در این مقاله قصد داریم به مفهوم و تعریف مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ بپردازیم و استراتژی های کسب و کار و مرتبط با مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ را شرح دهیم. این استراتژیها شامل راهبردهای فرآیندی، ارزش آفرینی، برنامه ریزی و کنترل در ساختار شرکتهای هلدینگ یا مادر تخصصی خواهد شد

مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

هلدینگ به سازمان هایی اطلاق می شود که مالکیت و یا اکثریت سهام گروهی از شرکت ها را برعهده داشته و آن ها را مدیریت می کنند. تولد سازمان های هلدینگ به قبل از جنگ جهانی دوم در اروپا باز می گردد. این سازمان ها در طی سال های متمادی دارای استراتژی های گوناگونی بوده اند. این قبیل سازمان ها در دهه ۱۹۵۰ برای جلوگیری از افزایش حجم مسؤولیت ها، از تمرکزگرایی فاصله گرفته و به صورت گروه بندی بر حسب تخصص کسب و کار روی آوردند. در دهه ۱۹۶۰ سیاست تنوع گرایی در دستور کار آنان قرار گرفت و در همین دهه بحث مشتری مداری و شناخت دقیق و همه جانبه نیازهای مشتری و نحوه تأمین آن ها در رأس سیاست های مالی شرکت های هلدینگ قرار گرفت. سپس در دهه ۱۹۷۰ مدیران را به سوی محافظه کاری در زمینه تخصیص منابع رهنمون ساخت.

با شروع دهه ۱۹۸۰ به علت وجود هزینه های گزاف موجود در مجموعه کسب و کار، بسیاری از هلدینگ ها اقدام به کاهش سطوح سازمانی خود کرده و با استفاده از فناوری های نوین و ابزار مؤثر مالی و کنترل، هزینه های مربوطه را کاهش دادند و در نهایت با آغاز هزاره سوم میلادی استفاده از فناوری های نوین در کنار اصول مشتری مداری و تأمین نیازهای مشتریان از عوامل موفقیت و پیشرفت شرکت های هلدینگ به شمار می رود.

در عصر حاضر که به آن لقب عصر ارتباطات و اطلاعات داده اند، سازمانهای هلدینگ در تلاش برای ارتقای روابط و ایجاد هم افزایی میان سازمان مادر و شرکت های تابعه می باشند تا از این منظر بتوانند در بازارهای رقابتی باقی مانده و نقش آفرینی نمایند. در این راستا یکی از محورهای مهم و اساسی در مدیریت راهبردی شرکتهای هلدینگ، ایجاد واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ با استفاده از فرآیند کنترل عملکردها و فعالیت های شرکت های تابعه می باشد که با ارتقای ارزش آفرینی باعث اثر بخشی در این شرکت ها می شود. همان طور که مطرح است شرکت های تابعه توسط سازمان های ستادی خود، برنامه ریزی و سازماندهی می شوند تا بتوانند به نتایجی که از پیش تعیین شده، دسترسی پیدا نمایند.

تقسیم بندی شرکتهای هلدینگ چگونه است؟

به طور کلی قبل از توضیح مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ باید بدانیم که سازمانهای هلدینگ به دو دسته زیر تقسیم می شوند:

• شرکت های مادر: شرکت هایی هستند که با به دست آوردن اکثریت سهام شرکت های تابعه اقدام به مدیریت آن ها کرده و با ایجاد راهکارهای هم افزایی ضمن حفظ تملک این شرکت ها فرآیند سودآوری در چرخه مورد نظر را کنترل می نمایند.
• شرکت ها سرمایه گذاری و مالی: این شرکت ها بدون در نظر گرفتن هم افزایی و ایجاد چرخه کامل فعالیت، تنها در پی سود آوری هستند. میزان سهام این شرکت ها به گونه ای است که توانایی انتساب حداقل یک عضو در هیأت مدیره را داشته باشند و در هر زمان که منفعت خود را در فروش سهام شرکت های تابعه بدانند اقدام به فروش آن ها کرده و سیاستی در جهت حفظ طولانی مدت آن ها ندارند.

با توجه به اهمیت کنترل و هدایت شرکت های تابعه توسط سازمان مادر، طراحی و اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ نقش مهم و اساسی را در اداره سازمان ایفا می کنند که در ادامه به بررسی انواع مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ می پردازیم.

مدیریت استراتژیک متمرکز در هلدینگ ها و سازمانهای بزرگ چگونه است؟

هلدینگ ها و سازمان های بزرگ بواسطه اهداف و استراتژی های متعدد و ساختار تشکیلاتی گسترده نیازمند هماهنگی و همسویی بین اجزای سازمانی در راستای تحقق اهداف می باشند . در ساختار هلدینگی شرکت مادر وظیفه هدایت و هماهنگی بین شرکتهای اقماری را برعهده دارد . در سازمان های بزرگ نیز دفتر مرکزی این وظیفه را برعهده داشته و واحدهای سازمان را راهبری می نماید . البته این امر نافی استقلال و مدیریت مستقل هریک از شرکت های اقماری و واحدهای تابعه نیست . به خصوص در ساختار سازمانی هر شرکت اقماری دارای شخصیت حقوقی مستقل و یکتایی است که هدایت و نحوع عمکرد آن بر عهده مدیریت آن است . هریک از این شرکت ها و واحدها می بایست با اعمال مدیریت استراتژیک بر کلیه فرایندها و پروژه های خود ، تحقق اهداف و انجام وظایف محوله را دنبال نمایند . بدین ترتیب کلیه اجزای سازمانی و فرایندها در راستای استراتژی و اهداف هماهنگ و همسو شده و تصمیم گیری ها در این راستا انجام می شود . به عبارت دیگر راهبری هر یک از آنها باید در سطح مدیریت ارشد و در درون مجموعه خود با دیدگاه مدیریت استراتژیک صورت پذیرد.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست و چگونه تدوین میشود

به نحو مشابه مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ و سازمان های بزرگ نیز نیازمند هماهنگی و همسویی شرکت های اقماری و واحدهای تابعه بوده و حتی ضرورت این هماهنگی و همسویی بیشتر نیز می باشد . چه بسا عدم هماهنگی در تقسیم وظایف و برنامه ها سبب شود که هر شزکت به تنهایی و مستقل از سایرین به اولویت بندی اهداف و برنامه ها اقدام ورزد که این امر ارزش آفرینی برای کل مجموعه را تهدید می نماید . به عنوان مثال در یک هلدینگ کشاورزی و دامپروری چنانچه شرکت متولی تأمین علوفه وظیفه خود را با اولویت به انجام رساند اما شرکت دامپروری در احداث دامپروری تأخیر نماید، عدم هماهنگی مانع از ایجاد ارزش افزوده این زنجیره برای هلدینگ شود.

در این مثال تأمین علوفه و فروش آن در بازار مانع از احساس عدم مؤفقیت برای شرکت مربوطه گردد اما راهبری و مدیریت هماهنگ مجموعه می تواند بر عملکرد و اولویت آن تأثیر گذاشته و ارزش بالاتری برای مجموعه به ارمغان آورد . در این موارد ضرورت وجود مدیریتی متمرکز و مجزای از اجزا ، جهت راهبری و هدایت مجموعه در راستای ارزش آفرینی بیشتر و تحقق اهداف مشهود می باشد . از این رو شرکت مادر در هلدینگ و دفتر مرکزی در یک سازمان بزرگ نقش اعمال مدیریت استراتژیک متمرکز را برعهده دارند.

بدین ترتیب شرکت مادر و یا واحد مرکزی که وظیفه راهبری اجزای سازمانی را برعهده داشته ، باید در سایه مدیریت استراتژیک مجموعه و گروه تحت کنترل خود را هدایت نماید . به نوعی ایجاد همسویی و مدیریت هماهنگ را میتوان اصلی ترین وظیفه شرکت مادر یا دفتر مرکزی برشمرد . از این رو آنها نیز به نوبه خود برای هدایت مجموعه تحت کنترل نیازمند اعمال مدیریت استراتژیک در سطح کلان می باشند . از این رو موفقیت هلدینگ ها و سازمان های بزرگ مستلزم اعمال مدیریت استراتژیک در سطح کلان مجموعه و به طور متمرکز می باشد . اعمال این مدیریت استراتژیک متمرکز حتی در سطح پروژه ها نیز ضرورت داشته و چه بسا بنا بر ماهیت و قابلیت متفاوت اجزای سازمانی، نیاز به این همسویی و هماهنگی ضرورت بیشتری می یاید . از این رو صرف نظر از اینکه هر شرکت اقماری یا واحد تابعه نیازمند مدیریت استراتژیک متمرکز در درون خود جهت راهبری پروژه هایش خواهد بود ، مدیریت استراتژیک کلیه پروژه های هلدینگ یا سازمان نیز باید در قالب یک پورتفولیو جامع و به صورت متمرکز انجام پذیرفته تا راهبری کلان مجموعه با هم افزایی و همسویی در اجزای سازمانی و در راستای استراتژی های سازمانی به نحو مؤثرتری صورت پذیرد . با تشکیل این پورتفولیوی جامع شرکت ها و واحدهای تابعه نیز لااقل جهت پاسخگویی به مسئولیت های خود ناگزیر از تشکیل سبد پروژه ها و به کارگیری اصول مدیریتی در راستای نظام حاکمیتی خواهند بود .

فرآیندهای مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

بر اساس عملکرد سازمانی و ساختار مجموعه، فرآیندهای مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ در چهار حوزه قابل بررسی می باشند:

• حوزه کسب و کار: که به امور مربوط به تعاملات موجود در بین شرکت ها مربوط می شود.
• حوزه مشتری: که با تمرکز بر اصل مشتری مداری، فرآیندهای ارزش آفرینی را برای جذب، حفظ و رشد مشتری کنترل می نماید.
• حوزه پشتیبانی: که شامل مدیریت حقوقی، اداری و منابع انسانی و به طور کلی کنترل فرآیندهای سازمانی می شود.
• حوزه مالی: که مهمترین فعالیت های آن در رابطه با مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی و مباحث پولی می باشد.

حوزه کسب و کار در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

در سازمان های هلدینگ به علت تعدد فعالیت ها و ازدیاد واحدهای کسب و کار، شناسایی عملکردهای موفق و تجارب ارزشمند امری فردی است. زیرا بدینوسیله می توان شیوه های کار آمد و تجربیات موفق را به سایرین انتقال داده و به تحلیل فاصله بین وضعیت حال و مطلوب پرداخت

از آنجایی که مدیران شرکت های تابعه آگاهی بیشتری در رابطه با نقاط ضعف و قوت خود دارند شایسته است این دانش به لایه های بالای اجرایی واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ منتقل شود تا از این طریق نقاط قوت و ضعف شناسایی شده و برای برنامه ریزی و دستیابی به اهداف که مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ می باشد، مدنظر قرار گیرد همین تعامل زمینه ساز فروش بین واحدها نیز خواهد شد. چرا که هر شرکت تابعه می تواند علاوه بر فروش محصولات خود محصولات سایر واحدها را نیز تا حد امکان عرضه کرده و باعث معرفی محصولات جانبی دیگر واحدها در کنار محصول اصلی گردد. استراتژی فروش محصولات جانبی شرکت های دیگر علاوه بر افزایش فروش باعث معرفی مشتریان یک واحد به واحد تابعه دیگر می گردد.

از آنجایی که در بسیاری از موارد به علت عدم وجود همسوسازی و تلفیق مدیریت ها، فرهنگ ها و استراتژی ها، امکان ناکامی در هریک از شرکت های تابعه وجود دارد، می توان از طریق ادغام اینگونه شرکت ها با واحدهای موفق به گونه ای مؤثر در راستای ایجاد هم افزایی گام برداشت. بنابراین فرآیندهای الگوبرداری، تقویت همکاری بین واحدها، مدیریت دانش، مدیریت برند، مدیریت ادغام و مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات در حوزه کسب و کار از عوامل مؤثر می باشند.

فرآیندهای مربوط به حوزه کسب و کار

فرایندهای این حوزه عبارتند از الگوبرداری، تقویت همکاری در زنجیره تامین، فروش بین واحدی، مدیریت دانش، مدیریت برند، مدیریت ادغام و مدیریت ارتباطات و فناوری اطلاعات. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می‌پردازیم.

۱- مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات

تسهیم خدمات، از جمله اطلاعات مورد نیاز در بین واحدهای مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ است که به عنوان یکی از مهمترین اقدامات برای کاهش هزینه های دسترسی به اطلاعات مطرح است. مدیریتIT به عنوان بخشی از پورتفوی خدمات استراتژیک مطرح است.
مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات از دو جزء زیر تشکیل شده است:
▪ تهیه و پردازش داده ها و ارائه اطلاعات مورد نیاز؛
▪ تدوین نظام اطلاعاتی و پشتیبانی از سیستم های اطلاعاتی و شبکه.

۲- مدیریت دانش (Knowledge Management)

از آنجایی که شرکتهای زیر مجموعه هلدینگ نسبت به فرصتها، تهدیدات، نقاط قوت و ضعف خود آگاهتر از مدیران هلدینگ هستند، مدیران این واحدها از قابلیت بهتری برای تصمیم گیری در مورد واحد خود برخوردارند. بنابراین می بایستی دانش این پرسنل استخراج و به واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ برای تصمیم گیری اثربخش منتقل شود.

۳- بنچ مارکینگ (الگوبرداری)

مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ در سازمان هلدینگ به علت وجود چندین رشته فعالیت و تعداد زیادی واحدهای کسب و کار، می بایستی عملکردهای موفق در هر گروه شناسایی و بهترین تجارب کسب شده تسهیم شود. به این‌ وسیله هم شیوه های کارآمد و تجارب موفق به دیگران منتقل می شود و هم برای هدف‌گذاری می تواند ملاک مقایسه قرار گیرد.
فرایند بنچ مارکینگ از مراحل زیر تشکیل یافته است:
▪ شناسایی شرکتهای موفق داخلی؛
▪ تسهیم بهترین تجارب شرکتهای موفق؛
▪ تحلیل فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب.

۴- مدیریت نام تجاری

موارد اساسی در مدیریت نام تجاری عبارتند از:
▪ تقویت نامهای تجاری شرکتهای تحت پوشش؛
▪ توسعه و عرضه محصولات تحت یک نام تجاری معتبر؛
▪ فروش نام تجاری.

۵-  مدیریت ادغام

از مزیتهای عمده مدیریت ادغام می‌توان دست‌یابی به منافع مشترک از طریق هم افزایی و کاهش ریسک تجاری را نام برد. اهمیت این هدف از آنجایی مشخص می‌شود که بسیاری از ادغامها به علت نبود همسو سازی و تلفیق مدیریتها، فرهنگها، استراتژی‌ها و سیستم‌های اطلاعاتی شکست می خورند. در همین خصوص مطالعات مکنزی در خلال سالهای۱۹۹۰ تا۲۰۰۰ موارد زیر را نشان می‌دهد:
_ تنها۱۱درصد از ۱۹۳ ادغام در خلال سالهای۱۹۹۰ تا ۱۹۹۷ توانستند رشد درآمدهای خود را در کمتر از یک سال محقق سازند. به طور متوسط ادغامها با ۱۲درصد کاهش درآمد مواجه شدند.
_ تنها ۱۲درصد از ادغامهای سالهای۱۹۹۵ و ۱۹۹۶ توانستند رشد درآمدهای خود را در سه سال بعد نیز حفظ کنند. به طور متوسط این ادغامها دارای رشد ۴درصد زیر متوسط صنعت بودند.
_ علت اصلی این ناکامیها نارضایتی مشتری و کارکنان پس از ادغام انجام شده بود.
بدین ترتیب مشخص می شود که مدیریت ادغام جزء حیاتی برای هلدینگ ها به شمار می رود تا بتوانند به گونه ای موثر واحدهای تحت پوشش خود را در راستای ایجاد هم افزایی تلفیق کنند

۶- فروش بین واحدی

در یک شرکت هلدینگ فروش بین واحدی می تواند به عنوان استراتژی برای کلیه واحدهای تحت پوشش مطرح شود. به این ترتیب آنها ملزم به این خواهند بود تا در کنار محصولات خود محصولات دیگر واحدهای شرکت را نیز تاحد امکان عرضه دارند تا به این وسیله سهم سبد و هزینه مشتری از سازمان افزایش یابد.
این فرایند از دو جزء اساسی تشکیل یافته است:

• معرفی محصولات جانبی دیگر واحدها در کنار محصول اصلی؛
• معرفی مشتریان یک واحد تابعه به واحد دیگر.

معرفی محصولات در کنار محصول اصلی به این معنی است که می توان همزمان با ارائه محصولات یک واحد تابعه محصولاتی مرتبط از واحدهای دیگر نیز ارائه شود. مثلا در کنار فروش موتور سیکلت می توان کلاه ایمنی را نیز به عنوان محصول شرکت دیگر عرضه کرد.
معرفی مشتریان به سایر شرکتها بدین ترتیب است که با ارائه لیست مشتریان یک واحد به واحدهای دیگر می توان سهم خرید هر یک از آنها را افزایش داد. مثلا یک واحد فروش محصولات لبنی می تواند مشتریان واحد فروش مواد غذایی را شناسایی و با فرستادن کاتالوگ محصولات خود را نیز معرفی کند.

۷- مدیریت زنجیره تامین

هدف اصلی مدیریت زنجیره تامین هماهنگ سازی جریانهای مواد و اطلاعات بین واحدهای موجود است. اجزای سازنده زنجیره تامین در شکل (۱) آورده شده اند.

حوزه مشتری مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

مهمترین عامل در بقا و ادامه فعالیت سازمان های هلدینگ و شرکت های تابعه فرآیند مشتری مداری می باشد. از این رو در این حوزه با شناسایی مشتریان و ایجاد ارزش قابل ارائه برای جلب آنان زمینه مناسب برای جذب مشتری فراهم می گردد. حفظ کیفیت خدمات و رفع اشکالات موجود باعث ایجاد رضایتمندی در مشتری شده و شناخت کامل از مشتری ضامن ایجاد ارتباط با آنان می گردد تا سهام شرکت های تابعه از بابت خرید مشتریان هدف افزایش یابد. این فرآیند در چهار مرحله انتخاب، جذب، حفظ و رشد صورت می گیرد

فرآیندهای مربوط به حوزه مشتری

فرایندهای این حوزه عبارتند از انتخاب،جذب،حفظ و رشد. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می پردازیم.

۱- حفظ

تضمین کیفیت، تصحیح اشکالات و ارتقای رضایت مندی مشتریان.

۲- جذب

انتقال پیام به بازار، یافتن مشتری احتمالی و تبدیل آن به مشتری.

۳- رشد

شناخت از مشتری، ایجاد ارتباط با ایشان و بالا بردن سهم شرکت از خریدهای مشتریان هدف.

۴- انتخاب

شناسایی مشتریان برای بنگاه، تنظیم ارزش قابل ارائه برای جلب این مشتریان و خلق تصویری از نام تجاری که مشتریان مورد نظر را به محصول یا خدمت شرکت جلب کند.

حوزه پشتیبانی در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

با توجه به نوع ارتباطات و حضور نیروی انسانی در بین شرکت های تابعه، ضرورت کنترل و پشتیبانی منابع انسانی و نیز برنامه ریزی و توسعه در این خصوص از اهمیت ویژه ای برخوردار است، در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ باید در نظر داشت که به علت نوع رابطه با شرکت های تابعه، ایجاد یک واحد حقوقی جهت حل اختلاف و طرح دعاوی و همچنین نگهداری و حفاظت از اسناد و پرونده های حقوقی امری اجتناب ناپذیر است. در بسیاری از شرکت های بزرگ دنیا مدیریت منابع انسانی به عنوان یک فرآیند پشتیبانی مرسوم است. این فرآیند در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ به صورت یکپارچه صورت پذیرفته و معمولا سطوح مدیریتی را تحت پوشش قرار می دهد.

در اغلب اوقات جهت دستیابی اهداف کلان سازمانی نیاز به تهیه و تدوین و برنامه ریزی در هر واحدی می باشد که در نهایت باید به تأیید سازمان مادر برسد. از این رو به منظور طراحی و ایجاد سیستم مدیریت تحقیق و توسعه، در واحدهای تابعه، فرآیندهای تولید و مدیریت تکنولوژی انجام می شود. بنابراین با ایجاد مدیریت حقوقی، مدیریت اداری و منابع انسانی، مدیریت برنامه ریزی و مدیریت تحقیق و توسعه فرآیندهای حوزه پشتیبانی شکل گرفته و کامل می گردد.

