واحد خدمات مشترک چگونه در سازمان هم افزایی ایجاد میکند؟
فراتر از همسوسازی واحدهای کسب و کاری که محصولات و خدمات خود را به مشتریان بیرونی می فروشند، سازمان ها می توانند از طریق همسو کردن واحدهای داخلی خود، توسط واحد خدمات مشترک که زمانی به عنوان ستاد شرکت نامیده می شدند، هم افزایی ایجاد کنند. واحد خدمات مشترک بدلیل صرفه مقیاس و مزیت های تخصصی و متمایزی که می توانند ایجاد کنند، در سطح شرکت و یا بخش های مختلف بین سازمانی بوجود می آیند.
ایجاد هم افزایی از طریق واحد خدمات مشترک
چالشی که وجود دارد این است که خدماتی که به طور متمرکز ارائه می شود، پاسخگوی استراتژی های واحدهای کسب و کاری که باید مورد پشتیبانی قرار گیرند، باشد. در عمل، واحدهای خدمات مشترک علیرغم اینکه برای سودرسانی از طریق صرفه مقیاس و تخصص گرایی تشکیل شده اند، اغلب به صورت واحدهایی بوروکراتیک، غیر پاسخگو و غیر منعطف در می آیند و منافع اقتصادی مطلوبی به واحدهای عملیاتی نمی رسانند.
ایجاد روش ارزیابی متوازن برای واحدهای خدمات مشترک می بایست استراتژی های این واحدها را به نحوی با یکدیگر همسو سازد که آنها ارزش افزوده ایجاد کنند و به استراتژی ها و نیازهای واحدهای کسب و کار دریافت کننده خدمات را پاسخ داده و همواره پاسخگوی نیاز آنها باشند. اگر یک واحد پشتیبانی داخلی می خواهد که در درون یک سازمان باقی بماند، یا باید خدمات خود را به بهای کمتر از آنچه که می توان از یک تأمین کننده بیرونی، خریداری یا عرضه کند و یا از طرفی باید ارزشی متمایزی در خدمات خود سازمان داشته باشد که برتر از ارزش های مطرح شده در خدمات بیرونی باشد؛
وظیفه واحد خدمات مشترک در سازمان چیست؟
وظیفه واحد خدمات مشترک (Shared Services Unit – SSU) اجرای صحیح عملیات تجاری است که توسط بخش های مختلف یک سازمان استفاده می شود. وظیفه اصلی واحد خدمات مشترک ، ایجاد هم افزایی بین واحدها و کارآمد کردن هزینه ها هستند، همچنین این واحد در تلاش برای متمرکز کردن عملیات دفتر پشتیانی هستند که توسط چند بخش از یک شرکت اجرا می شوند و واحد های از کار افتاده یا با نقش های کمتر را از دور خارج میکند تا سازمان هزینه کمتری را برای پیشبرد امور اجرایی خود تقبل نماید.
بعضی از شرکت ها از یک سیستم بازپرداخت استفاده می کنند تا تقسیم بندی هایی را انجام دهند که خدمات در هر دوره، در هر سه ماهه یا سالانه را مورد بررسی قرار گیرد. شرکت های دیگر هزینه های واحد خدمات مشترک را به عنوان بخشی از هزینه های مداوم برای اجرای کسب و کار جذب می کنند. امروزه اکثر شرکت ها یک مدل سرویس مشترک را برای امور مالی، مدیریت منابع انسانی (HRM) و فناوری اطلاعات (IT) استفاده می کنند تا بتوانند هم افزایی لازم را در سازمانهای خود ایجاد کنند.
مرکز سرویس مشترک مسئول اجرای و پیشبرد وظایف خاص عملیاتی در یک سازمان هستند که شامل اعطای تقسیم کار و ایجاد هم افزایی بین حسابداری، منابع انسانی، حقوق و دستمزد، IT، قانونی، انطباق، خرید و امنیت است. واحد خدمات مشترک اغلب خدماتی را برای جدا کردن تمام وظایف عملیاتی از بخش حکمرانی سازمان می گیرد که این امور می بایست بر نقش رهبری و نوع حاکمیت شرکت ها متمرکز شوند.
یافتن استراتژی شفاف برای ایجاد هم افزایی از طریق واحد خدمات مشترک
به هر حال اکثر واحدهای پشتیبانی، استراتژی شفافی برای تصمیمات و اجرائیات خود ندارند، استراتژی هایی که نشان دهد چگونه خدمات آنها مزیت رقابتی برای شرکت متبوع خود ایجاد میکند. زمانی که واحد خدمات مشترک نمی تواند از رقبای بیرونی خود پیشی گیرند، شرکت ها می بایست این فعالیت ها را برون سپاری کنند.
به هنگام برون سپاری این فعالیت ها، شرکت ها می توانند به جای اینکه فقط سنجه های مالی را مدنظر داشته باشند و جای اینکه صرفا پارامترهای مالی را در تصمیم گیری خود دخیل کنند، میتوانند با استفاده از یک روش ارزیابی متوازن با تأمین کنندگان خود قرار داد منعقد کنند که این کار آنها را قادر می سازد تا ارزش ها و سطح خدمات مورد نظر خود را به بهترین وجه ممکن بدست اورند؛ نه اینکه فقط به قیمتهای پایین دست یابند. یک معماری استراتژیک از بالا به پایین می تواند نقش شرکت و چگونگی کمک واحد خدمات مشترک به تحقق اهداف استراتژیک شرکت را تعریف کند. بطور کلی دو مدل برای توسعه معیارهای ارزیابی متوازن و ایجاد همسویی و هم راستایی در واحد خدمات مشترک وجود دارد :
مدل شریک استراتژیک
واحدهای کسب و کاری که روش ارزیابی متوان خود را توسعه داده اند استراتژی های خود و اولویت های شرکت را در این معیارها ممکن می سازند، واحد خدمات مشترک در این فرایند به مثابه یک شریک عمل می کند.
مدل کسب و کاری در درون یک کسب و کار
واحدهای استراتژیک کسب و کار (SBU – Strategic business unit) روش ارزیابی متوازنی ندارند از همین رو واحد خدمات مشترک می بایست خود را به عنوان یک کسب و کار و واحدهای کسب و کاری دیگر را به عنوان مشتریان خود در نظر بگیرد. در این حالت معیارهای ارزیابی متوازن واحد خدمات مشترک ، روابط را به درستی تعریف می کنند.
الف: مدل شریک استراتژیک
شرکت هایی که روش ارزیابی متوازن را با موفقیت پیاده سازی و اجرا کرده اند، عموما ابتدا این روش را برای همه واحدهای کسب و کار استراتژیک خود توسعه داده اند بنحوی که محصولات و خدمات را مستقیما به مشتریان بیرونی می فروشند؛ سپس آنها روش ارزیابی متوازنی را برای واحد خدمات مشترک خود تدوین کرده اند. بعد از اینکه معیارهای ارزیابی متوازن واحد های استراتژیک کسب و کار (SBU) توسعه یافت واحد خدمات مشترک می تواند استراتژی ها و معیارهای ارزیابی و بیرونی مشتریان خود توسعه دهد.
به این ترتیب، استراتژی های تدوین شده می تواند ارزش مورد نظر را که بیشترین منافع را برای واحدهای استراتژیک کسب و کار در بر دارد را به تمام ذینفعان منتقل سازد. ایجاد ارتباط از SBU ها به SSU ها مستلزم چهار جزء زیر است:
توافق در مورد خدمات: اولین گام برای ارتباط بین واحد های دخیل در ایجاد هم افزایی، دستیابی به یک توافق رسمی بین SSU و SBU است که انتظارات در مورد خدمات و بهای تمام شده آنرا تعریف میکند.
