تعریف نقشه استراتژی چیست و رابطه آن با کارت امتیازی متوازن

قبل از ورود به مبحث نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن ترجیح بر آنست تا کمی در مورد نویسندگان این تئوری صحبت نماییم. همکاری دانشمندانی همچون کاپلان و نورتون با بیش از ۳۰۰ سازمان منجر به ایجاد پایگاه داده های عظیمی از استراتژی های کسب و کار، نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن گردیده است. علاوه بر این، وضعیت دانش را در زمینه های مختلف مدیریت، شامل ارزش سهام دار، استراتژی کسب و کار و شرکت، مدیریت مشتری، توسعه محصول و نوآوری، مدیریت عملیاتی، مدیریت محیط زیستی، سرمایه گذاری اجتماعی، مدیریت منابع انسانی، مدیریت فن آوری اطلاعات، فرهنگ و رهبری مطالعه کرده اند تا توانسته اند مقاله خود را مبنی بر نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن به چاپ رسانند.

نقشه استراتژی توصیف شیوه خلق ارزش در سازمان

آنها با اتکا به این تجارب دریافته اند چگونه کارت امتیازی متوازن که در ابتدا برای بهبود سنجش عملکرد منابع نامشهود سازمان به کار گرفته می شد، می تواند ابزار قدرتمندی برای توصیف و پیاده سازی استراتژی سازمان باشد. مدل چهار وجهی برای توصیف استراتژی های ارزش افزای سازمان، زبان مشترکی را پدید آورد که تیم های اجرایی می توانند از آن برای بحث در مورد جهت گیری و اولویت های بنگاه خود استفاده کنند.

آنها نباید معیارهای استراتژی خود را شاخص های عملکردی در چهار وجه مستقل بدانند، بلکه آنها را مجموعه ای از ارتباطات علّى اهداف، در چهار منظر و وجه کارت امتیازی متوازن تلقی نمایند. گفتگو و تعامل میان مدیران با ایجاد تصویری از این ارتباطات که آن را نقشه استراتژی می نامیم، آسان تر از هر زمانی می شود. اکنون دریافته ایم که نقشه استراتژی به عنوان ابزاری بصری از روابط على اجزای استراتژی یک سازمان، به اندازه کارت امتیازی متوازن ، به مدیران شناخت می دهد.

تعریف نقشه استراتژی بر پایه کارت امتیازی متوازن چیست

در واقع شالوده و مبناي كارت امتيازي متوازن را نقشه استراتژی تشكيل مي دهد كه به گفته كاپلان و نورتون، پياده سازي موفقيت آميز كارت امتيازي متوازن مبتني بر آن است يعني ترسيم دقيق روابط علي- معلولي بين اهداف استراتژيك سازمان در چهار منظر مالي، مشتري، فرآيند داخلي و رشد و يادگيري.
نقشه استراتژی ابزاري است كه ميان استراتژي مورد نظر سازمان، فرآيندها و سيستم‌هايي كه به پياده‌سازي استراتژي كمك ميكنند، ارتباط برقرار مينمايد. اين ابزار به كاركنان سازمان يك نگاه مستقيم و روشن ميدهد تا بدانند چگونه فعاليت‌هايشان به اهداف جامع سازمان متصل شده و آنها را در جهت انجام هرچه بهتر اقداماتشان هماهنگ و همسو میكند.
به اعتقاد کاپلان و نورتون که بنیانگذاران اصلی مبحث كارت امتيازی متوازن (BSC) هستند، بهترين راه ترسيم نقشه استراتژی استفاده از رويكرد بالا به پايين مي‌ باشد. اين رويكرد با بررسي هدف و مقصد سازمان آغاز شده و به ترسيم راههاي دستيابي به مقصد مورد نظر مي‌ پردازد. در اين راستا مديران ارشد سازمان بايد ابتدا به بررسي بيانيه ماموريت و ارزشهای محوري بپردازند (چرا اين سازمان وجود دارد و اين مجموعه به چه چيزی معتقد است). سپس مديران با در دست داشتن اين اطلاعات مي‌توانند اقدام به تدوين چشم‌انداز، يا همان چيزی كه سازمان ميخواهد در راستاي فلسفه وجودي خود باشد، نمايند. اين چشم‌انداز بايد تصوير روشني از هدف كلي سازمان را به تصوير كشد.

رابطه بین کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی

همانند كارت امتيازي متوازن،‌ نقشه استراتژی نيز هم براي شركتهاي انتفاعي مفيد بوده و هم براي سازمان‌هاي دولتی و غيرانتفاعی كاربرد دارد و از آنجا كه منظرهاي چهارگانه آن، با توجه به زمينه فعاليت سازمان مورد نظر قابليت تغيير (كاهش/افزايش) دارد، لذا ميتوان براي سازمان‌هاي غيرانتفاعي منظر مشتري را بعنوان منظر نخستين از کارت امتیازی متوازن در نظر گرفت. از اينرو، انتظار میرود برای تدوين نقشه استراتژی يك الگوي استاندارد وجود داشته كه اين الگو همانند كارت امتيازي متوازن داراي چهار منظر مجزاي مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي و منظر يادگيري و رشد مي باشد. لذا مديران هر سازمان‌ مي‌توانند پس از مرحله تدوين استراتژي، با توجه به ماهيت و زمينه سازمان‌ خود، نقشه متناسب با سازمان‌شان را ترسيم نمايند.

ترسیم شکل نمونه نقشه استراتژی

نقشه استراتژی عمومی که در شکل زیر نشان داده شده است، از مدل ساده چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده است. نقشه استراتژی لایه دیگری از جزییات را اضافه می کند که پویایی زمانی استراتژی را نشان می دهد. به علاوه، نقشه استراتژی سطحی از جزییات را که شفافیت و تمرکز در تبیین اهداف استراتژیک را افزایش می دهد، به همراه دارد. همان طور که قبلا اشاره کردیم، رویکردهای مختلفی برای تدوین استراتژی به کار می رود. فارغ از رویکرد مورد استفاده، نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ها ایجاد می کند تا اهداف و معیارها قابل طرح و مدیریت باشند. نقشه استراتژی حلقه مفقود ميان فرموله کردن استراتژی و اجرای استراتژی فراهم می سازد.

تعریف نقشه استراتژی بر پایه کارت امتیازی متوازن چیست

عناصر مکمل در تدوین و پیاده سازی نقشه استراتژی

زمینه‌ها و مضامین استراتژیک

بعضی از نقشه‌ های استراتژیک دارای زمینه‌ها یا همان مضامین استراتژیک (Strategic Theme) هستند که نشان‌دهنده سه یا چهار زمینه متمرکز سازمان می‌باشد. زمینه‌ ها به‌صورت عمودی باهم گروه هستند و با اهداف کل نقشه استراتژی در ارتباط هستند. هر سازمان زمینه ها و مضامین استراتژی منحصر به فرد خود را دارد.

  • برتری عملیاتی
  • فرهنگ امنیت
  • پایداری
  • رهبری اثربخش

برخی سازمان‌ها نشان دادن زمینه استراتژی در نقشه استراتژی را مفید می‌دانند اما برخی دیگر فکر می‌کنند موجب پیچیدگی غیرضروری می‌شود. این به سازمان بستگی دارد که تصمیم بگیرد زمینه‌ها برای نقشه استراتژی مفید است یا خیر.

تعیین مسیرهای پیشران

اکثر نقشه‌ های استراتژیک بین اهداف با فلش متصل شده‌اند و نشان‌دهنده زنجیره علت و معلول است. با دنبال کردن فلش‌ها می‌تواند دید اهداف در چشم‌انداز پایین‌تر موجب موفقیت در سطح بالاتر خود خواهد شد.

این روابط علت و معلولی بر اساس ایده کارت امتیازی متوازن است. اگر شما کارکنان خود را آموزش دهید و یک فرهنگ اشتراک اطلاعات ایجاد کنید (رشد و یادگیری) آن‌ها موجب می‌شوند تا شرکت شما عملکرد بهتری داشته باشد. (فرایندهای داخلی کسب‌و کار). یک کسب و کار کارا، مشتری مدار نیز هست (مشتری) و مشتریان راضی بیشتر باعث میشود فروش آن شرکت افزایش یابد و سود بیشتری تحقق یابد (مالی).

نقشه استراتژی به‌خوبی نشان می‌دهد دارایی‌ها نامشهود مانند فرهنگ‌سازمانی و دانش سازمانی، چگونه به نتایج مشهود تبدیل می‌شوند.

عوامل بسیاری که موجب تغییرات در سازمان می‌شوند به‌طور مستقیم در خط آخر نقشه نمی‌آیند. می‌دانیم که کارکنان خوشحال و زیرساخت‌های بروز بسیار مهم هستند اما نشان دادن این موارد در اهداف سازمانی سخت است. نقشه استراتژی این روابط را نشان می‌دهد و موجب تفکر استراتژیک می‌شود.

پارامترها و متغیرهای استراتژیک

پارامترها و متغیرهای استراتژیک برای هر سازمان متفاوت است و راه یکسانی در به تصویر کشیدن نقشه استراتژی وجود ندارد. برای مثال؛ بسیاری از شرکت‌ها دیدگاه مالی را در صدر اهداف خود قرار می‌دهند زیرا هدف آن‌ها درآوردن پول بیشتر است. سازمان‌های عمومی و غیرانتفاعی اما انگیزه‌های متفاوتی دارند، برای آن‌ها دیدگاه مالی در انتها قرار می‌گیرد. اهداف یک سازمان غیرانتفاعی فراهم کردن بهتر خدمات است، تا جایی که می‌تواند. برای چنین سازمان‌های، کاملاً عادی است که دیدگاه‌های”مشتری” و “مالی” در سطح بالاتر باشد. سرمایه‌گذاران آن‌ها (مالی) از آن‌ها می‌خواهند به مردم خدمات بدهند (مشتری).

بدین‌صورت، برخی از اهداف ممکن است به‌طور خاص در یک دیدگاه قرار نداشته باشند و در منطقی بین دو دیدگاه حرکت کنند. ممکن است حتی اهداف استراتژیکی وجود داشته باشند که بر سایر اهداف تأثیری ندارند، بنابراین آن‌ها فاقد فلش جهت خواهد بود.

تحلیل استراتژیک کسب و کار

اصول مبتنی بر نقشه استراتژی

الگوی نقشه استراتژی توصیف شده در شکل فوق، چک لیستی برای اجرا و روابط درونی استراتژی به دست می دهد. اگر استراتژی به هریک از عناصر نقشه استراتژی پردازد، ناقص میشود. مثلا، بارها دیده شده است که سازمان ها درک صحیح و رابطه درستی میان معیارهای فرایند داخلی و ارزش قابل ارائه به مشتری نداشته اند، هیچ هدفی برای نوآوری نداشته اند و اهدافی مبهم در مورد مهارت و انگیزش کارکنان و نقش فن آوری اطلاعات داشته اند. این چنین نواقصی در نقشه استراتژی معمولا به خروجی های نومید کننده منجر خواهد شد. نقشه استراتژی باید تا میتواند دقیق، شفاف و جامع باشد، ازینرو توصیف و نگارش آن بر چند اصل استوار است

استراتژی، نیروهای متضاد را متوازن می کند.

سرمایه گذاری بر روی دارایی های نامشهود برای رشد بلند مدت در آمدها، معمولا با کاهش هزینه ها در عملکرد مالی کوتاه مدت متعارض است. هدف اصلی سازمان های بخش خصوصی، خلق رشد پایدار در ارزش سهام داران است این امر به تعهد بلند مدت منجر می گردد. همزمان سازمان باید نتایج را در کوتاه مدت بهبود ببخشد، نتایج کوتاه مدت با قربانی کردن سرمایه گذاری های بلندمدت در دارایی های نامشهود میسر است. لذا نقطه شروع در توصیف استراتژی، موازنه و روشن ساختن اهداف مالی کوتاه مدت برای کاهش هزینه ها و بالا بردن بهره وری به همراه اهداف بلند مدت رشد سود آور درآمد است.

استراتژی بر ارایه ارزش متمایز به مشتری استوار است.

ارضای مشتری، منبع اصلی خلق ارزش پایدار است، بطوریکه استراتژی نیازمند مشخص نمودن بخش های مختلف بازار، مشتریان هدف و ارزش مورد نیاز در این مرحله است. وضوح ارزش پیشنهادی و قابل ارائه به مشتری، بعد مهمی از استراتژی است.

خلق ارزش با اتکا به فرایندهای داخلی کسب و کار میسر می شود. 

وجوه مالی و مشتری در نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن نتایج را توصیف می کنند، چیزی را که سازمان امیدوار است به آن دست بیابد. افزایش ارزش سهام دار با رشد درآمد و بهبود بهره وری افزایش سهم شرکت از سبد مشتری، با جلب رضایت، حفظ و وفاداری و رشد مشتری محقق میشود.

وجوه فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری، استراتژی را ایجاد و شیوه پیاده سازی آن را توصیف می کشند.

فرایندهای داخلی موثر و هماهنگ، چگونگی خلق و حفظ ارزش را تعیین می کنند. شرکت باید بر فرایندهای مهم داخلی که ارزش متمایزی به مشتری ارایه می کنند و برای تقویت بهره وری و تامین اعتبار سازمان مهم تر هستند تمرکز داشته باشد. در کتاب نقشه استراتژی کاپلان و نورتون، سیستم طبقه بندی معرفی شده است، بطوریکه فرایندهای داخلی را به چهار دسته تقسیم می کند:

  • مدیریت عملیاتی: شامل فعالیتهای تولید و تحویل محصولات و خدمات به مشتری
  • مدیریت مشتری: شامل نحوه ایجاد و تقویت روابط با مشتریان
  • نوآوری: توسعه محصولات، خدمات، فرایندها و روابط جدید رکن اصلی نوآوری
  • مسئولیت های قانوني و اجتماعی: تبعیت از قوانین و انتظارات اجتماعی و ایجاد جامعه ای قوی تر

تعریف تم استراتژیک Strategic themes یا مضامین استراتژیک چیست

هر یک از این موارد شامل صدها زیر فرایند است که به طرق مختلفی ارزش آفرینی می کنند. مدیرانی که از هنر استراتژی استفاده می کنند، باید فرایندهای مهمی را که برای خلق و ارایه ارزش متمایز به مشتری اهمیت دارند، تعریف نمایند. این فرایندهای با اهمیت را مضامین استراتژیک (Strategic themes) می نامیم، مضامین استراتژیک، مجموعه ای از اهداف استراتژیک مرتبط با یکدیگر در داخل نقشه استراتژی می باشد و همچنین مضامین استراتژیک، برشی عمودی از نقشه استراتژی می باشد که استراتژی را به چند فرآیند ارزش آفرین متمایز جدا می کند.

تم استراتژی زمینه استراتژی مضامین استراتژیک

مضامین استراتژیک

استراتژی مشتمل بر مضامین، مکمل و همزمان با آن است

هر دسته از فرایندهای داخلی در مقاطع زمانی متفاوتی منفعت دارند. بهبود فرایندهای عملیاتی معمولا از طریق صرفه جویی در هزینه و بهبود کیفیت، به نتایج کوتاه مدت منجر می شود. منافع گسترش ارتباط با مشتری معمولا در دوره ای ۹ تا ۱۲ ماهه پس از آغاز بهبود فرآیند سالانه مدیریت مشتری دیده می شود. فرایند نوآوری، عموما زمان طولانی تری را در نیل به درآمد بیشتر می طلبد و منافع حاصل از فعالیت های حقوقی و اجتماعی نیز در آینده های دورتر با جلوگیری از دعاوى قضایی و بهتر شدن برداشت های جامعه مشخص می گردد.

استراتژیها باید متوازن گردند و حداقل یک مضمون استرتژیک از هر چهار وجه داخلی برگزیده شود. با داشتن مضامین استراتژیک برای فرایندهای با اهمیت در تمام چهار وجه، سازمان با گذشت زمان منافع حاصل را خواهد دید و رشدی پایدار در ارزش سهام دار ایجاد می کنند

هماهنگی استراتژیک ارزش دارایی های نامشهود را تعیین می کند.