فرآیندهای مربوط به حوزه پشتیبانی

فرایندهای این حوزه عبارتند از مدیریت حقوقی، مدیریت اداری و منابع انسانی،مدیریت برنامه ریزی و مدیریت تحقیق و توسعه. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می پردازیم.

۱- تحقیق و توسعه

تحقیق و توسعه یکی از فرایندهای تأثیر گذار در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ است که به منظور طراحی و ایجاد سیستم مدیریت تحقیق و توسعه در شرکتها، سیاست گذاری در خصوص نوآوری در محصولات و فرایندهای تولیدی و مدیریت تکنولوژی انجام می شود.

۲- مدیریت برنامه ریزی

فرایند برنامه ریزی  و مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ در نهایت به تهیه و تدوین برنامه های کلان سازمان و حداکثر تا سطح رشته فعالیت ها منجر خواهد شد. برنامه ریزی در سطح واحدهای تابعه توسط خود آنها انجام می شود، ولی در نهایت باید به تایید ستاد هلدینگ برسد.
این فرایند می تواند شامل زیر فرایندهای ذیل باشد :
▪ تدوین نظام سنجش عملکرد برنامه و بودجه؛
▪ تدوین و تلفیق برنامه و بودجه؛
▪ نظارت و کنترل بر اجرای برنامه و بودجه؛
▪ تهیه و تدوین آیین نامه ها و دستورالعملهای تخصصی مورد نیاز؛
▪ تدوین و بهسازی نظام بهره وری و نظارت کلان بر اجرای آن.

۳ – مدیریت اداری و منابع انسانی

فرایند مدیریت منابع انسانی به عنوان یک فرایند پشتیبانی نه تنها در یک سازمان هلدینگ بلکه در بسیاری از شرکتها نیز مرسوم است. اما تفاوت این فرایند در هلدینگ با شرکتهای دیگر آن است که در هلدینگ ارائه این خدمات به تمامی واحدهای تحت پوشش به صورت یکپارچه انجام می گیرد. البته این بدان معنی نیست که مثلا وظیفه جذب پرسنل هر واحد تابعه بعهده هلدینگ می باشد. بلکه بیشتر سطوح مدیریتی را تحت تاثیر قرار می دهد.
بعنوان مثال در شرکت هلدینگ جنرال الکتریک مدیران ابتدا در واحدهای کوچک سازمان مشغول می شوند به گونه ای که موفقیت و یا شکست در این واحدها روی سه رقم اول درآمد عملیاتی سازمان تاثیری ایجاد نمی کند. سپس با توجه به توانمندیهایشان به پستهای بالاتر و کلیدی‌تر دست می یابند.

۴-  مدیریت حقوقی

یکی از واحدهای ستادی مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ می تواند واحد حقوقی باشد. بنابراین این فرایند نیز در منظر فرایندهای داخلی یک شرکت هلدینگ لحاظ شده است.با توجه به مطالعه موردی که در مورد بنیاد مستضعفان صورت گرفته است، فرایندهای فرعی زیر پیشنهاد می شود:
▪ حل اختلافات؛
▪ طرح و اقامه دعاوی و دفاع از حقوق؛
▪ دعاوی و قراردادهای بین المللی؛
▪ نگهداری و حفاظت اسناد و پرونده های حقوقی.

حوزه مالی در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ با شناسایی فرصت های موجود و همچنین با شناسایی چرخه عمر محصول ارائه شده، سوددهی هر یک از واحدها را تعیین نموده و از این منظر سود بدست آمده در برخی از واحدهای موفق را برای سرمایه گذاری در سایر واحدها به کار می گیرنده در حوزه مالی تجزیه و تحلیل صورت های مالی، مدیریت ورود و خروج سرمایه و وجوه نقدی مالی کنترل می شوند. در این حوزه با استفاده از تجزیه و تحلیل های مالی و اقتصادی در واحدهای تابعه کلیه منابع سودآوری محاسبه و مشخص می گردند. با پیشرفت فناوری های ارتباطی، امروزه تبادل اطلاعات بین واحدهای تابعه، با کمترین هزینه از طریق تدوین نظام اطلاعاتی و پشتیبانی از سیستم های اطلاعاتی و شبکه امکان پذیر می باشد. در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ با توجه به اهمیت و نقش ویژه حوزه مالی، مهمترین فرآیندهای این حوزه مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی و مدیریت ریسک و سبد سهام می باشند.

فرآیندهای مربوط به حوزه پشتیبانی

فرایندهای این حوزه عبارتند از مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی، مدیریت ریسک و مدیریت سبد سهام. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می‌پردازیم.

۱-  مدیریت مالی

تجزیه و تحلیل صورتهای مالی، مدیریت ورود و خروج سرمایه و وجوه نقد هلدینگ در این فرایند مد نظر قرار می گیرد.

۲- مدیریت ریسک

جدای از رویکرد ادغام، فعالیتهای دیگری نیز مثل طراحی ابزارهای مالی برای کاهش انواع ریسک در شرکتها وجود دارد.

۳-  مدیریت سبد سهام

مدیریت سبد سهام یا مدیریت پورتفولیو با رویکرد خرید و فروش سهام به منظور کنترل واحدهای تحت پوشش (سهام مدیریتی) و همچنین سودآوری انجام می گیرد. متاسفانه در ایران اکثر شرکتهای هلدینگ از این فرایند برای سود دهی استفاده می کنند و خود را از قید و بند کنترل شرکتهای خود رها می سازند.
اهم وظایف مدیریت سبد سهام عبارتند از:
▪ تجزیه و تحلیل های مالی-اقتصادی واحدهای تحت پوشش؛
▪ استفاده از مدل‌های ترکیبی برای تعیین نوع سهامهای موجود در سبد بر اساس ریسک و بازده.

۴-  مدیریت سرمایه گذاری

 واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ دارای این مزیت هستند که می توانند با شناسایی چرخه عمر محصول ارائه شده و هدفی که در منظر مالی خود با توجه به این مورد تعیین می‌کنند، سود برخی از واحدها را برای سرمایه گذاری در واحدهای دیگر به کار برند.
مدیریت سرمایه گذاری وظایف زیر را برعهده دارد:

• شناسایی فرصتهای موجود؛
• مطالعات راهبردی و بررسیهای اقتصادی؛
• تهیه طرح تجاری.

روش های مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

براساس میزان مسئولیت ها و وظایف سطوح مختلف در سازمان ها، روش های مدیریتی به سه مدل تقسیم بندی شده اند که در ادامه به توضیح هر یک از آن ها خواهیم پرداخت:

مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های هلدینگ

در مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های هلدینگ که محدودیت آن براساس تمرکز گرایی می باشد، استاد سازمان در نقش طراح و برنامه ریز اصلی ظاهر شده و تمامی وظایف شرکت های تحت پوشش خود را مشخص می کند. در این مدل ستاد سازمان وظیقه تنظیم، هماهنگی و کنترل کلیه بخش ها و شرکت های تابعه را بر عهده داشته و وظیفه شرکت های تابعه اجرای بخش های مختلف طرح اصلی می باشد.

این روش در جهت ایجاد ارزش افزوده در سازمان ها بسیار کارآمد می باشد. البته مدیران سازمان توانایی ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشت که از فعالیت هریک از شرکت های تابعه اطلاع داشته باشند. چرا که در صورت عدم آگاهی از جزئیات واحدهای تابعه، کارآمدی این روش از بین می رود. علاوه بر این با توجه به کمبود دانش مدیران ارشد، امکان از دست رفتن فرصت های موجود و ورود به عرصه های جدید فعالیت های تجاری نیز وجود دارد.

مدل کنترل مالی در استراتژیک در سازمان های هلدینگ

در این سبک مدیریتی ستاد سازمان در نقش یک سهامدار ظاهر شده و وظایف ستاد در هر کنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، مداخله برای اصلاح کارایی، ارزیابی کارایی و بخش ریسک محدود می شود. در این مدل شرکت ها با آزادی کامل به رقابت با یکدیگر پرداخته و مجوز جذب سرمایه های خارج از سازمان را در اختیار دارند. در این سبک مدیریتی که افراطی ترین نوع تفویض اختیار به شمار می رود اهمیت کمی برای شیوه های تولید و مدیریت بازاریابی در شرکت های تابعه قائل شده است تجربه نشان داده در سازمان هایی که در بازارهای پایدار با فناوری های پیشرفته فعالیت نموده و همچنین در جایی که زنجیره تصمیم گیری بسیار کوتاه و ساده است، این روش کاربرد مناسبی دارد. با توجه به اینکه هیچکس مسئول پرورش نوآوری و یادگیری سطح سازمانی نیست، بنابراین نوآوری ها محدود به مصرف می باشد. زیرا ستاد سازمان نیروهای با کفایت برای ایجاد فرآیندهای لازم را در اختیار ندارد.

مدل کنترل استراتژیک در سازمان های هلدینگ

مدل کنترل استراتژیک در سازمان های هلدینگ مانند پل ارتباطی میان برنامه ریزی استراتژیک و کنترل مالی بوده و بین دو مدل قبلی قرار می گیرد. در این مدل که بیشتر سازمان های دنیا از آن استفاده می کنند ستاد سازمان به عنوان شکل دهنده استراتژی ها عمل می کند. علاوه بر این مدل کنترل استراتژیک سازمان مادر نقش ویژهای در تعریف و کنترل سیاست های سازمانی، پرورش نوآوری ها و یادگیری های سازمانی، تعریف و شکل دهی استراتژی های کلان سازمانی، مشخص نمودن فعالیت های متعادل برای شرکت ها و شرح مأموریت آن ها و در نهایت تعریف استانداردها، ارزیابی استراتژی ها و بهره وری شرکت های تابعه ایفا می کند این مدل براساس فرآیند توافق بر برنامه های اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان استوار بوده و دیگر از یک برنامه اصلی که وظایف شرکت ها را تعیین می کند، خبری نیست.

در کنترل استراتژیک در سازمان های هلدینگ ستاد سازمان به شکل دهی رفتارهای شرکت ها و ایجاد زمینه های کاری مناسب برای فعالیت مدیران پرداخته و توجه کمتری به ایجاد وظیفه برای شرکت ها و بخش های مختلف دارد. کارآیی این مدل در بدست آوردن مزایای بیشتر از طریق هم افزایی در سازمان است. ضمن آنکه با استفاده از فرآیند محک زنی سعی در افزایش سطح دانش سازمانی دارد. یک شرکت هلدینگ که به منزله ستاد فرماندهی برای شرکت های تابعه است، برای هدایت و راهبری شرکت های تحت فرمان خود در مسیر ارزش آفرینی و هم افزایی باید بینش وسیعی از کسب و کار شرکت های تابعه داشته باشد.

بیشتر بخوانید: تدوین استراتژی مناسب کسب و کار با استفاده از تحلیل مالی

با توجه به اینکه هر شرکتی با هدف ارتقای ارزش صاحبان سهام تأسیس می شود، بنابراین با بهره گیری از سیستم سازمان های هلدینگ ضمن افزایش هم افزایی موجب کاهش ریسک می گردد. در سازمان های هلدینگ مزایایی از قبیل امکان استفاده از منابع بین شرکت ها و به اشتراک گذاشتن توانمندی ها، صرفه جویی در مقیاس و قدرت انعطاف پذیری بالا وجود دارد که سازمان های دیگر از آن بی بهره هستند. ستاد هلدینگ با دارا بودن فرآیندهای برنامه ریزی، کنترل، نظارت و پشتیبانی همزمان، دو هدف بزرگ بودن و قابل انعطاف بودن را دنبال می کنند.

هلدینگ‌ها چطور ارزش خلق می‌کنند؟

به طور معمول، تداوم حیات یک سازمان و بنگاه اقتصادی به مزیت‌های آن وابسته است. واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ نیز باید مزیت ویژه‌ای داشته باشند تا فعالیت آنها ارزش‌افزا باشد و پایدار بمانند. طبقه‌بندی‌های مختلفی درباره این نوع مزیت‌ها وجود دارد، اما در کل می‌توان گفت که هلدینگ‌ها دارای یکی از مزیت‌های مالی (تامین مالی، گردش نقدینگی، بهینه‌سازی مالیاتی)، استراتژیک (رقابت‌پذیری، ادغام و تملیک، توسعه استراتژی)، هم افزایی (هم‌افزایی‌های فنی، بازاری و مدیریتی)، خدمات متمرکز (کارکردهای متمرکز، تجمیع منابع، نیروی انسانی) و مداخلات عملیاتی (برنامه‌ریزی تولید، بودجه‌ریزی، مدیریت ارتباطات) هستند. یک شرکت هلدینگ همه این مزیت‌ها را نخواهد داشت، بلکه در یکی از آنها قابلیت ویژه‌ای دارد و مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ ، ساختار سازمانی و مدیریت شرکت های تابعه بر مبنای همان قابلیت طرح‌ریزی می‌شود. در خصوص ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ، قبلاً یادداشت مفصلی را منتشر کرده‌ام که برای مطالعه بیشتر می‌توانید به آن مراجعه کنید.

یک گام فراتر از شناسایی سرچشمه‌ها و بنیان‌های خلق ارزش، پرداختن به چگونگی فعالیت واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ بوده که بر مبنای همین بنیان‌های ارزش‌افزایی است. از همین رو این سوال مطرح میشود که مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ باید به چه نکاتی در راهبری سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی خودشان توجه کند؟

استراتژی دارایی

شرکت‌های هلدینگ دارایی‌هایی به شکل‌های مختلف از جمله کسب‌وکار (مالکیت بنگاه‌های تجاری)، سهام‌های بورسی و غیربورسی، زمین و ملک، وجود نقد در گردش میان کسب‌وکارهای مختلف، حقوق مالکیت فکری و تاسیسات و تجهیزات دارند. آنچه اهمیت دارد، مدیریت صحیح این دارایی‌ها برای کسب بیشترین میزان بازده است: چگونه این دارایی‌ها را به کارآمدترین شیوه ممکن از حیث ریسک و بازده مورد بهره‌برداری قرار دهیم؟ وجوه نقد و عواید حاصل از هر کسب‌وکار چطور باید میان کسب‌وکارهای سبد به گردش درآید؟ ترکیب و نسبت بهینه گونه‌های مختلف دارایی در هلدینگ چیست؟ پاسخ به این پرسش‌ها استراتژی دارایی را می‌سازد که گاه از آن با عنوان سیاست دارایی یا بیانیه سیاست سرمایه‌گذاری هم یاد می‌شود.

استراتژی سبد

شرکت‌های هلدینگ در دو یا چند صنعت و زنجیره ارزش فعالیت می‌کنند، به همین دلیل لازم است فارغ از استراتژی‌های رقابتی مرسوم، به این پرسش‌ها پاسخ دهند: در کدام صنعت و کدام حلقه زنجیره ارزش از آن صنعت فعالیت خواهیم کرد و کدام صنایع محل فعالیت ما نیست؟ ترکیب بهینه سبد کسب‌وکارهای ما در صنایع و زنجیره ارزش‌های گوناگون به چه صورت است؟ چگونه و بر اساس چه معیارهایی تصمیم به خروج از یک صنعت یا ورود به آن می‌گیریم؟ پاسخ به این پرسش‌ها نیازمند تحلیل دقیق پرتفوی و استفاده از ماتریس‌های مدیریت پرتفوی است. تنظیم استراتژی سبد نیازمند تصمیم‌گیری درباره مسیر رشد و الگوی تنوع‌بخشی است، بنابراین وقتی از استراتژی سبد، یا همان استراتژی پرتفوی صحبت می‌کنیم، به مجموعه‌ای از استراتژی‌ها از جمله استراتژی رشد و استراتژی تنوع‌بخشی اشاره داریم.

استراتژی سرپرستی

شرکت‌های هلدینگ به طور طبیعی چندین کسب‌وکار، واحد مستقل یا شرکت را در زیرمجموعه خود دارند و باید درباره این بیاندیشند که چه نوع روابطی میان ستاد و هرکدام از این شخصیت‌های حقوقی حاکم خواهد بود. استراتژی سرپرستی به معماری روابط میان ستاد و شرکت‌های زیرمجموعه می‌پردازد: ستاد تا چه میزان در هرکدام از شرکت‌ها و کسب‌وکارهای تابعه مداخله خواهد کرد؟ ستاد چگونه از حق نظارت خود بر شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه استفاده می‌کند؟ رویکرد هلدینگ در ارائه خدمات متمرکز به کسب‌وکارها و شرکت‌های تابعه چیست؟ استراتژی سرپرستی جزء مهمی از پاسخ به پرسش اصلی، یعنی مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ است، زیرا سرپرستی ناکارآمد، نابودی ارزش‌افزوده را به همراه دارد. این نکته را نیز نباید از یاد برد که سبد، سرپرستی را تعیین می‌کند؛ بنابراین پیش از تعیین استراتژی سرپرستی، باید درباره استراتژی سبد به تصمیم برسیم.

استراتژیهای ارزش آفرینی در شرکت های هلدینگ

اثرگذاری مستقل Stand-alone چیست؟

در این روش مدیر شرکت مادر می تواند تا جزئی ترین مسائل شرکت ها دخالت کرده و اعمال نظر کرده و یا پیشنهاد می دهد. این دخالت ها می تواند به صورت رسمی (تصویب یا رد طرح و غیره) یا غیر رسمی (در جلسات مدیریت) باشد.

اثرگذاری به صورت اتصال یا ارتباط Linkage influence چیست؟

ارتباط بین کسب و کارها با هدف ایجاد فرآیندها، ساختارها، سیستم ها، راهنمایی کلی در خصوص مکانیسم قیمت گذاری، مکانیسم های مدیریت منابع انسانی، حقوق و دستمزد و سیستم های تشویقی بین کسب و کارهای مختلف، ارزش آفرینی می شود.

اثرگذاری به صورت توسعه فعالیت های هلدینگ Corporate Development activities چیست؟

شرکت مادر با تغییر ترکیب سبد دارائیها ارزش آفرینی می نماید که آن را توسعه پورتفولیو می نامیم. در این روش با طراحی مجدد کسب و کار، خرید شرکت جدید و یا حذف شرکت غیر کارآمد از شرکت های تابعه خود ایجاد ارزش می نماید.

اثرگذاری به صورت ارائه خدمات سرویس Functional and Services influence چیست؟

در این روش شرکت مادر علاوه بر تاثیر در تصمیمات شرکتها به منظور استفاده از مزیت عملکرد در مقیاس ، گستره وسیعی از خدمات و سرویس های مشترک مورد نیاز را نیز به شرکت ها ارائه می دهند.

نتیجه گیری

در پایان پیشنهاد می شود، سازمانهای هلدینگ در ایران با توجه به اهمیت معماری فرایندی، اقدام به طراحی فرایندهای استراتژیک خود کنند. در این خصوص آماده سازی بستری مناسب برای پیاده سازی این فرایندها بسیار قابل تامل است. به عبارت دیگر بسیاری از فرایندهایی که از آنها نام برده شده است یا کاملا ناشناخته اند و یا شناخت مناسبی از آنها وجود ندارد. بنابراین آموزش و درک صحیح فرایندها و رویکرد فرایندی به عنوان پیاده سازی مدل مطرح هستند.

Business and Corporate Strategy

Common Types of Corporate Strategies

Corporate strategic management: Static and dynamic paradigms

The Office of Strategy Management

تا اینجا به تلاش بنگاه ها برای کسب سود به طور کلی اشاره کرده ایم. اکنون زمان آن است که با دقت بیشتری بررسی کنیم که منظور ما از سود چیست و نحوه ارتباط آن با ارزش آفرینی چگونه است؟ تعریف نرخ سود چیست و رابطه سهامداران با افزایش سود چیست ؟ رابطه ارزش سازمانی و سود چیست ؟ در کسب و کارهای مختلف معیارهای افزایش سود چیست و انواع سود چیست ؟

سود چیست ؟

سود، مازاد درآمدها نسبت به هزینه های موجود برای توزیع بین مالکان بنگاه است. اما اگر حداکثرسازی سود، یک هدف واقعی باشد بنگاه باید بداند که سود چیست و چگونه آن را اندازه گیری کند؛ در غیر این صورت، مدیرانِ هدایت کننده نیز اطلاعات کمی برای حداکثرسازی سود ارائه می کنند.