معیارهای ارزیابی عنوان واحد خدمات مشترک: هر واحد خدمات مشترک (shared services unit) یک سری معیار ارزیابی متوازن تدوین می کند که استراتژی ها و اهداف را برای تحقق و برآورده ساختن شرایط موافقتنامه خدمات مشترک را با SBU ها منعکس می سازد.
معیار ارزیابی متوازن برای برقراری اتصال: هر SSU حساب دهی مربوط به خود را در مقابل بهبود سنجه های مشخصی در معیارهای ارزیابی شده توسط SBU ها را می پذیرد
بازخورد مشتری: SSU یک بازخورد دوره ای از SBU (که مشتری آن محسوب می شود) در مورد عملکرد واقعی خود دریافت می کند.
ب: مدل کسب و کاری در درون یک کسب و کار
ارزیابی متوازن واحدهای وظیفه ای نظیر فناوری اطلاعات منابع انسانی، امور مالی، بازاریابی و تحقیق و توسعه، مدیران را قادر می سازد تا یک رویکرد مدیریت حرفه ای برپا سارند که بتواند سازمانهای خود را برای رقابتی شدن و مشتری محور شدن برانگیزند. برتری و سرآمدی هایی را که این روش برای سازمان ایجاد می کند برخی از زبان های حاصل از بهینه سازی جزیی ناشی از پویایی روش ارزیابی متوازنی برای یک واحد وظیفه ای، بدون اتصال صریح آن به معیارهای ارزیابی SBUها و با سطح کلان شرکت را جبران می کند.
سازمان وظیفه ای می بایست خود را بعنوان کسب و کاری در درون یک کسب و کار تلقی کنند تا بتواند در آزمایش مربوط به کتابهای زرد توان رقابت داشته باشد (اکثر گروههای ستادی و فعالیتهای پشتیبانی می توانند مشمول آزمایش کتاب زرد می باشند).
سازمان فناوری اطلاعات SBU ها را به عنوان مشتریان خود تلقی نماید، این امر بدین معناست که این سازمان درست مانند یک فروشنده بیرونی با واحد های استراتژیک کسب و کار (SBU)ها رابطه حرفه ای برقرار می کند و واحد فناوری اطلاعات در این حالت یک محصول خانگی است که با در اختیار داشتن اطلاعات داخلی و رابطه با SBU ها نوعی مزیت دارد، ولی هنوز هم بایست رابطه بازار پایه با واحدهای کسب و کاری استراتژیک برقرار سازد. در مقابل نیز مسئولیت دارد تا در استراتژی خود آن را لحاظ کند.
ج) یکپارچه سازی شرکای بیرونی
اتصال واحدهای سازمانی می تواند به نحو دیگری اتفاق افتد و آن زمانی است که نوعی یکپارچگی حول محور شراکت از تامین کنندگان، مشتریان، پیمانکاران فرعی و شرکای تجاری آن بوجود می آید. شرکت هایی که از روش ارزیابی متوازن برای تعریف مدل عملکرد برای برقراری ارتباط بین خود استفاده کرده اند، قادر شده اند تا تعریف کنند که چگونه خدمات بیرون سپاری شده و مشارکت های بوجود آمده، می تواند ارزش های جدیدی برای سازمان آنها ایجاد کنند و نه اینکه فقط بهای تمام شده را کاهش دهد. اتصال های بیرونی همان ساختار و اهدافی را دارند که اتصال های درون سازمانی دارند.
جهت آشنایی بیشتر با مطالب مرتبط با نقش واحد خدمات مشترک در سازمان میتوانید مقالات موجود در وبلاگ شریف استراتژی را بخوانید، همچنین لینک مقالات معتبر خارجی نیز برای مخاطبان به اشتراک گذاشته شده است؛ مایه افتخار است اگر دید گاه خود را در انتهای این مقاله درج نمایید.
منبع: سازمان استراتژی محور کاپلان و نورتون
What is the purpose and role of a shared services unit (SSU)
۵ Characteristics of the Best Shared Services Centers
Shared services: Management fad or real value – Strategy
نقشه استراتژی چیست و رابطه آن با کارت امتیازی متوازن
قبل از ورود به مبحث نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن ترجیح بر آنست تا کمی در مورد نویسندگان این تئوری صحبت نماییم. همکاری دانشمندانی همچون کاپلان و نورتون با بیش از ۳۰۰ سازمان منجر به ایجاد پایگاه داده های عظیمی از استراتژی های کسب و کار، نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن گردیده است. علاوه بر این، وضعیت دانش را در زمینه های مختلف مدیریت، شامل ارزش سهام دار، استراتژی کسب و کار و شرکت، مدیریت مشتری، توسعه محصول و نوآوری، مدیریت عملیاتی، مدیریت محیط زیستی، سرمایه گذاری اجتماعی، مدیریت منابع انسانی، مدیریت فن آوری اطلاعات، فرهنگ و رهبری مطالعه کرده اند تا توانسته اند مقاله خود را مبنی بر نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن به چاپ رسانند.
مقدمه ای بر نقشه استراتژی
تصور کنید که شما یک ژنرال هستید که نیروهای خود را وارد خاک خارجی می کند. بدیهی است که شما به نقشه های دقیقی نیاز دارید که شهرها و روستاهای مهم، چشم انداز اطراف، سازه های کلیدی مانند پل ها و تونل ها، و جاده ها و بزرگراه هایی که منطقه را طی می کنند نشان دهد. بدون چنین اطلاعاتی، نمی‌توانید استراتژی مبارزات انتخاباتی خود را به افسران میدانی و بقیه نیروهای خود منتقل کنید.
متأسفانه، بسیاری از مدیران ارشد در تلاش برای انجام این کار هستند. هنگام تلاش برای اجرای استراتژی های کسب وکار خود، آنها فقط توصیفات محدودی از کارهایی که باید انجام دهند و چرا آن وظایف مهم هستند به کارمندان ارائه می دهند. بدون اطلاعات واضح تر و دقیق تر، جای تعجب نیست که بسیاری از شرکت ها در اجرای استراتژی های خود شکست خورده اند. به هر حال، مردم چگونه میتوانند برنامه‌ای را اجرا کنند که کاملاً درک نمی‌کنند؟ سازمان ها به ابزارهایی برای ارتباط استراتژی خود و فرآیندها و سیستم هایی نیاز دارند که به آنها در اجرای آن استراتژی کمک می کند.
نقشه های استراتژی چنین ابزاری را فراهم می کنند. آنها به کارمندان دید واضحی نسبت به نحوه ارتباط شغل آنها با اهداف کلی سازمان می دهند و آنها را قادر می سازند تا به شکلی هماهنگ و مشارکتی در جهت اهداف مورد نظر شرکت کار کنند. نقشه ها، نمایشی بصری از اهداف حیاتی یک شرکت و روابط حیاتی بین آنها که عملکرد سازمانی را هدایت می کند، ارائه می دهند.
نقشه های استراتژی می توانند: اهداف رشد درآمد را به تصویر بکشند؛ بازارهای مشتری هدفمند که در آن رشد سودآوری رخ خواهد داد؛ پیشنهادهای ارزشی که منجر به کسب وکار بیشتر و حاشیه سود بیشتر مشتریان می شود؛ نقش کلیدی نوآوری و تعالی در محصولات، خدمات و فرآیندها؛ و سرمایه گذاری های مورد نیاز در افراد و سیستم ها برای ایجاد و حفظ رشد پیش بینی شده.
