهترین فعالیت ها آنهایی هستند که هم در مکان صنایع با جذابیت زیاد، و هم در محلی که شرکت داری توان فعالیت خوبی است قرار می گیرند.
شیوه جنرال الکتریک برای برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی علاوه بر نرخ رشد بازار به عنوان بخشی از جذابیت صنعت، بسیاری از عوامل دیگر را نیز در نظر می گیرد. در این شیوه از یک شاخص جذابیت صنعت استفاده می شود. این شاخص در برگیرنده اندازه بازار، رشد بازار، سودآوری صنعت، میزان رقابت، فصلی و دورهای بودن تقاضا و ساختار هزینه ای صنعت است. هر کدام از این عوامل، درجه بندی می شوند و در یک شاخص جذابیت صنعت ترکیب می گردند.

نمونه عملی از بکارگیری ماتریس تحلیل جنرال الکتریک GE

در اینجا ما جذابیت یک صنعت را به صورت بالا، متوسط یا پایین تعریف می کنیم. به عنوان مثال، شرکت کرافت دارای صنایع زیاد و بسیار جذابی در زمینه مواد غذایی طبیعی، مواد غذایی منجمد شده مخصوص، محصولات ضد چاقی فیزیکی و غیره است. این شرکت صنایع با جذابیت کمتری نظیر تولید روغن فله و بسته بندی مقوایی را رها کرده است.
برای توان فعالیت نیز جنرال الکتریک به جای توسل به معیار سهم نسبی بازار از یک شاخص استفاده میکند. شاخص توان فعالیت از عواملی نظیر سهم نسبی بازار، رقابتی بودن قیمت، کیفیت کالا، سطح اطلاعات بازار و مشتری، اثربخشی فروش و مزایای جغرافیایی تشکیل می شود. این عوامل درجه بندی می شوند و در یک شاخص توان فعالیت ترکیب میگردند. توان فعالیت را نیز می توان به صورت قوی، متوسط یا ضعیف تعریف کرد. بر این اساس، کرافت دارای توان فعالیت قابل ملاحظه ای در صنایع غذایی و صنایع وابسته است، اما در صنعت لوازم منزل فاقد توان مطلوب است.
این شبکه به سه منطقه تقسیم شده است. مربع های نسبتا تیره واقع در قسمت چپ بالا، نشان دهنده واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی قوی هستند. اینها واحدهایی هستند که شرکت باید در آنها سرمایه گذاری کند تا رشد کنند. مربع های اریبی روشن، واحدهای فعالیت استراتژیکی هستند با جذابیت کلی متوسط. شرکت باید سطح سرمایه گذاری خود را در این واحدها همچنان حفظ کند. سه مربع تیره در سمت راست پایین، واحدهایی هستند با جذابیت کم. شرکت باید با اتخاذ تدابیر لازم، از این واحدها حداکثر استفاده را به دست آورد و یا آنها را به فروش برساند.
مدیریت ممکن است حالات مختلف واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را با تغییراتی و یا بدون تغییراتی در خط مشی ها بررسی کند. با مقایسه شبکه فعالیت جاری با شبکه فعالیت پیش بینی شده مدیریت مسایل و مشکلات و فرصتهای برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را شناسایی می کند که با آن روبرو خواهد شد.

ماتریس جنرال الکتریک برنامه ریزی استراتژی کسب و کار

معایب روشهای ماتریسی در تدوین مدیریت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

شیوه های ماتریسی گروه مشاوره ای بوستون و جنرال الکتریک و سایر روشها، در طول سالهای دهه ۱۹۷۰ انقلابی را در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی سبب شدند ولی این روشها محدودیتهایی نیز دارند. در عمل این روشها دشوار، وقت گیر و پرهزینه هستند. مدیریت برای تعریف واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و اندازه گیری سهم و رشد بازار ممکن است با مشکلاتی روبرو شود. علاوه بر این، این روشها بیشتر به طبقه بندی فعالیت های جاری توجه دارند و اشاره ای به برنامه ریزی برای آینده نمی کنند. برای تعیین اهداف هر یک از واحدهای فعالیتبرنامه ریزی استراتژیک بازاریابی، برآورد منابع اختصاصی به هر واحد و تصمیم گیری در مورد اضافه کردن فعالیت های جدید، مدیریت باید متکی به قضاوت های ذهنی خود باشد.
روشهای رسمی همچنین می توانند منجر به توجه زیاد از حد شرکت بر روی رشد سهم بازار یا رشد از طریق ورود به بازارهای جدید و جذاب شوند. با استفاده از این روش ها، شرکت های زیادی وارد فعالیت های جدید نامربوط با کارشان، اما همراه با رشد زیاد شده اند. فعالیت هایی که نتایج آنچنان مطلوبی به دنبال نداشته اند و این شرکت ها نیز بعضا از اداره آنها عاجز مانده اند. در عین حال این شرکت ها در رها کردن، فروش و حداکثر بهره برداری از فعالیت های رو به زوال خود اغلب سریع عمل کرده اند.