در اینجا سوالات اصلی این است که بنگاه چه چیزی را حداکثر می سازد: سود کل یا نرخ سود چیست ؟ در طول چه دوره ای؟ با چه نوع تغییراتی در مورد ریسک؟ و در هر صورت، سود چیست – سود حسابداری، جریان نقدی یا سود اقتصادی؟ این ابهامات زمانی آشکار می شوند که عملکرد سود شرکت ها را مقایسه می کنیم. جدول ۱.۲ نشان می دهد که رتبه بندی شرکت ها بر اساس سودآوری کاملاً به نوع معیار مورد استفاده برای سودآوری بستگی دارد.

سود حسابداری و سود اقتصادی چیست ؟

یکی از مشکلات اصلی سود حسابداری این است که دو نوع بازده را ترکیب می کند: بازده سرمایه عادی که پاداش سرمایه گذاران بابت استفاده از سرمایه خود است و سود اقتصادی که مازاد موجود پس از پرداخت تمام ورودی ها (از جمله سرمایه) است. سود اقتصادی، معیار کامل تری برای سود است که معیاری دقیق تر از توانایی یک بنگاه برای ایجاد ارزش مازاد است. برای متمایز کردن سود اقتصادی از سود حسابداری، اغلب سود اقتصادی با عنوان بهره یا بهره مالکانه نامیده می شود.

یکی از پراستفاده ترین معیارهای سود اقتصادی، ارزش افزوده اقتصادی (EVA) است که بنگاه مشاوره استرن استیوارت اند کمپانی آن را طراحی و ترویج کرده است. ارزش افزوده اقتصادی به صورت زیر اندازه گیری می شود:

هزینه سرمایه – سود عملیاتی خالص پس از کسر مالیات (NOPAT)= EVA
که در آن، هزینه سرمایه = سرمایه به کارگرفته شده × میانگین موزون هزینه سرمایه (WACC) است.

سود اقتصادی نسبت به سود حسابداری به عنوان یک معیار عملکرد دو مزیت دارد. اول اینکه انضباط عملکرد شدیدتری را برای مدیریت تعیین می کند. در بسیاری از شرکت های سرمایه محور ظاهراً پس از در نظر گرفتن هزینه سرمایه، سود سالم از بین می رود. دوم این که این معیار، تخصیص سرمایه بین کسب و کارهای مختلف بنگاه را با در نظر گرفتن هزینه های واقعی کسب و کارهای نیازمند سرمایه بیشتر بهبود می بخشد .

مرتبط کردن سود با ارزش سازمان

زمان نیز یکی از مشکلات است. وقتی دوره های مختلف زمانی را در نظر می گیریم، باید بدانیم تعریف حداکثرسازی سود چیست ، حداکثرسازی به معنای حداکثر ساختن ارزش فعلی خالص جریان سود در طول حیات بنگاه است.
بنابراین حداکثرسازی سود به حداکثرسازی ارزش بنگاه تبدیل می شود. ارزش بنگاه مانند دارایی های دیگر محاسبه می شود: این ارزش، ارزش فعلی خالص (NPV) بازدهی است که دارایی ایجاد می کند. بازده مرتبط، جریان های نقدی بنگاه است. بنابراین، بنگاه ها با استفاده از همان متدولوژی تنزیل جریان نقدی (DCF) ارزش گذاری می شوند که برای ارزش گذاری پروژه های سرمایه گذاری استفاده می کنیم. در نتیجه، ارزش سازمان (V)، مجموع جریان های نقدی آزاد آن (C) در هر سال t است که در هزینه سرمایه (r) سازمان تنزیل شده است. هزینه سرمایه مرتبط، میانگین موزون هزینه سرمایه (r_(e+d)) است که میانگین هزینه سهام (r_e) و هزینه بدهی (r_d) است:

که در آن C به این صورت اندازه گیری می شود:

سود عملیاتی خالص + استهلاک – مالیات –سرمایه گذاری در سرمایه ثابت و در گردش

بنابراین، بنگاه برای حداکثر ساختن ارزش خود باید جریان های نقدی خالص آتی خود را حداکثر کند و در عین حال ریسک آن را به منظور کاهش هزینه سرمایه خود مدیریت کند.

تعریف دقیق حداکثر ساختن ارزش، به جای سود چیست ؟

رویکرد حداکثر ساختن ارزش، به جای سود، جریان نقدی را به عنوان معیار عملکرد مرتبط برای حداکثرسازی ارزش بنگاه شناسایی می کند. در عمل، ارزش گذاری شرکت ها با تنزیل سود اقتصادی، همان نتایج تنزیل جریان نقدی خالص را در بر دارد. تفاوت در مواجهه با سرمایه مصرفی کسب و کار است. رویکرد جریان نقدی، سرمایه را در هنگام ایجاد هزینه سرمایه کسر می کند؛ رویکرد EVA از عرف حسابداری ثبت سرمایه به عنوان سرمایه مصرفی پیروی می کند (از طریق ثبت استهلاک).

به طور کلی، یک رویکرد DCF کامل، رضایت بخش ترین رویکرد برای ارزش گذاری شرکت ها است. در عمل، برای آن که تحلیل DCF معنادار باشد نیازمند پیش بینی جریان نقدی چند سال جلوتر است زیرا جریان نقدی برای یک سال، شاخص ضعیفی از سود مربوطه است (برای نمونه، شرکت های سودآور و در حال رشد سریع اغلب جریان های نقدی آزاد منفی دارند). اگر فقط بتوان پیش بینی های مالی را برای چند سال انجام داد آنگاه سود (خالص استهلاک) می تواند نسبت به جریان های نقدی، مبنای بهتری برای ارزش گذاری باشد.

مشکلات عملی تحلیل DCFمنجر به جستجوی روش هایی جایگزین برای حداکثرسازی ارزش بنگاه شده است که مشکلات پیش بینی زودهنگام جریان های نقدی یا سود را در آینده نداشته باشد. مکنزی اند کمپانی بیان می کند که ارزش بنگاه به سه متغیر اصلی بستگی دارد: بازده سرمایه سرمایه گذاری شده (ROIC)، میانگین موزون هزینه سرمایه (WACC) و رشد سود عملیاتی. بنابراین، ایجاد ارزش بنگاه مستلزم افزایش ROIC، کاهش WACCو افزایش نرخ رشد سود است.

مشکل حداکثرسازی ارزش برای سهامدار در قبال افزایش سود چیست ؟

ارتباط حداکثرساختن ارزش بنگاه (ارزش بنگاه) با هدف پذیرفته شده حداکثرسازی ارزش برای سهامدار چگونه است؟ در سال ۱۹۵۸، مودیلیانی و میلر با نشان دادن این موضوع که ارزش یک شرکت (NPV سود در جریان آن) متناظر با ارزش بازاری اوراق بهادار آن است، نظریه مالی نوین را بنا کردند: سهام و بدهی. ارزش سهامدار برابر است با ارزش بنگاه منهای ارزش بدهی بنگاه. برای اکثر شرکت ها حداکثر ساختن ارزش بنگاه و حداکثر ساختن ارزش سهامدار تقریباً معادل است (یعنی آن ها تصمیمات مدیریتی مشابهی را نشان می دهند).

حداکثرسازی ارزش برای سهامدار را می توان به دو روش تفسیر کرد:

1. از لحاظ ارزش، ارزش سهامدار برابر است با NPV جریان سودی که به مالکان تعلق می گیرد (یعنی پس از کسر پرداخت بهره) و در هزینه سهام تنزیل می شود؛
2. از لحاظ ارزش بازاری، ارزش سهامدار، ارزش فعلی بازار سهام بنگاه است.

تا زمانی که بازار سهام در ارزش گذاری بازده آتی بنگاه، به طور منطقی کارآمد باشد ارزش گذاری فعلی بازار سهام، شاخص خوبی از ارزش داخلی است. بنابراین، حداکثر ساختن سود خالص در طول عمر بنگاه باید به معنای حداکثر ساختن ارزش بازار سهام بنگاه نیز باشد. با این وجود، تجربه دو دهه گذشته نشان می دهد که وقتی مدیریت ارشد به جای سود در طول عمر بنگاه بر ارزش بازار سهام تمرکز می کند پیامدهای نامطلوبی ایجاد می شود. اگر بازارهای سهام، نزدیک بین باشند ممکن است مدیریت تشویق شود که سود کوتاه مدت را به زیان سودآوری بلندمدت، حداکثر کند.

این امر به نوبه خود می تواند مدیریت ارشد را وسوسه کند که سود کوتاه مدت را به جای افزایش سود عملیاتی بنگاه از طریق دستکاری مالی افزایش دهد. این دستکاری می تواند شامل تغییر ساختار مالی، هموارسازی سود و استفاده از فروش دارایی برای کاهش سود گزارش شده در کوتاه مدت باشد. بنابراین، برای آن که حداکثرسازی ارزش سهامدار با منافع بلندمدت آن ها و سایر ذینفعان همسو باشد مهم است که مدیران نه تنها بر قیمت سهام شرکت خود بلکه بر افزایش سود تمرکز کنند که در نهایت قیمت سهام آن ها به آن بستگی خواهد داشت.

حداکثر ساختن ارزش سهامدار بر حداکثر ساختن ارزش بنگاه

تأکید ما در این مقاله مدیریت استراتژیک که بدانیم سود چیست و این که سازمان به جای حداکثر ساختن ارزش سهامدار بر حداکثر ساختن ارزش بنگاه است. این کار تا حد زیادی به خاطر سادگی است: به دلیل وجود سهام ممتاز و بدهی قابل تبدیل، تمایز بدهی از سهام، همیشه ساده نیست در حالی که اوراق قرضه بنجل دارای مشخصاتی شبیه به سهام و بدهی هستند. از آن مهم تر، تمرکز بر ارزش بنگاه به طور کلی از تأکید ما بر عوامل اصلی ارزش بنگاه به جای سردرگمی ها و اختلالات ناشی از توجه به ارزش گذاری بازار سهام، پشتیبانی می کند.

تحلیل عملکرد در عمل

بحث ما تا اینجا مشخص کرده است که هرچند تمام سازمان های تجاری دارای اهدافی متفاوت هستند اما کسب سود در طول عمر کسب و کار (ارزش بنگاه) بهترین شاخص رایج برای موفقیت کسب و کار به عنوان نهادی ارزش آفرین است و بهترین راهنما برای انتخاب استراتژی های دستیابی به هدف تجاری است.
بنابراین چگونه این اصول را برای ارزیابی و توسعه استراتژی های تجاری به کار می گیریم؟ چهار حوزه اصلی وجود دارد که در آن ها تحلیل عملکرد سود می تواند هدایت کننده استراتژی باشد:

1. در ارزیابی عملکرد یک بنگاه (یا واحد تجاری)؛
2. در تشخیص علل عملکرد ضعیف؛
3. در انتخاب استراتژی ها بر اساس چشم انداز سود آن ها و
4. تعیین اهداف عملکرد.

ارزیابی عملکرد فعلی و گذشته

اولین کار در هر یک از اقدامات تدوین استراتژی، ارزیابی وضعیت فعلی است. این به معنای شناسایی استراتژی کنونی بنگاه و ارزیابی میزان اجرای درست آن به لحاظ عملکرد مالی بنگاه است. مرحله بعد، تشخیص است، شناسایی علل عملکرد نامطلوب. بنابراین، اقدامات استراتژیک مناسب، مشابه اقدامات پزشکی مناسب است: ابتدا ارزیابی وضعیت سلامتی بیمار و سپس تعیین علل هر نوع بیماری.

معیارهای عملکرد آینده نگر: ارزش بازار سهام

اگر هدف شما حداکثر ساختن سود در طول دوره عمر بنگاه باشد آنگاه برای ارزیابی عملکرد بنگاه باید جریان سود (یا جریان های نقدی) آن را در طول باقی عمر آن بررسی کنید. البته مشکل این است که ما فقط می توانیم برآوردهای منطقی این معیارها را چند سال جلوتر انجام دهیم. برای شرکت های دولتی، ارزش گذاری بازار سهام نمایانگر بهترین برآورد موجود از NPV جریان های نقدی آتی است.

بنابراین، برای ارزیابی عملکرد یک بنگاه در ارزش آفرینی می توانیم تغییر در ارزش بازار بنگاه را با تغییر ارزش بازار رقبا در طول یک دوره (ترجیحاً چند سال) مقایسه کنیم. بدیهی است که ارزش گذاری بازار سهام یک شاخص عملکرد ناقص است (خصوصاً به لحاظ حساسیت آن به اطلاعات جدید و آسیب پذیری آن در برابر روانشناسی و عدم تعادل بازار) اما بهترین شاخصی است که برای ارزش داخلی داریم.

معیارهای عملکرد گذشته نگر: نسبت های حسابداری

به دلیل نوسان ارزش بازار سهام، ارزیابی های عملکرد بنگاه به منظور ارزیابی استراتژی کنونی یا ارزیابی اثربخشی مدیریت با معیارهای حسابداری عملکرد سر و کار دارند. این معیارها حتماً مربوط به گذشته هستند: گزارش های مالی حداقل سه هفته بعد از دوره مربوط به خود منتشر می شوند. بنابراین بسیاری از بنگاه ها هدایت سود را پیشنهاد می کنند- پیش بینی سود برای ۱۲ ماه آتی (گاهی طولانی تر).
چارچوب ارزش گذاری مکنزی، سه عامل ارزش سامانی را مشخص می کند: نرخ بازده سرمایه، هزینه سرمایه و رشد سود

این عوامل، بازده سرمایه، شاخص اصلی اثربخشی سرمایه گذاری بنگاه در ایجاد سود از دارایی هایی خود است. بنابراین ROIC و معادل آن (بازده سرمایه به کار گرفته شده (ROCE) ) یا شاخص های نرخ بازده مرتبط با آن نظیر بازده حقوق صاحبان سهام (ROE) و بازده دارایی (ROA)، شاخص های عملکرد با ارزشی هستند. معیارهای سودآوری مختلف، مرتبط هستند، هرچه دوره تحت بررسی طولانی تر باشد امکان همگرایی آن ها بیشتر است. در دوره های کوتاه تر، موضوعات اصلی عبارتند از:

1. آگاهی از محدودیت ها و انحرافات ذاتی در تمام معیارهای سودآوری خاص و
2. استفاده از معیارهای مختلف سودآوری به طوری که سازگاری آن ها را بتوان بررسی کرد.

بیشترین محدودیت ها در ارتباط با استفاده از معیارهای تاریخی عملکرد برای نشان دادن موفقیت بنگاه در ایجاد سود در آینده است. جدول ۲.۲ برخی از پراستفاده ترین شاخص های عملکرد را نشان می دهد.

مقایسه نسبت های سود آوری

تفسیر نسبت های سودآوری مستلزم مقایسه است. مقایسه ها در طول زمان به ما می گویند که نسبت سودآوری در حال بهبود است یا در حال بد تر شدن. مقایسه های بین بنگاهی به ما می گویند که عملکرد بنگاه نسبت به رقبا، نسبت به میانگین صنعت خود یا نسبت به کل بنگاه ها (برای مثال، نسبت به ۵۰۰ شرکت برتر دنیا) چگونه است. یکی دیگر از مقایسه های مهم، هزینه سرمایه است. ROIC و ROCE باید با WACC مقایسه شوند و ROE باید با هزینه سرمایه سهام مقایسه شود.

تشخیص عملکرد باشناسایی سود چیست؟

اگر بدانیم عملکرد سود چیست میتوانیم اینطور بگوییم که اگر عملکرد سود نامطلوب باشد باید علل عملکرد ضعیف را شناسایی کنیم تا مدیریت بتواند اقدامات اصلاحی را انجام بدهد. ابزار اصلی تشخیص، تفکیک بازده سرمایه به منظور شناسایی عوامل ارزش اصلی است. نقطه شروع، به کارگیری فرمول دوپونت برای تفکیک بازده سرمایه سرمایه گذاری شده به حاشیه فروش و گردش سرمایه است. سپس می توانیم حاشیه فروش و بهره وری سرمایه را به اقلام تشکیل دهنده آن ها تفکیک کنیم. این کار ما را به سمت فعالیت های خاصی هدایت می کند که علل عملکرد ضعیف هستند.

آیا عملکرد گذشته می تواند استراتژی های آینده را هدایت کند؟

تشخیص عملکرد اخیر یک بنگاه (که در بالا مطرح شد) اطلاعات مفیدی را در زمینه تدوین استراتژی فراهم می کند. اگر بتوانیم دلیل عملکرد ضعیف یک شرکت را مشخص کنیم آنگاه مبنایی برای اقدامات اصلاحی داریم. این اقدامات اصلاحی احتمالاً استراتژیک (یعنی بر میان مدت تا بلندمدت متمرکز است) و عملیاتی (بر کوتاه مدت متمرکز است) است. هرچه عملکرد یک شرکت بدتر باشد نیاز به تمرکز بر اهداف کوتاه مدت بیشتر است. برای شرکت های در آستانه ورشکستگی (تعدادی از خطوط هوایی دنیا و برخی از شرکت های خودروسازی)، استراتژی بلندمدت، موضوع فرعی است؛ بقاء دغدغه اصلی است.
برای شرکت هایی که عملکرد خوبی دارند تحلیل مالی امکان می دهد تا دلایل عملکرد برتر را درک کنیم تا استراتژی بتواند از این عوامل تعیین کننده موفقیت حمایت کند و آن ها را بهبود بخشد.

 

استراتژی فراتر از سود چیست؟ ارزش ها و مسئولیت اجتماعی شرکتی

در آغاز این مقاله، بیان کردیم که هرچند تمام شرکت ها دارای هدف سازمانی متفاوتی هستند اما هدف مشترک تمام سازمان های تجاری، ارزش آفرینی است و بهترین شاخص ارزش آفرینی، سود در طول دوره عمر شرکت است- یا معادل آن، حداکثر ساختن ارزش بنگاه. هرچند رسوایی شرکت ها در قرن بیست و یکم (از رسوایی شرکت انرون در سال ۲۰۰۱ تا لمن برادرز در سال ۲۰۰۸)، دنبال کردن سود را (خصوصاً اصل حداکثرسازی ارزش برای سهامدار) بی اعتبار ساخته است اما گرنت در کتاب خود هدف حداکثرسازی سود در بلندمدت را به عنوان مناسب ترین و عملی ترین هدف برای بنگاه ها توجیه کرده است.
این توجیه عمدتاً بر اساس همسویی است که در ابتدا بین سود و منافع جامعه (که نشانگر اصل “دست نامرئی” آدام اسمیت است که منفعت شخصی را به سمت صلاح همگانی هدایت می کند) و سپس بین تعقیب منافع ذینفعان و کسب سود در بلندمدت (حداکثرسازی ارزش منطقی) درک کردم. اما وقتی تعقیب سود با صلاح اجتماعی سازگار نیست یا با اخلاق در تعارض است چطور؟ این ناسازگاری ها و تعارض ها را چگونه باید مدیریت کرد؟ آیا دنبال کردن گفته میلتون فریدمن کافی است که می گوید:
تنها و تنها یک مسئولیت اجتماعی برای کسب و کار وجود دارد، آن هم استفاده از منابع خود و مشارکت در فعالیت هایی که برای افزایش سود خود طراحی شده است به شرطی که در قواعد بازی باقی بماند بدین معنا که در رقابت باز و آزاد و بدون فریب و نیرنگ مشارکت کند.
در این رویکرد، وقتی دنبال کردن سود با منافع جامعه در تعارض است نقش دولت، مداخله در اقتصاد با استفاده از مالیات و مقررات برای همسو ساختن محرک های سود با اهداف اجتماعی و قانونگذاری برای جریمه کردن رفتار غیر اخلاقی است. در مقابل، دیگران معتقدند که سازمان های تجاری باید اقداماتی را برای تعیین اصول و ارزش ها انجام دهند که فراتر از محدوده قانون باشد و استراتژی هایی را بیان کنند که به طور واضح همسو با منافع جامعه باشد. بیایید به ترتیب درباره هر یک از این حوزه ها بحث کنیم.

تعریف دقیق ارزش ها و اصول

معنای هدف (که در بیانیه های مأموریت و چشم انداز بیان می شود) اغلب از طریق باورهایی درباره نحوه دستیابی به این هدف تکمیل می شود. این باورهای سازمانی معمولاً مجموعه ای از ارزش ها (به شکل تعهد به آموزه های اخلاقی و منافع ذینفعان مختلف) و مجموعه ای از اصول را برای هدایت تصمیمات و اقدامات اعضای سازمانی شکل می دهد. نمونه بررسی استراتژی زیر ارزش ها و اصول استراتژیک تجاری شرکت شِل را توضیح می دهد.