نقشه‌های استراتژی پیوندهای علت و معلولی را نشان می‌دهند که از طریق آنها بهبودهای خاص نتایج مطلوب را ایجاد میکنند – برای مثال، سرعت چرخه فرآیند و افزایش قابلیت‌های کارکنان چقدر باعث افزایش حفظ مشتریان و در نتیجه افزایش درآمد شرکت میشود.
از منظر بزرگتر، نقشه های استراتژی نشان می دهد که چگونه یک سازمان ابتکارات و منابع خود – از جمله دارایی های نامشهود مانند فرهنگ شرکتی و دانش کارکنان – را به نتایج ملموس تبدیل می کند.
نقشه استراتژی توصیف شیوه خلق ارزش در سازمان
آنها با اتکا به این تجارب دریافته اند چگونه کارت امتیازی متوازن که در ابتدا برای بهبود سنجش عملکرد منابع نامشهود سازمان به کار گرفته می شد، می تواند ابزار قدرتمندی برای توصیف و پیاده سازی استراتژی سازمان باشد. مدل چهار وجهی برای توصیف استراتژی های ارزش افزای سازمان، زبان مشترکی را پدید آورد که تیم های اجرایی می توانند از آن برای بحث در مورد جهت گیری و اولویت های بنگاه خود استفاده کنند.
آنها نباید معیارهای استراتژی خود را شاخص های عملکردی در چهار وجه مستقل بدانند، بلکه آنها را مجموعه ای از ارتباطات علّى اهداف، در چهار منظر و وجه کارت امتیازی متوازن تلقی نمایند. گفتگو و تعامل میان مدیران با ایجاد تصویری از این ارتباطات که آن را نقشه استراتژی می نامیم، آسان تر از هر زمانی می شود. اکنون دریافته ایم که نقشه استراتژی به عنوان ابزاری بصری از روابط على اجزای استراتژی یک سازمان، به اندازه کارت امتیازی متوازن، به مدیران شناخت می دهد.
تعریف نقشه استراتژی بر پایه کارت امتیازی متوازن چیست؟
در واقع شالوده و مبنای کارت امتیازی متوازن را نقشه استراتژی تشکیل می دهد که به گفته کاپلان و نورتون، پیاده سازی موفقیت آمیز کارت امتیازی متوازن مبتنی بر آن است یعنی ترسیم دقیق روابط علی- معلولی بین اهداف استراتژیک سازمان در چهار منظر مالی، مشتری، فرآیند داخلی و رشد و یادگیری.
نقشه استراتژی ابزاری است که میان استراتژی مورد نظر سازمان، فرآیندها و سیستم‌هایی که به پیاده‌سازی استراتژی کمک میکنند، ارتباط برقرار مینماید. این ابزار به کارکنان سازمان یک نگاه مستقیم و روشن میدهد تا بدانند چگونه فعالیت‌هایشان به اهداف جامع سازمان متصل شده و آنها را در جهت انجام هرچه بهتر اقداماتشان هماهنگ و همسو میکند.
به اعتقاد کاپلان و نورتون که بنیانگذاران اصلی مبحث کارت امتیازی متوازن (BSC) هستند، بهترین راه ترسیم نقشه استراتژی استفاده از رویکرد بالا به پایین می باشد. این رویکرد با بررسی هدف و مقصد سازمان آغاز شده و به ترسیم راههای دستیابی به مقصد مورد نظر می پردازد. در این راستا مدیران ارشد سازمان باید ابتدا به بررسی بیانیه ماموریت و ارزشهای محوری بپردازند (چرا این سازمان وجود دارد و این مجموعه به چه چیزی معتقد است). سپس مدیران با در دست داشتن این اطلاعات میتوانند اقدام به تدوین چشم‌انداز، یا همان چیزی که سازمان میخواهد در راستای فلسفه وجودی خود باشد، نمایند. این چشم‌انداز باید تصویر روشنی از هدف کلی سازمان را به تصویر کشد.
رابطه بین کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی
همانند کارت امتیازی متوازن، نقشه استراتژی نیز هم برای شرکتهای انتفاعی مفید بوده و هم برای سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی کاربرد دارد و از آنجا که منظرهای چهارگانه آن، با توجه به زمینه فعالیت سازمان مورد نظر قابلیت تغییر (کاهش/افزایش) دارد، لذا میتوان برای سازمانهای غیرانتفاعی منظر مشتری را بعنوان منظر نخستین از کارت امتیازی متوازن در نظر گرفت. از اینرو، انتظار میرود برای تدوین نقشه استراتژی یک الگوی استاندارد وجود داشته که این الگو همانند کارت امتیازی متوازن دارای چهار منظر مجزای مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد می باشد. لذا مدیران هر سازمان میتوانند پس از مرحله تدوین استراتژی، با توجه به ماهیت و زمینه سازمان خود، نقشه متناسب با سازمان‌شان را ترسیم نمایند.
ترسیم شکل نمونه نقشه استراتژی
نقشه استراتژی عمومی که در شکل زیر نشان داده شده است، از مدل ساده چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده است. نقشه استراتژی لایه دیگری از جزییات را اضافه می کند که پویایی زمانی استراتژی را نشان می دهد. به علاوه، نقشه استراتژی سطحی از جزییات را که شفافیت و تمرکز در تبیین اهداف استراتژیک را افزایش می دهد، به همراه دارد. همان طور که قبلا اشاره کردیم، رویکردهای مختلفی برای تدوین استراتژی به کار می رود. فارغ از رویکرد مورد استفاده، نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ها ایجاد می کند تا اهداف و معیارها قابل طرح و مدیریت باشند. نقشه استراتژی حلقه مفقود میان فرموله کردن استراتژی و اجرای استراتژی فراهم می سازد.
عناصر مکمل در تدوین و پیاده سازی نقشه استراتژی
زمینه‌ها و مضامین استراتژیک
بعضی از نقشه های استراتژیک دارای زمینه‌ها یا همان مضامین استراتژیک (Strategic Theme) هستند که نشان‌دهنده سه یا چهار زمینه متمرکز سازمان می‌باشد. زمینه ها به‌صورت عمودی باهم گروه هستند و با اهداف کل نقشه استراتژی در ارتباط هستند. هر سازمان زمینه ها و مضامین استراتژی منحصر به فرد خود را دارد.
- برتری عملیاتی
- فرهنگ امنیت
- پایداری
- رهبری اثربخش
برخی سازمانها نشان دادن زمینه استراتژی در نقشه استراتژی را مفید می‌دانند اما برخی دیگر فکر میکنند موجب پیچیدگی غیرضروری میشود. این به سازمان بستگی دارد که تصمیم بگیرد زمینه‌ها برای نقشه استراتژی مفید است یا خیر.
تعیین مسیرهای پیشران
اکثر نقشه های استراتژیک بین اهداف با فلش متصل شده‌اند و نشان‌دهنده زنجیره علت و معلول است. با دنبال کردن فلش‌ها میتواند دید اهداف در چشم‌انداز پایین‌تر موجب موفقیت در سطح بالاتر خود خواهد شد.
این روابط علت و معلولی بر اساس ایده کارت امتیازی متوازن است. اگر شما کارکنان خود را آموزش دهید و یک فرهنگ اشتراک اطلاعات ایجاد کنید (رشد و یادگیری) آنها موجب می‌شوند تا شرکت شما عملکرد بهتری داشته باشد. (فرایندهای داخلی کسب‌و کار). یک کسب و کار کارا، مشتری مدار نیز هست (مشتری) و مشتریان راضی بیشتر باعث میشود فروش آن شرکت افزایش یابد و سود بیشتری تحقق یابد (مالی).