چهارمین وجه کارت امتیازی متوازن – وجه رشد و یادگیری دارایی های نامشهود سازمان و نقش آنها را در استراتژی توصیف می نماید. دارایی های نامشهود به سه سطح تقسیم می شوند:

  • سرمایه انسانی: مهارت ها، دانش و استعداد کارکنان
  • سرمایه اطلاعاتی: پایگاه داده ها، نظام های اطلاعاتی، شبکه ها و زیر ساخت های اطلاعاتی
  • سرمایه سازمانی: فرهنگ، رهبری، هماهنگی کارکنان، کار تیمی و مدیریت دانش

هیچ یک از این دارایی های نامشهود به تنهایی ارزشی ندارند که جداگانه و مستقل سنجیده شوند. ارزش این دارایی های نامشهود از توانایی آنها در راستای توفیق سازمان در پیاده سازی استراتژیهای سازمان نشات می گیرد. بررسی های ما نشان داده است که در دو سوم سازمانها هماهنگی موثری بین استراتژیها و برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات وجود ندارد و سرمایه گذاری مناسبی بر روی برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات در اهداف لحاظ نشده است.

آنها توانایی سازمان را برای اجرای استراتژی تسهیل نمی کنند. در ضمن، این سازمان ها بازگشت مثبتی از سرمایه گذاری های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات تولید نمی کنند.

سه رویکرد هدفمند را برای همسویی سرمایه های نامشهود با استراتژی

  • قابلیت ها و مشاغل استراتژیکی که سرمایه انسانی را با مضامین استراتژیک هماهنگ میکند
  • مجموعه طرح های استراتژیک فن آوری اطلاعات که سرمایه اطلاعاتی را با مضامین استراتژیک هماهنگ می کنند
  • برنامه تغییر سازمانی که سرمایه سازمانی را به منظور یادگیری و بهبود مستمر با مضامین استراتژیک یکپارچه و هماهنگ می کنند

وقتی این سه مورد در منظر رشد و یادگیری – سرمایه انسانی، اطلاعاتی و سازمانی – با استراتژی هماهنگ و همسو شدند، درجه بالایی از آمادگی سازمان به دست می آید. سازمان توانایی بسیج و حفظ فرایند تغییر مورد نیاز اجرای استراتژی خود را دارد. آمادگی سازمانی وقتی بالاست که قابلیت های سرمایه انسانی در مشاغل استراتژیک با مضامین استراتژیک هماهنگی نزدیکی داشته باشند و سرمایه اطلاعاتی، زیرساخت ها و ابزارهای فن آوری اطلاعات استراتژیک را ایجاد کند که در نهایت به سرمایه انسانی، در تقویت عملکرد مطلوب در مضامین استراتژیک کمک نماید و فرهنگ، رهبری، هماهنگی و کار تیمی، تغییرات سازمانی را که برای اجرای استراتژیهای سازمان لازم است را تقویت نمایند.

خلاصه ای از مباحث کتاب نقشه استراتژی

به طور خلاصه، نقشه استراتژی با استراتژی خاص سازمان انطباق می یابد و نشان میدهد چگونه دارایی های نامشهود، عملکرد فرایندهای داخلی سازمان را که بیشترین تاثیر را در ارائه ارزش به مشتریان، سهام داران و جامعه دارند را تقویت می کنند. علاقه مندان میتوانند کتاب نقشه استراتژی را بهمراه مطالعه موردی در سازمانهای موفق را در وبسایت شریف استراتژی مطالع نمایند و بسیاری از مباحث را بطور کامل دنبال کنند. همچنین با خواندن کتاب که لینک دانلود آن در انتهای این مقاله است، میتوانید با کاربرد نقشه های استراتژی برای هماهنگی دارایی های نامشهود با مضامین استراتژیک آشنا شوید.

 

برای آشنایی بیشتر با این مبحث و کارت امتیازی متوازن میتوانید به وبسایت های خارجی یا وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید. ازینرو چند لینک معتبر برای شما به اشتراک گذاشته شده است. لطفا در پایان ما را از نقطه نظرات خود بهره مند سازید

برگرفته از کتاب نقشه استراتژی نوشته کاپلان و نورتون

What is the Balanced Scorecard? – Balanced Scorecard Institute

What is a Strategy Map? – Balanced Scorecard Software by QuickScore

BSC & Strategy Maps – The Management Centre

Strategy Mapping – Chartered Global Management Accountant

Understanding Balanced Scorecards and Strategy Maps

کتاب نقشه استراتژی کاپلان و نورتون استراتژِست

کتاب نقشه استراتژی نوشته کاپلان و نورتون | دانلود رایگان کتاب نقشه استراتژی کاپلان

تدوین استراتژی مناسب کسب و کار با استفاده از تحلیل مالی و تایپولوژی های مختلف

نقش تحلیل مالی در تدوین استراتژی مناسب کسب و کار

امروزه با توجه به تغییرات مداوم محیطی، بقای سازمان ها به اشکال مختلفی تهدید می شود. سازمان ها برای ادامه حیات خود نیازمند گزینش و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار جهت حداکثرسازی بهره برداری از فرصت های محیطی با توجه به نقاط قوت و ضعف خود هستند. بدین ترتیب سازمان ها با انتخاب بهترین استراتژی، گامی در جهت بهبود عملکرد خود بر می دارند. تدوین استراتژی مناسب کسب و کار در سازمانهای مختلف، در جهت واکنش مناسب نسبت به عوامل محیطی اتخاذ می شوند و تناسب آنها با میزان تغییرات محیطی، امری حیاتی برای سازمان است (رضوانی، ۱۳۹۱)، به نحوی که موفقیت دائمی موسسه را تضمین و اثر پیشامدها و تهدیدات ناگهانی پیش گیری نماید ( بت شکن، ۱۳۷۸).

از نظر اغلب سرمایه گذاران، وضع مالی سازمان به عنوان تنها عامل با معیار تعیین کننده وضع رقابتی آن محسوب می شود و اغلب، عوامل مالی موجب می شوند که استراتژی های کنونی و برنامه های اجرایی تغيير يابند (اعرابی و عابدی، ۱۳۸۹). بنابر این، جهت نیل به توسعه و تعالی کسب و کار، ضروری است که جهت گیری و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار که منتخب سازمان است نیز مد نظر قرار گیرند. اما هم اکنون، اطلاعات اندکی در باره عوامل تعیین کننده تدوین استراتژی مناسب کسب و کار وجود دارد. گسترش مطالعات در این حوزه می تواند پا به اساس و توجیه منطقی جهت تصمیم گیری استراتژیک برای مدیران فراهم آورد. استفاده کنندگان همواره برای تصمیم گیری و انجام تحلیل های خود به اطلاعات قابل اتکا نیازمندند و فقدان اطلاعات مناسب و مربوط، موجب اخلال در تصمیم گیری آنان می شود.

اطلاعات در حوزه عملکرد مالی شرکت ها از نظر استفاده کنندگان از اهمیت بسزایی برخوردار است. تاکنون متغیرهای متعددی در رابطه با عملکرد مالی توسط محققین مورد مطالعه قرار گرفته است به گونه ای که سرمایه گذاران، مدیران و اعتباردهندگان، هر یک معیارهایی را برای سنجش عملکرد واحد تجاری مورد توجه قرار می دهند (ممتازیان و کاظم نژاد، ۱۳۹۵). اما در این بین، مطالعات بسیار محدودی به بررسی رابطه تدوین استراتژی مناسب کسب و کار با عملکرد مالی پرداخته اند. استفاده کنندگان می توانند با توجه به استراتژی انتخابی توسط سازمان، عملکرد مالی شرکت را مورد سنجش قرار داده و با بکارگیری اطلاعات حاصله، در کنار سایر اطلاعات مربوط به صورت های مالی، تصمیم بهینه تری را اتخاذ نمایند۔

با توجه به آنچه بیان شد اطلاعات در حوزه تدوین استراتژی مناسب کسب و کار و درک مفاهیم عملکردی مربوط به آن هم اکنون بسیار محدود می باشد. لذا این پژوهش با بررسی محرک های ایجاد و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار برای مدیران و محققان بینشی گسترده تر و در امر انتخاب بهترین فرصت سرمایه گذاری، اطلاعاتی مفید در اختیار سرمایه گذاران و تحلیل گران قرار میدهد.

برای مطالعه عملکرد استراتژی های تدوین شده چگونه انجام میشود و نقش تحلیل مالی در تشخیص آن روی لینک کلیک کنید.

این پژوهش به دنبال پاسخگویی به دو پرسش اصلی است:

۱) عوامل درونی شرکت، جهت تعیین نوع تدوین استراتژی مناسب کسب و کار و اینکه آنها چگونه عمل می کنند؟ انتظار می رود این عوامل در صنایع به طور متفاوت عمل کنند، بنابراین نقش زمینه صنعت نیز در پرسش در نظر گرفته می شود.

۲) چگونه استراتژی کسب و کار بر عملکرد مالی شرکت اثر می گذارد؟

برای پرداختن به این پرسش ها، با توجه به نظر به قابلیت های پویا (تیس و همکارانش ۱۹۹۷) عوامل درونی شرکت به عنوان تعیین کننده های تدوین استراتژی مناسب کسب و کار شناسایی می شوند. طبق این نظریه دو عامل بر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار اثر می گذارند که شامل چرخه عمر سازمانی (بلوغ یا و رشد شرکت) و انعطاف پذیری شرکت می باشد (تیس و همکاران، ۱۹۹۷). همچنین این نظریه، امکان پیش بینی چگونگی تاثیر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار بر دو بعد مهم عملکرد مالی (ریسک و بازده اند را فراهم می کند

تعریف استراتژی در محیط کسب و کار

در تعریف استراتژی تفاهم کلی و جامعی وجود ندارد و صاحب نظران مختلف این واژه را به گونه های گوناگونی به کار می برند.

چندلر استراتژی را به این شرح تعریف می کند:

استراتژی تعیین اهداف اساسی و بلندمدت یک سازمان و گزینش اقدامات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این اهداف است” (چندلر، ۱۹۶۲)

پیرس و رابینسون استراتژی را چنین تعریف کرده اند:

استراتژی برنامه های مقیاس بزرگ و آینده نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدف های سازمان و به عبارتی برنامه بازی مؤسسه می باشد، که اگر چه همه نیازهای انسانی، مالی و مواد در آینده را به تفصیل بیان نمی کند ولی چارچوبی برای تصمیم گیری فراهم می سازد و آگاهی شرکت در باره نحوه رقابت در برابر کی، کی، کجا و برای چه را نشان می دهد” (پیرس و رابینسون؛ خلیلی شورینی، ۱۳۸۰).

استراتژی در اصطلاح عام، برنامه و دور نمایی از اهداف آینده است که یک موجودیت درجهت نیل به اهداف خود، آن استراتژی را تدوین و پیگیری می کند. اما در علم مدیریت، فرآیند تدوین استراتژی همانا یکی از وظایف خطیر مدیریتی است که مبنای تصمیم گیری های حیاتی مدیران برای حفظ بقای سازمان و فعالیت آن می باشند. جهت مطالعه بیشتر مقاله استراتژی چیست ؟  را بخوانید.

تایپولوژی های مختلف استراتژی کسب و کار

تدوین استراتژی مناسب کسب و کار بر بهبود موقعیت رقایشی محصولات واحد کسب و کار (کالاها یا خدمات در یک صنعت با یک بخش بازار خاص) تاکید می کند. تدوین استراتژی مناسب کسب و کار نشان می دهد که یک سازمان چطور باید در یک صنعت خاص رقابت با همکاری کند. باید توجه داشت که به لحاظ نزدیکی و شباهت سطح کل سازمان و سطح کسب و کار، ممکن است برخی از استراتژیهای آنها مشابه باشند. در چارچوب رایج و حاکم برای استراتژیهای کسب و کار (همبریک، ۲۰۰۳) عبارتند از:

  • تایپولوژی مایلز و اسنو که بر نرخ تمایل به تغییر محصول – بازار تمرکز دارد.
  • تایپولوژی پورتر که بر مشتریان و رقبا تمرکز دارد

در این پژوهش از تایپولوژی مایلز و اسنو (۱۹۷۸) استفاده می شود. تمرکز بر این تایپولوژی مزایای بسیاری دارد که برخی از این مزایا عبارتند از: “جامعیت” (زهرا و پیرس، ۱۹۹۰)، انعکاس چشم انداز بسیار گسترده تر و جامع تر اونکاتر من، ۱۹۸۹) و ارائه کامل ترین تصویر از طبقه بندی سازمانی مرتبط با استراتژی های خاص (دنت، ۱۹۹۰).

تایپولوژی مایلز و اسلو: بر اساس یافته های مایلز و اسنو (۱۹۷۸) سازمان ها عمدتا از یکی از چهار نوع استراتژی تطبیقی مهاجمان  (اكتشاف كنندگان)، تحلیل گران، منفعلان (واکنش گران) و مدافعان استفاده می کنند.

تایپولوژی مایلز و اسنو استراتژی کسب و کار چیست

تایپولوژی مایلز و اسلو و استراتژی تطبیقی

رویکرد تهاجمی

سازمان هایی که تدوین استراتژی مناسب کسب و کار خود را با رویکرد تهاجمی (اکتشافی) را انتخاب می کنند، بسیار نو آورانه عمل می کند و همواره به دنبال بازارهای جدید و فرصت های جدید جهت رشد بیشتر هستند. چنین سازمان هایی به طور مداوم در پی توسعه محصولات و ایده های جدید و خلاقانه هستند و طیف گسترده ای از محصولات و بازارها را دارند.

رویکرد تدافعی

سازمان هایی که تدوین استراتژی مناسب کسب و کار را با رویکرد استراتژی تدافعی را انتخاب می کنند، تلاش می کنند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت یا کالا پیدا کنند و آن را حفظ نمایند. چنین سازمان هایی طیف نسبتا محدودی از محصولات را در مقایسه با رقبا عرضه می کنند و سعی می کنند تا با تأکید بر تولید کار آمد و رضایت مشتریان، برتری خود را حفظ کنند. این سازمان ها معمولا در توسعه و طراحی محصولات جدید پیش قدم نمی شوند.

رویکرد تحلیلگر

سازمان هایی کهتدوین استراتژی مناسب کسب و کار خود را با رویکرد تحلیل گر را انتخاب می کنند، در مقایسه با استراتژی مهاجم، تغییرات کمتر و کندتری در محصول و بازار اعمال می کنند، اما در مقایسه با مدافع تعهد کمتری به ثبات و حفظ سهم بازار خود دارند.

رویکرد منفعل

سازمان هایی که تدوین استراتژی مناسب کسب و کار خود را با رویکرد منفعل را انتخاب می کنند استراتژی رقابتی تعریف شده و مشخصی ندارند. این سازمان ها مثل رقبایشان از سیاست محصول بازار ثابتی برخوردار نیستند و دوست ندارند تا همانند رقبایشان ریسک های طراحی و توسعه محصولات جدید با بازار جدید را بپذیرند و زمانی که تحت فشارهای محیطی قرار می گیرند از خود واکنش و پاسخ نشان می دهند.

عوامل اثر گذار بر استراتژی شرکت

در این مقاله از دو سر طیف استراتژی ( تدافعی و تهاجمی) استفاده می شود و با استفاده از سیستم امتیاز دهی ترکیبی (اینترولر کر، ۱۹۹۷)، شرکت ها به دو گروه شرکت های تدافعی و تهاجمی تقسیم می شوند.