ارزش ها و اصول شرکت رویال داچ شِل

ارزش های ما

کارکنان شرکت شِل دارای مجموعه ای از ارزش ها نظیر صداقت، درستی و احترام به افراد هستند. ما نیز قطعاً به اهمیت بنیادی اعتماد، استقبال از تغییر، کار تیمی و حرفه ای گری معتقدیم و به عملکرد خود می بالیم.

اصول

۱. اقتصادی. سودآوری بلندمدت برای دستیابی ما به اهداف کسب و کار و رشد مستمر ضروری است.
۲. رقابت. شرکت های شِل از سرمایه گذاری آزاد حمایت می کنند. ما به دنبال رقابت عادلانه و اخلاقی و درون چارچوب قوانین رقابت اجرایی هستیم …

۳. درستی کسب و کار. شرکت های شِل بر صداقت، درستی و عدالت در تمام جنبه های کسب و کار خود تأکید دارند…
۴. فعالیت های سیاسی. شرکت های شِل در تعقیب اهداف تجاری مشروع خود به روشی همراه با مسئولیت اجتماعی درون قوانین کشورهایی که در آن فعالیت می کنیم عمل می کنند.
۵. بهداشت، ایمنی، امنیت و محیط زیست. شرکت های شِل، رویکردی سیستماتیک در مورد بهداشت، ایمنی، امنیت و مدیریت محیط زیست دارند تا به بهبود مستمر عملکرد دست پیدا کنند.
۶. جوامع محلی. هدف شرکت های شِل این است که با بهبود مستمر روش های کمک مستقیم یا غیرمستقیم به رفاه عمومی جوامعی که در آن فعالیت می کنند همسایگان خوبی برای آنها باشند.
۷. ارتباطات و مشارکت. شرکت های شِل می دانند که گفتگو و مشارکت منظم با ذینفعان، ضروری است. ما به گزارشدهی عملکرد خود از طریق ارائه اطلاعات کاملاً مرتبط به گروه های قانونی ذینفع، متعهد هستیم…
۸. سازگاری. ما با تمام قوانین و مقررات اجرایی کشورهایی که در آن فعالیت می کنیم سازگار هستیم.

* منبع: اصول کسب و کار عمومی شرکت رویال داچ شل، ۲۰۰۸

استراتژی فراتر از سود: چیست ؟ استراتژی و اختیارات واقعی

تا اینجا یافتیم که رابطه ارزش بنگاه را با ارزش فعلی خالص (NPV) کسب سود چیست ؟ خمچنین جریان های نقدی آزاد آن  را مشخص کرده ایم. اما NPV تنها منبع ارزش در دسترس بنگاه نیست. این اعتقاد ساده که اختیار (تصمیم گیری درباره انجام یا عدم انجام یک کار) دارای ارزش است نتایج مهمی برای نحوه ارزش گذاری بنگاه ها در بر دارد. در سال های اخیر، اصول قیمت گذاری اختیار از ارزش گذاری اوراق بهادار مالی به ارزش گذاری پروژه ها و شرکت های سرمایه گذاری گسترش داده است.

حوزه تحلیل اختیارات واقعی به عنوان یکی از مهم ترین پیشرفت ها در نظریه مالی در طول دهه گذشته پدیدار شده است و نتایج شگرفی برای تحلیل استراتژی داشته است. جزئیات فنی ارزش گذاری اختیارات واقعی، پیچیده است. با این وجود، اصول بنیادی، ساده هستند. اجازه بدهید نظرات اصلی را درباره نظریه اختیارات واقعی و معنای آن برای تحلیل استراتژی توضیح بدهیم.

بهترین سرمایه گذاری برای افزایش سود چیست ؟

سرمایه گذاری هایی را در نظر بگیرید که رویال داچ شِل در پروژه های توسعه سرمایه گذاری مشترک انجام می دهد تا هیدروژن مورد استفاده در سلول های سوختی را تولید کند. به نظر می رسد کاربرد سلول های سوختی در مقیاس بزرگ در وسایل نقلیه یا برای تولید انرژی در آینده نزدیک بعید باشد. هزینه شرکت شِل در این پروژه ها کم است اما قطعاً اگر این وجوه در کسب و کار اصلی نفت و گاز شِل به کار گرفته می شد بازده بالاتری ایجاد می کرد. بنابراین این سرمایه گذاری ها (در واقع تمام سرمایه گذاری های شرکت شِل در انرژی تجدیدپذیر) چگونه می تواند با منافع سهامداران سازگار باشد؟

پاسخ در ارزش اختیار این سرمایه گذاری ها است. شِل نه در حال ایجاد یک کسب و کار بزرگ سلول های سوختی است و نه در حال ایجاد کارخانجات تولید هیدروژن در مقیاس تجاری است: این شرکت در حال ایجاد فناوری هایی است که در صورت به کارگیری گسترده سلول های سوختی، می توان از آن ها برای تولید هیدروژن استفاده کرد. شِل با ایجاد دانش فنی و مالکیت فکری در این فناوری، یک اختیار ایجاد کرده است. اگر عوامل اقتصادی، محیطی یا سیاسی، استفاده از هیدروژن را محدود کند و اگر سلول های سوختی به نقطه دوام فنی و تجاری برسد آنگاه شِل می تواند با سرمایه گذاری مقادیر بیشتر در تولید هیدروژن در مقیاس تجاری از آن اختیار استفاده کند.

رویکرد مراحل و دروازه ها

در دنیای پر از عدم قطعیت که سرمایه گذاری ها پس از انجام، برگشت ناپذیر هستند، انعطاف پذیری، ارزشمند است. به جای تعهد به یک پروژه کلی، بهتری است پروژه به تعدادی مرحله تقسیم شود که در آن تصمیم گیری درباره آغاز یا عدم آغاز مرحله بعدی و نحوه آن را می توان تحت شرایط عمومی و یادگیری به دست آمده از مرحله قبلی پروژه انجام داد. اکثر شرکت های بزرگ برای توسعه محصول، دارای رویکرد “مراحل و دروازه ها” هستند که در آن فرایند توسعه به “مراحل” مجزا تقسیم می شود که در انتهای هر یک، پیش از ورود پروژه به دروازه، مجدداً ارزیابی می شود.

این رویکرد مرحله ای، اختیاراتی را برای ادامه پروژه، توقف آن، اصلاح آن یا صبر کردن ایجاد می کند. سرمایه گذاران خطرپذیر کاملاً با ارزش اختیارات رشد آشنا هستند. در سپتامبر سال ۲۰۰۹، توئیتر (که تقریباً هیچ درآمدی نداشت و با نرخی در حدود ۱۰ میلیون دلار در ماه پول خرج می کرد) سرمایه گذاری خود را ۱۰۰ میلیون دلار افزایش داد که نشان دهنده ارزش گذاری ۱ میلیارد دلاری یک شرکت است. این سرمایه گذاران در حال خرید اختیار توانایی توئیتر برای یافتن راهی به منظور تبدیل حضور گسترده آنلاین آن به پول و به موجب آن ایجاد یک کسب و کار سودآور بودند. تأکید سرمایه گذاران خطرپذیر بر مقیاس پذیری (پتانسیل تغییر مقیاس یا تکرار یک کسب و کار در صورت موفق بودن راه اندازی اولیه) به طور مشابه، ارزش اختیارات رشد را تأیید می کند.

نمونه بررسی استراتژی زیر محاسبه ارزش اختیارات واقعی را نشان می دهد.

محاسبه ارزش اختیارات واقعی

به کارگیری ارزش اختیارات واقعی برای پروژه ها و استراتژی های سرمایه گذاری به دلیل پیچیدگی تکنیک های ارزش گذاری محدود شده است. با ان حال حتی بدون ورود به عملیات ریاضی مورد نیاز برای محاسبه ارزش اختیارات می توانیم از اصول اولیه برای درک عوامل تعیین کننده ارزش های اختیارات استفاده کنیم و بدانیم که چگونه می توان پروژه ها و استراتژی ها را برای حداکثر ساختن ارزش اختیارات آن ها طراحی کرد.
پژوهشی جدید در مورد ارزش گذاری اختیارات واقعی، فرمول قیمت گذاری اختیار بلک شولز را که برای ارزش گذاری اختیارات مالی ایجاد شده است به ارزش گذاری پروژه های سرمایه گذاری واقعی تغییر داده است. بلک شولز از شش عامل تعیین کننده ارزش اختیارات تشکیل می شود که هر یک دارای یک معادل در ارزش گذاری یک اختیار واقعی است:

1. قیمت سهام= NPV پروژه: NPV بالاتر، ارزش اختیارات را افزایش می دهد
2. قیمت اقدام= هزینه سرمایه گذاری: هرچه هزینه بالاتر باشد ارزش اختیارات بیشتر است
3. عدم قطعیت: برای مالی و اختیارات واقعی، عدم قطعیت، ارزش اختیارات را افزایش می دهد
4. زمان انقضاء: برای مالی و اختیارات واقعی، هرچه اختیارات طولانی تر باقی بماند ارزش آن بیشتر است
5. سود تقسیم شده= کاهش ارزش سرمایه گذاری در طول دوره اختیار: ارزش اختیار را کاهش می دهد
6. نرخ بهره: نرخ بهره بالاتر، ارزش اختیار را با ایجاد تأخیر ارزشمندتر افزایش می دهد.

با وجود این، متدولوژی اصلی مورد استفاده برای ارزش گذاری اختیار واقعی، مدل قیمت گذاری دوجمله ای اختیارات است. این تکنیک با فراهم کردن امکان مدلسازی صریح علل عدم قطعیت و نقاط تصمیم کلیدی در یک پروژه، درک شهودی تری از منابع ارزش اختیارات را ارائه می کند. این تحلیل دو مرحله دارد:
۱) ایجاد یک درخت رویداد که ارزش پروژه را در هر یک از دوره های توسعه و تحت سناریوهای مختلف نشان می دهد.
۲) تبدیل درخت رویداد به یک درخت تصمیم با شناسایی نقاط تصمیم کلیدی در درخت رویداد، معمولاً نقاطی که تخصیص وجوه جدید به پروژه ها الزامی است یا جایی که گزینه ای برای ایجاد تأخیر وجود دارد. سپس می توان ارزش های تدریجی پروژه را با حرکت از گره های نهایی درخت تصمیم در هر مرحله برای هر یک از نقاط تصمیم محاسبه کرد (با استفاده از یک عامل تنزیل بر اساس تکنیک تکرار پورتفولیو). اگر ارزش تدریجی پروژه در مرحله اولیه از سرمایه گذاری اولیه بیشتر باشد مرحله اول و به طور مشابه برای هر یک از مراحل بعدی ادامه می دهیم.

نکات:

الف اثر بلک و شولز با عنوان “قیمت گذاری اختیارات و تعهدات شرکت”، ۱۹۹۳ را مشاهده کنید.
ب اثر لسلی و مایکلز با عنوان “قدرت واقعی اختیارات واقعی”، ۱۹۹۵ را مشاهده کنید.
ج این رویکرد در اثر کوپلند و توفانو با عنوان “یک روش دنیای واقعی برای مدیریت اختیارات واقعی”، ۲۰۰۴ ارائه شده است. همچنین “تدوین استراتژی با استفاده از اختیارات واقعی” اثر کوپلند (۲۰۰۳) را مشاهده کنید.

استراتژی به عنوان مدیریت اختیارات

برای تدوین استراتژی، منفعت اصلی ما این است که چگونه می توانیم از اصول ارزش گذاری اختیارات برای خلق ارزش برای سهامدار استفاده کنیم. دو نوع اختیار واقعی وجود دارد: اختیارات رشد و اختیارات انعطاف پذیری. اختیارات رشد به بنگاه امکان می دهند تا سرمایه گذاری های اولیه کوچکی را در تعدادی از فرصت های تجاری آتی ولی بدون تعهد به آن ها انجام بدهد. اختیارات انعطاف پذیری با طراحی پروژه ها و کارخانجاتی مرتبط است که امکان انطباق با شرایط مختلف را فراهم می کنند

سیستم های تولیدی منعطف، امکان تولید مدل های محصول مختلف را در یک خط تولید فراهم می کنند. پروژه های مختلف را می توان برای ایجاد اختیارات رشد و اختیارات انعطاف پذیری طراحی کرد. این به معنای پرهیز از تعهد به پروژه کامل و ایجاد نقاط تصمیم در مراحل مختلف است که در آن اختیارات اصلی عبارتند از به تأخیر انداختن، اصلاح، افزایش مقیاس یا توقف پروژه. مِرک (یکی از حامیان اولیه قیمت گذاری اختیارات) بیان می کند که “وقتی شما یک سرمایه گذاری کوچک را در یک پروژه پژوهشی انجام می دهید در حال پرداخت ورودی برای یک حق هستید اما مجبور نیستید آن پژوهش را در مراحل بعدی ادامه بدهید”. دغدغه اصلی ما در تدوین استراتژی، اختیارات رشد است.

این دغدغه ها می تواند شامل این موارد باشد:

سرمایه گذاری های مبنا

سرمایه گذاری های مبنا، این ها سرمایه گذاری در محصولات یا فناوری های اصلی هستند که جریان فرصت های تجاری دیگر را ایجاد می کنند. سرمایه گذاری شرکت تری ام در نانوتکنولوژی فرصت تولید محصولات جدید در طیف گسترده ای از کسب و کارهای آن را فراهم می کند از مواد دندانپزشکی و سیستم های تحویل دارو تا چسب و پوشش محافظ. موتور جستجوی گوگل و ترافیک عظیم اینترنتی که جذب می کند محیطی را برای تعداد زیادی از ابتکارات فراهم کرده است- نه تنها محصولات جستجو بلکه مجموعه گسترده ای از سایر محصولات نرم افزاری و خدمات اینترنتی (مثل جی میل ، کروم ، اندروید ، گوگل پلاس ).

اتحاد استراتژیک و سرمایه گذاری های مشترک

اتحاد استراتژیک و سرمایه گذاری های مشترک که سرمایه گذاری های محدودی هستند که اختیاراتی برای ایجاد استراتژی های کاملاً جدید فراهم می کنند. ویرجین گروپ از سرمایه گذاری های مشترک به عنوان مبنایی برای ایجاد تعدادی کسب و کار جدید استفاده کرده است: با استیج کوچ برای ایجاد ویرجین ریل ، با اِی اِم پی برای ایجاد ویرجین مانی (خدمات مالی)، با داچ تلکام برای ایجاد ویرجین موبایل . شرکت شِل از سرمایه گذاری های مشترک و اتحادها به عنوان ابزاری برای انجام سرمایه گذاری های اولیه در انرژی باد، سوخت بیودیزل، انرژی خورشیدی و سایر شکل های انرژی تجدیدپذیراستفاده کرده است.

قابلیت های سازمانی

قابلیت های سازمانی، که می توان آن ها را به عنوان اختیاراتی در نظر گرفت که پتانسیل ظهور مزیت رقابتی را در محصولات و کسب و کارهای مختلف فراهم می کنند. قابلیت اپل در ترکیب سخت افزار، نرم افزار، زیبایی شناسی و ارگونومیک برای خلق محصولاتی کاربرپسند و استثنائی، اختیار توسعه در حوزه محصولات مختلف جدید را برای آن فراهم کرده است: پخش کننده ام پی تری، تلفن های هوشمند، کامپیوترهای تبلت و تلویزیون های تعاملی.

برای مطالعات بیشتر میتوانید به لینک های زیر مراجعه نمایید و در انتها نظرات خود را با دفتر استراتژی شریف به اشتراک بگذارید.

What is Profit? – Definition | Meaning | Example

Profit Definition & Example | InvestingAnswers

What is profit? Measures of profit – Market Business News

How to Calculate Profit Margin at Your Small Business

Profit: Types, Theories and Functions of Profit – Economic

 

در این مقاله به تعریف هوشمند سازی سازمان میپردازیم و هدف اصلی آن است تا در سازمان هوشمند و یادگیرنده، انواع دانشهای پدید آمده از نهاد متخصصین این حوزهمورد بررسی قرار گیرد تا از طریق آن بتوان راهی برای هوشمند سازی سازمان پدید آورد. در ادامه نیز به استراتژی های دخیل در هوشمند سازی سازمان و دیدگاه های متفاوت در این خصوص خواهیم پرداخت.

تعریف هوشمند سازی سازمان چیست؟

عصری که در آن زندگی میکنیم در حال تکوین تمدن نوینی است. این تمدن نوین با ورود فناوری اطلاعات در تمام عرصه های زندگی شکلی را پدید آورده که با دوره های قبل قابل مقایسه نیست.

فناوری اطلاعات در واقع با خود اشکال جدید سازمان، کار، خانواده و نظام جدید اقتصادی، تعارضهای جدید سیاسی و مهمتر از همه آگاهی دگرگون بافتهای را به همراه آورده است؛ از این رو، بیشتر سازمانهای مدرن با چالشهای جدیدی روبرو هستند. افزایش تأثیر مشتری، شدت رقابت، کوتاه شدن چرخه تولید و استمرار و شتاب در تغییر فناوری از جمله مسائلی هستند که سطوح جدیدی از پویایی و پیچیدگی را برای سازمانها بوجود آورده اند. کاربرد فناوری اطلاعات می تواند مزیت رقابتی، افزایش خدمات مشتری و یا ایجاد محیط تولید انعطاف پذیری را فراهم نماید.

تغییرات زیاد عامل ایجاد استراتژی های هوشمند سازی سازمان

افزایش روز به روز حجم اطلاعات و تغییرات شتابان محیطی و ضرورت ایجاد ارتباط مستمر با محیط پیچیده و پویا، نیازمند مدیریت دانش جهت کسب دانش، توزیع دانش سازماندهی و تحلیل و تفسیر مناسب آنها می باشد. مدیریت دانش به مدیران کمک می کند تا در تحلیل اطلاعات و انتخاب درست آنها تصمیمات سنجیده تری را اتخاذ نمایند و سازمان خود را جهت بقاء و رشد با محیط سازگار کنند.
دانش در سازمانهای امروزی به عنوان یک دارایی با ارزش و مدیریت دانش به عنوان اولین و اساسی ترین اولویت مورد تاکید قرار می گیرد. برای تحقق چنین امری، سازمانهای عصر حاضر به اجرای استراتژی هایی می پردازند که به هوشمند سازی سازمان کمک می کند.

استراتژی اقدام به هوشمند سازی سازمان در واقع واکنش سنجیده و مناسب را در مقابل تغییر و تحولات محیطی دنبال می کند. بنابراین دانش سازمانی این امکان را به سازمانها می دهد که دانش و اطلاعات مهم را ایجاد، گزینش، سازماندهی و منتشر نمایند و تخصصی را که برای فعالیتهایی همچون حل مشکلات، یادگیری پویا و مستمر، برنامه ریزی راهبردی و تصمیم گیری ضروریست، یاد بگیرند و مدیریت استراتژیک را سر لوحه کار خود قرار دهند..

امروزه بسیاری از سازمانها دریافته اند که جهت کسب موفقیت در اقتصاد چه در دنیای کنونی و چه آتی به چیزی بیش از دستیابی اتفاقی و ناآگاهانه به دانش یکپارچه نیاز دارند. برای مدیریت این دانش که به مثابه یک منبع حیاتی در سازمان هوشمند تلقی می شود به افرادی نیاز هست که دانش را شناسایی و درک کرده و به ترتیبی تأثیر واقعی دانش را در سازمان مستندسازی نمایند.
اکنون در عصر دانش ورزان قرار داریم، مدیران و متخصصان آگاه، اقدام به مدیریت دانش می نمایند تا سازمان هوشمند و یادگیرنده ایجاد کنند و بدین ترتیب عملکرد سازمان را افزایش دهند و در نهایت گامی در جهت هوشمند سازی سازمان بردارند.

سازمان هوشمند و یادگیرنده چه ویژگی دارد؟

سازمان به عنوان سیستم باز؛ اطلاعات، مواد و انرژی را از محیط دریافت میکند و آنگاه آنها را پردازش کرده و به دانایی، کالا و خدمات تبدیل می نماید تا در محیط مورد استفاده قرار می گیرد؛ بنابراین، رابطه محیط و سازمان یک رابطه دوطرفه و حیاتی است. سازمانها برای توجیه موجودیت مستمرشان به محیط وابسته اند و می دانند که محیط پیچیده و نا پایدار برای رشد و بقای سازمانها جهت یادگیری موقعیتهای احتمالی حال و آینده ضروری است و این آگاهی کسب شده را برای تغییر به هنگام رفتارشان لازم می دانند.