نقشه استراتژی به‌خوبی نشان میدهد دارایی‌ها نامشهود مانند فرهنگ‌سازمانی و دانش سازمانی، چگونه به نتایج مشهود تبدیل می‌شوند.
عوامل بسیاری که موجب تغییرات در سازمان می‌شوند به‌طور مستقیم در خط آخر نقشه نمی‌آیند. می‌دانیم که کارکنان خوشحال و زیرساخت‌های بروز بسیار مهم هستند اما نشان دادن این موارد در اهداف سازمانی سخت است. نقشه استراتژی این روابط را نشان میدهد و موجب تفکر استراتژیک میشود.
پارامترها و متغیرهای استراتژیک
پارامترها و متغیرهای استراتژیک برای هر سازمان متفاوت است و راه یکسانی در به تصویر کشیدن نقشه استراتژی وجود ندارد. برای مثال؛ بسیاری از شرکتها دیدگاه مالی را در صدر اهداف خود قرار می‌دهند زیرا هدف آنها درآوردن پول بیشتر است. سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی اما انگیزه‌های متفاوتی دارند، برای آنها دیدگاه مالی در انتها قرار می‌گیرد. اهداف یک سازمان غیرانتفاعی فراهم کردن بهتر خدمات است، تا جایی که میتواند. برای چنین سازمانهای، کاملاً عادی است که دیدگاه‌های”مشتری” و “مالی” در سطح بالاتر باشد. سرمایه‌گذاران آنها (مالی) از آنها می‌خواهند به مردم خدمات بدهند (مشتری).
بدین‌صورت، برخی از اهداف ممکن است به‌طور خاص در یک دیدگاه قرار نداشته باشند و در منطقی بین دو دیدگاه حرکت کنند. ممکن است حتی اهداف استراتژیکی وجود داشته باشند که بر سایر اهداف تأثیری ندارند، بنابراین آنها فاقد فلش جهت خواهد بود.
اصول مبتنی بر نقشه استراتژی
الگوی نقشه استراتژی توصیف شده در شکل فوق، چک لیستی برای اجرا و روابط درونی استراتژی به دست می دهد. اگر استراتژی به هریک از عناصر نقشه استراتژی پردازد، ناقص میشود. مثلا، بارها دیده شده است که سازمان ها درک صحیح و رابطه درستی میان معیارهای فرایند داخلی و ارزش قابل ارائه به مشتری نداشته اند، هیچ هدفی برای نوآوری نداشته اند و اهدافی مبهم در مورد مهارت و انگیزش کارکنان و نقش فن آوری اطلاعات داشته اند. این چنین نواقصی در نقشه استراتژی معمولا به خروجی های نومید کننده منجر خواهد شد. نقشه استراتژی باید تا میتواند دقیق، شفاف و جامع باشد، ازینرو توصیف و نگارش آن بر چند اصل استوار است.
استراتژی، نیروهای متضاد را متوازن می کند.
سرمایه گذاری بر روی دارایی های نامشهود برای رشد بلند مدت در آمدها، معمولا با کاهش هزینه ها در عملکرد مالی کوتاه مدت متعارض است. هدف اصلی سازمان های بخش خصوصی، خلق رشد پایدار در ارزش سهام داران است این امر به تعهد بلند مدت منجر می گردد. همزمان سازمان باید نتایج را در کوتاه مدت بهبود ببخشد، نتایج کوتاه مدت با قربانی کردن سرمایه گذاری های بلندمدت در دارایی های نامشهود میسر است. لذا نقطه شروع در توصیف استراتژی، موازنه و روشن ساختن اهداف مالی کوتاه مدت برای کاهش هزینه ها و بالا بردن بهره وری به همراه اهداف بلند مدت رشد سود آور درآمد است.
استراتژی بر ارایه ارزش متمایز به مشتری استوار است.
ارضای مشتری، منبع اصلی خلق ارزش پایدار است، بطوریکه استراتژی نیازمند مشخص نمودن بخش های مختلف بازار، مشتریان هدف و ارزش مورد نیاز در این مرحله است. وضوح ارزش پیشنهادی و قابل ارائه به مشتری، بعد مهمی از استراتژی است.
خلق ارزش با اتکا به فرایندهای داخلی کسب و کار میسر می شود.
وجوه مالی و مشتری در نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن نتایج را توصیف می کنند، چیزی را که سازمان امیدوار است به آن دست بیابد. افزایش ارزش سهام دار با رشد درآمد و بهبود بهره وری افزایش سهم شرکت از سبد مشتری، با جلب رضایت، حفظ و وفاداری و رشد مشتری محقق میشود.
وجوه فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری، استراتژی را ایجاد و شیوه پیاده سازی آن را توصیف می کشند.
فرایندهای داخلی موثر و هماهنگ، چگونگی خلق و حفظ ارزش را تعیین می کنند. شرکت باید بر فرایندهای مهم داخلی که ارزش متمایزی به مشتری ارایه می کنند و برای تقویت بهره وری و تامین اعتبار سازمان مهم تر هستند تمرکز داشته باشد. در کتاب نقشه استراتژی کاپلان و نورتون، سیستم طبقه بندی معرفی شده است، بطوریکه فرایندهای داخلی را به چهار دسته تقسیم می کند:
- مدیریت عملیاتی: شامل فعالیتهای تولید و تحویل محصولات و خدمات به مشتری
- مدیریت مشتری: شامل نحوه ایجاد و تقویت روابط با مشتریان
- نوآوری: توسعه محصولات، خدمات، فرایندها و روابط جدید رکن اصلی نوآوری
- مسئولیت های قانونی و اجتماعی: تبعیت از قوانین و انتظارات اجتماعی و ایجاد جامعه ای قوی تر
تعریف تم استراتژیک (Strategic themes) یا مضامین استراتژیک چیست؟
هر یک از این موارد شامل صدها زیر فرایند است که به طرق مختلفی ارزش آفرینی می کنند. مدیرانی که از هنر استراتژی استفاده می کنند، باید فرایندهای مهمی را که برای خلق و ارایه ارزش متمایز به مشتری اهمیت دارند، تعریف نمایند. این فرایندهای با اهمیت را مضامین استراتژیک (Strategic themes) می نامیم، مضامین استراتژیک، مجموعه ای از اهداف استراتژیک مرتبط با یکدیگر در داخل نقشه استراتژی می باشد و همچنین مضامین استراتژیک، برشی عمودی از نقشه استراتژی می باشد که استراتژی را به چند فرآیند ارزش آفرین متمایز جدا می کند.
مضامین استراتژیک
استراتژی مشتمل بر مضامین، مکمل و همزمان با آن است
هر دسته از فرایندهای داخلی در مقاطع زمانی متفاوتی منفعت دارند. بهبود فرایندهای عملیاتی معمولا از طریق صرفه جویی در هزینه و بهبود کیفیت، به نتایج کوتاه مدت منجر می شود. منافع گسترش ارتباط با مشتری معمولا در دوره ای ۹ تا ۱۲ ماهه پس از آغاز بهبود فرآیند سالانه مدیریت مشتری دیده می شود. فرایند نوآوری، عموما زمان طولانی تری را در نیل به درآمد بیشتر می طلبد و منافع حاصل از فعالیت های حقوقی و اجتماعی نیز در آینده های دورتر با جلوگیری از دعاوى قضایی و بهتر شدن برداشت های جامعه مشخص می گردد.