آیا برای رسیدن به مزیت رقابتی صرف برنامه داشتن مهم است؟

در جواب باید بگوییم خیر، علی رغم تمام نارسایی هایی که گفته شد و با وجود اینکه تعداد زیادی از شرکت ها، روش های ماتریسی رسمی را کنار گذاشته اند و به جای آن از شیوه هایی که به نحو مطلوب تری با شرایط آنها سازگاری دارد استفاده میکنند؛ با این حال اکثر شرکت ها کماکان خود را نسبت به  برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی متعهد می دانند. حدود ۷۵ درصد از شرکت های فورچون، ۵۰۰ برنامه ریزی ترکیب فعالیت ها را به نحوی تجربه میکنند.
تجزیه و تحلیل هایی این چنین به هیچ عنوان راه حل قطعی برای دستیابی به بهترین مزیت رقابتی و ارزش های پایدار نیستند، ولی می توانند مدیریت را نسبت به اوضاع کلی شرکت، برآورد ارزش مؤثر هر فعالیت با محصول، اختصاص منابع لازم به هر فعالیت و جهت دار کردن شرکت برای موفقیت آتی یاری دهند. حتی در صورت کاربرد صحیح برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، این شیوه فقط یکی از جنبه های مهم مدیریت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی به شمار می رود و بنحوی یک روش تفکر درباره نحوه اداره یک واحد اقتصادی در سازمان است و بعنوان ابزاری برای رسیدن و پردازش برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی بشمار می آید تا شرکت برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار سوق دهد.

استفاده از ابزارهای جدید مدیریتی در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

باتوجه به پیشرفت روزافزون تكنولوژی و روند گسترش ارتباطات سازمانها و در ادامه دگرگونیهای بنیادین در وابستگی ها و فرایندهای سازمانی، به همین نسبت نیز مشكلات و مسایل سازمانها پیچیده تر گردیده و متعاقباً مدیران آنها می بایست توان خود را در رویارویی بااین مشكلات و حل آنها افزایش دهند از این رو حل چنین مسایل پیچیده ای افكار پیچیده اما در اجرا ساده را طلب می كند تا بتواند به سرعت عملی شده و با نهایت اطمینان به اجرا درآید. در این مسیر علاوه بر توان مدیـران در پاسخگویی به این تغییـرات، برنامه های استراتژیك سازمانها نیز نقش بسزایی در این فرایند ایفا می كنند. به طوری كه در تدوین یک برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی موفق  علاوه بر مزایا و نتایج متعدد كه در پی خواهد داشت با تعریف لبه های رقابت می تواند به افزایش توان مزیت رقابتی كمك كرده و سازمانها را در فضای رقابتی امروز راهبری نماید و در نهایـت نتایج این برنامه (باتوجــه به میزان دقت و اعتبار) به عنــوان ورودی برنامه ریزی كلان استراتژیك سازمانها مورد استفاده قرار گیرند. البته در تمامی قسمتهای این چرخه می بایست نقش و تاثیرگذاری رهبران عالی، مدیران میانی و كاربران اجرایی / نهایی سازمان از مرحله طرح و اجرا تا نتیجـه گیری بـه طور دقیق لحاظ گردند.
در نهایت پس از طرح برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، سازمانها قادر خواهند بود كه در پاسخگویی به محركها و مسایل داخلی و خارجی خود (تغییر و اصلاح شرایط داخلی در راستای بهبود و تطابق و وفق پذیری با شرایط بیرونی در راستای ماندگاری) به موقع عمل نموده و اثربخشی و كارایی فردی و سازمانی؛ ارتقاء بخشند.