بر اساس مطالعات محققان حیطه مدیریت استراتژیک، عوامل اثر گذار بر استراتژی شرکت (اعرابی و همکاران، ۱۳۸۹) را می توان دو دسته کلی به صورت زیر تقسیم نمود: عوامل درونی و عوامل بیرونی

عوامل درونی

عوامل درونی، تا حدود زیادی در کنترل مدیریت سازمان می باشند. یعنی مدیریت سازمان می تواند از طريق تصمیم گیری های خود، آنها را تغییر داده و کنترل کند. طبق نظریه قابلیت های پویا (تیس و همکارانش، ۱۹۹۷)، دو عامل درونی کلی (شامل: چرخه عمر سازمانی (بلوغ) و انعطاف پذیری شرکت بر استراتژی کسب و کار اثر می گذارند. شرکت های جوان تر (بلوغ کمتر) اغلب سازگارترند و پیچیدگی کمتری دارند، اما تحت محدودیت های قابل توجه منابع سازمان عمل می کنند به گونه ای که آنها برای حضور در بازار، به دست آوردن مشروعیت از ذینفعان و تضمین جای پا در بازار مبارزه می کنند (چارپلو ۱۹۸۹).

چنین شرکت هایی اغلب بدهی قابل توجهی را انباشته می کند و با ارائه طیف نسبتا محدودی از کالاها و خدمات، کاهش قیمت محصولات و کیفیت برتر از رقبا سعی می کنند تا مشتریان بیشتری را جذب و بهبودهایی را در آمار فروش و سود کوتاه مدت ایجاد و از پرداخت تعهدات بدهی اطمینان حاصل کنند.

از سوی دیگر، شرکت های بالغ تر جریان پاپای منابع را از طریق وضعیت پایدار بازار و مشروعیت تثبیت شده بدست آورده اند. این امر فرصتی را برای ایجاد قابلیت های اضافی ضروری، جهت پشتیبانی از تلاش های نوآورانه فراهم می کند. با این حال، آنها با رکود سازمانی و تردیدهای نوآوری مبارزه می کنند (سیرمون و همکاران، ۲۰۱۱).

بنابراین، شرکت های جوان تر (در معرض محدودیت های قابل توجه منابع و مشروعیت) و شرکت های بالغ (در پی مزیت و منافع پایدار و توانایی ادامه نوآوری) به انتخاب و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار روی می آورند. انعطاف پذیری مالی واحد تجاری را قادر می سازد تا از فرصت های غیر منتظره سرمایه گذاری به خوبی بهره گیرد و در دورانی که جریان های نقدی حاصل از عملیات، به عنوان مثال به دلیل کاهش غیرمنتظره در تقاضا در سطح پایین و احتمالا منفی قرار دارد به حیات خود ادامه دهد. یک شرکت می تواند برای جایگزین سازی دارایی ها و منابع دیگر در حوزه های متنوع و مهم با توجه به شرایط ویژه از انعطاف پذیری استفاده کند (نووس و همکاران ۲۰۰۸).

به این ترتیب انعطاف پذیری قابلیتی مفید به منظور پاسخ به نوسانات بازار به شیوه ای سریع تر و موثرتر فراهم می کند و طیف گزینه ها را با توجه به استراتژی ها (تدوین استراتژی مناسب کسب و کار) و عملیات افزایش می دهد. بنابراین انعطاف پذیری، شرکت را به تغییر ساختار، سرمایه گذاری در پروژه های مخاطره آمیز، کشف فرصت ها و قابلیت های اضافی بازار بدون ترس از موانع عملیات های کنونی، تهدید قابلیت های موجود با ایجاد (تنش های داخلی) قادر می سازد.

عوامل بیرونی

سازمان ها و کسب و کارها در محیط خارجی گسترده ای (شامل عواملی که بر عملکرد سازمان تاثیر دارند اما تحت کنترل نیستند) فعالیت می کنند. از جمله عوامل بیرونی (برخاسته از گروه ها با ذینفعانی که به طور مستقیم با سازمان ارتباط دارند) که بر سازمان تاثیر می گذارند و بعنوان نمونه می توان به رقابت صنعت و نوسانات بازار اشاره نمود. رقابت صنعت به معنای انتخاب های بسیاری برای مشتریان که توسط تعداد زیادی از شرکت ها ارائه می شود، می باشد (کوهلی و جاورسکی، ۱۹۹۰) شرکت های جوان تر (کمتر بالغ) برای موقعیت بازار و مشروعیت مبارزه می کنند و پذیرش در صنایعی یا رقابت بیشتر دشوارتر می باشد.

بنابراین با توجه به فشارهای رقابتی به تدوین استراتژی مناسب کسب و کار نیاز مبرم دارند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت یا کالا پیدا کرده و آن را حفظ نمایند. اما شرکت های بالغ در صنایع رقابتی بالا با یاد نو آوری های خود را برای دفع تهدیدات رقابتی حفظ کنند. شرکت های بالغ معمولا به دليل تصدیشان با تهدیدهای بیشتری مواجه هستند (چندی و تلیز ۲۰۰۰) و ناچار به ایجاد موانع ورود قوی، همچون ظهور تهدیدات رقابتی در اطرافشان می باشند (هان و همکاران ۲۰۰۱).

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

مقایسه شرکتها در تدوین استراتژی مناسب کسب و کار

در صنایع کمتر رقابتی شرکت های کمتری وجود دارند که در مبارزه برای منابع کمیاب بازار باشند. این امر در بدست آوردن جای پا در بازار که شرکت های کمتر بالغ به دنبال آن هستند را در بازار آسان تر می کند. بنابراین در شرایط رقابتی محدودیت ها و موانع برای شرکت های جوان و بالغ شدید تر است؛ در نتیجه انتخاب و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار جهت دفع این موانع و محدودیت ها ضروری تر به نظر می رسد. نوسانات بازار شامل مشتریانی می باشد که دارای اولویت ها و تقاضاهای پویا می باشند (جاورسکی و کوهلی، ۱۹۹۳).  چنین موقعیتی برنامه ریزی موثر و تضمین جریان پایدار منابع را دشوار می سازد. علاوه بر این، دستیابی به مشروعیت در محیط های پرنوسان دشوارتر است به طوری که مشتری (که نیاز دارد و تمایل به خرید دارد) ظاهر شده و سريعا ناپدید می شود، در این صورت، مشتریان نسبت به پیشنهاداتی که ممکن است به آنها اعتماد نکنند یا آنها را معتبر ندانند و ریسک گریز باشند ( پلامبک ۲۰۱۲).

از نظر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار ، شرکت های جوانتر تلاش می کنند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت با کالا پیدا کرده و آن را حفظ نماید. نوسانات بالای بازار، محدودیت منابع، تعهدات مربوط به بدهی ها و نگرانی های مربوط به مشروعیت را که شرکت های جوان تر با آن مواجه می شوند را تشدید می کند (آگاروال و آدرج ۲۰۰۱).

از طرف دیگر تحت نوسانات بالای بازار شرکت های بالغ ممکن است با مشکلات نو آوری ناشی از رکود و فشار رقابتی مواجه شوند. در چنین موقعیت هایی تقاضاهای پویای مشتری به ارائه محصولات نوآورانه (هاورز و همکاران ۲۰۰۷)، فشار بیشتری به شرکت های بالغ وارد ساخته به گونه ای که آنها را به گزینش در تدوین استراتژی مناسب کسب و کار وامی دارد. بنابر این، در مواجه با نوسانات بالای بازار، شرکت ها تمایل دارند تا جایی که لازم است جابجا شده و فعالیت کنند، به طوری که استراتژی کسب و کار انتخابی، آنها را به برآوردن بهتر نیازهای فعلی و سرمایه گذاری در شایستگی های موجود، قادر سازد. به این ترتیب انتظار می رود بلوغ و انعطاف پذیری شرکت، تدوین استراتژی مناسب کسب و کار را به طور متفاوت در زمینه های متعدد صنعت، تحت تاثیر قرار دهند (میزیک و جاکوبسن ۱۲۰۰۳ ووس و همکاران ۲۰۰۸)

بازار و تحولات آن مهم ترین چالش پیش روی سازمان ها به شمار می روند و دو عامل بسیار مهم (یعنی مشتریان و رقبا) در این محیط قرار می گیرند. مشتریان به دلیل تغير مداوم سلیقه و تقاضایشان و رقبا به دلیل تاثیرات غیر قابل اتکا بر سهم شرکت از تقاضای بازار، عوامل چالش برانگیزی برای سازمان می باشند. اولین اقدام موثر در چنین بازاری، شناخت ویژگی های آن می باشد.

بعد از شناخت و بررسی های لازم، نوبت به تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت سازمان خود، می رسد که با این تحلیل ها می توان اهداف و استراتژی های مناسبی جهت بهبود کار کرد و اثربخشی عملیات سازمان را به کار برد. نظریه قابلیت های پویا (تیس و همکارانش، ۱۹۹۷)، انتظاراتی در خصوص چگونگی تاثیر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار بر دو بعد مهم عملکرد مالی (ریسک و بازده)، را شکل می دهد، با توجه به این نظریه تاثیر استراتژیها بر عملکرد مالی سازمان با توجه به رویکرد مدیریت مالی و از طریق دو معیار (ریسک و بازده مورد بررسی قرار می گیرد. چرا که ریسک، پایداری مالی برنامه ریزی شده ناشی از فعالیت واحد مدیریت استراتژیک شرکت را شامل می شود (چاکراوارتی و گروال، ۲۰۱۱)، در حالیکه بازده، اندازه سودها را نشان می دهد ( سرینواسن و هانسن، ۲۰۰۹). در نهایت این موارد در کنار یکدیگر، میتوانند سلامت مالی کلی سازمان را نشان می دهند.

برای آشنایی بیشتر با موضوع تدوین استراتژی مناسب کسب و کار میتوانید به اصل مقاله مراجعه نمایید و مطالب مرتبط را در شریف استراتژی و سایت های خارجی دنبال کنید که در آخر نیز چند لینک برای شما به اشتراک گذاشته شده است. همچنین جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات، لطفا نظرات خود را در آخر این مطلب درج نمایید.

برگرفته از مقاله استراتژی های کسب و کار و عملکرد مالی

 

۶ Steps to Create an Effective Business Strategy

How to Develop Your Business Strategy

Creating a Successful Strategic Plan

 

عملکرد استراتژی های تدوین شده چگونه انجام میشود و نقش تحلیل مالی در تشخیص آن

تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده

برای تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده در یک سازمان باید با یک نگاه باز و با طمانینه انجام داد، اگر عملکرد استراتژی های تدوین شده در افزایش سود، نامطلوب باشد باید علل عملکرد ضعیف را شناسایی کنیم تا مدیریت بتواند اقدامات اصلاحی را انجام بدهد. ابزار اصلی تشخیص، تفکیک بازده سرمایه به منظور شناسایی عوامل ارزش اصلی است. نقطه شروع، به کارگیری فرمول دوپونت برای تفکیک بازده سرمایه سرمایه گذاری شده به حاشیه فروش و گردش سرمایه است. سپس می توانیم حاشیه فروش و بهره وری سرمایه را به اقلام تشکیل دهنده آن ها تفکیک کنیم و استراتژی فروش آن را بخوبی درک کنیم (شکل ۱.۲). این کار ما را به سمت فعالیت های خاصی هدایت می کند که علل عملکرد استراتژی های تدوین شده ضعیف هستند.

نمودار محاسبه عملکرد استراتژی های تدوین شده

درموردکاوی زیر، عملکرد استراتژی های تدوین شده شرکت یو پی اس (UPS) را با عملکرد شرکت فدکس(FedEx) مقایسه می کند. با تفکیک بازده کلی دارایی ها می توانیم علل عملکرد بهتر شرکت یو پی اس را نشان بدهیم. سپس اگر داده های مالی را داده های کیفی در مورد استراتژی کسب و کار یو پی اس، استراتژی عملیات آن، استراتژی محصول آن، موضوعات سازمانی که با آن مواجه است و شرایط جهانی لجستیک و بازار تحویل سریع ترکیب کنیم می توانیم علل عملکرد بهتر آن نسبت به فدکس را تشخیص بدهیم.

 

موردکاوی تشخیص عملکرد: یو پی اس در برابر فدکس

بین سال های ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۱، بازده سرمایه سرویس پستی متحد (UPS)، شرکت برتر تحویل بسته در دنیا نسبت به نزدیک ترین رقیب خود (شرکت فدکس)، دو برابر بود. تحلیل مالی چه اطلاعاتی را می تواند در زمینه علل این عملکرد متفاوت نشان بدهد؟

تفکیک بازده سرمایه به کارگرفته شده شرکت ها در حاشیه فروش و گردش سرمایه نشان می دهد که تفاوت در ROCE را می توان تقریباً به تفاوت در بازده فروش نسبت داد – بهره وری دارایی (که با گردش سرمایه نشان داده می شود) برای دو شرکت تقریباً مشابه است. تفکیک گردش سرمایه، نشان دهنده عدم تفاوت معنادار بین بهره وری دو شرکت است که دارایی های مستقل با آن مدیریت می شوند. شکل زیر را مشاهده کنید.

تشخیص عملکرد استراتژی چگونه انجام میشود

با اين وجود، تفکیک ROS نشان دهنده تفاوت های زیاد در ساختار هزینه دو شرکت است: یو پی اس بیشتر مبتنی بر کارگر است و نسبت هزینه کارکنان به فروش آن بالا است. فدکس هزینه های بسیار بالاتری به لحاظ سوخت، نگهداری، استهلاک و “سایر هزینه ها” دارد.

این تفاوت هزینه ها نشان دهنده تفاوت در ترکیب کسب و کار دو شرکت است. یو پی اس بیشتر در حمل و نقل زمینی فعال است (یو پی اس دارای ۱۰۰ هزار وسیله نقلیه و  فدکس دارای ۵۰ هزار وسیله نقلیه است) که به نظر می رسد بیشتر به کارکنان وابسته است. فدکس بیشتر به حمل و نقل هوایی می پردازد (یو پی اس دارای ۵۲۷ هواپیما و فدکس دارای ۶۸۸ هواپیما است). سود بخش تحویل سریع فدکس، بسیار کمتر از بخش تحویل زمینی آن بود. با اين وجود، به نظر نمی رسد که تفاوت در ترکیب کسب و کار، تفاوت گسترده در مورد سوخت، نگهداری و سایر هزینه ها را بین فدکس و یو پی اس تبیین کند. گمان می رود که یو پی اس دارای کارایی عملیاتی بهتری باشد.

در واقع از شکل فوق میتوان تحلیل دلیل بازده سرمایه به کارگرفته شده (ROCE) بالاتر یو پی اس (U) نسبت به فدکس (F) انجام داد و تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده را با استفاده از اطلاعات و نسبت های مالی انجام داد.

 

آیا عملکرد گذشته می تواند استراتژی های آینده را هدایت کند؟

تشخیص عملکرد اخیر یک بنگاه (که در بالا مطرح شد) اطلاعات مفیدی را در زمینه تدوين استراتژي فراهم می کند. اگر بتوانیم دلیل عملکرد استراتژی های تدوین شده یک شرکت را که ضعیف بوده است را مشخص کنیم، آنگاه میتوانیم ادعا کنیم که مبنایی برای اقدامات اصلاحی داریم. این اقدامات اصلاحی احتمالاً استراتژیک (یعنی بر میان مدت تا بلندمدت متمرکز است) و عملیاتی (بر کوتاه مدت متمرکز است) است. هرچه عملکرد استراتژی های تدوین شده یک شرکت بدتر باشد نیاز به تمرکز بر اهداف کوتاه مدت بیشتر است. برای شرکت های در آستانه ورشکستگی (تعدادی از خطوط هوایی دنیا و برخی از شرکت های خودروسازی)، استراتژی بلندمدت، موضوع فرعی است؛ بقاء دغدغه اصلی است.