استراتژیها باید متوازن گردند و حداقل یک مضمون استرتژیک از هر چهار وجه داخلی برگزیده شود. با داشتن مضامین استراتژیک برای فرایندهای با اهمیت در تمام چهار وجه، سازمان با گذشت زمان منافع حاصل را خواهد دید و رشدی پایدار در ارزش سهام دار ایجاد می کنند
هماهنگی استراتژیک ارزش دارایی های نامشهود را تعیین می کند.
چهارمین وجه کارت امتیازی متوازن – وجه رشد و یادگیری دارایی های نامشهود سازمان و نقش آنها را در استراتژی توصیف می نماید. دارایی های نامشهود به سه سطح تقسیم می شوند:
- سرمایه انسانی: مهارت ها، دانش و استعداد کارکنان
- سرمایه اطلاعاتی: پایگاه داده ها، نظام های اطلاعاتی، شبکه ها و زیر ساخت های اطلاعاتی
- سرمایه سازمانی: فرهنگ، رهبری، هماهنگی کارکنان، کار تیمی و مدیریت دانش
هیچ یک از این دارایی های نامشهود به تنهایی ارزشی ندارند که جداگانه و مستقل سنجیده شوند. ارزش این دارایی های نامشهود از توانایی آنها در راستای توفیق سازمان در پیاده سازی استراتژیهای سازمان نشات می گیرد. بررسی های ما نشان داده است که در دو سوم سازمانها هماهنگی موثری بین استراتژیها و برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات وجود ندارد و سرمایه گذاری مناسبی بر روی برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات در اهداف لحاظ نشده است.
آنها توانایی سازمان را برای اجرای استراتژی تسهیل نمی کنند. در ضمن، این سازمان ها بازگشت مثبتی از سرمایه گذاری های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات تولید نمی کنند.
چگونه نقشه های استراتژی به سازمان کمک می کند؟
نقشه استراتژی می تواند هر گونه تلاش ارتباطی استراتژی را بسیار بهبود بخشد. بیشتر مردم یادگیرنده‌های بصری هستند و بنابراین تصویری از استراتژی شما برای بسیاری از کارمندان بیشتر از یک روایت مکتوب قابل درک است. بعلاوه، فرآیند توسعه نقشه استراتژی، تیم را مجبور میکند تا درمورد آنچه که در تلاش برای انجام آن هستند، با عبارت‌های ساده و قابل درک توافق کنند. با یک نقشه استراتژی که به خوبی طراحی شده است، هر کارمند می تواند ببیند که چگونه در دستیابی به اهداف سازمان کمک می کند.
سه رویکرد هدفمند را برای همسویی سرمایه های نامشهود با استراتژی
- قابلیت ها و مشاغل استراتژیکی که سرمایه انسانی را با مضامین استراتژیک هماهنگ میکند
- مجموعه طرح های استراتژیک فن آوری اطلاعات که سرمایه اطلاعاتی را با مضامین استراتژیک هماهنگ می کنند
- برنامه تغییر سازمانی که سرمایه سازمانی را به منظور یادگیری و بهبود مستمر با مضامین استراتژیک یکپارچه و هماهنگ می کنند
وقتی این سه مورد در منظر رشد و یادگیری – سرمایه انسانی، اطلاعاتی و سازمانی – با استراتژی هماهنگ و همسو شدند، درجه بالایی از آمادگی سازمان به دست می آید. سازمان توانایی بسیج و حفظ فرایند تغییر مورد نیاز اجرای استراتژی خود را دارد. آمادگی سازمانی وقتی بالاست که قابلیت های سرمایه انسانی در مشاغل استراتژیک با مضامین استراتژیک هماهنگی نزدیکی داشته باشند و سرمایه اطلاعاتی، زیرساخت ها و ابزارهای فن آوری اطلاعات استراتژیک را ایجاد کند که در نهایت به سرمایه انسانی، در تقویت عملکرد مطلوب در مضامین استراتژیک کمک نماید و فرهنگ، رهبری، هماهنگی و کار تیمی، تغییرات سازمانی را که برای اجرای استراتژیهای سازمان لازم است را تقویت نمایند.
خلاصه ای از مباحث کتاب نقشه استراتژی
به طور خلاصه، نقشه استراتژی با استراتژی خاص سازمان انطباق می یابد و نشان میدهد چگونه دارایی های نامشهود، عملکرد فرایندهای داخلی سازمان را که بیشترین تاثیر را در ارائه ارزش به مشتریان، سهام داران و جامعه دارند را تقویت می کنند. علاقه مندان میتوانند کتاب نقشه استراتژی را بهمراه مطالعه موردی در سازمانهای موفق را در وبسایت شریف استراتژی مطالع نمایند و بسیاری از مباحث را بطور کامل دنبال کنند. همچنین با خواندن کتاب که لینک دانلود آن در انتهای این مقاله است، میتوانید با کاربرد نقشه های استراتژی برای هماهنگی دارایی های نامشهود با مضامین استراتژیک آشنا شوید.
برای آشنایی بیشتر با این مبحث و کارت امتیازی متوازن میتوانید به وبسایت های خارجی یا وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید. ازینرو چند لینک معتبر برای شما به اشتراک گذاشته شده است. لطفا در پایان ما را از نقطه نظرات خود بهره مند سازید. شما میتوانید با ارائه درخواست مشاوره از طریق ارسال فرم، مشاوره رایگان در خصوص کسب و کار خود دریافت نمایید. پس از ارسال درخواست، کارشناسان شریف استراتژی در اسرع وقت با شما تماس خواهند گرفت.
برگرفته از کتاب نقشه استراتژی نوشته کاپلان و نورتون
What is the Balanced Scorecard? – Balanced Scorecard Institute
What is a Strategy Map? – Balanced Scorecard Software by QuickScore
BSC & Strategy Maps – The Management Centre
Strategy Mapping – Chartered Global Management Accountant
Understanding Balanced Scorecards and Strategy Maps
هدف از برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست و چگونه تدوین میشود؟
در این مقاله قصد داریم به معرفی مدیریت استراتژیک بازاریابی و برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی بپردازیم. یک مفهوم اساسی در کسب و کار که بینشی بلندمدت به واحد بازاریابی کسب و کارها می دهد تا بتوانند مزیت رقابتی خود را در بازار تثبیت نمایند. مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی یک ابزار قدرتمند برای مدیران بازاریابی به حساب می آید و آنها را در رسیدن به اهدافشان همراهی میکند. در ادامه با مفهوم برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی بیشتر آشنا خواهیم شد و نقش آن را در استراتژی های کلان سازمانی و استراتژی های عملیاتی بررسی خواهیم نمود.
تعریف مقدماتی برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی
برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرایط را برای سایر برنامه ریزی های شرکت مهیا می سازد. برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی به عنوان فرآیند ایجاد و حفظ یک حالت استراتژیک بین اهداف و توانایی های یک سازمان و فرصت های در حال تغییر بازاریابی تعریف می شود. یک برنامه جامع دارای استراتژی بازاریابی بر تهیه شرح وظایفی روشن برای شرکت، اهدافی مرتبط با این وظایف، تعیین ترکیب فعالیت های منطقی و خط مشی های عملیاتی هماهنگ تکیه دارد.