نقش برنامه مدیریت روابط مشتریی (CRM) در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

در اینجا می بایست به این نكته اشاره نمود كه با ظهور تكنولوژی اطلاعات (IT)، سیستمهای نرم افزاری همچون مدیریت ارتباط با (CRM)، مدیریت فرایند فروش / فروشگاهها (SM & RM) و مواردی این چنین عرصه مدیریت بازاریابی شركتها را دچار تحولاتی نموده اندT لكن این تحولات فقط در بخشی از پوسته این سیستم مدیریتی شكل گرفته و در مركز آن همچنان مدیران تصمیم ساز و تصمیم گیر سازمانها به عنوان تنها مراجع برنامه ریزی، سازماندهی و راهبری استراتژیك طرحها، نقش خود را حفظ كرده و استـوارتر می سازند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات، میتوانید نظرات و دیدگاه خود را در پایان این مقاله درج نمایید؛ همچنین برای آشنایی بیشتر با این مبحث میتوانید به لینک مقالات خارجی و وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید.

برگرفته از کتاب مدیریت بازاریابی کاتلر و کلر وکتاب اصول بازاریابی فیلیپ کاتلر

Definitive Guide to Strategic Marketing Planning

The Strategic Marketing Process: A Complete Guide

۱۰ Steps to Developing a Strategic Marketing Plan

Strategic Marketing | Planning Process | Matrix Marketing Group

 

دانلود رایگان کتاب اصول بازاریابی فیلیپ کاتلر و گری آرمسترانگ

کتاب اصول بازاریابی فیلیپ کاتلر | دانلود کتاب اصول بازاریابی آخرین ویرایش

دانلود رایگان کتاب مدیریت بازاریابی کاتلر

کتاب مدیریت بازاریابی نوشته کاتلر و کلر | دانلود رایگان کتاب مدیریت بازاریابی کاتلر

مدیریت انتظارات مشتری چیست

مدیریت انتظارات مشتری چیست و تعاریف مربوط به آن

مدیریت انتظارات مشتری چیست

مدیریت انتظارات مشتری بر پایه تجربه های گذشته، تبلیغات دهان به دهان و تبلیغات شکل می گیرد. به طور کلی، مشتری خدمت ادراکی را با خدمت مورد انتظار مقایسه می کند. اگر خدمت ادراکی کمتر از خدمت مورد انتظار باشد، مشتریان ناراضی و نا امید می شوند. شرکت ها برای جلوگیری از این حالت و موفق شدن در بازار، منافع و مزایایی را به خدمات خود اضافه می کنند که نه تنها مشتری را راضی می کند بلکه وی را خشنود و خوشحال می سازد. مشتری تنها در صورتی خشنود می شود که خدمت ادراکی بسیار بالاتر از خدمت مورد انتظارش باشد؛ مدیریت انتظارات مشتری سعی میکند به رفع مشکلات موجود در این حوزه کمک کند.

همانطور که در شکل زیر مشخص شده است، این تصویر مدل مدیریت کیفیت خدمات را نشان می دهد. در این شکل، شما با الزامات اساسی ارائه خدمات با کیفیت آشنا می شوید. همانگونه که در شکل زیر مشخص است، پنج فاصله، باعث شکل گیری عرضه ناموفق و بی کیفیت خدمات می شوند که مدیریت انتظارات مشتری باید این فاصله را پوشش دهد. این فاصله ها عبارتند از:

مدل مدیریت کیفیت خدمات

 فاصله بین ادراکات مدیران و انتظارات مشتریان

مدیران شرکت همواره نمی توانند برداشت درستی از خواسته های مشتریان داشته باشند. به عنوان مثال، مدیریت یک بیمارستان فرض می کند که بیماران غذاهای بهتر و سالم تری می خواهند در حالی که ممکن است بیماران بیشتر نگران مسئولیت پذیری پرستاران باشند و این تضاد همواره در مجموعه درمانی وجود داشته باشد.

فاصله بین ادراکات مدیران و مشخصات کیفی خدمت

مدیران شرکت ممکن است خواسته های مشتریان را به خوبی درک کنند اما استانداردهای کیفی خوبی را طراحی نکنند. به عنوان مثال، مدیریت یک بیمارستان ممکن است از پرستاران بخواهد که به سرعت به خواسته های بیماران رسیدگی کنند اما مفهوم سرعت را برای پرستاران تشریح نکند.