تفاوت سازمان هوشمند با سازمان های سنتی

هوشمندی سازمان های سنتی وابسته به هوشمندی انسانهایی است که در آن کار میکنند و به ویژه وابستگی به هوشمندی مدیران آن سازمانها دارند. از عوامل دیگری که به نوعی در هوشمند سازی سازمان های سنتی مؤثرند ساختار و فرهنگ سازمانی می باشند. اما سازمان هوشمند نوین با سازمان سنتی تفاوت ماهینی دارند. این سازمانها سیستمهای هوشمند اطلاعاتی را ایجاد و مورد استفاده قرار میدهند (الهی و آذر، ۱۳۷۸) و علاوه بر بهره گیری از هوشمندی عناصر داخلی به نوعی هوشمندی فراگیر می رسند که مستقل از هوشمندی اجزای آنهاست. نوع اخیر هوشمندی در پیوند میان اجزای داخلی و خارجی سازمان و در بستر تعاملی آنها پدید می آید. نخستین مشخصه این سازمانها تغییر پذیری آنهاست. این تصور بسیار خوش بینانه است که سازمانهایی که بدون فناوری سازمان هوشمند، اداره می شوند حداکثر به اندازه تغییر پذیری مدیرانشان انعطاف دارند. چرا که مدیران باید برای اعمال هرگونه تغییر در سازمان، وفت و منابع زیادی را صرف تحلیل، برنامه ریزی، توجبه کارکنان و جلب مشارکت آنان نمایند.

سازمان هوشمند از فناوریهای نوین که به صورت یکپارچه طراحی و ایجاد می شود بهره می گیرند تا در تعامل با محیط عملکرد خود را ارزیابی و اصلاح نماید.

هوشمند سازی سازمان رو بنای سازمان یادگیرنده

از سوی دیگر سازمان هوشمند برای دستیابی به اهدافش براساس دانشی که از محیط داخلی و خارجی دارد، سازگاری را به وجود می آورد. بنابراین، سازمان هوشمند یک سازمان یادگیرنده است. سازمانهای یادگیرنده دارای پنج مشخصه اصلی می باشند که عبارتند از:

1. تسلط فردی
2. الگوهای ذهنی
3. چشم انداز مشترک
4. یادگیری گروهی
5. تفکر سیستمی
   

از سوی دیگر سازمان یادگیرنده مهارتهایی را در ایجاد کسب و انتقال دانش دارد و رفتارش را جهت منعکس کردن دانش و بینش جدید اصلاح می کند.

فرآیند اصلی در هوشمند سازی سازمان چیست؟

مارچ و اولسن، براین عقیده اند که هوشمند سازی سازمان دو فرآیند اساسی را به وجود می آورد

الف – محاسبه عقلائی

ب – یادگیری از تجربه و محاسبه عقلانی

انتخاب یک گزینه بر اساس ارزیابی آنچه که پیش بینی شده و آنچه که به دست آمده صورت می گیرد، اما یادگیری از تجربه انتخاب یک گزینه بر اساس انبوهی از تجربیات گذشته و قوانین به وجود آمده می باشد که نگاهی به گذشته و تاریخ دارد تا اینکه راهنمایی برای عملکرد آینده خویش بیابد. سازمان هوشمند در واقع سازمانی است که نخست اطلاعات و هوشمندی را برای برآورد نیازهای مشتریان، هماهنگ و اداره کند. دوم به ایجاد و تبدیل منابع هوشمند بیش از مدیریت فیزیکی و دارائیهای موجود وابسته باشد. وقتی این وظایف به هم گره می خورند و متراکم می شوند خوشه های هوشمند قابل کنترل را به وجود می آورد که فعالیتهای خدماتی خوانده می شود.

نقش فناوری اطلاعات در هوشمند سازی سازمان چیست؟

فناوری اطلاعات امکان واگذاری فعالیتهای خدماتی به سازمانهای دیگر به وجود می آورد. این سازمانها با بکارگیری فناوری اطلاعات توجه خود را بر روی محصولات دانش محور متمرکز می کنند، که در عرصه رقابت موجب برتری آنها می گردد. آنگاه سازمان هوشمند، سیستمهای هوشمند مدیریت اطلاعات را برای هماهنگ کردن بسیاری از مراکز فعالیتی که به طور پراکنده نیازهای مشتریان را برآورده میکنند به کار می گیرد.

صاحب نظران هوش سازمان را به عنوان توانایی جهت سر و کار داشتن با پیچیدگی تعریف می کنند، از این دیدگاه هوش سازمانی یعنی توانایی کسب، مشارکت و انتقال دانش است.

از نظر گریگوری مفهوم هوش دو معنی را نشان می دهد ۱- تملک دانش ۲- دانش آفرینی
تملک دانش، انباشت دانش را فراهم می آورد که ما آن را به منظور درک و با رفع مشکل به کار می گیریم. ایجاد دانش زمانی اتفاق می افتد که نوآوری برای حل مشکلات جدید به وجود آید طوریکه نتوان آن را در انباشت دانش یافت. بنابراین می توان گفت که ایجاد نوآوری، نشانه رفتار هوشمندانه استو هوشمندی استراتژیک ار در پی خواهد داشت.
شاید بتوان هوش را کیفیت رفتار تصور کرد. رفتاری که روشهای مؤثر را برای سازگاری جهت برآوردن نیازها با توجه به تغییرات محیط نشان دهد ولی پیچیدگی با پاسخ به پرسشهای ذیل معین می شود.

• چرا به منابع اطلاعاتی زیادی نیاز داریم؟
• چگونه بسیاری از عناصر کاری با هم هماهنگ می شوند؟
• چه نوع و چه مقدار روابط این عناصر را به هم پیوند می زند؟

براساس تجزیه و تحلیل این پرسشها، هوش سازمانی از سه طریق معین و محاسبه می گردد:

1. توانایی جهت دسترسی به دانش و اطلاعات (اتصال)
2. توانایی برای ترکیب و توزیع اطلاعات (مشارکت)
3. توانایی برای گزینش مفهومی داده ها (ساختدهی) همچنین فرایند یادگیری سازمانی نیز مبتنی بر کسب دانش، توزیع دانش و تفسیر دانش می باشد

کسب دانش: ابزار ارتباط دهی منابع اطلاعات عبارتند از: رسانه ها، موقعیت ها و کاربران در کسب دانش اطلاعات دقیق متشکل میگردد و در زمان مناسب و موقعیت مناسب در اختیار کاربران مناسب قرار می گیرد.

توزیع دانش؛ افراد می توانند در تفسیر و اجرای داده ها شریک شوند و داده ها را به خوبی پردازش نمایند. در توزیع اطلاعات، سازمان به همراه واحدها و اعضای خود در اطلاعات کسب شده شریک می شوند.

تفسیر دانش: ساختدهی و با تفسیر اطلاعات نیز به معنی مفهوم بخشیدن و با درک معنایی اطلاعات است. طبقه بندی مقوله ها، فهرستها، جداول و پالایش آنها تفسیر محسوب می شود. افراد به دلیل ساختارهای اعتقادی متفاوت و بینشهای خاص خود تفسیرهای گوناگونی دارند. بنابراین مرحله تفسیر اطلاعات بیشترین توان را برای بهره برداری استراتژیک از اطلاعات دربر دارد. درباره مدیریت دانش بیشتر بدانید.

نقش حلقه های یادگیری در سازمان یادگیرنده و هوشمند سازی سازمان

یادگیری موثر نه تنها باید به طور مستمر بلکه حتی فراتر از مراحل تشخیص و اصلاح اشتباهات گذشته صورت گیرد. گاهی پرسش های اساسی در مورد هنجارهای خط مشی ها و اهداف سازمان نیازمند پاسخ جدید می باشند که با در هوشمند سازی سازمان به آن توجه ویژه داشت.

یادگیری سازمانی زمانی اتفاق می افتد که اعضای سازمان نسبت به تغییرات محیط داخلی و خارجی واکنش نشان دهند و این مسأله از طریق تشخیص و اصلاح اشتباه بین نتایج به دست آمده و آنچه که مورد انتظار بود و یا از طریق اصلاح استراتژی ها، پیش فرضها و هنجارها صورت می گیرد

یادگیری تک حلقه ای

زمانی که اصلاح اشتباه بدون درگیر شدن با هنجارهای سازمانی موجود صورت گیرد، وجود یک حلقه بازخور بین عمل و نتیجه برای تعدیل رفتار سبب می شود که عملکرد در یک حد معین با توجه به هنجارهای سازمان حفظ گردد. هدف از این نوع یادگیری افزایش اثربخشی سازمان در میان هنجارهای موجود است.

یادگیری دو حلقه ای

این یادگیری نه تنها به اصلاح اشتباه مربوط می شود بلکه به اصلاح هنجارها نیز ارتباط دارد. هدف از این نوع یادگیری اطمینان بخشیدن به رشد و بقای سازمان از طریق حذف هنجارهای ناسازگار، تنظیم اولویت های جدید، و با تجدید ساختار هنجارها و پیش فرضهایی است که به راهبردهایشان مربوط می شود.
اگرچه هر دو نوع یادگیری، سازگاری را از طریق غلبه بر انحرافات به وجود می آورند اما یادگیری دو حلقه ای، خلاقیتها و ذهنیتهای جدیدی را به همراه دارد. بیشتر سازمانها یادگیری تک حلقه ای دارند یعنی عملکردشان را بر طبق اهداف میسنجند و آنگاه انحرافات را از طریق تغییر رویه های عملیاتی اصلاح میکنند.

یادگیری سه حلقه ای

یادگیری سه حلقه ای زمانی واقع می شود که سازمانها یاد بگیرند که چگونه یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای را اجرا کنند. یادگیری سه حلقه ای توانایی یاد گرفتن درباره یادگیری است. در یادگیری سه حلقه ای مدلهای ذهنی افراد و متغیرهای هدایت تعویض می شوند و در نتیجه عملیات و نتایج تغییر می کنند. یادگیری سازمانی نباید با تغییر سازمانی یکسان گرفته شود. تغییر تدریجی بر اساس مفروضات و پارامترهای موجود، یادگیری را به وجود می آورد. ولی سازمان هوشمند یاد می گیرد که تغییر کند و همانطوری که تغییر می کند یاد می گیرد و این گام مهمی در هوشمند سازی سازمان تلقی میشود.

نگرش های نظام یافته

تنها تفاوت اساسی سازمانها در توانایی شان جهت کسب، ایجاد و به کارگیری دانش است. دانش را می توان مخلوط سیالی از تجربیات، ارزشها و نگرشهای نظام یافته دانست که چهارچوبی برای ارزشیابی و بهره گیری از تجربیات و اطلاعات جدید بدست می دهد. از اینرو دانش مفهومی ساده و روشن نیست بلکه ترکیبی از چند عامل متفاوت است. سیالی است که در عین داشتن ساختهای مشخص، ابهامی و شهودی است و به همین علت به راحتی نمی توان آنرا در قالب کلمات و به صورت تعریفی منطقی عرضه کرد.

عده ای از دانشمندان رفتار هوشمند را در هدایت اهداف و سازگاری آن می بینند (مینسکی، ۱۹۸۶)

هوشمند سازی سازمان با دیدگاهی جامعه نگر

جهان فراصنعتی معاصر، پیچیدگی ها و ویژگی های خود را دارد، به نحوی که محیط اطراف ما را به کلی دگرگون ساخته، باورهای ما را با پرسش روبرو کرده، هنجارها را به چالش کشیده و روابط ما را به سختی تحت تأثیر قرار داده است. این پدیده، محصول سه حوزه کاملا تخصصی از علوم اجتماعی است. این حوزه ها عبارتند از سیاست، اقتصاد و ارتباطات.
سیاست، ابزار کار کارگزاران سیاسی است و بازی های ریاضی گونه خاص خود را دارد و ما هم خواه ناخواه، تابع سیاست های پیچیده جهانی هستیم، گاه در مقابل یکدیگر می ایستیم و گاه هم راستا می شویم و به منافع مشترک می رسیم.
در طرف دیگر، علم اقتصاد را داریم که علم منابع کمیاب و رفتارهای سیری ناپذیر است، رفتارهایی که مانع حرکت آزاد سیاست های جهانی می شوند، ودر سوی دیگر، علم ارتباطات قرار دارد، علمی که امکان پیوند و تعامل سازنده بین علم اقتصاد و سیاست را فراهم می سازد. این گزاره، هم در ابعاد کلان معتبر است و هم با نگرش خرد سنخیت دارد و در هر دو حال هم کاربردی است.
از طرف دیگر، جهان صنعتی در مقابل صف آرایی کشورهای فراصنعتی، واکنش نشان می دهد و رفتارهای خاص خود را دارد و برای بهره برداری از دستاوردهای دانش بشری در زمینه های فوق الذکر، لازم می بیند که از الگوی آزادسازی استفاده کند و به دنبال رشد هوشمند سازی سازمانهای خود باشد تا در عمل فرایند تعامل سازنده را تعالی ببخشد.

مدارهای هوشمندگرایی

هوشمندگرایی (Smarticism) در چهار مدار قابل تعریف است و چهار زاویه مختلف را در برمی گیرد که هر یک در نوبه خود، اساس یک تحول هوشمند است:
الف) انسان های هوشمند.
ب) آزادسازی هوشمند.
پ) اطلاعات هوشمند.
ت) مدیران هوشمند.
انسان های هوشمند، پیشگامان توسعه هستند، انسان هایی که گلوگاه های توسعه نیافتگی را می شناسند، به جریان انتقال از یک جامعه متمرکز به جامعه غیرمتمرکز باور دارند و مسؤولیت پذیر عمل می کنند. این انسان ها، ضرورت تعامل سازنده با محیط را با تمام وجود خویش حس می کنند و از همین رو، به طور هوشمند، عمل می کنند.

 

نتیجه گیری

سازمان هوشمند، قابلیت و مهارت خاصی را جهت کسب، سازماندهی و به اشتراک گذاردن انواع دانش های سازمان خود دارند. این سازمانها با مدیریت دانش قادرند همواره رفتارشان را با محیط متغیر و پویا منطبق نمایند و بر عملکردشان بیافزایند.

افزایش روز به روز حجم اطلاعات، تغییرات شتابان محیطی و ضرورت ارتباط مستمر با محیطی که همواره در حال تغییر و دگرگونی است نیازمند هوشمند سازی سازمان از طریق کسب دانش دقیق، صحیح و به موقع و سازماندهی و تحلیل مناسب آنهاست. مدیریت دانش، به مدیران سازمانها کمک می کند تا به تحلیل مناسبی از مسائل سازمان دست یابند و تصمیمات سنجیده تری اتخاذ کنند و سازمان هوشمند از طریق پیوند دانش سه گروه از متخصصان (متخصصان حرفه ای، متخصصان اطلاعات و متخصصان فناوری اطلاعات) و با تکیه بر دانشهای موجود در سازمان (ضمنی، صریح، زمینه ای و فرادانش) بر عملکردش می افزاید، دانش و مهارت متخصصان اطلاعات در واقع زیربنای دانش سازمان هوشمند تلقی می گردد که رکن اساسی هوشمند سازی سازمان را شامل میشود.
این متخصصان به طور مشترک به سازمان دادن خط مشی های اطلاعات و دانش، ساختارها، فرآیندها و سیستمهایی که یادگیری سازمانی را توسعه می بخشند، کمک می نمایند.
سازمانهای قرن بیست و یکم به همکاری هر چه بیشتر و مؤثرتر متخصصان اطلاعات نیاز دارند تا بتوانند گامهای اساسی به سوی سازمان هوشمند بردارند. دنیای کاری جدید نیازمند قابلیت درک مشکلات جدیدی است که با موقعیتهای محیطی تغییر می کند. از این رو، سازمان هوشمند نه تنها به دنبال بافتن پاسخهای درست جهت سازگاری خود با محیط است بلکه به دنبال دستیابی به پرسشهای درست نیز تلاش می کنند. در این دیدگاه لازم است تمامی فرآیندهای کاری جهت نوآوری، ایجاد، توزیع، نوسازی و به کارگیری دانشهای موجود در سازمان به منظور بقا و رشد سازمانی شکل گیرد تا هوشمند سازی سازمان به طرزی شگرف محقق گردد.

سیاست استراتژیک تجاری از جمله سیاست هایی است که در تئوری های جدید تجارت مطرح شده و در شرایط الیگویولی و محصولات دارای تکنولوژی پیشرفته قابل تبیین است و مقصود مداخله دولت در تجارت است که با گزینش بخش های استراتژیک از طریق ابزارهای سیاسی به حمایت از آنها برای توسعه صادرات می پردازند. کشورهای در حال توسعه که تجارتشان بر اساس مزیت نسبی شکل گرفته می توانند با به کارگیری سیاست استراتژیک تجاری به خلق مزیت و توسعه صادرات بپردازند. در این مقاله با مروری بر سیر تحول تئوریهای تجارت ، ارگان، ضوابط و ابزارهای سیاست استراتژیک تجاری که مبتنی بر تئوری های جدید تجارت است، بخش هایی از این تئوری های جدید که مرتبط با کشورهای در حال توسعه است مورد بررسی قرار می گیرند و در انتها با توجه به تجربه کره جنوبی درس هایی برای ایران بیان خواهد شد.

نقش تجارت و سیاست استراتژیک تجاری در توسعه

 پرسش پیرامون نقش تجارت و سیاست استراتژیک تجاری در توسعه به طور اعم و توسعه صنعتی و تکنولوژی به طور اخص، بیانگر یک تاثیر عمده بر روی تصمیم های ایجاد شده پیرامون سیاست کلان اقتصادی و انتخاب استراتژی توسعه در کشورهای در حال توسعه می باشد. یکی از حوزه هایی که این تاثیر در آن آشکار شده است، مباحث بین استراتژی جایگزینی واردات و استراتژی توسعه صنعتی مبتنی بر صادرات است که بر اساس دو نحله فکری ساختارگرایان و نئوکلاسیکهاست، می باشد.

یکی از نتایج مباحثات میان این دو نحله فکری این است که فرضیه بنیادینی که استراتژی جایگزینی واردات و استراتژی توسعه صنعتی شدن مبتنی بر صادرات را لزوما رقیب یکدیگر می پندارد افراط گرایانه می باشد و در سالهای اخیر تفکیک این دو نوع استراتژی توسعه صنعتی هم از نظر تجربی و هم از نظر روش شناسی مورد تردید واقع شده است. در حال حاضر آشکار شده است که برخی طرح ها و موضوعات در هر دو رویکرد قابل اجرا هستند و تجارب به دست آمده نشان دهنده این است که این دو نوع استراتژی قایل تلفیق می باشند و می توانند تقویت کننده یکدیگر باشند

توسعه صنعتی و تکنولوژی

در حقیقت چالش اساسی ترکیب سیاست های جایگزینی واردات و توسعه صادرات است که هدف از آن حداکثر کردن منافع ناشی از تقاضای داخلی افزایش یافته و تحریک انگیختن) اثر بخش و کارای سیاستهای جایگزینی واردات و جهت گیری صادرات افزایش یافته بر مبنای رشد توانمندی های تکنولوژیکی می باشد. این مباحث منجر به طرح سوال نقش سیاست استراتژیک تجاری در توسعه صنعتی و تکنولوژی می گردد.

حال این سوال مطرح می شود که آیا تحولات رخ داده در تئوری های تجارت می تواند به کشورهای در حال توسعه کمک شایانی بنماید؟ برای پاسخگویی به این سوال اساسی می بایست سیر تحول تنتور های تجارت و ارکان، ضوابط و ابزارهای ارائه شده در تلوری های جدید مورد بررسی قرار گیرد تا بتوان ، ملاحظات پستی و تکنولوژیکی در تدوین سیاست های تجاری کشورهای در حال توسعه تبیین گردد

مقاله ها و تئوری های مربوط به سیاست تجاری

سیر تحول تئوری های تجارت پایه گذاران تئوری های سنتی افرادی همچون ریکاردو پایه کار تئوری مزیت نسبی، هابرلر پایه گذار تئوری هزینه فرصت و مزیت نسبی، استالپر – ساموئلسن پایه گذار تئوری برابری عوامل و هکچر اوهلین پایه گذار تئوری نسبت (سهم) عوامل می باشند. تئوری های سنتی تجارت هم از نظر روش شناسی و هم از نظر تجربی مورد سوال و انتقاد واقع شده اند. منتقدانی که بر مسایل روش شناسی مدل های سنتی تاکید کرده اند عمدتا در چارچوب غیر نئوکلاسیک هستند از قبیل تنوری تکاملی) این در حالی است که منتقدینی که اعتبار تجربی مدلهای سنتی را زیر سوال برده اند هم در چارچوب نئوکلاسیک و هم در خارج از چارچوب فلو کلاسیک هستند.