مراحل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی در شکل زیر نشان داده شده اند. در سطح بالا، ابتدا رسالت و هدف وجودی شرکت تعریف می شود. این رسالت سپس به اهداف مرتبط تفصیلی تبدیل می شود که راهنمای شرکت خواهند بود. سپس، ادارات مرکزی در مورد بهترین ترکیب فعالیت و انتخاب کالا برای شرکت و مقدار توجهی که هر یک از این کالاها و یا فعالیت ها نیاز دارند، تصمیم میگیرند.
برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست
هر یک از محصولات و یا فعالیت ها نیز به باید نوبه خود، دارای برنامه های بازاریابی تفصیلی همراه با برنامه هایی برای هر یک از قسمت های خود باشد که به نحوی توجیه کننده حمایت از برنامه جامع و کلان شرکت باشند. بدین ترتیب برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی برای هر یک از فعالیتهای محصولات و سطوح مختلف بازار انجام می گیرد. این برنامه همراه با برنامه ریزی تفصیلی تر برای استفاده از فرصت های خاص بازاریابی، برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرکت را پشتیبانی می کند.
تعیین مأموریت سازمانی یا بعبارتی رسالت شرکت
هر سازمان در بدو فعالیت خود، برای انجام کاری به وجود می آید که به آن مأموریت سازمانی گفته میشود. در وهله اول، سازمان دارای هدف و مأموریت روشنی است ولی این مأموریت در طول زمان همراه با رشد تدریجی سازمان و اضافه شدن محصولات و بازارهای جدید، مبهم می شود یا ممکن است هدف همچنان روشن باقی بماند، ولی مدیران سازمان، دیگر خود را متعهد به آن ندانند و یا هدف روشن باشد ولی با توجه به شرایط جدید محیطی، دیگر این هدف، یکی از بهترین انتخاب ها نباشد.
زمانی که واحد مدیریت احساس کند که سازمان از مسیر اصلی خود منحرف شده است، باید درباره علت آن بررسی و تحقیق کند. در چنین شرایطی باید پرسید:
کار ما چیست؟ مشتری کیست؟ مصرف کنندگان به چه بها می دهند؟ کار ما چه خواهد بود؟ کار چه باید باشد؟ این پرسش های به نظر ساده از جمله پرسش های دشواری هستند که یک شرکت باید پاسخ لازم را برای آنها ارائه کند. شرکت های موفق دائما خود را با طرح این سؤالات و دادن پاسخ دقیق و کامل به آنها روبرو میکنند.
شرح مأموریت سازمانی و ارتباط آن با برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی
بسیاری از سازمان ها برای پاسخ به این پرسش ها اقدام به تهیه شرح رسالت رسمی یا همان مأموریت سازمانی روی می آورند. یک شرح رسالت یا همان شرح مأموریت سازمانی (Mission Statement)، بعبارتی مشابه شرح هدف سازمان است، یعنی وظیفه ای که سازمان بنا دارد در محیط بیرون به انجام برساند. تنظیم یک شرح مأموریت سازمانی رسمی برای شرکت کار آسانی نیست. بعضی از سازمان ها برای دستیابی به یک گزارش خوب از هدف مؤسسه، یک سال و یا بیشتر زمان صرف میکنند. این سازمان ها در حین کار، درباره خود و فرصت های بالقوه سازمان به نکات جدیدی پی می برند. یک شرح مأموریت روشن به صورت یک «دست نامریی» راهنمای افراد سازمان خواهد بود، به نحوی که امکان فعالیت مستقل و جمعی آنان را برای اهداف کلی سازمان میسر می سازد.
شرکت ها به طور سنتی، وظیفه خود را بر حسب محصول تعریف می کنند: «ما تولید کننده مبلمان هستیم». این تعریف بعضاً بر حسب تکنولوژی نیز مبتنی است: «ما یک شرکت آماینده فرآورده های شیمیایی هستیم». ولی تعاریف کار مبتنی بر بازار به مراتب بهتر از تعاریف مبتنی بر محصول و تکنولوژی هستند. محصولات و پیشرفت های فنی بالاخره روزی قدیمی می شوند ولی نیازهای بازار همچنان پایدار خواهند ماند.
یک رسالت جهت دار به طرف بازار، کار را بر حسب تأمین نیازهای اساسی مشتری تعریف می کند. بر این اساس، ات اند تی (ET&T) به حرفه ارتباطات و نه صرفا تلفن اشتغال دارد. حرفه ویزا صدور کارت های اعتباری نیست، بلکه ویزا امکان مبادله فایده برای مشتریان را فراهم می سازد، مبادله دارایی هایی نظیر وجوه نقدی در مقابل سپرده در کلیه نقاط جهان و یا وظیفه بازرسی محدود به اداره فروشگاههای زنجیره ای نیست، بلکه این شرکت عهده دار مسئولیت ارائه طیف وسیعی از کالاها و خدمات است برای خانوارهای طبقه متوسط صاحب مسکن است که بطور دقیق شرح مأموریت سازمانی خود را شرح داده است.
نقش مدیران در اهمیت تدوین مأموریت سازمان
مدیریت باید از بیان بسیار محدود و نیز بسیار وسیع مأموریت خود جدا اجتناب کند. یک تولیدکننده مداد با این ادعا که به حرفه تجهیزات ارتباطی اشتغال دارد، مأموریت حرفه ای خود را بسیار وسیع مطرح کرده است.
مأموریت باید بسیار واقع گرایانه و صریح باشد، در بسیاری از شرح مأموریت ها مشاهده میشود که صرفا برای اهداف روابط عمومی نوشته شده اند و از صراحت و هدایتگر بودن لازم برخوردار نیستند. عبارت «ما در نظر داریم با تولید ارزان ترین و باکیفیت ترین محصولات و ارائه بهترین خدمات همراه آنها، شرکت نام آوری در صنعت گردیم» بسیار جالب به نظر می رسد، ولی این عبارت سراسر از کلیات و تناقضات تشکیل می شود و شرکت را نیز در اتخاذ تصمیمات مناسب یاری نمی دهد.
بسیاری از شرکتها نیز اقدام به تهیه شرح مأموریت بسیار مبسوطی میکنند، شرح رسالتی که اهداف شرکت را بر حسب بازارها، مصرف کنندگان، کارکنان، سهامداران و دیگران تعریف می کند. به علاوه چنین شرح مأموریتی معیارهای اخلاقی و مسئولیت اجتماعی شرکت را در یک محیط بازاریابی بزرگتر خلاصه میکند. چنین شرحی برای معنی دار شدن باید با اهداف و خط مشی های صریح و روشن مورد حمایت قرار گیرد.
تعیین اهداف شرکت و همسویی برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی
شرح مأموریت شرکت باید برای کلیه سطوح مدیریت، به صورت اهداف تفصیلی درآید و در راستای با اهداف کلان باشد و برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی با آن همسو باشند. هر مدیر باید دارای اهدافی معلوم باشد و مسئول باشد تا بدین اهداف دست یابد.
به عنوان مثال، شرکت بین المللی مواد شیمیایی و معدنی (International minerals and chemical corporation) در فعالیت هایی متنوع و از جمله حرفه تولید کود شیمیایی اشتغال دارد، ولی قسمت کود شیمیایی نمی گوید: تولیدکننده کود شیمیایی است، بلکه میگوید مأموریت آن: «افزایش بهره وری کشاورزی است». این مأموریت به سلسله مراتبی از اهداف راه می برد شامل اهداف حرفه ای، اهداف بازاریابی و خط مشی بازاریابی (به شکل زیر توجه کنید).