فاصله بین مشخصات کیفی خدمت و ارائه خدمت

کارکنان شرکت ممکن است آموزش کمی دیده باشند و نخواهند یا نتوانند استانداردهای کیفی را رعایت کنند؛ یا ممکن است استانداردهای کیفی متناقض باشند. به عنوان مثال، مدیریت بیمارستان ممکن است از پرستاران بخواهد که با آرامش با مشتریان برخورد و خدمات سریعی را ارائه کنید (دو معیاری که متضاد هستند).

فاصله بین ارائه خدمت و ارتباطات خارجی

تبلیغات و گفته های فروشندگان شرکت بر مدیریت انتظارات مشتری تأثیر می گذارند. به عنوان مثال، اگر بروشور بیمارستانی نشان دهد که اتاق های بیمارستان بسیار تمیز و شیک هستند، اما بیمار موقع ورود به بیمارستان با اتاقی معمولی و کثیف مواجه شود، در آن صورت ارتباطات خارجی باعث میشود تا مدیریت انتظارات مشتری خدشه دار شود.

فاصله بین خدمت ادراکی و خدمت مورد انتظار

این فاصله زمانی به وجود می آید که مشتری درباره کیفیت خدمات، تصور نادرستی داشته باشد. به عنوان مثال، ممکن است پزشک بیمارستانی به طور مرتب به بیمار خود سر بزند اما بیمار فکر کند، این کار اینطور نشان می دهد که حال من خیلی خوب نیست، بر اساس مدل کیفیت خدمات، محققان بازاریابی پنج عامل افزایش کیفیت خدمات را شناسایی کرده اند. این پنج عامل که بر اساس میزان اهمیت فهرست شده اند، عبارتند از:

  1. قابلیت اطمینان: توانایی ارائه خدمت تعهد شده به صورت دقیق و کامل
  2. پاسخگویی: تمایل برای کمک به مشتریان و عرضه سریع خدمات
  3. دلگرمی: دانش و ادب کارمندان و توانایی آنها برای جلب اعتماد مشتریان
  4. همدلی: توجه کامل و شخصی به تک تک مشتریان
  5. ملموس بودن: ظاهر و شکل دستگاه ها و تجهیزات فیزیکی، کارکنان و موارد ارتباطی مورد استفاده

بر اساس این پنج عامل، بازاریاب ها مدلی به نام سروکوال را توسعه داده اند که در جدول زیر به خوبی نشان داده شده است. افزون بر این، بازاریاب ها معتقدند که هر خدمتی یک حد بی تفاوتی دارد. به عبارت دیگر، استانداردهای کیفی یک حداقلی دارند و مشتریان معتقدند که تمامی شرکت های خدمات باید آن حداقل ها را رعایت کنند.

تشخیص انواع انتظار در حوزه مدیریت انتظارات مشتری

تشخیص انواع انتظار در حوزه مدیریت انتظارات مشتری

مدل کیفیت خدمات که در شکل بالا نشان داده شد، تعدادی از عوامل و شرایطی که باعث کاهش کیفیت خدمات می شوند را تشریح می کند. تحقیقات بعدی، این مدل را گسترش داده و متغیرها و نظرات جدیدی را به آن افزوده اند. به عنوان مثال، یکی از مدل های جدید به نام مدل فرایندهای پویا مایعی است که «انتظارات و ادراکات مشتری از کیفیت خدمات در طول زمان تغییر می کند. در هر بار ارائه خدمت، انتظارات و ادراکات مشتری تابعی از تجربه های وی درباره آن چیزی است که شاید اتفاق بیفتد بعلاوه آن چیزی است که باید اتفاق بیفتد. بعلاوه آن چیزی که در آخرین بار اتفاق افتاده است». آزمون های صورت گرفته برای سنجش درستی این مدل نشان می دهند که دو نوع از انتظارات در حوزه مدیریت انتظارات مشتری بالفعل، اثرات متضادی را بر ادراکات وی از کیفیت خدمت بر جا می گذارند:

۱- انتظارات افزایشی: انتظارات مشتری از آن چیزی که شاید اتفاق بیفتد، ادراک وی از کیفیت خدمات را بهبود می بخشد.