رویکرد به کار گرفته شده توسط منتقدان درون چارچوب و تحلیل نتایج و مسایل تجاری رفتار بنگاههای مشغول به کار در شرایط عدم تحقق ایده آل رقابت کامل است (رقابت انحصاری، رقابت ناقص، وجود بازده فزاینده ناشی از مقیاس). این دسته از منتقدان تلاش نموده اند فرضیات اساسی تئوری های سنتی را حفظ نمایند. دسته دیگری از منتقدان درون چارچوب تلاش نموده اند الگوهای تجارت تعادلی با تغییر تکنولوژیکی درونزا و رقابت انحصاری در ورودی های واسطه ای نوآور تدوین نمایند.

ارتباط بین تئوری های تجارت و سازمان صنعتی

طرح این مباحث انتقادی موجب ایجاد ارتباط بین تئوری های تجارت و سازمان صنعتی شد که این ادبیات دارای دو خط سیر اصلی است. مدل سازی نقش صرفه های ناشی از مقیاس و تحلیل ساختارهای بازار با محوریت رقابت ناقص، رویکرد انتقادهای خارج از چارچوب نئوکلاسیک، عمدتا بر مبنای ارائه پویایی های توانمندی های بنگاه و تغییر تکنولوژیکی است. مشکل اساسی در تحلیل های انجام شده در چارچوب تعادل، فرض وجود مکانیزم های تعدیل مبتنی بر قیمت و با کمیت است که شفاف شدن تمام بازارها و محفل شدن تعادل در این حالت را تضمین می نماید. وقتی که خصیصه های اساسی تغییر نکنولوژیک از قبیل عدم قطعیت در نظر گرفته شوند، فرضیات مبتنی بر وجود عامل های حداکثر کننده بیانگر تصویر ناقصی از رفتار عمومی عامل ها می شود.

تلاش های انجام شده برای رفع این نقیصه منجر شده است به خط فکری مبتنی بر تنوری تکاملی که بر اساس آن بنگاههای با تکنولوژی ها و خصوصیات سازمانی متفاوت در شرایط عدم تعادل، تعامل می کنند و این موضوع باعث شده است که جنبه های ضروری رقابت شومپیتری برجسته شوند (به خصوص تنوع ویژگی ها و تجارب بنگاهها و تعاملات انباشتی ناشی از این تنوعها)

محققان این خط فکری را به سه دسته تقسیم نموده اند پست کینزین ها از قبیل (پوسنر، ورنونه، کلدر) و ساختار گرایان در اقتصاد توسعه (مثل مکتب وابستگی) و مکتب تاریخی. همچنین بسیاری از تحقیقات مدیریتی که بر توانمندی های در سطح بنگاه تمرکز داشته اند در این رویکرد می گنجند مانند پورتر.

مطالعاتی که در چارچوب این رویکرد انجام شده، در چند زمینه توافق دارند: اول اینکه تفاوتهای بین المللی در سطوح تکنولوژی و توانمندی های نوآورانه در توضیح و توجیه جریانات تجاری و درآمد کشورها نقش مهمی دارند. دوم اینکه مکانیزم های تعادل عمومی بین المللی و تعدیل های درون بخشی نسبتا ضعیف هستند و سوم اینکه تکنولوژی، کالایی آزاد نیست و چهارم اینکه الگوهای تخصصی معرفی شده در تجارت بین الملل در بلند مدت با مسایل پویایی مواجه هستند.

سوالاتی که توسط این محققان بدان پرداخته شده عمدتا در ارتباط با علل توسعه صنعتی و رشد، ارتباط بین این فرایندها و پایه های خرد آنها و همچنین در ارتباط با درک انتقال مداوم و تغییر ساختار های صنعت جهانی است. تئوری تکاملی تغییر اقتصادی تلاش کرده است تا تئوری رسمی درباره فعالیت اقتصادی ناشی از نوآوری صنعتی (سازگار با دیدگاه شومپیتر) ارائه کند و به دنبال این است که تغییر تکنولوژیک (ماهیت و منابع آن و همین طور اثرات آن در سطح خرد و کلان را خوب درک نماید)

مدل های مبتنی بر تئوری تکاملی

مدل های مبتنی بر تئوری تکاملی درجه های گوناگون تغییر اقتصادی از قبیل واکنش های بنگاه ها به شرایط بازار، رشد اقتصادی و رقابت از طریق نوآوری تاکید دارند. نسخه ای از تئوری تکاملی که توسط دانشمندان ارائه گردیده تلاش می نماید با نقد پایه های اساسی نئو کلاسیک، مدلی را برای بنگاه ایجاد نماید که بنگاه در عین برخورداری از توانمندی ها و قواعد تصمیم معین و مجموعه گزینه های انتخابی که در آن هدف اصلی دنبال می شود، به صورت برونزرا و معین نباشند در واقع دغدغه اصلی این تئوری، فرایند پویایی است که توسط آن الگوهای رفتاری بنگاه و نتایج بازار به طور مشترک در طول زمان تعیین می شوند. این تئوری با تمرکر برسه ویژگی مرتبط با هم یک بنگاه، ارائه شده است که عبارت است از: استراتژی بنگاه، ساختار بنگاه و توانمندی های کلیدی بنگاه

تا چند دهه پیش، سیاست‌های تجاری حاکم بر تجارت بین المللی، از مزیت‌های‌ نسبی و مطلق در بازرگانی نشأت می‌گرفت. برمبنای این نظریه،هر کشوری براساس‌ وفور منابع طبیعی در تولید و صادرات کالا یا کالاهایی تخصص می‌یافت. نتیجه آنکه‌ کشورهای در حال توسعه به لحاظ وفور منابع طبیعی و نیروی انسانی ارزان می‌بایست‌ همواره صادرکننده مواد اولیه با کالاهای کاربر و کشورهای پیشرفته صادرکننده‌ کالاهای ساخته شده با فن‌آوری بالا و سرمایه‌بر می‌بودند. اما دو موضوع یکی‌ محدودیت منابع طبیعی و دیگری انباشت سرمایه در کشورهای پیشرفته، نشان‌ می‌داد که عقب‌ماندگی اقتصادی کشورهای رو به رشد استمرار می‌یافت و این دور باطل تداوم پیدا می‌کرد.

خلق مزیت با سیاست استراتژیک تجاری

اما در چند دهه گذشته تجربه برخی کشورها که صاحب مواد اولیه و منابع طبیعی‌ سرشار نیز نبودند، نشان داد که می‌توان با اتخاذ سیاست استراتژیک تجاری به خلق‌ مزیت پرداخت و در تجارت جهانی سهم قابل ملاحظه‌ای کسب کرد. تجربیات ژاپن و کشورهای تازه صنعتی شده شرق آسیا، توفیق اتخاذ و اعمال سیاست استراتژیک‌ تجاری و هماهنگی دیگر سیاست‌های اقتصادی با این سیاست را نشان داد. البته در این‌ دوران کشورهایی مانند ممالک آمریکای لاتین نیز بودند که با اتخاذ سیاست جایگزینی‌ واردات تلاش کردند مسیر رشد و توسعه اقتصادی را بپیمایند. اما تجربیات آنها، توفیق چندانی را نشان نداد و در نهایت به تلنبار شدن بدهی خارجی آنها انجامید. این‌ تجربیات به لحاظ نتایج نامطلوب، امروزه مورد توجه نمی‌باشد. در ایران به‌ویژه در دوره پس از پیروزی انقلاب اسلامی، ابتدا الگوی جایگزینی‌ واردات با هدف کنترل واردات و کاهش هزینه‌های ارزی دنبال شد. اما در دو برنامه توسعه اقتصادی به ظاهر الگوی توسعه صادرات نیز مدنظر قرار گرفت. اما در عمل‌ تاکنون جهشی در صادرات غیر نفتی مشاهده نشده است و به نظر می‌رسد که در جهت تغییر سیاست تجاری به نفع اتخاذ سیاست استراتژیک تجاری با هدف جهش‌ صادرات، می‌بایست اقدامات عاجلی صورت پذیرد. در این نوشتار،تلاش داریم سیاست‌های استراتژیک تجاری را تشریح نماییم.

ایده سیاست استراتژیک تجاری از کجا شروع شد؟

ارکان مهمترین ارکان سیاست استراتژیک تجاری عبارتند از سازمان صنعتی، ساختار بازار الیگوپولی، نظریه بازی غیر همکاری و مداخله گزینشی دولت سازمان صنعتی، یکی از شاخه های علوم اقتصادی است که با بازارهای سر و کار دارد که نمی تواند با کاربرد الگوی رقابتی تحلیل شود، سازمان صنعتی در پی توضیح تفاوت در سازمان بازار است و بر تمرکز فروش در دست شمار اندکی بنگاه متمرکز شده است.

پیامدهای مرکز فروشنده بررسی می شود و تحلیل رفتار الیگوپولی نقش کانونی در سازمان صنعتی بازی می کند هدف اصلی رشته سازمان صنعتی، توسعه ابزار های تحلیل فرایندهای بازار و پیامدهای آن برای عملکرد اقتصادی است. از اوایل دهه هشتاد میلادی مدل رقابت ناقص مورد بررسی سازمان صنعتی قرار گرفت و نظریه بازی بر همکاری که یکی از ارکان سیاست استراتژیک تجاری است در مباحث جدید سازمان صنعتی به کار گرفته شد و در ساختار بازار الیگوپولی معیار اصلی ،وابستگی متقابل فروشندگان گوناگون است؛ بدین معنا که اگر تصمیم یک فروشنده درباره مقدار تولید در سود فروشنده دیگر تاثیر قابل توجهی داشته باشد، شرایط الیگوپولی است و در چنین ساختاری ترکیب قیمت مقدار و سود هر عامل به اقدامات دیگر عامل های بازار بستگی دارد و در واقع سود هر عامل نتیجه تصمیمات همه عاملهای بازار است.

رابطه سیاست استراتژیک تجاری و نظریه بازی ها

از آنجا که معیار اصلی در ساختار بازار الیگوپولی وابستگی متقابل بنگاه ها می باشد بنابراین این ساختار می تواند قلمرو تحلیل نظریه بازی باشد. در نظریه بازی ابزار های رقابت الیگوپولیتی شامل سطح محصول، قیمت، تبلیغات، نوآوری محصول و ساختار سازمانی است. در واقع می توان گفت سیاست استراتژیک تجاری کاربرد نظریه بازی غیر همکاری است که از تعادل “نش” بهره می برد. تعادل نش وقتی مطرح می شود که همه بازیگران استراتژیها را به گونه ای انتخاب نمایند که استراتژی هر بازیگر، سود آن بازیگر را با توجه به استراتژیهای انتخاب شده از سوی دیگر بازیگران حداکثر سازد. تعادل نش بدین معنا است که اگر من در یک بازی استراتژیک عقلانی رفتار کنم، باید بکوشم استراتژی رقبای خود را پیش بینی کنم و بر پایه آن بهترین استراتژی خود را برگزینم. البته باید توجه داشته باشیم که رقبایم نیز تلاش می کنند رفتار مرا پیش بینی کنند و می دانند که من می کوشم رفتار آنها را پیش بینی کنم آنها می دانستند که من این را دریافته ام و من می دانم که آنها همه عاقلند و می دانند و عاقلانه تصمیم میگیرند. اگر تعادل نش منحصر به فرد باشد. این یک راه حل سازگار است.

یکی دیگر از ارکان سیاست استراتژیک تجاری مداخله گزینشی دولت است، مداخله گزینشی دولت در کشورهای آسیای شرقی و حتی فرانسه و آمریکا نقش موثری را ایفا کرده است. نکته قابل توجه این است که مداخله گزینشی دولت در شرایط رقابت ناقص و به منظور پشتیبانی از صادرات کشور برای انتقال برائت از بنگاههای خارجی به داخل کشور استفاده می شود و عملا شرایط لازم را برای خلق مزیت فراهم می کند، اما برای آنکه دخالت دولت موثر واقع شود، می بایست دولت توانمند باشد؛ گزارش بانک جهانی در سال ۱۹۹۷ بر این نکته تاکید می ورزد که بدون دولت کارآمد توسعه پایدار ممکن نیست. حال این سوال مطرح می شود مداخله گزینی دولت بر اساس چه ضوابط و معیارهایی باید صورت پذیرد.

ابزارهای مورد استفاده در تحقق سیاست استراتژیک تجاری

ابزارهای مورد استفاده در قالب تعرفه استراتژیک و موانع شبه تعرفه ای سوبسید استراتژیک و تحقیق و توسعه استراتژیک قابل تبیین می باشند. سیاستهای تعرفه ای و موانع شبه تعرفه ای از مهم ترین ابزارهای قیمتی هستند که شامل سه دسته عمده تعرفه استراتژیک، تحدید صادراتی داوطلبانه و نظارت بر واردات است. سیاست تعرفه استراتژیک باین موضوع گره خورده است که اگر کشوری با انحصار خارجی مواجه باشد، وضع تعرفه باعث انتقال رانت از بنگاه خارجی به داخل می شود چرا که در شرایط رقابت ناقص، قیمت بیش از هزینه نهایی است و وضع تعرفه می توانند بخشی از رانت را به داخل کشور منتقل کند. تحدید صادراتی داوطلبانه مشابه وضع تعرفه بر واردات است با این تفاوت که این نوع اعمال محدودیت ماهیت آن داوطلبانه است و با تهدید و فشار صادر کننده محقق می گردد. در واقع تحدید صادراتی داوطلبانه باعث محدود شدن سهم بازار کشور صادر کننده در بازار هدف می شود.

سیاست استراتژیک تجاری به نظارت بر واردات نوعی سیاست حمایت گرایانه تلقی می شود که به طور غیر مستقیم باعث کاهش واردات می شود چرا که اعمال این نوع سیاست مقدمه اقدامات ضد دامپینگ، مذاکره برای محدودیتهای صادراتی داوطلبانه و محدودیت های زیست محیطی و موارد مشابه می شود. تحقیق انجام شده پیرامون اعمال این سیاست در اروپا طی سالهای ۱۹۷۲ تا ۱۹۸۷ نشان می دهد که سیاست نظارت بر واردات باعث کاهش واردات شده و همچنین موجب افزایش سهم تجارت میان کشورهای اروپا گردیده است که جایگزین واردات کاهش یافته از کشورهای خارج از جامعه اروپا شده است. یکی از سیاستهای استراتژیک تجاری سیاست سوبسید استراتژیک است که در چهار شکل قابل تبیین می باشد:

الف) سوبسید استراتژیک به صادرات و انتقال سود

ب) اعطای اعتبارات ترجیحی و ضمانت صادرات

ج) سوبسید اعطای به بیمه صادرات

د) جاسوسی تکنولوژیکی

از جمله سیاست های استراتژیک دیگر، تحقیق و توسعه استراتژیک است که از طریق اعطای سوبسید به تحقیق و توسعه صنایع منتخب توسط دولت صورت می پذیرد و این سیاست در ساختار بازار رقابت ناقص می تواند محیط رقابتی در صحنه تجارت بین الملل را به نفع شرکت های داخلی تغییر دهد.

توجه به بازارهای ثابت و متقابل

نکته قابل توجه در ابزارهای سیاست استراتژیک تجاری و مداخله دولت، توجه به بازارهای ثابت و متقابل است. در الگوی بازار ثابت یک یا چند بنگاه از کشور خودی و یک یا چند بنگاه از کشور خارجی در بازار ثابت با یکدیگر رقابت می کنند. در این الگو جایی برای تعرفه و موانع شبه تعرفه ای وجود ندارد و ابزارهای سیاسی مورد استفاده عبارتند از اعطای سوبسید به صادرات با تحقیق و توسعه، این در حالی است که در الگوی بازارهای متقابل فرض بر این است که بازارها تقسیم شده می باشند و لذا تصمیمات استراتژیک به طور جداگانه در مورد بازارهای خارجی و داخلی اتحاد می شود. اگر محصول، متغیر استراتژیک باشد، آنگاه بنگاهها، سطوح محصول متمایزی برای هر بازار انتخاب می کنند و انتقال سود در چنین بازاری از طریق تعرفه صورت می پذیرد.

کاربرد سیاست استراتژیک تجاری برای کشورهای در حال توسعه

سیاست استراتژیک تجاری که بر مبنای تئوریهای جدید تجارت پایه گذاری شده اند، بر اساس عملکرد تجاری کشورهای پیشرفته صنعتی شکل گرفته است که اولا در بازارهای جهانی دارای ساختار الیگوپولی، بازیگر مهمی به شمار می آیند؛ (مانند آمریکا اتحادیه اروپا و ژاپن) و ثانیا دارای صنایع مبتنی بر تکنولوزی های پیشرفته هستند. اما بخشهایی از تئوری های جدید تجارت هستند که به مسایل توسعه ای مربوط به کشورهای در حال توسعه می پردازند. این بخشها با مفاهیم زیر ارتباط دارند

• فرایند کاهش شکاف تکنولوژی بین کشورهای در حال توسعه و توسعه یافته
• مسائل مرتبط با مذاکرات تکنولوژیک کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه
• نقش فعالیت های شرکتهای چند ملیتی در کشورهای در حال توسعه
• تجارت و سرمایه گذاری میان کشورهای در حال توسعه
• پویایی توانمندی های سطح بنگاه و مسایل مرتبط با رقابت پذیری
• خلق مزیت

فرایند کاهش شکاف تکنولوژی یک پیام نشات گرفته از تئوریهای جدید تجارت این است که تفاوت های تکنولوژی، عامل بنیادی در شکل دادن به مزیتهای نسبی است. بنابراین سیاست استراتژیک تجاری می بایست با در نظر گرفتن تغییر تکنولوژی طراحی گردد. در کشورهای در حال توسعه برخی فعالیت های اقتصادی وجود دارند که امکان برخورداری مستمر از لبه رقابتی ناشی از شرایط طبیعی به جای تغییر تکنولوژیکی فراهم می آورد به عنوان مثال منابع طبیعی از قبیل سواد معدنی این بدان معناست که محوریت تغییر تکنولوژیکی و نوآوری ها در تحلیل مباحث مربوط به رشد و تجارت می تواند برای ارتقای مزیت نسبی مبتنی بر موجودی منابع طبیعی به کار برده شود. در این زمینه است که تاثیر توانمندیهای تکنولوژیکی بر واقعی کردن پتانسیل های منابع طبیعی در کشورهای در حال توسعه اشاره شده است.
توانمندیهای تکنولوژیک و به خصوص به کارگیری تکنولوژی های جدید در اکتشاف، استخراج و پردازش منابع طبیعی می تواند در بهره برداری کردن از پتانسیل های منابع طبیعی موجود، تمایز و تحول ایجاد نماید. همچنین در زمینه تولید محصولات و کالاهای اولیه، افزایش بهره وری نقش مهمی در تاثیر گذاری بر سطح بازده ناشی از عوامل مورد استفاده در تولید کالاها ایفا می نماید. بنابر این توانمندیهای تکنولوژیک در تولید کالاها می تواند اثر مثبتی بر روی تجارت داشته باشد. تجربه کشور مالزی در متنوع سازی تولید کاکائو نشان داده است که اگر چه مالزی هزینه نیروی کار بالاتری در مقایسه با آفریقای غربی و برزیل دارد، اما این کشور با به دست آوردن بازده های خیلی بالای ناشی از گونه های هیبرید توسعه یافته توسط برنامه های پرورش محصولاتش توانسته است، موفقیتهای بالایی کسب نماید (مرکز تجارت جهانی ۱۹۸۷).