نقش تحلیل مالی در عملکرد استراتژی های تدوین شده

برای شرکت هایی که عملکرد خوبی دارند تحلیل مالی امکان می دهد تا دلایل عملکرد برتر را درک کنیم تا استراتژی بتواند از این عوامل تعیین کننده موفقیت حمایت کند و آن ها را بهبود بخشد. برای مثال، در مورد شرکت یو پی اس (موردکاوی استراتژي ۲.۲ را مشاهده کنید)، تحلیل مالی به مزایای کارایی اشاره دارد که ناشی از جایگاه این شرکت به عنوان بزرگ ترین شرکت تحویل بسته در آمریکا و داشتن یک سیستم یکپارچه جمع آوری و تحویل است که کارایی عملیاتی را افزایش می دهد. عملکرد برتر کسب و کار بین المللی یو پی اس به توانایی آن برای ورود موفق به بازارهای خارجی و ترکیب عملیات خارج از کشور در سیستم جهانی آن اشاره دارد.

با اين وجود، تحلیل گذشته فقط ما را تا اینجا می رساند. دنیای کسب و کار به طور مستمر تغییر می کند و نقش استراتژی، کمک به بنگاه برای انطباق با تغییر است. مشکل، توجه به آینده و شناسایی عواملی است که عملکرد را تهدید می کنند یا فرصت های جدیدی برای سودآوری ایجاد می کنند. تحلیل مالی ما در ارائه پیشنهادات استراتژی به یو پی اس می تواند برخی از دلایلی را به ما گوشزد کند که چرا این شرکت تا کنون کارنامه خوبی در عملکرد استراتژی های تدوین شده داشته است اما نکته کلیدی برای حفظ عملکرد یو پی اس، درک نحوه تغییر محیط صنعت آن به لحاظ الزامات مشتری، رقابت، تکنولوژی و هزینه های انرژی و ارزیابی ظرفیت یو پی اس برای انطباق با این شرایط جدید است. هرچند تحلیل مالی به ناچار، گذشته نگر است  اما تحلیل استراتژیک به ما امکان می دهد تا آینده نگر باشیم و برخی از عوامل مهم موثر موفقیت یک بنگاه را در آینده درک کنیم.

 

تعیین اهداف عملکرد استراتژی های تدوین شده

در مقالات قبلی شریف استراتژی اشاره به این موضوع داشتیم که یکی از نقش های مهم برنامه ریزی استراتژیک، افزایش عملکرد شرکت از طریق تعیین اهداف عملکرد و سپس پایش نتایج در برابر اهداف است. برای آنکه اهداف عملکرد موثر باشند باید با اهداف بلندمدت سازگار باشند، با استراتژی مرتبط باشند و با فعالیت ها و مسئولیت های اعضای سازمانی مختلف ارتباط داشته باشد. اهداف شرکت باید قابل اجرا باشد. یکی از مشکلات اصلی دیدگاه ذینفعان، مشکل تفسیر هدف تعقیب منافع تمام ذینفعان است. حتی هدف دقیق ترِ حداکثرسازی ارزش بنگاه می تواند خارج از مجموعه اجرایی، اهمیت کمتری داشته باشد. اهداف گسترده شرکت باید به اهداف خاصی تبدیل شود که برای مدیران پایینی سازمان معنادار باشد.

سیستم های مدیریت عملکرد استراتژی های تدوین شده

نکته کلیدی، تعیین اهداف عملکردی است که با متغیرهای مورد استفاده مدیران مختلف برای اعمال نفوذ همخوانی داشته باشد. بنابراین، تعیین هدف کلی حداکثرسازی ارزش بنگاه می تواند برای مديرعامل منطقی باشد. برای مدیر ارشد عملیاتی و سرپرستان بخش ها، تعیین اهداف مالی خاص تر منطقی است (نظیر حداکثرسازی ROCE در دارایی های موجود و سرمایه گذاری در پروژه هایی که نرخ بازده آن ها از هزینه سرمایه بیشتر باشد).

عملکرد استراتژی های تدوین شده تا حد زیادی وابسته به اعمال نفوذ افکار مدیران در پیاده سازی آنها و نگرش آنها در تصمیمات استراتژیک است و بسیار باید برای همسویی نگرش سازمان و کارکنان برای اجرای درست این استراتژیها دقت نظر داشت.

اهداف عملیاتی خاص تر برای مدیران وظیفه ای، بخشی و واحدی ارجحیت دارد. بنابراین در یک شرکت خرده فروشی، مدیران فروشگاه می توانند با توجه به فروش در هر فوت مربع و حاشیه سود، اهداف را تعیین کنند. ممکن است لازم باشد که مدیران انبار به سطوح اهداف گردش موجودی دست پیدا کنند. ممکن است لازم باشد که مدیران خرید، هزینه کالاهای خریداری شده را به عنوان درصدی از درآمد فروش کاهش بدهند. ممکن است لازم باشد که مدیر ارشد مالی، میانگین هزینه سرمایه را به حداقل برساند و توازن نقدی را کاهش بدهد.

می توان از همان رویه ای که برای تفکیک بازده سرمایه برای ارزیابی عملکرد گذشته استفاده کردیم برای تعیین اهدف عملکرد متناسب با سطوح و واحدهای مختلف درون سازمان استفاده کنیم. شکل ۳ از همان تفکیک عوامل بازده سرمایه در شکل ۱استفاده می کند. تفاوت در اینجا است که شکل ۳ مبنایی برای شناسایی نسبت های مالی و عملیاتی مناسب برای مدیران در سطوح مختلف و واحدهای مختلف شرکت ارائه می کند.

جهت آشنایی بیشتر با موضوع تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده میتوانید به سایت های معتبر خارجی مراجعه نمایید که در پایان این درسنامه لینک تعدادی از آنها به اشتراک گذاشته شده است؛ همچنین برای ارتقاء سطح کیفی مقالات سایت شریف استراتژی، لطفا دیدگاه خود را درج نمایید.

برگرفته از کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی نوشته رابرت گرنت

Strategy Formulation and Performance

Strategic Performance Management

Performance management can be defined as a strategic approach

Organizational Diagnosis, Design and Business Strategy

فرآیند تدوین استراتژی

فرآیند تدوین استراتژی چگونه انجام می شود؟ مراحل و فرآیند تدوین استراتژی چیست؟

این که شرکت ها چگونه فرآیند تدوین استراتژی را انجام می دهند و چگونه باید فرآیندهای مخصوص به آن را ایجاد کنند، جزو پرمباحثه ترین موضوعات در مدیریت استراتژیک است. برنامه ریزی شرکتی که در طول دهه ۱۹۶۰ از سوی شرکت های بزرگ انجام می شد روشی بسیار رسمی برای فرآیند تدوین استراتژی بود. استراتژیهای سازمان می توانند از طریق انطباق با شرایط نیز پدیدار شود.

آیا حتما باید فرآیند تدوین استراتژی را انجام داد؟

همان طور كه در اول قبلا گفتیم، اكثر انسان هاي موفق به طور رسمي به تدوين استراتژي نپرداخته اند. به طور مشابه، اکثر شرکت های موفق، نتیجه طراحی های بزرگ نیستند. در آگوست سال ۲۰۱۱، شرکت اپل (Apple) از اکسون موبیل (Exxon Mobil) پیشی گرفت تا به با ارزش ترین شرکت دنیا تبدیل شود. موفقیت اپل، مرهون استراتژی ایجاد محصولات الکترونیکی مصرفی بود که سخت افزار، نرم افزار و زیبایی های طراحی را ترکیب می کرد تا یک تجربه کاربری را ایجاد کند که بر اساس دسترس پذیری و عملکرد ساده شناخته می شد. اپل با شناخت استیو جابز از پتانسیل تکاملی پردازش شخصی و چشم انداز ایجاد یک کامپیوتر شخصی ارزان و با استفاده آسان آغاز شد. با اين وجود، آن استراتژی که در نهایت، اپل را به یکی از موفق ترین شرکت های تمام دوران تبدیل کرد نتیجه بینش، شهود، آزمایش و رویدادها بود.

بنابراین، این موضوع در فرآیند تدوین استراتژی شرکت ها و انواع دیگر سازمان ها چه معنایی دارد؟ آیا مدیران باید از طریق یک فرایند سیستماتیک منطقی به دنبال تدوين کردن استراتژی باشند یا بهترین روش در یک دنیای متلاطم، پاسخ به رویدادها در عین حفظ نوعی جهت به شکل اهداف و دستورالعمل ها است؟


استراتژی طراحی شده در برابر استراتژی نوپدید

هنری مينتزبرگ (Henry Mintzberg) یکی از منتقدان برجسته روش های عقلانی برای طراحی فرآیند های استراتژی است. او بین استراتژی های طراحی شده، محقق شده و نوپدید تمایز قائل می شود. استراتژی طراحی شده (Intended Strategy)، آن نوع استراتژی است که تیم مدیریت ارشد بیان کرده است. حتی در اینجا نیز استراتژی طراحی شده، کمتر در نتیجه بررسی عقلانی است و بیشتر محصول مذاکره، چانه زنی و مصالحه میان افراد و گروه های مختلف درگیر در فرآیند تدوین استراتژی است. اما استراتژی محقق شده (Realized Strategy) (استراتژی واقعی که پیاده سازی می شود) فقط تا حدی به استراتژی طراحی شده مرتبط است (مينتزبرگ نشان می دهد که فقط ۱۰ تا ۳۰ درصد از استراتژی طراحی شده محقق می شود). عامل اصلی تعیین کننده استراتژی محقق شده، چیزی است که مينتزبرگ آن را استراتژی نوپدید (Emergent Strategy) می نامد- تصمیماتی که ناشی از فرآیند های پیچیده ای است که در آن مدیران مختلف، استراتژی طراحی شده را تفسیر می کنند و آن را با شرایط در حال تغییر وفق می دهند.

طبق نظر مينتزبرگ، طراحی عقلانی، نه تنها توضیح دقیقی از نحوه تدوين سازی واقعی استراتژی ها نیست و فرآیند تدوین استراتژی را بخوبی بیان نمیکند، بلکه روش ضعیفی در فرآیند تدوین استراتژی محسوب میشود

“این عقیده که استراتژی چیزی است که باید بسیار متفاوت با جزئیات هدایت روزمره سازمان اتفاق بیفتد، یکی از اشتباهات بزرگ مدیریت استراتژیک رایج است”. 

روش های نوپديد برای تدوین استراتژی، امکان تغییر و یادگیری را از طریق تعامل مستمر بین تدوين سازی و پیاده سازی استراتژی فراهم می کنند که در آن استراتژی دائماً تغییر می کند و در اثر تجربه اصلاح می شود.

مکاتب مختلف در فرآیند تدوین استراتژی های سازمان

بحث بین کسانی که تدوین استراتژی را به عنوان فرایندی عقلانی، تحلیلی برنامه ریزی پیش بینی شده می دانند ( مکتب طراحی در فرآیند تدوین استراتژی ) و کسانی که تدوین استراتژی را به عنوان فرایندی نوپدید می دانند ( مکتب پیدایش یا یادگیریدر فرآیند تدوین استراتژی ) بر مورد ورود موفق شرکت هوندا به بازار موتورسیکلت آمریکا در اوایل دهه ۱۹۶۰ تمرکز دارند. گروه مشاوره بوستون (BCG)، شرکت هوندا را به خاطر پیگیری راسخ یک استراتژی جهانی بر اساس بهره برداری از صرفه جويي مقياس (Economy of scale) و صرفه جويي در یادگیری (Economy of Learning) برای رهبری در هزینه (Cost of learning)، ستوده است. با اين وجود، مصاحبه های بعدی با مدیران هوندا که مسئول ورود به بازارهای آمریکا بودند داستانی متفاوت را آشکار کرد: روشی اتفاقي و آزمایشی، با تحلیل های اندک و بدون برنامه روشن.

با وجود استراتژی درخشان این شرکت، مدیران هوندا تقریباً هر اشتباهی که تصور بکنید انجام دادند تا این که بازار در نهایت آن ها را با فرمولی درست به موفقیت رساند

مینتزبرگ

فرآیند تدوین استراتژی در عمل، تقریباً همیشه مستلزم ترکیب طراحی منطقی متمرکز و تطبيق غیرمتمرکز است. جنبه های پنهان و آشکار فرآیند طراحی استراتژی شامل تعدادی فرایند سازمانی است که بررسی، بحث و تصمیم گیری درباره استراتژیها از طریق آن ها انجام می شود. این فرایندها در شرکت های بزرگ تر عبارتند از جلسات هیئت مدیره و فرایند رسمی برنامه ریزی استراتژیک که با رویدادهای مشارکتی گسترده تر نظیر کارگاه های آموزشی استراتژی تکمیل می شود. درباره فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک به طور کامل تر در پست های بعدی بحث خواهیم کرد.

در عین حال، استراتژی بر اساس تصمیمات اتخاذ شده از سوی همه اعضای سازمان (خصوصاً مدیریت میانی)، تصويب می شود. فرایند غیر متمرکز و پایین به بالای پیدایش استراتژی اغلب پیش از تدوين بالا به پایین رسمی استراتژی است. تصمیم تاریخی شرکت اینتل (Intel) برای متوقف کردن چیپ های حافظه و تمرکز بر ریزپردازنده ها در تصمیمات اتخاذشده واحد تجاری و مدیران کارخانه آغاز شد که پس از آن از سوی مدیریت ارشد به عنوان استراتژی اعلام شد.

در تمام شرکت هایی که می شناسم فرآیند تدوین استراتژی توانسته است طراحی و پیدایش را ترکیب کند- فرایندی که به عنوان “پیدایش برنامه ریزی شده” نامیده ام. توازن بین این دو تا حد زیادی به ثبات و قابلیت پیش بینی محیط کسب و کار سازمان بستگی دارد. کلیسای کاتولیک رم و لاپوست (شرکت خدمات پستی فرانسه) در محیط نسبتاً پایداری حضور دارند؛ آن ها می توانند فعالیت ها و تخصیص منابع را با جزئیات برای آینده برنامه ریزی کنند. برنامه ریزی استراتژیک برای ویکی لیکس (WikiLeaks) ، شرکت بانکی زیمباوه یا دزدان دریایی سومالی، به ناچار محدود به چند دستورالعمل است؛ اکثر تصمیمات استراتژیک باید واکنشی در برابر شرایط پیش آمده باشد.

با متلاطم تر شدن و غیرقابل پیش بینی تر شدن محیط کسب و کار، ارتباط تدوین استراتژی با تصمیمات جزئی کاهش یافته و با دستورالعمل ها و جهت کلی افزایش یافته است. شرکت بین اند کمپانی (Bain & Company) از استفاده از اصول استراتژیک (“خلاصه مفید و به یادماندنی از استراتژی که کارکنان را هدایت کرده و توانمند می کند”) برای ترکیب تمرکز سازگار با انطباق پذیری و پاسخگویی حمایت می کند. بیانیه استراتژی مک دونالدز که در وبلاگ موجود است، نمونه ای از این اصول استراتژیک است. به طور مشابه، شرکت سوث وست ایرلاینز، استراتژی خود را در یک بیانیه ساده به طور مختصر اين گونه بیان می کند: “رفع نیاز سفرهای کوتاه مشتریان با کرایه های رقابتی در حد هزینه سفر با خودرو”. کتی آیزنهارت و دون سال (Don Sull) نیز در هنگام حمایت از “قواعد ساده” به عنوان مبنایی برای استراتژی های موفق در کسب و کارهای سریعاً در حال پیشرفت، بحث مشابهی را مطرح می کنند. برای مثال، شرکت لگو، طرح های پیشنهادی محصول جدید را با استفاده از چک لیستی از قواعد ارزیابی می کند: “آیا محصول، ظاهر شرکت لگو را دارد؟”،”آیا کودکان در هنگام بازی، یاد می گیرند؟ آیا خلاقیت را تشویق می کند؟”

در پست های بعدی به نقش قواعد و اصول برای هدایت تکامل یک سازمان و هماهنگ کردن تصمیمات اعضای مختلف آن باز خواهیم گشت و در آن پست، برخی از نتایج نظریه پیچیدگی را برای مدیریت استراتژیک بررسی می کنیم.

مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار

نقش تحلیل در فرآیند تدوین استراتژی

با وجود انتقاد مينتزبرگ و دیگران نسبت به رویکردهای منطقی و تحلیلي در فرآیند تدوین استراتژی که در بالا نیز بدان اشاره شد، رویکرد مطالب این سایت، تأکید بر روش های تحلیلی فرآیند تدوین استراتژی است. این بدان دلیل نیست که من می خواهم نقش شهود، خلاقیت یا خودانگیختگی (این ابعاد، اجزای ضروری استراتژی های موفق هستند) را کم اهمیت جلوه بدهم. با اين وجود، چه تدوين استراتژي رسمی (Formal) باشد يا غیررسمی (]Informal)، چه استراتژی ها پیش بینی شده باشند يا نوپدید، تحلیل سیستماتیک، ورودی مهمی برای فرآیند تدوین استراتژی است. بدون تحلیل، تصمیمات استراتژیک در معرض جنگ قدرت، آمال فردی، رسم ها و تفکر مشتاق قرار می گیرند. مفاهیم، نظریات و ابزارهای تحلیل، مکمل شهود و خلاقیت هستند نه جایگزین آن ها. نقش آن ها ارائه چارچوب هایی برای سازماندهی بحث، پردازش اطلاعات و ایجاد اجماع است.

آشنایی مفاهیم مربوط به تحلیل در فرآیند تحلیل استراتژی

این تأیید رویکردهای کنونی برای تحلیل استراتژی نیست. مدیریت استراتژیک همچنان حوزه ای جوان است و متأسفانه ابزارهای موجود مفاهیم و تکنیک ها ناکافی است. چالش ما بهتر کار کردن است. اگر تکنیک های تحلیلی موجود، به طور مناسب مسائل تدوین و پیاده سازی استراتژی را تحت شرایط عدم قطعیت، تغییر تکنولوژیکی و پیچیدگی حل نکنند، ما به تقویت و گسترش ابزار تحلیلی خود نیاز داریم. در خلال این کتاب، شما با مفاهیمی نظیر اختیارات واقعی (Real Optionدانش ضمنی، رقابت شدید، مکمل بودن و پیچیدگی مواجه خواهید شد که شما را در رفع اثربخش تر چالش های پیش روی بنگاه ها در محیط کسب و کار متلاطم کنونی یاری خواهد کرد. ما همچنین باید ماهیت تحلیل استراتژی(Strategy Analysis) را بشناسیم. بر خلاف بسیاری از تکنیک های تحلیلی در حسابداری، مالی، تحقیقات بازار یا مدیریت تولید، تحلیل استراتژی، راه حلی برای مسائل ایجاد نمی کند. این تحلیل، الگوریتم ها یا فرمولی را ارائه نمی کند که استراتژی بهینه برای پذیرش را اعلام کند. سوالات استراتژیکی که شرکت ها با آن مواجه هستند (مانند آن سوالاتی که ما در حرفه و زندگی خود با آن مواجهیم) بسیار پیچیده تر از آن هستند که بتوان آن ها را برنامه ریزی کرد.

هدف از تحلیل در فرآیند تدوین استراتژی سازمان چیست؟

هدف تحلیل استراتژی، ارائه پاسخ نیست بلکه کمک به ما در درک مسائل است. اکثر تکنیک های تحلیل معرفی شده در این کتاب، چارچوب هایی هستند که امکان شناسایی، دسته بندی و درک عوامل اصلی مرتبط با تصمیمات استراتژیک را برای ما فراهم می کنند. این چارچوب ها با ارزش هستند زیرا به ما امکان می دهند تا با پیچیدگی های تصمیمات استراتژیك، سازگاری پیداکنیم. در برخی از موارد، مفیدترین تأثیر آن می تواند کمک به آغاز مسأله باشد. تحلیل استراتژی با هدایت ما در مورد پرسش هایی که باید پاسخ بدهیم و با ارائه چارچوبی برای سازماندهی اطلاعات جمع آوری شده، ما را در موقعیتی برتر از مدیریت قرار می دهد که فقط به تجربه و شهود وابسته است. در نهایت، چارچوب ها و تکنیک های تحلیلی می توانند انعطاف پذیری ما را به عنوان يك مدیر افزایش بدهند. کاربرد تحلیل در این مقالات، عمومی است؛ مختص صنایع، شرکت ها یا شرایط خاصی نیست. بنابراین می تواند به افزایش اطمینان و اثربخشی ما در درک و پاسخگویی به وضعیت ها و شرایط جدید کمک کند. مفاهیم، چارچوب ها و تکنیک های موجود در این مقاله با کمک به درک عمیقی از مسائل اصلی مرتبط با مزیت رقابتی، نیاز مشتریان، قابلیت های سازمانی و مبنای رقابت، نوآوری و انعطاف پذیری را به جای محدود کردن، تشویق می کند.

از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه

از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه

از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه

از استراتژی تا رقابت یافتن یک موقعیت ویژه موضوعی است که در این دیدگاه به آن پرداخته شده است و نظر چند استراتژیست بزرگ همچون پورتر در آن لحاظ شده است قبل از اینکه به بیان این موضوع بپردازیم در مورد بیوگرافی این استراتژیست بزرگ بحث خواهیم کرد و در ادامه به دیدگاه او با عنوان از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه خواهیم پرداخت.

 

مایکل پورتر کیست؟

مایکل پورتر، مفاهیم متعددی را در حوزه استراتژی مورد بررسی قرار داده و تدوین و ترویج کرده است و همین موضوع از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه یکی از نوشتارها و دیدگاههای او در این زمینه است ولی برخی از مهم‌ترین موضوعات مطروحه او به شرح زیر است: مفهوم مزیت رقابتی به عنوان عاملی که کمک می‌کند یک سازمان یا یک محصول، در میان سایر رقبا، توسط مشتری برگزیده شود. اگر چه بحث مزیت رقابتی بسیار گسترده است، ولی در پست های دیگر به آن پرداخته ایم. مدل پنج نیروی رقابتی پورتر، شاید معروف‌ترین نامی باشد که به همراه نام مایکل پورتر تداعی می‌شود. این مدل برای تحلیل جذابیت یک صنعت و همینطور سوددهی آن صنعت مورد استفاده قرار می‌گیرد. مفهوم گروه‌های استراتژیک مفهوم دیگری است که توسط مایکل پورتر مطرح شد. اما این بار با موضوع از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه با این استراتژیست همراه شده ایم.

با این وجود بسیاری از دانشگاهی ها معتقدند پورتر نظریاتش را با کمترین تجربه بیان می کند و به همین خاطر اغلب نمی تواند به صورت منطقی و عقلانی این نظریات را توجیه با بیان کند به هر حال پورتر جزو چهار نفری است که در صد سال گذشته موفق شده در دوره جوانی بر صندلی استادی دانشگاه هاروارد تکیه بزند و نظریاتش را در بسیاری از شرکت های بزرگ به اجرا در آورند.

 

موضوع از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه یک مبحث کاملا چالشی برای آنهایی است که میخواهند تفاوت ها و شباهت های میان استراتژی، رقابت و کسب یک موقعیت ویژه را مورد بررسی قرار دهند. از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه برای کسانی مفید خواهد بود که بدنبال مسائل اجرایی مدیریت استراتژیک در سازمان خود هستند.

 

مسیر گمشده از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه

به نظر پورتر، امروزه استراتژی در میان رهبران شرکتها گم شده است مدیران آنقدر گرفتار شده اند که دیگر برای استراتژی وقت نمی گذارند و این بزرگترین دغدغه مایکل پورتر اقتصاددان تقریبا ۷۰ساله امریکایی است؛ او معتقد است شرکتها در نوعی بازار رقابتی گرفتار شده اند و به همین خاطر به کلی استراتژی را رها کرده یا فراموش کرده اند و بدرستی نمیدانند که استراتژی چیست؟

البته مدیرعامل ها به این حقیقت مهم و قابل تامل اقرار نمی کنند که برای آینده شرکت خود هیچ استراتژی در نظر نگرفته اند و آنها مصرانه می گویند: “ما استراتژی داریم” اما وقتی از آنها می پرسید استراتژی شما چیست؟ احتمالا به تولید کالا با حداکثر کیفیت و تولید با حداقل هزینه اشاره می کنند و یا به تشیت موقعیت خود در صنعت مورد رقابتشان اشاره می کنند. در واقع آنها به دنبال بهبود روش های کاری خود هستند و این استراتژی محسوب نمی شود.

یادگیری علوم مدیریتی و دانش سازمانی

در دیدگاه از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه، پورتر با مفهوم استراتژی در مدیریت کسب و کار و بازار رقابتی به میدان آمده و سعی دارد اهمیت این موضوع را برای مدیرعامل ها روشن کند؛ در واقع به نظر پورتر، استراتژی مورد آسیب واقع شده است و آن طور که پورتر می گوید: سه دلیل اصلی برای آسیب دیدن استراتژی وجود دارد. نخست اینکه بسیاری از افراد در دهه های ۷۰ و ۸۰ میلادی سعی می کردند در شرکتهای خود استراتژی را دنبال کنند. در واقع آنها با تمام قوا به دنبال استراتژی بودند اما با مشکل مواجه شدند. این موضوع خیلی سخت بود… به نظر می آمد داشتن استراتژی، یک تمرین مصنوعی و ساختگی است. دوم اینکه همزمان ژاپن به دوران اوج خود رسید و در نتیجه همه توههات را به سمت اجرا منحرف کرد. در واقع مردم با استناد به مواردی نظیر ژاپن ادعا می کردند استراتژی آنقدر هم مهم نیست بلکه کافی است شما کالاهایی با کیفیتی بیش از رقبای خود و با هزینه ای کمتر تولید کنید و آن وضعیت را به همان شکل و به صورت بی وقفه ادامه بدهید. سومین دلیل برای آسیب دیدن مفهوم استراتژی این بود که این مفهوم در دنیا و زمانهای شکل گرفت که همه تصور می کردند نیازی به استراتژی نیست و حتی برخی ادعا می کردند استراتژی جزو نبایدهاست. در وافع اکثر افرادی که در کسب و کارهای خود مشغول بودند بر این باور بودند که کسب و کار به معنای تغییر و سرعت است، نوعی پویایی و خلق دوباره، بعبارتی از نگاه آنها دنیای کسب و کار به سرعت در حال تغییر است و کسی که می خواهد در آن موفق باشد اجازه توقف ندارد. اگر کسی استراتژی داشته باشد قدرت انعطاف را از خودش و کسب و کارش می گیرد. در واقع در نگاه این افراد، استراتژی ها کهنه و از مد افتاده می شوند و در نتیجه، استراتژی های مناسب با شرایط محیطی که همواره در حال تغيير است، کارا نیستند و استراتژی می تواند باعث عقب افتادن آن شرکت در پاسخگویی به نیاز محیط بشود.

این سه دلیل روی هم رفته نگاهی اشتباه به مفهوم استراتژی ایجاد کرد و نقد پورتر از همین جا شروع می شود؛ از نگاه او موفق ترین شرکتها دقیقا همان هایی هستند که استراتژی های مشخصی دارند، او می گوید ” اگر یک نیم نگاهی به شرکتهایی مانند دل، اینتل و وال مارت بیندازید، مشاهده میکنید که همه اینها مسیری داشته اند.» همه بر این باورند که سرعت تغییر نسبت به ۱۰ تا ۱۵ سال گذشته بسیار افزایش یافته است اما این جریان به این معنا نیست که شرکت ها باید مسیر خود را تغییر بدهند. در واقع مسیری عوض اش نشده است.  در اصل این بدان معناست که در این شرایط شرکتها باید بیش از گذشته روی استراتژی ها تمرکز کنند.

 

مسیر هموار از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه

تفاوت هایی میان استرانژی و اثرگذاری اجرایی وجود دارد. استراتژی از نگاه پورتر به معنای تصمیم گیری در شرایط سخت و دشوار است، اثركناری اجرایی دقیقا به معنای آن چیزهایی است که برای همه شرکتها خوب است و همه کسب و کارها برای آن تلاش می کند حالا رهبران تمام تمرکر خود را روی بخش اثرگذاری اجرایی گذاشته اند. در حالی که توجهی به استراتژی ندارند اثرگذاری های اجرایی شرکتهای موفق ژاپنی به آسیبی جدی برای بقیه تبدیل شد. آنها همه روی بحث رقابت متمرکز شدند و استراتژی را فراموش کردند.

ماهیت استراتژی این است که محدودیتهایی را برای فعالیتهای شرکتی شما در نظر می گیرد شرکتی که استراتژی ندارد، تمایل دارند هر چیزی را امتحان کند و به هر چیزی دست پیدا کنند ،اما اگر هرچیزی را مانند رقیب خود امتحان کنید، دیگر موفق نخواهید بود. در واقع شما باید استراتژی خود را داشته باشید و متفاوت از رقیب خود عمل کنید. به این ترتیب در فضای فعلی نوعی رقابت مخرب ایجاد شده است که اگر استراتژی در میان باشد دیگر چنین مسائلی رخ نمی دهد و مسیر همواری برای درک تفاوت موجود از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه پدید می آید.

اثر تغییرات محیطی از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه

تکنولوژی تغییر می کند اما اصول استراتژی بادوام است به علاوه استراتژی به کسب و کارهای مخلتف هدف می دهد یا به عبارتی آنها را هدفمند می کند. طبیعی است که اگر کسب و کارتان را با هدف شروع نکنید به موفقیت دست نخواهید یافت. به هر حال یک نکته در مورد استراتژی کاملا ضروری و مهم است و آن هم این است که استراتژی باید تداوم ذاتی ذاتی داشته باشد و نمی توان هر لحظه استراتژی جدیدی خلق کرد و در لحظه هر کاری را بدون داشتن هدفی بلند مدت انجام داد و تلاش کرد که در آن زمینه رقابت کرد. ماهیت آن باید به گونه ای باشد که بتواند در شرایط مختلف به همان شکل ادامه پیدا کند. پورتر می گوید: بزرگترین مدیرعامل هایی که من دیده ام، معلم هستند. آنها داشتن استراتژی های درست را به شاگردان خود آموزش میدهند، به همین خاطر است که این اقتصاددان و استراتژیست برتر جهان معتقد است، اگر مدیر عامل ها هرقدر هم وقت نداشته باشند باید برای داشتن استراتژی وقت بگذارند و آن را در تفکر، محیط و سازمان خود پیاده سازی و اجرا نمایند.

 

موضوع الحاقی شریف استراتژی: نحوه یافتن یک موقعیت ویژه

از دستاوردهای مطلوب تجزیه و تحلیل عوامل استراتژیک، شناسایی موقعیتی است که یک سازمان بتواند شایستگی های اصلی اش را برای کسب مزیت از یک فرصت بازار، به کار گیرد. یک موقعیت، نیازی است در مکان بازار که برآورده نشده است. هدف، یافتن موقعیت ویژه است (موقعیت بسیار مناسب) به نحوی که مناسب برای رقابت باتوجه به محیط داخلی و محیط خارجی شرکت باشد و انتظار نمی رود دیگر شرکت ها در آن فعالیت کنند. یک موقعیت به قدری می تواند بزرگ باشد تا شرکت بتواند تقاضای خود را برآورده سازد. بعد از این که شرکت موقعیت بازار مناسب را پیدا کرد و وارد آن شد، برای رقبا ارزش زمانی و پولی وجود ندارد که در همان موقعیت بازار فعالیت کنند.

پیدا کردن چنین موقعیتی همیشه ساده نیست اما اگر بتوان آن را پیدا کرد میتوان پلی باشد از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه و دستیابی به سود مازاد برای یک سازمان. مدیریت یک شرکت باید همیشه به دنبال روزنه هایی برای یافتن استراتژی مناسب باشد. مقصود از روزنه ها یا پنجره های استراتژیک، فرصت های بی نظیر بازار در یک زمان خاص است که فراروی شرکت قرار دارد. اولین شرکتی که از این روزنه عبور کند، به یک موقعیت ممتاز دست می یابد و رقابت را کم می کند این امر در صورتی محقق میشود که شرکت نقاط قوت لازم را در اختیار داشته باشد. یکی از شرکت هایی که با موفقیت به یک موقعیت ممتاز دست یافته است، شرکت فرانک جی. زامبونی و شرکا، تولیدکننده ماشین های صیقل دهنده و پولیش کننده زمین های اسکیت و هموار کننده زمین های هاکی است. فرانک زامبونی در ۱۹۲۰، ماشین بی نظیر تراکتور شکلی را اختراع کرد که تاکنون ماشین دیگری با قابلیت های آن ساخته نشده است.