۲- انتظارات کاهشی: انتظارات مشتری از آن چیزی که باید اتفاق بیفتد، ادراک وی از کیفیت خدمات را خدشه دار می سازد.

تحقیقات متعددی، نقش مهم مدیریت انتظارات مشتری در ادراک و ارزیابی آنها از کیفیت خدمات و ارتباط آنها با شرکت های ارائه دهنده خدمات در طول زمان را تایید کرده اند. طبق این مدل، مشتریان برای تصمیم گیری درباره ادامه یا قطع مراجعه به یک شرکت خدماتی خاص، به آینده بیشتر توجه می کنند. در نتیجه، هر برنامه بازاریابی که بر انتظارات آینده مشتری اثر مثبت بگذارد، احتمال حضور مجدد مشتری را افزایش می دهد.

نتایج تحقیقات دیگر نشان می دهند که مشتری در انتخاب خدمت به عامل «منصفانه بودن قیمت» هم توجه می کند. منظور از منصفانه بودن قیمت، این است که مشتری، قیمتی که باید برای دریافت خدمت خاصی بپردازد را با منافع اقتصادی حاصل از دریافت آن خدمت مقایسه می کند. نقش این عامل با گسترش خدمات مختلف از قبیل خدمات عمومی (مثل حمل و نقل عمومی، آب، برق، تلفن و گاز)، خدمات درمانی، خدمات مالی، خدمات حسابداری، خدمات بیمه ای و سایر خدمات حرفه ای و همچنین افزایش رقابت بین شرکت های خدماتی، افزایش یافته است. در این مدل، منظور از «قیمت یک خدمت»، ترکیبی از پرداخت های اولیه از قبیل حق عضویت؛ هزینه های دوره ای ثابت مثل آبونمان؛ و هزینه های دوره ای متغیر مثل هزینه میزان مصرف می باشد. علاوه بر این، این مدل ادعا می کند که منصفانه بودن های شرکت بر رضایت کلی مشتری و وفاداری وی به شرکت تاثیر گذار است. به عبارت دیگر، طبق این مدل سری همواره از خود می پرسد که «آیا من به اندازه پولی که می پردازم، خدمت دریافت می کنم؟ »

یکی دیگر از نکات قابل تامل در این مدل، بحث «جنبه های تاریک» برقراری روابط بلند مدت با یک ارائه کننده می باشد. به عنوان مثال، اکثر شرکت هایی که روابط بلند مدتی با یک بنگاه تبلیغاتی دارند، بعد از مدتی احساس میکنند که بنگاه تبلیغاتی، دیگر آن خلاقیت گذشته را ندارد و دچار رکود و سکون شده است یا دنبال بهره برداری مالی از روابطش با شرکت می باشد

برای آشنایی بیشتر با موضوعات مرتبط با مدیریت انتظارات مشتری میتوانید به وبلاگ شریف استراتژی و به مقالات خارجی مرتبط مراجعه نمایید که در آخر لینک آن برای شما به اشتراک گذاشته شده است.

 

 

 

استراتژی بازاریابی ایمیلی ایمیل مارکتینگ

چند ترفند برای استراتژی های بازاریابی ایمیلی یا همان ایمیل مارکتینگ

استراتژی های بازاریابی ایمیلی یا همان ایمیل مارکتینگ

امروزه یکی از روشهای نوین و کارامد در حوزه مارکتینگ استراتژی، استفاده از استراتژی های بازاریابی ایمیلی (Email Marketing Strategy) است که دو مزیت بزرگ ایمیل مارکتینگ قیمت و راحتی است. ایمیل مارکتینگ روشی ارزان قیمت برای تبلیغ شرکت و محصولات و یا خدمات آن در مقایسه با بسیاری از انواع دیگر بازاریابی است. همچنین راه­ اندازی و پیگیری کمپین بازاریابی ایمیلی بسیار ساده است، که موجب می­ شود نوع بسیار قابل دسترس بازاریابی برای کسب و کارها کوچک باشد. در ایران استراتژی های بازاریابی ایمیلی به درستی انجام نمیشود و نیاز است که هنگام اجرای کمپین های ایمیلی

 