بهبود کارایی استراتژی جایگزینی واردات و بهبود رقابت پذیری

در فرایند صنعتی شدن کشورهای کمتر صنعتی شده، ارتقای نقش تغییر تکنولوژیک می تواند کمک شایانی به بهبود کارایی استراتژی جایگزینی واردات و بهبود رقابت پذیری بین المللی در صنایع صاردانی این گونه کشورها ایفا نماید. تئوری های جدید تجارت نقش توسعه تکنولوژیکی و نوآوری ها و اهمیت نگاه آینده در ارزیابی پتانسیل های تجاری را برجسته نشان می دهد و این بر خلاف مسایل مرتبط با مزیت های نسبی ایستای مطرح شده در تئوری های سنتی تجارت می باشد. علاوه بر این تئوری های جدید تجارت، محوریت تکنولوژی در تجارت، به خصوص در کسب دانش جزئی شده مربوط به ساختارها و توانمندی های صنایع صادراتی به عنوان زیر بنایی برای تدوین سیاستهای ارتقای صادرات و سیاست هایی که منجر به ارتقای صنایع با مزیت های رقابتی پویا می شود را بیان کرده اند.

چالش اساسی در این بحث این است که چگونه قدرت انتخاب در به کارگیری تکنولوژی های جدید در فرایندهای متعدد را به طریقی ارتقا دهیم که هم از یک طرف سازگار با توانمندی های موجود و از طرف دیگر در طول زمان تطابق داشته باشد. برای اینکه بتوان از این گونه چالش ها عبور کرد باید فرایند افزایش قدرت رقابت و کاهش شکاف تکنولوژی به طور مستمر و پویا صورت پذیرد. تجربه هند و کره در این زمینه جالب توجه است. از مقایسه انواع محصولات صادر شده توسط کره و هند این نکته آشکار می شود که با وجود اینکه در سال ۱۹۶۶ محصولات با تکنولوژی های پیشرفته هم اندکی از صادرات را تشکیل می دادند اما در سال ۱۹۸۶ به این محصولات تکنولوژی پیشرفته در کشور کره به طور چشمگیری افزایش یافت در حالی که سهم هند تغییر چندانی در این سال نکرده بود.

ماهیت ایستا (غیر پویا) تحقیق و توسعه در صادرات کشور هند بیانگر عدم تمایل این کشور به واردات تکنولوژی مدرن و اعمال محدودیت در معرض تکنولوژیهای خارجی قرار گرفتن می باشد (به دلیل سیاست خودکفایی)؛ بنابراین به نظر می رسد چالش مهم برای سیاستگذاری در کشورهای در حال توسعه این است که چگونه از پیامدهای تجربه هستند اجتناب ورزید و چگونه قدرت رقابت در صنایع استراتژیک را افزایش داد (تجربه کره)

انحصاری شدن فزاینده پیشرفت تکنولوژیک

مسایل مرتبط با مذاکرات تکنولوژیک کشورهای در حال توسعه به دلیل انحصاری شدن فزاینده پیشرفت تکنولوژیک توسط شرکت های چند ملیتی، به نظر می رسد شکاف ارتباطی میان کشورهای در حال توسعه و توسعه یافته وجود دارد. این شکاف در مذاکرات به طور عمده از این مساله نشات می گیرد که کشورهای در حال توسعه تصور می کنند اکثر دانش تکنولوژیک، کد گذاری شده را می توانند از طریق توافق نامه و اعمال محدودیت های قانونی آن را منتقل کند
در این زمینه تئوری های جدید تجارت مفهوم تکنولوژی را بصورت وسیع تر بیان می نمایند و بر وجه تلویحی تکنولوژی تاکید می نمایند که به دست آوردن آن هزینه بر و مشکل است و نیازمند تلاش تکنولوژیکی است.

تشخیص ویژگی های تلویحی تکنولوژی و مفهوم سازی دانش تکنولوژیک مرتبط با آن همراه با شناخت عمیق تر ویژگی های کد بندی شده و تلویحی دانش تکنولوژیک و اهمیت نسبی آنها می تواند فهم بسیاری از جنبه های تعارض میان کشورهای در حال توسعه و توسعه یافته را ارتقا بخشد (به عنوان مثال مباحث مرتبط با نظام نامه مدیریت و انتقال تکنولوژی این تشخیص باعث می شود، مکانیزمهای یادگیری تکنولوژیکی و به کار گیری سیاستهای مرتبط با آن در مذاکرات انتقال تکنولوژی اهمیت پیدا کرده محور مذاکرات به سمت و سوی رفع موانع فرایند یادگیری تکنولوژیکی در کشورهای در حال توسعه گردد.

افزایش توانمندی های تکنولوژیک

تغییر دیدگاه درباره نقش شرکت های چند ملیتی در کشورهای در حال توسعه و تحقق ایده های سیاست استراتژیک تجاری اینست که بدانیم ورود شرکت های چند ملیتی می تواند باعث تزریق سرمایه، تکنولوژی و تکنیک های جدید مدیریتی و همچنین تغییر در رفتار بنگاه های داخلی شود و لازمه استفاده حداکثر از سرریزهای ناشی از حضور شرکت های چند ملیتی، افزایش توانمندی های تکنولوژیک در کشور میزبان می باشد تا بتوان تکنولوژیهای جدید را جذب کرد و به کار گرفت. روند رو به رشد جهانی شدن بیشتر به واسطه نقش فزاینده شرکت های چند ملیتی در اثر رشد شدید جریانات مالی بین المللی است. در این زمینه ایجاد شبکه ها باعث نزدیک شدن شرکتها و سازمان ها شده که در نتیجه آن همکاری های بین المللی را افزایش داده است.
تجارت و سرمایه گذاری میان کشورهای در حال توسعه اگر چه تمرکز تئوری های جدید تجارت میان کشورهای صنعتی شده می باشد. اما برخی موارد از قبیل صرفه های ناشی از مقیاس، تنوع محصول و توضیحات مرتبط با تجارت درون صنعت می توانند در مسایل مربوط به تجارت کشورهای در حال توسعه در اقتصاد جهانی به کار رود. مطالعه موردی سرمایه گذاری مشترک هندوستان در تایلند نشان داده است که در اثر سرمایه گذاری مشترک بنگاه های کشورهای در حال توسعه با ورود به یک مرحله یادگیری، نه تنها دانش چگونگی را منتقل نموده  بلکه دانش چرایی را نیز انتقال داده اند. این اتفاق به دلیل این است که شرکت های چند ملیتی کشور در حال توسعه، اغلب با ماشین الات وارداتی از کشورهای توسعه یافته ایجاد می شود و این نیازمند تطابق ماشین الات با شرایط بومی کشور میزبان و در نتیجه فراهم کننده فرصتی برای یادگیری با انجام دادن است. این نشان می دهد که شرکت چند ملیتی کشور در حال توسعه از مهارت بیشتری برای تطابق تکنولوژی خاصی برخوردارند و بنابراین آنها این مهارت ها را منتقل می کنند.

از طریق اینگونه اشکال متفاوت یادگیری، تطبیق و اصلاح تکنولوژیهای وارداتی، شرکت های چند ملیتی کشورهای در حال توسعه، توانمندیهای تکنولوژیک منحصر به فردی را کسب کرده اند و می تواند آنها را به گونه ای کاملا کارا منتقل نمایند. همان گونه که در تور های جدید تجارت در مورد مفاهیم پویایی فرایند توسعه تکنولوژی بدان اشاره می شود. چنانچه کشورهای در حال توسعه برخوردار از لبه رقابتی در برخی از فعالیتهایی منتخب باشد، آنگاه پشتیبانی سیاست در این گونه فعالیت ها به منظور نگهداری و ارتقا آنها مورد نیاز خواهد بود. این گونه بنگاه ها می بایست ارتقا و تطبیق هر چه بیشتر تکنولوژیهای فرایند و محصول خود را از طریق انجام تحقیق و توسعه در داخل و به منظور باقی ماندن در فضای رقابتی ادامه دهند.

تجارت و سرمایه گذاری میان کشورهای در حال توسعه

اگر چه تمرکز تکنولوژی های جدید تجارت میان کشورهای صنعتی شده می باشد، اما برخی موارد از قبیل صرفه های ناشی از مقیاس، تنوع محصول و توضیحات مرتبط با تجارت درون صنعت می تواند در مسایل مربوط به تجارت کشورهای در حال توسعه در اقتصاد جهانی به کار رود. مطالعه موردی سرمایه گذاری مشترک هندوستان در تایلند نشان داده است که در اثر سرمایه گذاری مشترک بنگاه های کشورهای در حال توسعه با ورود به یک مرحله یادگیری نه تنها دانش چگونگی بلکه دانش چرایی را نیز انتقال داده اند. این اتفاق به دلیل این است که شرکت های چند ملیتی کشور در حال توسعه، اغلب با ماشین آلات وارداتی از کشورهای توسعه یافته ایجاد می شود و این نیازمند تطابق ماشین الات با شرایط بومی کشور میزبان و در نتیجه فراهم کننده فرصتی برای یادگیری با انجام دادن است.

این نشان می دهد که شرکت چند ملیتی کشور در حال توسعه از مهارت بیشتری برای تطابق تکنولوژی خاص برخوردارند و بنابراین آنها این مهارت ها را منتقل می کنند که از طریق اینگونه اشکال متفاوت یادگیری، تطبیق و اصلاح تکنولوژیهای وارداتی، شرکت های چند ملیتی کشورهای در حال توسعه، توانمندی های تکنولوژیک منحصر به فردی را کسب کرده اند و می توانند آنها را به گونه ای کاملا کارا منتقل نمایند

همان گونه که در تئوریهای جدید تجارت در مورد مفاهیم پویایی فرایند توسعه تکنولوژی بدان اشاره می شود. چنانچه کشورهای در حال توسعه برخوردار از لبه رقابتی در برخی از فعالیت های منتخب باشند، آنگاه پشتیبانی سیاستی در این گونه فعالیت ها به منظور نگهداری و ارتقای آنها مورد نیاز خواهد بود. این گونه بنگاه ها می بایست ارتقا و تطبیق هر چه بیشتر تکنولوژیهای فرآیند و محصول خود را از طریق انجام تحقیق و توسعه در داخل و به منظور باقی ماندن در فضای رقابتی ادامه دهند.

پویایی توانمندی های سطح بنگاه و مسایل مرتبط با رقابت پذیری

یکی از مهم ترین کمک های تئوری های جدید تجارت (به ویژه تئوری های مرتبط با تئوری تکاملی تغییر اقتصادی) توجه به پویایی نوآوری و تغییر تکنولوژیکی درون بنگاه ها با گروه های صنعتی مدیریت استراتژیک است. یکی از مسائل تئوری پویایی توانمندی های سطح بنگاه (یا صنعت) این است که الگوهای سازمانی و اشکال پشتیبانی توسط نهادهای سطح ملی با سطح صنعت، موضوع مهمی می باشد که می بایست بدان توجه داشت. در حقیقت برخی شواهد بروز یافته از کشورهای در حال توسعه اشاره به این پدیده دارد که رقابت پذیری و کارایی در الگوهای سازمانی متعدد در پیشگاه ها قابل دستیابی است. به عنوان نمونه می توان به ساختار صنعتی کره و تایوان اشاره کرد که دو الگوی متفاوت را تعقیب کردند ولی از کارایی بایگانی برخوردار بودند. بنابراین سوال درباره سازمان بنگاه و ارتباط آن با دیگر نهادها موضوعی است که به شرایط خاصی بستگی دارد.

خلق مزیت با رویکرد سیاست استراتژیک تجاری

مزیت نسبی در تئوری های سنتی تجارت (ایستا) است و از آنجا که فرض بر این است که بازدهی ثابت به مقیاس وجود دارد تکنولوژی عاملی است برونزا و عملا مداخله دولت در سیاستگذاری تکنولوژی و صنعتی برای خلق مزیت (به جز در موارد کاملا استثنایی) مقبول واقع نمی افتد، عملا موفقیت برخی کشورهای آسیایی در تغییر مزیت نسبی شان با تئوری های سنتی تجارت قابل تبیین نمی باشد. این در حالی است که تئوری های جدید تجارت می تواند تبیین کننده مفهوم خلق مزیت باشد. در واقع خلق مزیت کاربرد مناسب سیاست استراتژیک تجاری در کشورهای در حال توسعه است. مطابق ادبیات اقتصاد توسعه کشورها در پله های گوناگون نردبان مزیت قرار دارند. پله اول نردبان، تولید و صدور محصولات اولیه و پله آخر نردبان تولید و صدور دانش بنیان است. کشورهای در حال توسعه می بایست بر اساس تئوری های جدید تجارت به خلق مزیت پرداخته و از نردبان مزیت بالا روند.

کشورهای در حال توسعه در فرایند خلق مزیت می بایست با اتخاذ سیاست استراتژیک تجاری با معیارهای مناسب، دست به انتخاب صنایع و تکنولوژی های استراتژیک بزنند. معیارهای انتخاب با توجه به شرایط کشورها متفاوت است که برای هر صنعت، معیارها و شاخص های انتخاب صنایع در کشورهای در حال توسعه آمده است.

نقش افزایش ظرفیت موجودی تجارت در سیاست استراتژیک تجاری

تجارت به عنوان ابزاری برای تقویت شرکا و متحدان بین‌المللی نقش عمده‌ای را در فصول مهم تاریخ امریکا ایفا کرده است. به‌عنوان شاهدی مهم بر این ادعا می‌توان به جنگ جهانی دوم و زمانی اشاره کرد که امریکا توانست به کشورهای غرب اروپا و ژاپن بیش از آنچه این کشورها تمایل داشتند دسترسی پیدا کند. این هدف در راستای تسریع بازسازی این کشورها و انضمام آنها به یک نظام بین‌المللی آزاد و مبتنی بر قانون دنبال شد. از تجارت همچنین می‌توان به‌عنوان ابزاری موثر و کارامد در راستای پیام‌رسانی غیرمستقیم به متحدان و رقبا نیز بهره گرفت. همین پیام‌رسانی اصلی‌ترین انگیزه انگلیس برای امضای قرارداد تجاری با امریکا در سال ۱۹۳۸م، درست قبل از وقوع جنگ جهانی دوم، بود. اگرچه این قرارداد برای انگلیس منافع اقتصادی اندکی به دنبال داشت اما نمایانگر اتحاد امریکا و انگلیس بود. در نخستین قرارداد تجارت آزاد امریکا که در سال ۱۹۸۵م با رژیم صهیونیستی منعقد شد، اهداف پیام رسانی درست همانند اهداف اقتصادی برای این کشور مهم بود. هرکه درباره اهمیت سیاست استراتژیک تجاری شک و شبهه‌ای دارد می‌تواند با توجه به عکس‌العمل سال گذشته روسیه در مقابل چشم‌انداز تقویت روابط تجاری اوکراین با غرب به اطمینان خاطر برسد.

مثال: افزایش موجودی تجارت ابزاری برای تقویت تعامل بین‌المللی آمریکا شده است

سیستم تجارت جهانی همچنین مسیر را برای رقابت صلح‌آمیز و حل و فصل مناقشات هموار می‌کند، مناقشاتی که شاید با بهره‌گیری از ابزارهای دیگر تشدید شوند. همان طور که هری ترومن رییس‌جمهور وقت امریکا در سال ۱۹۴۷ میلادی درباره لزوم ایجاد یک سازمان تجارت بین‌المللی متذکر شد، «با گذر زمان، عادات و رفتارهای مشارکتی که در فعالیت‌های تجاری شکل می‌گیرند می‌توانند با از بین بردن سوءتفاهمات، اعتمادسازی کرده و همکاری کشورها در سایر امور را افزایش دهند و فضایی ایجاد کنند که به حفظ و ثبات صلح بیانجامد.» با توجه به تحولات اخیر آسیا و اروپا – تنش‌های موجود در دریای شرق و جنوب چین و بحران اوکراین- تلویحات و نتایج استراتژیک سیاست تجاری امریکا کمتر مورد توجه قرار گرفته است.

برای بسیاری از کشورها که قرار است عضو توافقنامه تی‌پی‌پی شوند این تصور که جایگاه امریکا در منطقه بیش از پیش تثبیت خواهد شد می‌تواند طعم منافع اقتصادی این قرارداد را خوشایندتر کند. همچنین از آنجا که اجرای قرارداد تی‌پی‌پی باعث تحکیم تعهدات امریکا برای توسعه و پایداری در آسیا در یک دوره مهم خواهد شد، نهایی شدن قرارداد مشارکت تجاری و سرمایه‌گذاری ترانس آتلانتیک (T-TIP) حاوی پیامی واضح درباره قدرت این قرارداد امریکایی-اروپایی به سراسر جهان خواهد بود- که با توجه به ناآرامی حاصل از بحران اوکراین در سراسر قاره اروپا می‌تواند یادآوری به موقعی باشد. روابط اقتصادی بین امریکا و شرکای تجاری اروپایی این کشور بسیار چشمگیر است: یک تریلیون دلار تجارت سالانه، ۴ تریلیون دلار سرمایه‌گذاری مشترک و ایجاد ۱۳ میلیون شغل برای مردم امریکا و اروپا که اشتغال آنها به تجارت و سرمایه‌گذاری مشترک بین امریکا و اروپا وابسته است حاصل این روابط اقتصادی گسترده می‌باشد.

 کاربرد نظریه سیاست استراتژیک تجاری در توسعه صادرات ایران

سیاست استراتژیک تجاری طی دو مرحله به اجرا در می آید: مرحله اول : انتخاب صنایع استراتژیک . مرحله دوم : هدف گیری صنایع منتخب از طریق ابزارهای سیاست استراتژیک تجاری و صنعتی . معیارها و شاخص های پیشنهادی برای انتخاب صنایع استراتژیک در کشورهای در حال توسعه عبارتند از: معیارها : سودآوری ، رانت نیروی کار( تفاوت دستمزدها و بهره وری ) ، انرژی بری ، مزیت هزینه ای و دانش فنی و مهارت نیروی کار. شاخص ها: ارزش افزوده غیر دستمزدی ، نسبت ارزش ستانده به ارزش داده، جبران سرانه سالانه ، بهره وری نیروی کار، ارزش مصرف شده صنعت ، متوسط ارزش انرژی مصرف شده هر کارگاه ، مزیت نسبی آشکار شده ، نسبت کارکنان لیسانس و بالاتر به کل شاغلان باسواد و نسبت مهندسان و تکنسین ها به کل شاغلان تولیدی .

ساختار بازار صادرات صنعتی ایران، ساختاری متمرکز است و به همین جهت ، نفوذ در اینگونه بازار های صادراتی، سیاستهای حمایتی می طلبد. در واقع خلق مزیت در صادرات صنعتی کشور با توجه به تمرکز موجود در بازار صادراتی باید انجام شود. تمرکز( با در نظر گرفتن اتحادیه اروپا) در بازار صادرات آهن و فولاد ، مواد شیمیایی ، مس و پوشاک، تا حدی زیاد، تمرکز در بازار نساجی، سنگ ، شن و ماسه، صابون ، پاک کننده ها و براق کننده ها و هیدروکربن ها و ماشین آلات و تجهیزات حمل و نقل ، زیاد و تمرکز در بازار صادرات محصولات خودرو و کفش ، بسیار زیاد است. رتبه تمرکز صنایع یازده گانه نیز موید آن است که فلزات اساسی دارای کمترین تمرکز بازار در حالتهای چهار و هشت صادر کننده برتر است . به طوری که آهن و فولاد و مس کمترین درجه تمرکز بازار را به خود اختصاص داده اند. این درحالی است که محصولات خودرو همواره بیشترین درجه تمرکز بازار را دارند که نشان دهنده آن است که شانس کمتری برای نفوذ در بازار آن وجود دارد. برای مطالعه بیشتر به مقاله نظریه سیاست استراتژیک تجاری و کاربرد آن در توسعه صادرات صنعتی ایران مراجعه نمایید.

نتیجه گیری

اغلب تئوریهای جدید تجارت بر موضوعاتی تاکید داشتند که بیشتر مربوط به کشورهای توسعه یافته می باشند، اما در این مقاله ضمن مروری بر سیر تحول تئوریهای تجارت و همچنین ارکان شرایط و ابزار های سیاست استراتژیک تجاری بر بخش هایی از تئوریهای جدید تجارت تاکید گردید که مربوط به کشورهای در حال توسعه می باشد.