قبل از اخترع این ماشین، مردم مجبور بودند خودشان سطح یخی زمین اسکیت را با دست تميز و صاف کنند. حتی طرفداران بازی هاکی روی یخ، انتظار لحظه استراحت دو نیمه را می کشند تا نحوه کار این ماشین را تماشا کنند.

اما این سوال شاید مطرح شود که رقابت کی اتفاق می افتد و اصولا برای پیمودن مسیری از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه باید از چه زمانی اقدام کنیم؟

تا زمانی که زامبونی بتواند ماشین های مخصوص تسطیح زمین این ورزش را به تعداد مناسب و با همان کیفیت و با قیمتی معقول تولید کند، برای دیگر شرکت ها صرف نمی کند که بخواهند موقعیت ممتاز زامبونی را از آن خود کنند.

زمانی که موقعیت بازار رشد می کند، شرکت با افزایش ظرفیت عملیاتی یا از طریق اتحاد با شرکت های پیشرو و بزرگ تر، می تواند وارد آن بازار شود. راه اساسی این است که در مورد یک فرصت بازار، کدام شرکت می تواند به آن بخش از بازار دست یافته و سهم تعیین کننده ای از آن بازار را به خود اختصاص دهد. مثلا، چرچ و دوایت اولین شرکت در ایالت متحده بود که موفق شد بازار بی کربنات سدیم را که برای پخت شیرینی مورد استفاده قرار می گیرد را از آن خود کند. مثال دیگر مارک آرم و هامر این شرکت هم اکنون ۹۵٪ از کل بازار ایالات متحده را به خود اختصاص داده است. مفهوم موقعیت ویژه در صنعت بسیار حیاتی است.

برای ارتقاء سطح کیفی مقالات میتوانید دیدگاه خود را در پایان این مقاله درج نمایید

دانلود رایگان کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی

کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی | دانلود رایگان کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی رابرت گرنت

انتخاب مدیران متناسب با استراتژی های سازمان

انتخاب مدیران متناسب با استراتژی های سازمان

انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها

از دیدگاه میلتون، برای اجرای موفق یک استراتژی بنگاه یا کسب و کار و براساس نوع استراتژی، باید بسیار تأمل کرد و عوامل موثر در انتخاب مدیران متناسب با استراتژی های سازمان را بدرستی لحاظ نمود. مدیر عامل اجرایی به آن گروه از مدیران اطلاق می شود که از مجموعه ای از مهارت ها و تجارب برخوردارند. برای هر استراتژی خاص نیز، باید نوعی خاص از مدیران انتخاب شوند که موفق تر عمل می کنند و بهترین عملکرد را در راستای پیاده سازی و اجرای استراتژی ها خواهند داشت؛ مثلا شرکتی که از استراتژی رقابتی تمرکز پیروی می کند، وقتی بخواهد انتخاب مدیران متناسب با استراتژی آن سازمان را انجام دهد، به یک مدیر اجرایی جسور، بسیار مجرب و یک متخصص صنعتی پویا (dynamic industry expert) در این صنعت نیاز دارد. در مقابل، برای اجرای استراتژی تنوعی، باید فردی را در راس هرم سازمانی قرار داد که از قدرت تجزیه و تحلیل بالایی برخوردار است و نسبت به صنایع دیگر اطلاعات بسیاری دارد و می تواند خطوط مختلف محصول را مدیریت کند. در واقع انتخاب مدیران متناسب با استراتژی  برای این سازمان باید یک مدیر تحلیلگر پورتفولیو باشد.

از طرفی انتخاب مدیران متناسب با استراتژی برای شرکتی که می خواهد استراتژی ثبات را اجرا کند، به فردی برای تصدی مدیریت عامل خود نیاز دارد که روحیه ای محافظه کار داشته باشد، زمینه فنی یا مهندسی داشته باشد و از تجربه بالایی در امور کنترل بودجه مخارج سرمایه ای، موجودی ها و رویه های استاندارد برخوردار باشد. در واقع انتخاب مدیران متناسب با استراتژی برای این شرکت باید یک مدیر برنامه ریز با سود آوری محتاطانه  (cautious profit planner) باشد.

شرکت هایی که در یک صنعت نسبتا جذاب موقعیت خوبی ندارند، یک مدیر اجرایی جسور را ترجیح می دهند که بتواند شرکت را نجات بدهد، یک متخصص تغيير جهت (turnaround specialist).

اگر بخواهیم در حوزه انتخاب مدیران متناسب با استراتژی یک نمونه بارز را مثال بزنیم، میتوانیم به آلبرت جی. دانلپ (Albert J. Dunlap)، اشاره کنیم که نمونه بارزی از یک متخصص تغییر جهت می باشد. او شرکت هایی را که دچار مشکل شده بودند، با مدیریت هزینه و کاهش نیروی کار دوباره زنده می کرد. دانلپ بعد از رساندن اسکات  پیپر (Scott Paper) به بهره وری و افزایش راندمان تولید، به طور موفقیت آمیز شرکت سان بیم (Sun beam corporation) را هم هدایت کرد. متأسفانه، دانلپ قادر نبود که برای اولین بار شرکتی را ایجاد کند و بیشتر به تغییر جهت دادن شرکت ها تمایل داشت. لذا تصمیم گرفت سه شرکت را که ضررده بودند و نیازمند تغییر جهت بودند، خریداری کند. دانلپ بر اثر بی مهری هیئت مدیره از شرکت اخراج شد؛ در حالی که می توانست اعتماد سرمایه گذاران و کارکنان را باز گرداند؛ این یک مثال کاملا  گویاست برای شرکتهایی که میخواهند الگویی برای انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها داشته باشند.

آیا زمان خاصی برای انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها شرکت میتوان قائل شد؟

اگر شرکت شما به آخر کار رسیده است و کار از کار گذشته است و فکر میکنید دیگر نمی توان شرکت را نجات داد، باید بگوییم بازهم میتوان امیدوار بود و بانتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها را انجام داد و باید از یک مدیر متخصص  تصفیه استفاده کرد تا بتواند در دادگاه حاضر شده و با فروش دارایی های شرکت آن را منحل کند. این امر برای شرکت مونتگومری وارد (Montgomery ward)، اولین خرده فروش کاتالوگ سراسری اتفاق افتاد. شرکت در سال ۲۰۰۱ بعد از دومین ورشکستگی تکان دهنده تمامی فروشگاه های خود را تعطیل کرد، تحقیقات نشان می دهد زمانی که محیط یک شرکت تغيير می کند عوامل مربوط به انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها بسیار تحت تأثیر قرار میگیرد و تمایل به تغییر در مدیریت عالی شرکت برای اجرای استراتژی جدید وجود دارد. مثلا، در طول زمانی که تمرکز روی رشد کالاها و خدمات یک شرکت بود، بحث مورد توجه و علاقه مدیران در ایالات متحده بازاریابی وسائل و ابزار آلات بین المللی بود، در حالی که در طی دهه ۸۰ که تنوع پوششی کانون توجهات بود مباحث مالی پر طرفدار شد.

این نگرش (در انتخاب انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها) با نظر چندلر مطابقت دارد که می گوید:

مناسب ترین مدیر عامل برای هر شرکت، با تغيير مرحله ای که شرکت در آن قرار دارد و ورود به مرحله ای جدید تغییر می کند.

از آنجا که اولویت ها حیات سازمان را تغییر می دهند، شرکت های موفق باید مدیرانی را انتخاب کنند که از مهارت ها و ویژگی های لازم و مورد نیاز برای آن مرحله از زندگی سازمان برخوردار باشند. مثلا، مؤسسان یک شرکت تمایل دارند که پیش زمینه عملیاتی در حوزه های تکنولوژیکی داشته باشند؛ در حالی که جانشین هایشان به مباحث بازاریابی و مدیریت علاقه نشان می دهند.  تغییر در استراتژی شرکت که از تغییرات محیطی نشأت گرفته است، منجر به تغییر در تیم مدیریت عالی نیز می شود و این مساله نیز روی عوامل انتخاب مدیران متناسب با استراتژی  باید تأثیر گذار باشد.

مطالعات دیگر در این زمینه (انتخاب مدیران متناسب با استراتژی های سازمانی) ارتباط این نوع مدیران و نوع استراتژی کلی شرکت را تایید می کند. (انواع استراتژی ها) در مقالات شریف استراتژی مورد بحث قرار گرفت. مثلا، شرکت های موفق در زمینه معدن گرایش به استفاده از مدیرانی با پیش زمینه ذهنی در حوزه تحقيق، مهندسی و مدیریت عمومی دارند. شرکت هایی که عملکرد بالایی دارند، مدیرانی را به خدمت می گیرند که تجربیاتی در حوزه های حسابداری مالی، ساخت، تولید و مدیریت عمومی داشته باشند. تجزیه و تحلیلگرها تمایل دارند که مدیرانی با پیش زمینه ذهنی بازاریابی / فروش را به خدمت بگیرند.

تحقیقی که روی ۱۷۳ شرکت ظرف ۲۵ سال انجام شد، نشان داد که مدیران عامل این شرکت ها از همان مهارت ها و تخصص های فنی برخوردارند که مدیر عامل قبلی داشت است؛ به ویژه اگر استراتژی مدیر عامل قبلی هنوز هم خوب جواب بدهد. این می تواند به عنوان الگویی برای شرکت های موفق مورد استفاده قرار بگیرد. به خصوص این الگو توضیح می دهد که چرا بسیاری از شرکت های موفق ترجیح می دهند. مدیران ارشد اجرایی خود را از یک زمینه خاص (فنی، مهندسی،…) انتخاب کنند. مثلا در شرکت پرا کتراند گمبل (procter and gamble)، معمولا مدیران عامل از میان مدیران متخصص در حوزه برندینگ» انتخاب می شوند. در شرکت های دیگر، بسته به آنچه که شرکت برای خود حوزه اصلی دانسته است و فعالیت هایی که کلیدی محسوب می شوند، مدیران عامل از میان مدیران تولید یا مالی، حسابداری و بازاریابی، انتخاب می شوند. پس در نتیجه برای  گزینش و انتخاب مدیران متناسب با استراتژی باید بسیار دقت کرد و شرایط سازمان و عوامل محیطی را بدقت در نظر گرفت تا افزایش اثربخشی در سازمان رخ دهد.

Source: CHOOSING THE RIGHT MANAGER TO FIT THE STRATEGY

استراتژی چیست ؟ تعریف استراتژی چیست | بهمراه رویکردها و تاریخچه پیدایش

استراتژی چیست ؟

برای اینکه بدانیم استراتژی چیست اول باید مقدمه ای از مفهوم آن را بیان کنیم؛ استراتژی در گسترده ترین معنای خود، ابزاری است که افراد یا سازمان ها از طریق آن به اهداف خود دست پیدا می کنند. بسیاری از کتب و مقالات موجود در این حوزه، تعاریف مختلفی از واژه استراتژی را ارائه می کنند. وجه مشترک تمام تعاریف برای پاسخ به سوال استراتژی چیست این است که استراتژی بر دستیابی به اهداف خاص تمرکز داردکه شامل تخصیص منابع است؛ و اینکه چند تصمیم یا اقدام سازگار، درست یا منسجم را نشان می دهد.

 

استراتژی چیست ؟ از دیدگاه یک استراتژیست: برنامه ریزی و پیاده سازی استراتژی، بزرگترین کار سازمان است. در زمان مرگ و زندگی، مسیر بقا یا انقراض است. نمی توان بررسی آن را نادیده گرفت.

 

با این حال، همان طورکه مشاهده کردیم، مفهوم و چرایی اینکه استراتژی چیست در طول نیم قرن گذشته تغییرات زیادی کرده است. با افزایش بی ثباتی و غیر قابل پیش بینی بودن محیط کسب و کار، استراتژی ارتباط کمتری با طرح های دقیق دارد و بیشتر با دستورالعمل های مربوط به موفقیت سر و كار دارد. این موضوع با مثال های ابتدای این فصل همخوانی دارد. به نظر می رسد اگرچه افراد موفق ممكن است برنامه استراتژیک دقیقی نداشته باشند اما آن ها درباره آنچه مي خواهند و نحوه دستیابی به آن، ایده های روشنی دارند. این تغییر توجه از استراتژی به عنوان برنامه به استراتژی به عنوان جهت، نشان دهنده بی اهمیت دانستن نقش استراتژی نیست. هرچه محیط، متلاطم تر باشد، استراتژی باید دارای انعطاف پذیری و پاسخگویی بیشتری باشد. اما دقیقاً در این شرایط است که استراتژی به جای بی اهمیت شدن، اهمیت بیشتری پیدا می کند. وقتی بنگاه ها با تهدیدات پیش بینی نشده ای مواجه باشند و فرصت های جدید به طور مستمر ظاهر شود، استراتژی به قطب نمایی تبدیل می شود که می تواند بنگاه را از میان دریاهای طوفانی هدایت کند.

 

تاریخچه پیدایش استراتژی

سازمان ها به همان اندازه ای که ارتش ها به استراتژی های نظامی نیاز دارند به استراتژیهای کسب و کار نیاز دارند تا به کار خود جهت و هدف بدهند، از منابع به روشی موثرتر استفاده کنند و تصمیمات اتخاذشده از سوی افراد مختلف را هماهنگ کنند. ریشه بسیاری از مفاهیم و نظریات درباره استراتژی کسب و کار، استراتژی نظامی است. واژه استراتژی از کجا نشات گرفته است، این واژه از واژه یونانی strategia  به معنای “مديريت نظامي” مشتق شده است. اما مفهوم استراتژی از یونان نشأت نگرفته است: اثر کلاسیک سان تزو (هنر جنگ) در حدود ۵۰۰ سال قبل از میلاد مسیح به عنوان اولین شرح در مورد استراتژی شناخته می شود.

استراتژی نظامی و استراتژی کسب و کار چیست؟ و چه تفاوتهایی دارند؟

مفاهیم و اصول مشترکی دارند که اصلی ترین آن، تفاوت بین استراتژی و تاکتیک است. استراتژی، طرح کلی برای استفاده از منابع به منظور ایجاد موقعیتی مطلوب است؛ تاکتیک، نقشه ای برای یک اقدام خاص است. در حالی که تاکتیک ها مربوط به مانورهای لازم برای پیروزی در نبردها است، استراتژی در ارتباط با پیروزی در جنگ به بحث مي پردازد. تصمیمات استراتژیک (چه در محیط نظامی و چه در محیط کسب و کار) که هر کدام سه مشخصه مشترک دارند:

  • مهم هستند
  • مستلزم به تخصیص منابع قابل توجه هستند
  • به سادگی برگشت پذیر نیستند

بسیاری از اصول استراتژی نظامی در وضعیت های تجاری اعمال شده است. این اصول عبارتند از نقاط قوت نسبی استراتژیهای تهاجمی و دفاعی؛ معیارهای پیش دستی کردن در مقابل تهاجم از روبرو؛ نقش واکنش های درجه بندی شده در برابر اقدامات تجاوزکارانه؛ مزایای غافلگیر کردن؛ و پتانسیل فریب دادن، احاطه دشمن، افزایش وسعت جنگ و فرسایش نیروها. در عین حال، تفاوت های مهمی بین رقابت تجاری و تعارض نظامی وجود دارد. هدف جنگ (معمولاً) شکست دادن دشمن است. هدف رقابت تجاری، خیلی تهاجمی نیست: اکثر سازمان های تجاری، بلندپروازی های رقابتی خود را محدود می کنند و به جای تخریب رقبا به دنبال همزیستی هستند.