درهنگام استفاده از استراتژی های بازاریابی ایمیلی ( ایمیل مارکتینگ) باید به این نکات توجه ویژه ای داشت:

  • به کاربرانی که خودشان ایمیلشان را در اختیار شما قرار داده اند  ایمیل ارسال نمود
  • در ایمیل ارسالی، امکانی وجود داشته باشد که در صورت عدم تمایل کاربر بتواند از لیست شما خارج شود
  • عنوان و متن ایمیل باید کوتاه و مختصر باشد
  • لینکی از وب سایت خود را در متن ایمیل قرار دهید تا در صورت تمایل کاربر امکان مراجعه به سایت وجود داشته باشد
  • بصورت دوره ای نسبت به ارسال ایمیل اقدام کنید
  • از ارسال ایمیل های زیاد بصورت پشت سر هم خود داری کنید تا باعث آزار کاربر نشوید
  • از بهترین تصاویر محصولات خود در متن ایمیل ارسالی استفاده نمائید
  • به هیچ عنوان از آدرس ایمیل های خریداری شده استفاده نکنید
  • نباید اسپم ایجاد کنید

 

استراتژی های بازاریابی ایمیلی برای ارسال خبرنامه

خبرنامه ها می توانند به فهرست ایمیلی ارسال گردند که از افرادی تشکیل شده است که به عنوان مثال اطلاعات لازم بر روی وب سایت شما را فراهم نموده اند، و برای این مشتریان بالقوه خبرهای به روز درباره شرکت، رویدادهای پیشرو و یا پیشنهادهای ویژه فراهم می سازد؛ و البته، به آن­ ها یادآوری می کند کسب و کار شما وجود دارد و اینکه احتمالا زمان بازدیدی دیگر است. می‌توان با اطمینان گفت که اینباکس اکثر مشتریان پر از پیام‌های تبلیغاتی با موضوعات وسوسه کننده و ایمیل‌های مختلف است. روزانه بیش از ۱۱۴ میلیارد ایمیل میان افراد مختلف رد و بدل می‌شود و به همین دلیل، بازاریابی ایمیلی یکی از کانال‌های برتر ارتباطی برای یک کسب و کار به شمار می‌شود.

اما سؤالی که مطرح می‌شود این است که یک سیگنال چگونه باید خودش را از نویزها جدا بسازد؟ در ادامه به بررسی ۷ استراتژی مختلف از استراتژی های بازاریابی ایمیلی خواهیم پرداخت که به واسطه آنها می‌توانید خودتان را از سر و صداهای دیگران جدا کنید و مطمئن شوید که بر روی ایمیل‎تان کلیک خواهند کرد، با ما همراه باشید:

بهترین ساعات ارسال ایمیل را پیدا کنید

با وجود اینکه بسیاری از ایمیل‌ها در ساعات اداری نوشته می‌شوند، بهترین زمان ارسال آنها در بازه ۹ الی ۱۷ نیست. یکی دیگر از استراتژی‌های بازاریابی ایمیلی این است که ایمیل‎تان را شب ارسال کنید.

نمودار بالا نشان می‌دهد که بیشترین میزان باز شدن ایمیل از ساعت ۲۰ الی نیمه شب رخ می‌دهد. این بازه نه تنها بیشترین تعداد باز شدن را داراست، بلکه از لحاظ تعداد کلیک و فروش هم نسبت به سایر بازه‌ها برتری دارد. نمودار بالا نشان می‌دهد که کمترین استفاده از ایمیل هم در این ساعات اتفاق می‌افتد که این عامل می‌تواند باعث شود استراتژی های بازاریابی ایمیلی شبانه شما بهتر از سایر رقیبان نتیجه بدهد.

زمان بازاریابی ایمیلی دیگران هم می‌تواند تأثیرگذار باشد. اگر ایمیل خود را در ساعاتی ارسال کنید که بازاریاب‌های کمتری از آن ساعات استفاده می‌کنند، احتمال بیشتری وجود دارد که ایمیل شما مورد توجه واقع شود، اما با این حال زمان اجرای استراتژی های بازاریابی ایمیلی مناسب به نیازهای مشتریان‏تان بستگی خواهد داشت. با آزمون و تکرار می‌توانید بفهمید که چه چیزی باعث می‌شود مشتریان شما ایمیل را باز کنند و در چه ساعاتی این کار را انجام می‌دهند.