نمونه ای از شرح مأموریت سازمانی و چشم انداز بزرگترین شرکتهای جهان
اهمیت مأموریت سازمانی در فرآیند تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی
مأموریت افزایش بهره وری کشاورزی، شرکت را به هدف حرف های تحقیق برای یافتن کود شیمیایی جدیدی هدایت میکند که بازدهی مطلوب تری به دنبال داشته باشد. ولی انجام تحقیقات خود مستلزم هزینه های زیادی است و به افزایش سودآوری برای اختصاص آن به برنامه های تحقیقاتی نیاز دارد. بنابراین، هدف عمده دیگر «افزایش سودآوری» خواهد شد. سودآوری خود با افزایش فروش و کاهش هزینه ها میسر می شود. فروش با افزایش سهم بازار شرکت در بازار ایالات متحده و ورود به بازارهای جدید خارجی و یا هر دو امکان پذیر است. این اهداف به صورت اهداف جاری بازاریابی در می آیند.
برای نیل به اهداف بازاریابی و تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، نیاز به تهیه خط مشی های بازاریابی وجود دارد. برای افزایش سهم بازار در ایالات متحده، شرکت باید نسبت به افزایش و تسهیل دسترسی مصرف کنندگان به کالا و انجام تبلیغات پیشبردی برای آن اقدام کند. برای ورود به بازارهای جدید خارجی، شرکت ممکن است قیمت فروش را تقلیل دهد و مزارع بزرگ خارج از کشور را هدف قرار دهد. این اهداف از جمله اهداف خط مشی های جامع بازاریابی به شمار می روند.
هدف از تعیین و تبیین سیاست و خط مشی بازاریابی چیست
پس گذراندن تمامی مراحل سپس جزئیات هر خط مشی بازاریابی دقیقا بررسی می شود. برای مثال، تبلیغات پیشبردی بیشتر برای کالا ممکن است به فروشندگان بیشتر و تبلیغات بیشتر و یا هر دو نیازمند باشد. در این صورت هر دو مورد به بررسی بیشتری نیازمند خواهند بود. بدین ترتیب، مأموریت شرکت به یک سری اهداف برای دوره جاری تبدیل شده است. اهداف باید حتی الامکان صریح و شفاف و همسو با برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی باشند. هدف افزایش سهم بازار به اندازه «افزایش ۱۵ درصد سهم بازار تا پایان سال دوم» مثمر ثمر نخواهد بود.
فعالیت های لازم از تبیین مأموریت سازمانی تا برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی
پس از روشن شدن مأموریت شرکت و اهداف مرتبط با آن، مدیریت باید اقدام به برنامه ریزی کلان و برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی برای ترکیب فعالیت ها کند. ترکیب فعالیت های یک شرکت عبارت است از مجموعه ای از فعالیت ها و محصولاتی که شرکت را تشکیل می دهند. بهترین ترکیب، ترکیبی است که نقاط قوت و ضعف شرکت را با فرصت های محیطی همساز کند. در این زمینه شرکت باید موارد زیر را مورد بررسی و آزمون قرار دهد:
۱) ترکیب فعالیت های جاری را تجزیه و تحلیل و ارزیابی کرده، نسبت به افزایش، کاهش و یا حذف منابع تخصیصی به هر کدام تصمیم گیری کند؛
۲) خط مشی های رشد لازم را برای افزودن محصولات یا فعالیت های جدید به ترکیب فعالیت های شرکت تهیه کند.
نقش تجزیه و تحلیل محیط در تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی
ابزار اساسی در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی، ابزاری که با آن مدیریت بازاریابی فعالیت های تشکیل دهنده واحد بازاریابی را ارزیابی می کند، همانا تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت ها است. یک شرکت علاقه مند است منابع خود را در فعالیت های سودآورتری به مصرف برساند و در مقابل، فعالیت هایی را که سودآوری مطلوبی ندارند کاهش دهد و یا کلا حذف کند.
نقش واحد های استراتژیک کسب و کار (SBU) در تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی
برای این کار، اولین اقدام مدیریت بازاریابی، شناسایی فعالیت های کلیدی است که شرکت را تشکیل می دهند. این فعالیت ها را می توان واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک کسب و کار نام نهاد. یک واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک کسب وکار (Strategic business unit) یا واحد استراتژیک کسب و کار، واحدی از شرکت است که دارای مأموریت و هدف جداگانه ای است و مستقل از سایر فعالیتهای شرکت قابل برنامه ریزی است. یک واحد های استراتژیک کسب و کار می تواند قسمتی از شرکت، خط تولید درون یک قسمت و یا حتی یک کالا یا یک کالا با مارک تجاری مخصوص به خود باشد. از همین رو در دپارتمان بازاریابی نیز باید واحدی برای برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی داشته باشد تا از همسویی اهداف و برنامه های بازاریابی خود با استراتژی های کلی سازمان مطمئن شود.
شناسایی واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی بعضا دشوار است. آیا در یک شرکت بزرگ واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را باید در سطح شرکت ها یا قسمت ها، خط تولید یا مارک های کالا تعیین نموده است؟ در شرکت گری هوند، آیا قسمت کالاهای مصرفی یک واحد فعالیت استراتژیک محسوب می گردد یا مارک دیل؟ تعریف واحدهای فعالیت کلیدی برای تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت ها غالبا وظیفه دشواری است.
تجزیه و تحلیل محیط بیرون سازمان از نگاه واحد بازاریابی
قدم بعدی برای تجزیه و تحلیل فعالیت ها، نیاز به ارزیابی مدیریت از جذابیت واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و تصمیم گیری در خصوص میزان توجه به هر کدام دارد. در بعضی از شرکت ها این کار به طور غیررسمی صورت می گیرد. در این گونه موارد، مدیریت مجموعه محصولات یا فعالیتهای شرکت را بررسی می کند و سپس در مورد ارزش مؤثر هر واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و میزان توجه مورد نیاز هر یک از آنها به طور ذهنی قضاوت می کند. سایر شرکت ها به روش های رسمی برنامه ریزی ترکیب فعالیت ها متوسل می شوند.
هدف برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست
هدف برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را اگر بخواهیم بطور ساده بیان کنیم، یافتن راه هایی است که امکان استفاده شرکت را از نقاط قوت خود برای بهره برداری از فرصت های جذاب محیط میسر گرداند. به همین دلیل اکثر روش های استاندارد برای تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت ها، واحدهای فعالیت استراتژیک را از دو جنبه مهم ارزشیابی می کنند. یکی از جنبه جذابیت بازار یا صنعت و یکی از جنبه توانمندی جایگاه واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی در آن بازار یا صنعت. از بین روش های برنامه ریزی ترکیب فعالیت ها، دو روش شناخته شده وجود دارند که توسط گروه مشاوره ای بوستون (Boston consulting group)، که یک مؤسسه با اعتبار در زمینه ارائه خدمات مدیریتی است و شرکت جنرال الکتریک (GE) تهیه و ارائه گردیده اند.
کاربرد تحلیل گروه بوستون با استفاده از ماتریس BCG
در شیوه گروه مشاوره ای بوستون، یک شرکت بر اساس ماتریس سهم – رشد (به شکل زیر مراجعه شود) تمام واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابیخود را طبقه بندی می کند. نرخ رشد بازار روی محور عمودی، به عنوان معیار اندازه گیری جذابیت بازار و سهم نسبی بازار روی محور افقی، به عنوان معیار اندازه گیری توان شرکت در بازار، در نظر گرفته میشود. همانطور که در شکل می توان دید، در صورتی که ماتریس سهم – رشد را تقسیم کنیم، چهار نوع واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی خواهیم داشت:
ستارگان (Stars):
ستارگان، محصولات یا فعالیت هایی هستند با رشد و سهم بازار بالا. این گونه محصولات و فعالیت ها برای رشد سریع غالبا به سرمایه گذاری زیادی نیازمندند. رشد این فعالیت ها و محصولات نهایت کاهش می یابد و آنگاه به گاوهای شیرده ( cash cows) تبدیل می شوند.