دانستن اینکه استراتژی چیست و چه کاربردی دارد به شما کمک میکند تا به افکارتان جهت دهید

گرایش اصول استراتژی نظامی و کسب و کار به توسعه در طول مسیرهای مجزا نشان دهنده عدم وجود نظریه ای عمومی درباره استراتژی است. چاپ کتاب نظریه بازی ها اثر جان ون نيومن و مورگنسترن (Von  Neumann and  Morgenstern) در سال ۱۹۴۴، امید به ظهور نظریه ای عمومی درباره رفتار رقابتی را پدید آورد. در طی شش دهه بعد از آن، نظریه بازی، مطالعه تعامل رقابتی را نه تنها در کسب و کار بلکه در سیاست، تعارض نظامی و روابط بین الملل دگرگون کرده است. با این حال، در پست های بعد توضیح خواهیم داد که نقش نظریه بازی ها در استراتژی چیست و تا چه اندازه به موفقیت کمی دست پیدا کرده است ولی بطور خلاصه باید بگوییم که نظریه بازیها كاربرد كمي در پیشبرد علوم مدیریت استراتژیک داشته است.

تعریف استراتژی در مدیریت کسب و کار

اگر بخواهیم تشریح کنیم که در مدیریت کسب و کار، تعریف استراتژی چیست باید اعلام کنیم که برای این تعریف تفاهم کلی و جامعی بین صاحبنظران وجود ندارد و صاحب نظران مختلف این واژه را به گونه های گوناگونی به کار می برند.

چندلر استراتژی را به این شرح تعریف می کند:

استراتژی تعیین اهداف اساسی و بلندمدت یک سازمان و گزینش اقدامات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این اهداف است” (چندلر، ۱۹۶۲)

پیرس و رابینسون استراتژی را چنین تعریف کرده اند:

استراتژی برنامه های مقیاس بزرگ و آینده نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدف های سازمان و به عبارتی برنامه بازی مؤسسه می باشد، که اگر چه همه نیازهای انسانی، مالی و مواد در آینده را به تفصیل بیان نمی کند ولی چارچوبی برای تصمیم گیری فراهم می سازد و آگاهی شرکت در باره نحوه رقابت در برابر کی، کی، کجا و برای چه را نشان می دهد” (پیرس و رابینسون؛ خلیلی شورینی، ۱۳۸۰).

استراتژی در اصطلاح عام، برنامه و دور نمایی از اهداف آینده است که یک موجودیت درجهت نیل به اهداف خود، آن استراتژی را تدوین و پیگیری می کند. اما در علم مدیریت، تدوین استراتژی همانا یکی از وظایف خطیر مدیریتی است که مبنای تصمیم گیری های حیاتی مدیران برای حفظ بقای سازمان و فعالیت آن می باشند.

استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعیت رقایشی محصولات واحد کسب و کار (کالاها یا خدمات در یک صنعت با یک بخش بازار خاص) تاکید می کند. استراتژی کسب و کار نشان می دهد که یک سازمان چطور باید در یک صنعت خاص رقابت با همکاری کند. باید توجه داشت که به لحاظ نزدیکی و شباهت سطح کل سازمان و سطح کسب و کار، ممکن است برخی از استراتژیهای آنها مشابه باشند. در چارچوب رایج و حاکم برای استراتژیهای کسب و کار (همبریک، ۲۰۰۳) عبارتند از:

  • تایپولوژی مایلز و اسنو که بر نرخ تمایل به تغییر محصول – بازار تمرکز دارد.
  • تایپولوژی پورتر که بر مشتریان و رقبا تمرکز دارد

تایپولوژی مایلز و اسلو در استراتژی چیست؟

بر اساس یافته های مایلز و اسنو (۱۹۷۸) سازمان ها عمدتا از یکی از چهار نوع استراتژی تطبیقی مهاجمان  (اكتشاف كنندگان)، تحلیل گران، منفعلان (واکنش گران) و مدافعان  استفاده می کنند.

استراتژی تهاجمی چیست

استراتژی تهاجمی سازمان هایی که استراتژی تهاجمی (اکتشافی) را انتخاب می کنند، بسیار نو آورانه عمل می کند و همواره به دنبال بازارهای جدید و فرصت های جدید جهت رشد بیشتر هستند. چنین سازمان هایی به طور مداوم در پی توسعه محصولات و ایده های جدید و خلاقانه هستند و طیف گسترده ای از محصولات و بازارها را دارند.

استراتژی تدافعی چیست

سازمان هایی که استراتژی تدافعی را انتخاب می کنند، تلاش می کنند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت یا کالا پیدا کنند و آن را حفظ نمایند. چنین سازمان هایی طیف نسبتا محدودی از محصولات را در مقایسه با رقبا عرضه می کنند و سعی می کنند تا با تأکید بر تولید کار آمد و رضایت مشتریان، برتری خود را حفظ کنند. این سازمان ها معمولا در توسعه و طراحی محصولات جدید پیش قدم نمی شوند.

استراتژی تحلیل گر چیست

سازمان هایی که استراتژی تحلیل گر را انتخاب می کنند، در مقایسه با استراتژی مهاجم، تغییرات کمتر و کندتری در محصول و بازار اعمال می کنند، اما در مقایسه با مدافع تعهد کمتری به ثبات و حفظ سهم بازار خود دارند.

استراتژی منفعل چیست

سازمان هایی که استراتژی منفعل را انتخاب می کنند استراتژی رقابتی تعریف شده و مشخصی ندارند. این سازمان ها مثل رقبایشان از سیاست محصول بازار ثابتی برخوردار نیستند و دوست ندارند تا همانند رقبایشان ریسک های طراحی و توسعه محصولات جدید با بازار جدید را بپذیرند و زمانی که تحت فشارهای محیطی قرار می گیرند از خود واکنش و پاسخ نشان می دهند.

 

 

استراتژی چیست استراتژی دوگانه رقابتی

تبیین برنامه استراتژی چیست ؟

استراتژی درباره دستیابی به موفقیت است. در این پست توضیح خواهیم داد که استراتژی چیست و چرا برای موفقیت سازمان ها و افراد مهم است. ما استراتژی را از برنامه ریزی متمایز می کنیم. استراتژی، یک طرح یا برنامه دقیق از دستورالعمل ها نیست؛ بلکه یک زمینه یکدست کننده است که به اقدامات و تصمیمات یک فرد یا یک سازمان انسجام و جهت می بخشد.

وظیفه اصلی در نگارش وبلاگ استراتژی چیست ، معرفی چارچوب اصلی تحلیل استراتژیک است که مبنای این مبحث را تشکیل می‌دهد. ولی علاوه بر این ما دو مؤلفه اصلی تحلیل استراتژی را معرفی خواهیم کرد: تحلیل محیط بیرونی بنگاه (عمدتاً تحلیل صنعت) و تحلیل محیط درونی (در اصل، تحلیل منابع و قابلیت‌های بنگاه).

در ادامه پست های آموزی قصد داریم مسایل بسیاری را تشریح کنیم و شما باید پس از خواندن مباحث مربوط به موضوع استراتژی چیست ، باید مفاهیم زیر را یاد گرفته باشید:

  • تأثیر استراتژی در عملکرد موفقیت آمیز افراد و سازمان‌ها را درک کنید و مشخصات اصلی یک استراتژی اثربخش را بشناسید؛
  • چارچوب اصلی تحلیل استراتژی را که مبنای این حوزه است درک کنید؛
  • با نحوه تکامل تفکر ما درباره استراتژی کسب و کار در طول ۶۰ سال گذشته آشنا شوید؛
  • استراتژی یک بنگاه تجاری را شناسایی و توصیف کنید؛
  • نحوه ایجاد آن را درون سازمان‌ها درک کنید؛
  • با چالش‌های تدوین و برنامه ریزی استراتژیک در سازمان‌های غیرانتفاعی آشنا شوید.

از آنجایی که هدف تصمیم گیری استراتژیک، کمک به موفقیت ما است ابتدا با بررسی نقش آن در موفقیت آغاز می‌کنیم.

 

نقش موفقیت آفرین استراتژی چیست ؟

تحقيقات مختلف نشان مي دهد كه چهار عامل مشترک در رسيدن به موفقيت نقش  قابل توجه اي دارد. (شکل بالا):

  • اهدافی که سازگار (Consistent) و بلندمدت هستند: افراد موفق، تعهدی بلندمدت به اهداف حرفه ای دارند که با عزم راسخ آن‌ها را ادامه داده‌اند
  • درک عمیق محیط رقابتی: روش تعریف نقش‌ها و پیگیری مسیر حرفه ای افراد موفق نشان دهنده درکی عمیق و آگاهانه از محیط‌های بیرونی است که در آن فعالیت می‌کنند.
  • ارزیابی عینی منابع:افرادي كه به موفقيت هاي بزرگ مي رسند، در شناسایی و استفاده از منابع در اختیار خود مهارت داشته‌اند.
  • پیاده سازی اثربخش: بدون پیاده سازی اثربخش، بهترین استراتژیها هم کمترین فایده ای ندارند. اثربخشی انسان هاي تاثير گذار، به عنوان رهبر و خالق سازمان‌های وفادار و حامی به منظور پشتیبانی از تصمیم و پیاده سازی عملیاتی برای موفقیت آن‌ها حائز اهمیت بوده است.

این نقش استراتژی در موفقیت را می توان در اکثر حوزه های تلاش های انسانی مشاهده کرد. اگر به جنگ، شطرنج، سیاست، ورزش یا کسب و کار نگاهی بیندازیم، موفقیت افراد و سازمان ها به ندرت نتیجه یک فرایند کاملاً تصادفی بوده است. برتری در موهبت مهارت ها و منابع، معمولاً عامل تعیین کننده نیست. استراتژیهایی که بر مبنای این چهار عنصر هستند تقریباً همیشه نقش مهمی ایفا می کنند.

 

اما هدف گرایی استراتژی چیست ؟

“افراد بسیار موفق” را در تمام حوزه های رقابتی بررسی کنید. اگر رهبران سیاسی جهان، مديران عامل ۵۰۰ شرکت برتر جهان یا حلقه دوستان و آشنایان خود را بررسی کنیم، آن هایی که به موفقیت فوق العاده ای در حرفه خود دست یافته اند به ندرت دارای توانایی های ذاتی شگرف هستند. کسانی موفق شده اند که مسیر حرفه ای خود را به صورت اثربخش تر و عموماً با ترکیب این چهار عامل استراتژیک مدیریت کرده اند. آن ها هدف گرا هستند؛ اهداف حرفه ای آن ها نسبت به سایر اهداف زندگی (دوستی، عشق، اوقات فراغت، دانش و …) اولویت بیشتری داشته است. آن ها محیطی را که در آن بازی می کنند می شناسند و به نظر می رسد سریعاً راه شناسایی مسیرهای پیشرفت را می آموزند. آن ها نقاط قوت و ضعف خود را خوب می شناسند. سرانجام، آن ها استراتژیهای حرفه ای خود را با تعهد، ثبات و اراده پیاده سازی می کنند. همان طور که مرحوم پیتر دراکر بیان می کند: “ما باید یاد بگیریم که چگونه مديرعامل مسیر حرفه ای خود باشیم”.

با اين وجود، یک جنبه منفی هم وجود دارد. تمرکز بر یک هدف می تواند منجر به موفقیت فوق العاده شود اما می تواند موجب شکست های حزن انگیز در سایر حوزه های زندگی شود. زندگی بسیاری از افرادی که به اوج حرفه خود رسیده اند به خاطر روابط ضعیف با دوستان و خانواده آسیب دیده است و از رشد وتوسعه فردی بازمانده اند. موفقیت در زندگی فردی ما احتمالاً مستلزم استراتژیهای گسترده برای زندگی است.

 

رویکردهای استراتژی و ابعاد آن

استراتژی را در کجا مشاهده می کنیم؟

استراتژی یک شرکت را می توان در سه جا مشاهده کرد: در اندیشه مدیران، در بیان اینکه استراتژی چیست بیانی که در سخنرانی ها و اسناد مکتوب آن ها و در تصمیماتی که استراتژی از طریق آن اجرایی می شود. فقط دو مورد آخر قابل مشاهده هستند.

ریشه های استراتژی در فرایندهای تفکر کارآفرینان و مدیران ارشد است. نقطه آغاز استراتژی برای کارآفرین، ایده مربوط به کسب و کار است. در اکثر شرکت های کوچک، استراتژی در اندیشه مدیران باقی می ماند: نیازی به بیان صریح استراتژی نیست. برای شرکت های بزرگ، بیانیه های استراتژی در صورت جلسات هیئت مدیره و اسناد برنامه ریزی استراتژیک مشاهده می شود که همواره محرمانه هستند. اما اکثر شرکت ها (به خصوص شرکت های دولتی)، توضیح استراتژی خود برای کارکنان، مشتریان، سرمایه گذاران و شرکای تجاری را ارزشمند می دانند. کولیس (Collis) و راکستاد (Rukstad)، چهار نوع بیانیه را شناسایی کردند که شرکت ها از طریق آن، استراتژی های خود را بیان می کنند

چهار رکن اصلی بیانیه استراتژی چیست

  • بیانیه مأموریت (Mission Statement)، هدف سازمانی را توضیح می دهد؛ این بیانیه، “فلسفه وجودی ما” را بررسی می کند.
  • بیانیه اصول یا ارزش ها (Statement of Principle) بیان می کند که “ما به چه چیزی اعتقاد داریم و چگونه رفتار خواهیم کرد”.
  • بیانیه چشم انداز (Vision Statement)، پیش بینی می کند که “می خواهیم به کجا برسیم”.
  • بیانیه استراتژی، برنامه بازی رقابتی شرکت را بیان می کند که معمولاً از بیانیه اهداف، دامنه کسب و کار و مزیت تشکیل می شود.

این بیانیه ها معمولاً در صفحات وب سایت شرکت ها یافت می شوند. بیانیه های دقیق تر استراتژی (از جمله اهداف میان مدت کیفی و کمّی) اغلب در ارائه های مدیریت ارشد به تحلیلگران مشاهده می شود که معمولاً در صفحات “برای سرمایه گذاران” در وب سایت شرکت ها قرار دارد.

اطلاعات دقیق در مورد دامنه کسب و کار (محصولات و بازاری که بنگاه در آن رقابت می کند) و مزیت کسب و کار (نحوه رقابت بنگاه) را می توان در گزارش سالانه شرکت مشاهده کرد.

اگر بخواهیم بطور عملی بیان کنیم که بیانیه استراتژی چیست و چگونه نگارش میشود، شرکت های مک دونالدز (غول فست فود دنیا) و نوکیا (بزرگ ترین تأمین کننده وسایل بی سیم در دنیا) را میتوان بعنوان یک نمونه کاربردی برای بررسی و آشنایی با این مباحث موجود ذکر کرد.

در نهایت، استراتژی در تصمیمات و اقدامات اعضای یک سازمان، اجرایی می شود. در واقع، بررسی بیانیه های استراتژی با تصمیمات و رفتارهای واقعی برای رفع شکاف بین شعار و واقعیت، ضروری است. برای بررسی واقعیت در مقابل عبارات پرآب وتاب و کلیشه ای چشم انداز و مأموریت، پرسیدن سوالات زیر مفید است:

  • شرکت، پول خود را در کجا سرمایه گذاری می کند؟ توضیحات بیانیه های مالی، تفکیک دقیق هزینه های سرمایه را بر اساس منطقه و بر اساس بخش تجاری ارائه می کند.
  • شرکت در حال توسعه چه تکنولوژی هایی است؟ شناسایی حق اختراعات ثبت شده شرکت (با استفاده از پایگاه داده های آنلاین ادارات حق اختراع آمریکا و اروپا) نشان می دهد که مسیر تکنولوژیکی در حال پیگیری است.
  • چه محصولات جدیدی ارائه شده است، چه پروژه های سرمایه گذاری آغاز شده است و چه مدیران ارشدی استخدام شده اند؟ این تصمیمات استراتژیک معمولاً در رسانه ها اعلام می شود.