 

تا جایی که ممکن است ایمیل ها را شخصی سازی کنید

دیگر نیازی نیست که در ایمیل‌های‎تان از ]نام گیرنده[ عزیز استفاده کنید. سلام و احوال پرسی‌های شخصی سازی شده در ایمیل آنطور که به نظر می‌رسد مؤثر نیستند. در واقع، براساس پژوهش‌های صورت گرفته توسط مدرسه کسب و کار Temple’s Fox، این نوع شخصی سازی می‌تواند مضر باشد و تأثیر منفی هم بگذارد.

یکی از عناصر مهم در استراتژی های بازاریابی ایمیلی رابطه میان شما و افراد است. آیا فرد گیرنده به شما اعتماد دارد؟ آیا او شما را می‌شناسد؟ زمانی که عمل شخصی سازی زودتر از موعد اتفاق می‌افتد، باعث می‌شود که مشتری حس ناخوشایندی به آن ایمیل داشته باشد. در زندگی واقعی با گذر زمان می‌توان به صمیمیت و نزدیکی دست یافت و به نظر می‌رسد که این امر در رابطه با ایمیل هم صادق باشد.

این صمیمیت تقلبی باعث می‌شود که بسیاری از مشترک‌های‎تان از خواندن آن ایمیل خودداری کنند، اما این به این معنا نیست که تمام حالت‌های شخصی سازی تأثیر منفی دارند و نباید از آنها استفاده کرد. به طور دقیق تر، نوع خاصی از شخصی سازی وجود دارد که می‌تواند بسیار مؤثر واقع شود: ارسال ایمیل‌هایی که به شخصیت و سلیقه فرد توجه ویژه ای دارند. پژوهش‌ها نشان داده است که اگر عمل شخصی سازی در استراتژی های بازاریابی ایمیلی به گونه ای باشد که مشتریان با توجه به خریدهای قبلی خود به محصولات جدید معرفی شوند، ۹۸درصد آنها واکنشی مثبت خواهند داشت و احتمال زیادی وجود دارد که آن محصول را خریداری کنند.

 

نکته ای که باید به آن توجه شود این است که اگر می‌خواهید در استراتژی های بازاریابی ایمیلی از عنصر شخصی سازی استفاده کنید، مطمئن شوید که به شکلی درست و معنادار این کار را انجام می‌دهید. قرار دادن نام گیرنده در ابتدای ایمیل دانش چندانی نمی‌خواهد، اما ارسال ایمیلی که با توجه به تاریخچه خرید و نیازهای مشتری باشد نشان دهنده این است که به مشتریان خود اهمیت می‌دهید.

 

ایمیل های ریسپانسیو طراحی کنید

اگر استراتژی های بازاریابی ایمیلی شما به طور ماهانه به ۱۰۰ میلیون تومان فروش منجر می‌شود، حاضرید که ۴۷ میلیون تومان آن را به دلیل اینکه ایمیل‏تان به درستی روی موبایل نمایش داده نمی‌شود، از دست بدهید؟

ایمیل‌های‎تان را طوری طراحی کنید که بر روی هر پلتفرمی‌به خوبی نمایش داده شود. برای طراحی مناسب موبایل به این چند نکته توجه کنید:

ایمیل‌های‎تان را در قالب یک ستون تنظیم کنید.

سایز فونت متن را افزایش دهید تا به خوبی قابل خواندن باشد.

از قواعد طراحی iOS پیروی کنید.

دکمه و یا لینک هدف را در موقعیتی قرار دهید که دیده شود و بتوان بر روی آن ضربه زد.

اصول ارگونومیک را در نظر بگیرید. بسیاری از کاربران با انگشت شست شان با موبایل کار می‌کنند. پس بهتر است که دکمه‌ها و لینک‌ها را در مرکز صفحه قرار دهید.

 مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار

تعداد کلمات را اندازه نگهدارید

زمانی که بحث عنوان ایمیل مطرح می‌شود، تنها کافی است که از یک چیز دوری کنید: عنوانی با ۶۰ الی ۷۰ کاراکتر. بازاریاب‌ها این بازه را نقطه مرگ عنوان می‌نامند. در پژوهش انجام شده توسط Adestra، بیش از ۹۰۰ میلیون ایمیل بررسی شدند که ایمیل‌هایی با عنوانی به طول ۶۰ الی ۷۰ کاراکتر هیچ‎گونه افزایش در عدد بازدید یا کلیک مشاهده نکردند.