این بحث ها عبارتند از: فرایند کاهش شکاف تکنولوژی بین کشورهای در حال توسعه و توسعه یافته، مسایل مرتبط با مذاکرات تکنولوژیک کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه، نقش فعالیت های شرکتهای چند ملیتی در کشورهای در حال توسعه تجارت و سرمایه گذاری میان کشورهای در حال توسعه، پویایی توانمندی های سطح بنگاه و مسایل مرتبط با رقابت پذیری و خلق مزیت از آنجا که در کشور در حال توسعه ای مانند ایران در بازار محصولات عمدتا دارای شرایط الیگو پولی و در محصولات دارای فناوری پیشرفته نقش بسیار اندکی دارد که تجارت آن به صورت عمده بر مزیت نسبی متکی است؛ بنابر این توجه به ابعاد فوق الذکر به ویژه خلق مزیت اهمیت بسیار زیادی دارد و در این میان تجربه کره جنوبی می توانند درس های زیادی برای کشور ما در پی داشته باشد. به طور کلی می توان توصیه های زیر را به عنوان جمع بندی این مقاله ارائه کرد:

1. برای انجام مداخله تجاری جهت توسعه صادرات غیر نفتی و تحول اقتصاد از منبع پایه به دانش پایه، اتخاذ سیاست استراتژیک تجاری ضروری می باشد و فرایند کاربرد آن در کشوری مانند ایران از طریق خلق مزیت می باشد 
2. به منظور خلق مزیت، سیاست های مداخله گرایانه مبتنی بر نظریه سیاست استراتژیک تجاری نقش تعیین کننده ای دارد و ضرورت دارد صنایع و فناوری های خاص را با توجه به معیارهای بیان شده در این مقاله انتخاب کرد
3. ضرورت دارد پس از انتخاب صنایع و فناوریهای خاصی از ابزارهای خلق مزیت که در تجربه کره جنوبی نیز مورد بررسی قرار گرفته استفاده شود. نکته قابل توجه این است که در استفاده از ابزارهای خلق مزیت می بایست نگاه مبنی بر توسعه صادرات باشد و نگاه کسب در آسانی به ابزارهایی همچون تعرفه های گمرکی نداشت

برگرفته از مقالات

سیاست راهبردی (استراتژیک) تجاری در کشورهای در حال توسعه: ملاحظات تکنولوژیکی و سیاستی نوشته رضا انصاری

سیاست راهبردی (استراتژیک) تجاری و خلق مزیت درکشوری در حال توسعه  نوشته سید حسین میرجلیلی

نگاهی به ضرورت اتخاذ سیاست (راهبردی) استراتژیک تجاری نوشته محمد نهاوندیان

جهت ارتقای سطح کیفی مقالات میتوانید نظرات خود را در پایان صفحه درج نمایید؛ همچنین برای آشنایی بیشتر با مبحث سیاست استراتژیک تجاری میتوانید به لینک مقالات خارجی و وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید. 

Strategic Trade Policy – National Bureau of Economic Research

Strategic Trade Policy Versus Free Trade

Strategic Trade Policy and Developing Countries

The Development of the Strategic Trade Policy and Its Application

 strategic trade policy and free trade by giving some theoretical results

در این مقاله به تأثیر راهبرد فناوری بر روی راهبردهای بنگاه اشاره شده است و تأثیر استفاده از نقاط مرجع راهبردی بنگاههای اقتصادی بر همسویی و هماهنگی راهبرد فناوری و راهبردهای اصلی سازمان مورد بررسی قرار گرفته است. در آخر این مقاله به نتیجه گیری بر اساس پژوهش های انجام شده اختصاص داده شده است که با مراجعه به لینک های معتبر خارجی نیز میتوانید به تحقیق در مورد تأثیر راهبرد فناوری در همه جوانب سازمان بپردازید.

هماهنگی راهبرد فناوری با راهبردهای بنگاه و کسب و کار

براساس منابع مدیریت و به ویژه منابع مدیریت فناوری، موفقیت بنگاه ها به هماهنگی (یکپارچگی) راهبرد فناوری با راهبردهای بنگاه و کسب و کار بستگی دارد. اما سوالی که مطرح می شود این است که این هماهنگی چگونه برقرار می شود؟ بر اساس نظریه نقاط مرجع راهبردی، سازمان ها می توانند نقاط مرجعی را برای هماهنگی انتخاب کنند و عناصر و سیستم های خود را با آن هماهنگ نمایند.

با توجه به این نظریه، در صورتی که راهبردها براساس نقاط مرجع راهبردی یکسانی طراحی و اجرا شوند می توان انتظار داشت که با یکدیگر هماهنگ باشند. در این تحقیق میزان کنترل موجود در بنگاه و میزان توجه بنگاه به محیط بیرون به عنوان نقاط مرجع راهبردی انتخاب شدند و این فرضیه مطرح گردید که هماهنگی راهبردهای فناوری و بنگاه حول این نقاط مرجع می تواند به عملکرد بالاتر بنگاه منجر شود. این فرضیه از طریق تحقیق و تفحص در ۷۸ بنگاه صنعتی مورد بررسی قرار گرفت و مشخص شد که انواع خاصی از هماهنگی بین راهبرد فناوری و راهبرد بنگاه با عملکرد بالاتری همراه است.

یکپارچه سازی اثربخش راهبرد فناوری با راهبردهای بنگاه

مدیریت اثربخش فناوری به یکپارچه سازی اثربخش راهبردهای بنگاه و کسب و کار بستگی دارد. کمتر از ۵۰٪ از بنگاه های ایالات متحده آمریکا توانسته اند راهبرد فناوری خود را با راهبرد کلان خود هماهنگ سازند. اگر راهبرد کسب و کار بنگاه ها با راهبرد فناوری اطلاعات آنها هماهنگ نباشد نمی توانند رقابت پذیر باشند. برای دستیابی به مزیت رقابتی، راهبرد فناوری باید با راهبرد کلی کسب و کار بنگاه یکپارچه شود. اکثر کتاب های راهبرد کسب و کار به اهمیت فناوری در فرایند تدوین راهبرد بنگاه اشاره می نمایند ولی به ندرت راه حلی برای مدیران ارائه می کنند.

با توجه به مطالب فوق، این سوال ها مطرح می شوند که چگونه بین راهبرد فناوری و راهبرد کلان بنگاه هماهنگی برقرار می شود و این هماهنگی چه تاثیری بر عملکرد بنگاه دارد؟ این تحقیق با تکیه بر ادبیات موضوع، استفاده از نقاط مرجع راهبردی را به عنوان راهکاری برای ایجاد هماهنگی (پاسخ سوال اول) درنظر گرفته است و به بررسی تاثیر این نوع هماهنگی بر عملکرد بنگاه ها می پردازد.

پس از این مقدمه، ابتدا مفاهیم مربوط به راهبرد فناوری و سپس مفاهیم مربوط به هماهنگی راهبردی مرور می شوند. پس از آن، تحقیق انجام شده در ۷۸ بنگاه صنعتی کشور و فرضیه های آن تشریح می گردند. در ادامه، تحلیل های آماری و نتایج حاصل از آنها ارائه می شود. بخش های پایانی به جمع بندی و ارائه پیشنهاد اختصاص دارند.

راهبرد فناوری چیست و تاریخچه راهبرد فناوری در سازمانها

بطور کلی، توجه به فناوری به عنوان یک موضوع راهبردی از ابتدای دهه ۱۹۸۰ آغاز شد. پیش از این تاریخ، فناوری، از تفکرات و اقدامات راهبردی تهی بود. از اوایل دهه ۱۹۸۰ کارهای زیادی منتشر شد که فناوری را به عنوان یک متغیر راهبردی در نظر میگرفتند.

از جامع ترین آثاری که به نحوه تدوین راهبرد فناوری بنگاه و ارتباط آن با راهبرد کسب و کار پرداخته اند می توان به آثار مایکل پورتر اشاره کرد؛ وی در آثار خود چارچوب جامعی را برای تدوین راهبرد فناوری ارائه کرد. طبق نظر پورتر دو تصمیم کلیدی در ارتباط با راهبرد وجود دارد که عبارتند از: انتخاب حوزه کسب و کار و موقعیت یابی در آن حوزه، همچنین پورتر برای سنجش این دو عامل، دو ابزار را معرفی میکند، که عبارتند از: مدل پنج نیروی رقابتی و تحلیل زنجیره ارزش.

وی تاکید می کند که فناوری می تواند بر هر یک از پنج نیرو و هر یک از فعالیت های زنجیره ارزش نیز، اعم از فعالیت های اصلی و پشتیبان، تاثیر گذارد. بنابراین، فناوری می تواند بر هر یک از چهار راهبرد عمومی پورتر تاثیر گذار باشد. به عبارت دیگر، اتخاذ هر یک از راهبردهای چهارگانه می تواند نتیجه تغییرات فناورانه باشد و با اینکه از این تغییرات تاثیر پذیرد. از این رو، مرتبط بودن انتخاب فناوری با راهبرد بنگاه یا همان استراتژی سازمان حائز اهمیت است و نوع مزیت رقابتی ای که بنگاه می خواهد کسب کند را قلب راهبرد فناوری را تشکیل می دهد.

از دیگر کسانی که سهم ارزشمندی در روشن کردن مفهوم راهبرد فناوری دارند می توان به هکس و مجلوف اشاره کرد. هر چند کار این افراد از نظر مفهومی بر چارچوب پورتر مبتنی است ولی توانستند تصمیم های اصلی مرتبط با راهبرد فناوری را روشن سازند. هکس و مجلوف به این تصمیم ها ساختار بخشیدند و فرایندی را برای تدوین راهبرد فناوری معرفی نمودند.

نظریات و مقالات مختلف در حوزه مدیریت راهبردی فناوری

به نظر هکس و همکارانش راهبرد فناوری به عنوان یکی از راهبردهای وظیفه ای در فرایند تدوین راهبرد کلی بنگاه ادغام (یکپارچه) می شود. واحد تحلیل فرایند راهبرد فناوری، واحد راهبردی فنی می باشد. به نظر هکس و همکارانش تدوین راهبرد فناوری شامل سه تصمیم اصلی است: انتخاب فناوری هایی که باید توسعه یابند، تعیین زمان عرضه فناوری جدید و تعیین شیوه اکتساب فناوری (ها). این تصمیم ها باید با راهبرد کلی کسب و کار سازگار باشند و بر مبنای دروندادهایی که از سطح بنگاه و سطح کسب و کار دریافت می شوند اتخاذ گردند.

در دهه ۱۹۸۰ روش شناسی ساخت یافته ای توسط آرتور دی لیتل برای راهبرد فناوری پیشنهاد شد؛ این روش شناسی بعدا توسط روسل و همکاران تکمیل گردید. در این روش شناسی، تدوین راهبرد فناوری با تحلیل همزمان سطح شایستگی فناورانه و اهمیت فناوری آغاز می شود که نتیجه آن شناسایی پیامدهای راهبردی جایگاه فناوری بنگاه است. سپس، بررسی تاثیر رقابتی فناوری ها بر جایگاه رقایتی بنگاه به تدوین راهبرد فناوری می انجامد.

بوزآلن و همیلتون نیز روش شناسی خاصی را برای مدیریت راهبردی فناوری پیشنهاد کرده اند که در آن همخوانی سرمایه گذاری در فناوری با راهبرد کسب و کار، شرطی اساسی در مدیریت موفقیت آمیز فناوری است. استیسی و اشتون رویکرد ساختار یافته ای برای مدیریت راهبرد فناوری ارائه کرده اند که پس از ارزیابی شرایط موجود به تعیین راهبرد فناوری می پردازد. در این رویکرد، اهداف کلان سازمانی به طرح های عملیاتی و راهکشی ترجمه می شوند و طرح فناوری ای که تهیه می شود باید شامل و پشتیبانی کننده چهار جزء اصلی هر راهبرد عام (مشتریان، رویکرد رقابتی، سرمایه گذاری ها و فرهنگ سازمانی) باشد.

راهبرد فناوری تولید شده باید سازگار و در راستای راهبرد کسب و کار و سایر راهبردهای کارکردی و فرآیندی نیز باشد. برگمن و همکاران نیز به نیروهای تکاملی موثر بر توسعه راهبرد فناوری در طول زمان اشاره کرده اند. به نظر آنها، راهبرد فناوری در یک نقطه از زمان، موضوعی به طور کامل درونزا نیست بلکه به شدت تحت تاثیر تکامل حوزه های گسترده تر فناوری (که به طور مستقل تکامل می یابند) قرار دارد. آن ها ابتدا نیروهای مولد تکامل فناوری و اقدامات راهبردی خود بنگاه را شناسایی می کنند، سپس به شناسایی نیروهای یکپارچه یا منتخب موجود در بافت صنعت مربوط و بافت سازمانی بنگاه می پردازند

 

ارتباط راهبرد فناوری با راهبردهای بنگاه و کسب و کار

پورتر تاکید می کند که نقطه شروع تحلیل های راهبرد فناوری درک مفهوم گسترده تر راهبرد کلان رقابتی است: «راهبرد فناوری یکی از اجزای راهبرد کلان رقابتی است». استیسی و اشتون هم بر این باورند که (راهبرد فناوری باید یکی از بخش های سازگار راهبرد کلان کسب و کار باشد). بدوى در گزارش خود درباره آموزش مدیریت فناوری، به مدیریت فناوری به عنوان موضوعی اشاره می کند که دارای جهت گیری راهبردی قوی در ارتباط با نقش فناوری در راهبرد شرکت است.

وایلد نیز به همین موضوع اشاره کرده است: «فناوری به صورت تلویحی، عاملی محسوب می شود که نقش پشتیبان یا ثانویه ایفا می کند و در درون مرزهایی که توسط سلسله مراتبی از راهبردها، مشخص می شود محدود گردیده است» شکل زیر منظور وایلد را نشان می دهد. وی سلسله مراتب راهبردها را چنین تشریح می کند: راهبرد فناوری در واقع وسیله ای برای عرضه و عملیاتی کردن راهبرد محصول در بازار است.

این راهبرد هم به نوبه خود زیر مجموعه راهبردهای گسترده تری (راهبرد کسب و کار و راهبرد رقابتی) می باشد، این مفهوم با دیدگاه پورتر نیز همراستا است پورتر می گوید که راهبرد فناوری در سه راهبرد رقابتی نقش دارد: ۱) رهبری هزینه کلی ۲) تمایز کلی ۳) راهبرد متمرکز مرکب از هر دو.

کاربرد ترازنامه فناوری در تدوین راهبردهای سازمان

دو وت نیز به صورت تلویحی این دیدگاه را تایید می کند و بحثی را تحت عنوان (ترازنامه فناوری) به میان می آورد. شکل فوق، ترازنامه فناوری را نشان می دهد. دو وت، معتقد است که ضرورت دارد رابطه محکمی بین راهبرد شرکت و کارکرد مدیریت فناوری برقرار باشد. وی از ماتریس کلاسیک محصول بازار برای نشان دادن محتوای راهبرد رقابتی شرکت استفاده می کند. او نشان می دهد که فناوری T از طریق فرایند PR به محصول برای بازار M مرتبط است. به این ترتیب، به صورت تلویحی نشان می دهد که کار کرد راهبرد فناوری در خدمت راهبرد بالاتر یعنی راهبرد رقابتی قرار دارد.

همانگونه که در بالا اشاره شد، منابع زیادی به این نکته اشاره دارند که راهبرد فناوری در خدمت راهبرد کلان بنگاه قرار دارد و باید از آن پیروی کند. با این حال، مواردی از نقض این دیدگاه نیز در ادبیات موضوع به چشم می خورد. برای مثال خلیل، از قول میچل به وجود دو فلسفه مختلف اشاره می کند که در شکل زیر مشخص شده اند. همانگونه که شکل زیر نشان می دهد، مدیران کسب و کار به فناوری به چشم زیر مجموعه ای از کسب و کار نگاه می کنند، در حالیکه فناوری شناسان به کسب و کار به عنوان زیر مجموعه پیشرفت های فناورانه می نگرند. لازم است در اینجا اشاره شود که خلیل به این بحث دوطرفه خاتمه می دهد و می نویسد: «برای دستیابی به بهترین نتیجه، هر دو طرف باید در یک راهبرد سازمانی یکپارچه شوند. به زبان استعاره، یکپارچه سازی راهبرد فناوری و راهبرد تجاری را می توان به منزله دو روی یک سکه پنداشت، وی همچنین می نویسد: «مدیریت فناوری بر ارتباط موفقیت آمیز راهبردهای فناوری و کسب و کار مبتنی است» و «سازمان هایی که بدانند چگونه راهبرد فناوری را با راهبرد کسب و کار مرتبط سازند در بازارهای جهانی رقابت پذیرتر خواهند بود.

حال این سوال پیش می آید که در صحنه عمل چگونه می توان این ارتباط را برقرار کرد. میچل در این باره تاکید کرده است که اولین گام در یکپارچه سازی این دو راهبرد این است که دو طرف موضوع ( مدیران فنی و مدیران تجاری) بر مجموعه ای از اولویت ها و اهداف مشترک توافق کنند.

برطرف کردن شکاف بین راهبرد فناوری و راهبرد کسب و کار

به نظر ورنت و آراستی دو رویکرد مجزا به هماهنگ سازی و برطرف کردن شکاف بین راهبرد فناوری و راهبرد کسب و کار وجود دارد: الف) از شایستگی فناورانه موجود برای تدوین با اجرای یک راهبرد رقابتی جدید استفاده شود؛ ب) برای پشتیبانی از راهبرد رقابتی موجود، شایستگی های فناورانه جدیدی ایجاد شود. شکل زیر این موضوع را نشان میدهد.

Linking business strategy to technology strategies

آراستی و ورنت مدلی را نیز برای هماهنگی راهبردهای فناوری و کسب و کار پیشنهاد کرده اند. به نظر آنها مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار نه تنها وسیله ای برای متصل کردن راهبرد فناوری به راهبرد کسب و کار است بلکه رویکردی نظام مند برای دستیابی به راهبرد کسب و کار نیز می باشد. این مولفان یک مدل BFR شامل پنج مرحله پیشنهاد می کنند که بر شناسایی فرایندهای کلیدی و راهبردی تاکید ویژه دارد و از آنجا به فناوری های حیاتی می رسند. آن ها در اثر دیگر خود، فرایندهای حیاتی یا راهبردی را «فعالیتهای داخلی ای که عناصر اصلی مزیت رقابتی را تشکیل می دهند.» تعریف می کنند و منظور آنها از «عناصر اصلی مزیت رقابتی»، عناصر کلیدی در تحقق راهبرد کلی بنگاه می باشد.

هماهنگی و همسوسازی راهبردهای سازمان با مدیریت فناوری

این بخش به مرور ادبیات مدیریت راهبردی از بعد هماهنگی اختصاص دارد. پرسش اساسی این است که:

چگونه می توان بین راهبردهای مختلف هماهنگی به وجود آورد تا عملکرد سازمان بهبود یاید؟

چگونه می توان به گزینه هایی برای هماهنگی راهبردی رسید؟

روش شناسی ها و الگوهای هماهنگی چه می توانند باشند؟

پاسخ سوالات فوق به نگرش حاکم بر تدوین راهبرد بستگی دارد. به نظر بامبرگر و مشولم و همچنین تید و همکاران، دو نگرش اصلی بر تدوین راهبرد حاکم است: نگرش برنامه ریزی عقلایی (بخردانه) و نگرش طبیعی (فزاینده )

براساس الگوی عقلایی، راهبرد بر مبنای فرآیندهای رسمی و تصمیم گیری عقلایی تدوین می شود (یا دست کم باید بدین گونه تدوین شود). الگوهای عقلایی یا بخردانه، هماهنگی رابطه یک طرفه و از بالا به پایین راهبرد سازمان و راهبرد فناوری را نشان می دهند و بر این باور بنا شده اند که راهبرد سازمان تعیین کننده راهبرد فناوری است. در الگوی عقلایی، یک عنصر مثل (مثلا راهبرد سطح بالاتر) به عنوان محور هماهنگی درنظر گرفته می شود و بقیه عناصر مثل B (مثلا راهبرد فناوری) با آن هماهنگ می شوند.

با اضافه شدن عوامل موقعیتی یا نهادی به الگوها، گروه جدیدی از الگوهای هماهنگی حاصل می شود که آنها را الگوهای طبیعی یا فراینده می نامند. مطابق این الگوها، عوامل نهادی با عوامل محدود کننده نیز بر راهبرد فناوری تاثیر می گذارند. مطابق این الگوها، هرچند B از A حاصل می شود اما عوامل دیگری بنام C نیز وجود دارند که بر B تاثیر می گذارند و می توان آنها را عوامل نهادی یا عوامل محدود کننده نامید.

تعریف نقاط مرجع راهبردی چیست و نقش آن در هماهنگی فرآیندها و استراتژی های سازمان

در %