اگر بخواهیم بصورت مختصر بیان کنیم که نکات  مهم جهت شناسایی استراتژی چیست باید این نکته را بدانیم که برای شناسایی استراتژی یک بنگاه، استفاده از منابع مختلف اطلاعاتی به منظور ایجاد تصویری کلی از آنچه شرکت بیان می کند و آنچه در حقیقت انجام می دهد ضروری است.

توصیف استراتژی چیست و رویکرد های استراتژی چیست ؟

همان دو سوال “بنگاه در کجا رقابت می کند؟” و “چگونه رقابت می کند؟” مبنایی فراهم می کند که بر اساس آن می توانیم رویکرد استراتژیکی که بنگاه دنبال می کند را توصیف کنیم. سوال کجا چند بعد دارد. این سوال با محصولاتی که بنگاه تأمین می کند، مشتریانی که به آن ها خدمت ارائه می کند، کشورها و مناطقی که در آن فعالیت می کند و طیف عمودی فعالیت هایی که انجام می دهد، ارتباط دارد.

بنابراین می توان استراتژی شرکت کوکاکولا را بر حسب این تصمیمات کجا و چگونه توصیف کرد. با توجه به سوال کجا:

  • کوکاکولا در صنایع نوشیدنی های غیرالکلی رقابت می کند که در آن کنستانتره را برای نوشابه های دارای برند خود (نظیر کوکاکولا، اسپرایت (Sprite)، فانتا (Fanta)، تب (Tab) و فرسکا(Fresca)) تأمین می کند و نوشیدنی های غیرگازدار (نظیر مینت مید (Minute Maid)، های سی (Hi-C) و آبمیوه های فایو الایو (Five Alive) و آب معدنی داسانی(Dasani)) را تأمین می کند.
  • به لحاظ جغرافیایی، کوکاکولا در سراسر جهان رقابت می کند؛ “پنج بازار بزرگ” آن عبارتند از آمریکا، مکزیک، برزیل، ژاپن و چین.
  • به لحاظ دامنه عمودی، فعالیت های اصلی کوکاکولا، تولید محصول، مدیریت برند و ساخت و توزیع کنستانتره است. تولید و توزیع نوشیدنی های غیرالکلی آن از طریق شرکت تابعه آن، کوکاکولا انترپرایزز (Coca-Cola  Enterprises) و شرکت های محلی داری حق امتیاز انجام می شود.

با توجه به سوال چگونه، کوکاکولا یک استراتژی تمایز را دنبال می کند که در آن به تصویر برند ایجاد شده از طریق تبلیغات و ترويج (Promotion) شدید وابسته است. این شرکت به دنبال رهبری در سهم بازار از طریق بازاریابی (Mass Marketing) انبوه خود و از طریق روابط نزدیک با شرکت های برتر تولید نوشیدنی در تمام کشورهایی است که در آن ها فعالیت می کند.

با اين وجود، استراتژی فقط درباره “رقابت امروز” نیست؛ این مفهوم با “رقابت فردا” نیز مرتبط است. این مفهوم پویای استراتژی مستلزم تعیین اهداف برای آینده و مشخص کردن نحوه تحقق آن ها است. اهداف آتی با هدف کلی بنگاه (مأموریت- Mission)، جایی که بنگاه می خواهد به آن برسد (چشم انداز – Vision) و نحوه تحقق اهداف عملکردی خاص ارتباط دارند.

 

استراتژی چیست ؟ از دیدگاه یک استراتژیست: برای دستیابی به هدفی بزرگ به یک استراتژی هوشمندانه نیاز خواهید داشت.

 

در مورد کوکاکولا، بُعد پویا از منظر استراتژی چیست ؟

اگر بخواهیم ابعاد پویا کوکاکولا را مورد بحث قرار دهیم باید بگوییم، در مورد چشم انداز (“پرنشاط کردن دنیا، ایجاد لحظاتی پر امید و شاد و ارزش آفرینی و ایجاد تفاوت”)، مأموریت (اهداف در ارتباط با شش عامل: افراد، پورتفوي، سیاره، شرکا، سود و بهره وری (People,Portfolio,Planet,Partner,Profit,Profit,Productivity(Six Ps)) و اهداف خاص (نظیر افزایش درآمد سیستم به ۲۰۰ میلیارد دلار تا سال ۲۰۲۰ و دو برابر کردن حجم ارائه خدمت) مطرح شده است.

این دو بُعد از استراتژیهای (ایستا و پویا) در شکل بالا ترسیم شده اند. همان گونه که در پست های بعد خواهیم دید، تلفیق این دو بعد از استراتژی (چیزی که درک آبل (Derek  Abell) آن را “رقابت با استراتژیهای دوگانه” می نامد)، یکی از معضل های مهم مدیریت استراتژیک است. در ادامه به تعریف های گسترده از این مبحث خواهیم پرداخت و خواهیم گفت که دقیقا استراتژی چیست و واحد مدیریت استراتژیک چطور اهداف را در سازمان پیاده سازی میکند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط ب موضوع ا استراتژی چیست برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

برگرفته شده از  کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی – رابرت گرنت

Source: Contemporary Strategy Analysis , R.Grant

What Is Strategy? – Harvard Business Review

What is strategy? – Simply Strategic Planning

What is strategy management and why is it important

 

مدیریت استراتژیک چیست سیاست کسب و کار

مدیریت استراتژیک | مقدمه ای بر مدیریت استراتژیک و تفاوت آن با سیاست کسب و کار

تفاوت مدیریت استراتژیک با سیاست کسب وکار

مدیریت استراتژیک مجموعه ای از تصمیم ها و اقدام های مدیریتی است که عملکرد بلندمدت یک شرکت را تعیین می کند. مدیریت استراتژیک شامل بررسی محیطی (هم خارجی و هم داخلی)، تدوین استراتژی (برنامه ریزی بلندمدت با استراتژیک)، اجرا و پیاده سازی برنامه استراتژیک، ارزیابی و کنترل آن است، بنابراین مطالعه مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه قوت ها و ضعف های داخلی تاکید دارد. در ابتدا به جای مدیریت استراتژیک عبارت سیاست کسب و کار (Business Policy) به کار برده می شد که موضوعاتی مانند برنامه ریزی بلندمدت و استراتژی را در بر می گرفت.

Difference between Strategic management vs Business policy

این در حالی که سیاست کسب و کار از جهت گیری کلان مدیریتی برخوردار است و نگاه به درون سازمان داشته و در نظر دارد تا بسیاری از فعالیت های اصلی و کارکردی سازمان را به طور مناسبی یکپارچه سازد. مدیریت استراتژیک به عنوان یک حوزه مطالعاتی، ضمن تاکید بیشتر بر موقعیت های استراتژیک و محیطی، ملاحظات یکپارچه ای از سیاست کسب و کار را در بر می گیرد. بر این اساس، این نوع از مدیریت به جای تعریف سیاست کسب و کار، به عنوان یک حوزه مطالعاتی ترجیح داده شد.

تاریخچه مدیریت استراتژیک

مراحل تکامل مدیریت استراتژیک بسیاری از مفاهیم و تکنیک های مرتبط با مدیریت استراتژیک، توسط شرکت های تجاری مختلف مانند جنرال الکتریک (GE) و گروه مشاور بوستون (BCG) توسعه یافته و با موفقیت مورد استفاده قرار گرفته اند. در طول زمان نیز متخصصان فعالیت های تجاری و محققان دانشگاهی این مفاهیم را گسترش و بهبود داده اند. مدیریت استراتژیک شرکت های بزرگ فعال صنایع چندگانه (همچون شرکت های مادر تخصصی و هلدینگ های تجاری) مورد استفاده قرار میگرفت. از خطاها، اشتباهات پرهزینه و حتی بحران های اقتصادی دلایلی هستند که باعث شده اند امروزه مدیران حرفه ای در تمام سازمان ها به منظور رقابتی نگه داشتن سازمان خود در یک محیط پر رقابت، مدیریت استراتژیک را جدی بگیرند.

همزمان با تلاش مدیران جهت تطبیق بهتر سازمان با شرایط در حال تغییر دنیا، یک سازمان می تواند از طریق طی مراحل چهارگانه مدیریت استراتژیک تکامل باید.

مدیریت استراتژیک از مشاوره تا اجرا

برنامه ریزی مالی پایه ای

مرحله اول: مديران زمانی با جدیت دست به کار برنامه ریزی می شوند که از آنها خواسته شود تا بودجه سال آینده را پیشنهاد و ارائه کنند. پروژه ها اغلب با توجه به اطلاعاتی که قسمت عمده آن از داخل تأمین شده و بر مبنای تجزیه و تحليل های بسیار ناچیز است، پیشنهاد می شوند. حتی نیروهای بکار گرفته شده در قسمت فروش هم اطلاعات محیطی کم تری فراهم میکند.

این روش، یک برنامه ریزی عملیاتی ساده است که نمی توان آن را در زمره مدیریت استراتژیک به حساب آورد و در عین حال کاملا وقت گیر می باشد. در این نوع برنامه ریزی فعالیت های عادی شرکت برای چند هفته معلق می ماند. حال آن که در طول این مدت مدیران همواره تلاش می کنند تا تعداد زیادی ایده را در بودجه پیشنهادی مطرح کنند. در این برنامه ریزی افق زمانی معمولا یک ساله است و بصورت بلند مدت به آن توجه نمیشود.

 

برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی

مرحله دوم: زمانی که بودجه های سالانه در راستای برنامه ریزی بلندمدت چندان مفید واقع نشوند، مدیران تلاش می کنند تا برنامه های پنج ساله را پیشنهاد کنند. در این صورت آنها پروژه هایی را در نظر میگیرند که بیش از یک سال به طول می انجامد، علاوه بر اطلاعات داخلی، مدیران هرگونه داده های محیطی را به معمولا به صورت ویژه و موقتی جمع آوری کرده و براساس آن روند کنونی را برای پنج سال آینده امتداد می دهند. انجام این مرحله زمان بر می باشد، به طوری که دربرگیرنده یک ماه فعالیت مدیریتی کامل است تا از تناسب تمام بودجه های پیشنهادی با نحوه انجام آن اطمینان حاصل شود. در صورتی که مدیران بر سر کسب سهم بیشتری از منابع مالی با هم رقابت می کنند، این برنامه ریزی به یک فرایند به شدت سیاسی تبدیل می شود و جلساتی طولانی جهت ارزیابی پیشنهادها و توجیه مفروضات تشکیل می شوند. افق زمانی اغلب سه به تا پنج سال در نظر گرفته میشود

 

برنامه ریزی با گرایش به محیط خارجی (برنامه ریزی استراتژیک )

مرحله سوم: برنامه های پنج ساله به خاطر سیاسی کاری های مدیران، خنثی و بی فایده شده بودند؛ بر این اساس برنامه ریزی استراتژیک، کنترل فرایند برنامه ریزی را در دست گرفت تا از این گونه مشکلات به دور باشد. شرکت به دنبال این است تا از طریق تفکر استراتژیک پاسخگویی خود به تغییرات محیطی و شرایط در حال تغییر، بازارها و رقابت ها را افزایش دهد.

برنامه ریزی به دور از دست های مدیران سطح پایین تر و به صورت متمرکز توسط ستاد برنامه ریزی انجام می شود که وظیفه آن طرح ریزی و توسعه برنامه های استراتژیک برای کل شرکت است. مشاوران اغلب تکنیک های پیشرفته و نوآورانه ای ارائه می کنند که ستاد برنامه ریزی از آنها جهت گردآوری اطلاعات و پیش بینی روندهای آتی و آینده پژوهی استفاده می کنند.

مدیران سطح بالاتر سالی یک بار آخرین «بازبین» انجام شده، توسط اعضای کلیدی واحد برنامه ریزی را مورد بررسی قرار می دهند تا برنامه استراتژیک کنونی ارزیابی و به روز شود. چنین برنامه ریزی بالا به پایین، بر تدوين رسمی استراتژی تأکید داشته و معمولا مباحث مربوط به اجرای استراتژی را به سطوح مدیریتی پایین تر محول می کند، مدیریت ارشد یک سازمان معمولا با کمک مشاوران و با حداقل اطلاعات از سطوح پایین، نسبت به تهیه و توسعه برنامه های پنج ساله اقدام می کند

 

مدیریت استراتژیک

مرحله چهارم: با پی بردن به این موضوع که حتی بهترین برنامه های استراتژیک هم بدون نظرات مدیران سطح پایین تر بی ارزش هستند میتوانیم موضوع مدیریت استراتژیک را بهتر درک کنیم و بدانیم مدیریت ارشد، گروه های برنامه ریزی متشکل از مدیران و کارکنان کلیدی بخش ها و گروه های کاری مختلف را تشکیل می دهد. این گروه های برنامه ریزی یک سری از برنامه های استراتژیک را با هدف دستیابی به اهداف اساسی شرکت توسعه داده و یکپارچه میکنند. در حال حاضر برنامه های استراتژیک جزئیات مربوط به اجرا، ارزیابی و کنترل را در بر میگیرد و به جای تلاش برای پیش بینی کامل آینده برنامه ها بر سناریوهای پیش رو تاکید دارند. برنامه استراتژیک پنج ساله پیچیده ای که در یک سال تهیه می شد، اکنون جای خود را به جاری سازی تفکر استراتژیک در تمام سطوح سازمان در سرتاسر طول سال داده است.

اطلاعات استراتژیکی که قبلا فقط در اختیار مدیریت ارشد قرار میگرفت، اکنون از طریق شبکه های محلی، شبکهای اجتماعی و بستر اینترنت در دسترس تمام افراد سازمان می باشد. به جای تشکیل یک ستاد عظیم و متمرکز برنامه ریزی، مشاوران برنامه ریزی داخلی و خارجی همواره در دسترس هستند تا بحث های مربوط به طرح ریزی استراتژی کمک کنند.

با وجود این ممکن است مدیریت ارشد، فرایند برنامه ریزی استراتژیک را شروع کند، ولی استراتژی های انتخاب شده ممکن است از هر جای سازمان پیشنهاد و مطرح شده باشد. برنامه ریزی به طور معمول، تعاملی و بین چند سطح محدود از سازمان و تا حدودی بالا به پایین است. از همین رو، در پیاده سازی مدیریت استراتژیک، تمامی افراد در تمام سطوح سازمان در این فرایند مشارکت دارند.

 

شرکت های پیشگام در عرصه مدیریت استراتژیک

شرکت بزرگ جنرال الکتریک به عنوان یکی از پیشگامان برنامه ریزی استراتژیک، اولین شرکتی بود که در طول دهه ۱۹۸۰ با گذر از مرحله برنامه ریزی استراتژیک، به مرحله مدیریت استراتژیک وارد شد. تا دهه ۱۹۹۰، اکثر شرکت ها در گوشه و کنار دنیا کار ورود به مرحله مدیریت استراتژیک را آغاز کرده بودند.

وضعیت شرکت می تاگ به عنوان تولید کننده عمده وسایل خانگی، تا سال ۱۹۷۸ به گونه ای بود که در مرحله اول مدیریت استراتژیک دسته بندی می شد. مدیرعامل شرکت می تاگ، دانیل كروم ” یک گروه ضربت” تشکیل داد تا به این سؤال پاسخ دهند: «اگر ما به انجام کارهای فعلی خود ادامه دهیم، شرکت می تانگ در پنج سال آینده در چه موقعیتی خواهد بود؟» پاسخ به این سؤال به صورت محرکی عمل کرد که باعث توسعه و گسترش آتی شرکت شد. این مساله حدی توسعه یافت که توانست خط کاملی از وسایل خانگی عمده به وجود آورده و با خرید شرکت هوور (Hoover) وارد بازار جهانی شود و سهم قابل توجهی از بازار لوازم خانگی، بواسطه داشتن برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک کسب نماید.

منبع: کتاب مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار دیوید هانگر

Source: Strategic Management and Business Policy