اما ایمیل‌هایی که عنوانی با طول بیش از ۷۰ کاراکتر داشتند نشان دادند که می‌تواند افراد بیشتری را وادار به کلیک کردن و مشاهده محتوای خود کنند و ایمیل‌هایی که عنوانی با کمتر از ۴۹ کاراکتر داشتند هم توانستند آمار خوبی کسب کنند. در واقع، براساس پژوهش Adestra، ۵۸درصد ایمیل‌هایی که عنوان‎شان کمتر از ۱۰ کاراکتر بود توسط گیرندگان باز شدند. به عنوان مثال اوباما توانست با عناوینی مانند Hey و Wow افراد زیادی را به باز کردن ایمیل ارسالی اش ترغیب کند.

 

پس سؤالی که مطرح می‌شود این است: آیا می‌خواهید تعداد کلیک‌هایی که بر روی ایمیل‎تان می‌شود (پاسخ) را افزایش دهید یا تعداد باز شدن (آگاهی) آنها؟ برای افزایش کلیک‌ها به سراغ عناوین بلند و برای افزایش باز شدن به سراغ عناوین کوتاه بروید. در هر صورت، یکی از استراتژی های بازاریابی ایمیلی این است که با کاهش یا افزایش کاراکترهای عنوان ایمیل از محدوده ۶۰ الی ۷۰ کاراکتر خارج شوید.

 

ایمل هایتان با پست های شبکه های اجتماعی سازگار باشد

با توجه به پژوهشی که توسط SocialTwist در یک بازه ۱۸ ماهه و بر روی ۱۱۹ کمپین تبلیغاتی انجام شد، بازاریابی ایمیلی توانست به شکل قابل توجهی مشتریان بیشتری از فیس‎بوک و توییتر به دست بیاورد.

 

در کمپین‌هایی که مورد بررسی قرار گرفتند، ۳۰۰ هزار مشتری جدید حاصل شد که ۵۱درصد آنها از طریق ایمیل، ۲۷درصد از طریق توییتر و ۲۲درصد هم از طریق فیس‎بوک به دست آمدند. ایمیل تقریبا دو برابر هر کدام از شبکه‌های اجتماعی توانست مؤثر واقع شود.

 

یک روز مشخص برای ارسال ایمیل اختصاص دهید

با وجود اینکه شاید به اندازه بازه ۲۰ تا نیمه شب مؤثر نباشد، اما دو روز آخر هفته هم می‌تواند به بیشتر دیده شدن ایمیل شما کمک کند.

حجم ایمیل‌های ارسالی در آخر هفته کمتر از سایر روزها است که باعث می‌شود بیشتر به ایمیل‌ها توجه شود. شاید میزان کلیک کردن، باز کردن و نرخ فروش در روزهای آخر تفاوت چندانی با سایر روزها نداشته باشد، اما در بازاریابی ایمیلی هر میزان کوچکی هم تأثیرگذار است.

محتوای خوب و بصرفه بسازید

مصرف کنندگان عاشق یک وعده ناهار رایگان یا یک قالب رایگان هستند. در یک بررسی صورت‏گرفته بر روی ۶۳۰۰ مشترک ایمیل، انواع مختلف محتوا مورد آزمایش قرار گرفت تا مواردی که بیشتر از بقیه باعث باز شدن و کلیک شدن بر روی ایمیل می‌شوند مشخص شوند. نتیجه بررسی نشان داد که الگوها و ابزارها بیشتر از سایر محتواها توانستند خواننده‌ها را جذب کنند.

بسیاری از مشتریان به دنبال این هستند که چیزی به دست بیاورند. نتایج پژوهش‌ها نشان می‌دهد که قالب‌ها و ابزارها بیشتر از کتاب‌های الکترونیکی، گفت‎وگوهای تخصصی، بازی‌های فکری و حتی آلبوم‌های تصویری مخاطب دارند. شما می‌توانید این مورد را در لیست مشترکان خودتان نیز امتحان کنید، اما نتیجه این پژوهش می‌تواند نقطه شروع خوبی باشد.