گاوهای شیرده (Cash Cow):
گاوهای شیرده، فعالیت ها و محصولاتی هستند که دارای رشد کم و سهم بازار زیادند. این واحدهای جاافتاده و پررونق، برای حفظ سهم بازار خود به منابع سرمایه گذاری کمتری نیازمندند. بدین ترتیب، این واحدها با ایجاد نقدینگی قابل ملاحظه، هم منابع مالی لازم جهت تأمین هزینه های شرکت و هم نیازهای مالی لازم برای سرمایه گذاری در سایر واحدهای فعال در حوزه برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرکت را فراهم می کنند.
علامت سوال (Question Mark):
این فعالیت ها، واحدهای فعالیتی هستند که در بازارهایی با رشد بالا، دارای سهمی اندک هستند. این گونه فعالیت ها و محصولات برای حفظ سهم بازار خود به نقدینگی زیادی نیازمندند.
سگ (Dogs):
محصولاتی که در بخش سگ قرار میگیرند، فعالیت ها و محصولاتی با رشد و سهم بازار کم اند. آنها محتملا می توانند به سختی نقدینگی لازم برای بقای خود را تأمین کنند. بنابراین به این محصولات و فعالیت ها نمی توان به عنوان منابع بزرگ مالی امید داشت.
تحلیل ماتریس گروه مشاورین بوستون BCG
در شکل زیر، ده دایره واقع در ماتریس سهم – رشد، ده واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی جاری یک شرکت را نشان می دهند. این شرکت دارای دو ستاره، دو گاو شیرده، سه علامت سوال و سه سگ است. مساحت دوایر متناسب با مقادیر فروش واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرکت به دلار در نظر گرفته شده است. این شرکت دارای وضعیت نه چندان خوب ولی نسبتا مطلوبی است.
شرکت خوش بختانه دارای دو گاو شیرده نسبتا بزرگ است که درآمد لازم برای تأمین مالی واحدهای دیگر یعنی علامت سوال، ستارگان و سگ را فراهم می کنند. شرکت در خصوص سگ و علامت سوال خود با ضرورت تصمیم گیری قطعی روبرو است. در صورتی که در شرکت ستاره ای وجود نمی داشت یا تعداد سگ ها بیش از حد بود و یا فقط یک گاو شیرده وجود داشت، وضعیت شرکت به مراتب بدتر از وضعیت موجود می شد.
طبقه بندی و تقسیم فعالیت واحدهای مختلف در تدوین و پیاده سازی تحلیل ماتریس مشاورین بوستون
پس از طبقه بندی واحدهای فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، یک شرکت باید نسبت به نقشی که هر کدام از این واحدها در آینده به عهده دارند، تصمیم گیری کند. برای هر واحد فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی یکی از چهار خط مشی زیر را می توان انتخاب کرد. شرکت برای ایجاد سهم بازار می تواند سرمایه گذاری بیشتری به واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی اختصاص دهد یا سرمایه گذاری را محدود به حفظ سهم بازار هر واحد در حد سطح فعلی کند؛ یا بدون توجه به تبعات بلندمدت، به اصطلاح هر واحد فعال را درو کند و از جریان نقدینگی کوتاه مدت آن چنان که لازم است، بهره برداری نماید. بالاخره شرکت می تواند واحد فعال را به فروش رساند و منابع آزادشده را در جای دیگری به مصرف برساند.
با گذشت زمان، وضعیت واحدهای فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی نسبت به ماتریس سهمِ رشد تغییر می کند. هر واحد فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، دارای طول عمر خاصی است. بسیاری از واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی از علامت سوال شروع میکنند و در صورت موفقیت به طبقه ستارگان نقل مکان می یابند. با کاهش رشد بازار، آنها به گاوهای شیرده تبدیل می شوند و سپس رو به انقراض می روند و در اواخر دوره عمر خود به سگ ها تبدیل می شوند. شرکت باید مرتبا واحدهای فعالیت و محصولات جدیدی را اضافه کند، تا بعضی از این واحدها و محصولات برای کمک به تأمین مالی سایر واحدهای استراتژیک، نخست به ستاره و در نهایت به گاوهای شیرده تبدیل شوند.
شرح مدل ماتریس جنرال الکتریک (GE) در تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی
جنرال الکتریک (مطابق شکل زیر) ابزار برنامه ریزی ترکیب فعالیت جامعی به نام شبکه برنامه ریزی استراتژیک (strategic business planning grid ) معرفی کرده است. همانند روش قبلی، جنرال الکتریک (General Electric) نیز برای تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی خود از یک ماتریس دو بعدی استفاده میکند. محور عمودی بیانگر جذابیت صنعت و محور افقی بیانگر توان شرکت در همان صنعت است. بهترین فعالیت ها آنهایی هستند که هم در مکان صنایع با جذابیت زیاد، و هم در محلی که شرکت داری توان فعالیت خوبی است قرار می گیرند.
شیوه جنرال الکتریک برای برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی علاوه بر نرخ رشد بازار به عنوان بخشی از جذابیت صنعت، بسیاری از عوامل دیگر را نیز در نظر می گیرد. در این شیوه از یک شاخص جذابیت صنعت استفاده می شود. این شاخص در برگیرنده اندازه بازار، رشد بازار، سودآوری صنعت، میزان رقابت، فصلی و دورهای بودن تقاضا و ساختار هزینه ای صنعت است. هر کدام از این عوامل، درجه بندی می شوند و در یک شاخص جذابیت صنعت ترکیب می گردند.
نمونه عملی از بکارگیری ماتریس تحلیل جنرال الکتریک GE
در اینجا ما جذابیت یک صنعت را به صورت بالا، متوسط یا پایین تعریف می کنیم. به عنوان مثال، شرکت کرافت دارای صنایع زیاد و بسیار جذابی در زمینه مواد غذایی طبیعی، مواد غذایی منجمد شده مخصوص، محصولات ضد چاقی فیزیکی و غیره است. این شرکت صنایع با جذابیت کمتری نظیر تولید روغن فله و بسته بندی مقوایی را رها کرده است.
برای توان فعالیت نیز جنرال الکتریک به جای توسل به معیار سهم نسبی بازار از یک شاخص استفاده میکند. شاخص توان فعالیت از عواملی نظیر سهم نسبی بازار، رقابتی بودن قیمت، کیفیت کالا، سطح اطلاعات بازار و مشتری، اثربخشی فروش و مزایای جغرافیایی تشکیل می شود. این عوامل درجه بندی می شوند و در یک شاخص توان فعالیت ترکیب میگردند. توان فعالیت را نیز می توان به صورت قوی، متوسط یا ضعیف تعریف کرد. بر این اساس، کرافت دارای توان فعالیت قابل ملاحظه ای در صنایع غذایی و صنایع وابسته است، اما در صنعت لوازم منزل فاقد توان مطلوب است.
این شبکه به سه منطقه تقسیم شده است. مربع های نسبتا تیره واقع در قسمت چپ بالا، نشان دهنده واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی قوی هستند. اینها واحدهایی هستند که شرکت باید در آنها سرمایه گذاری کند تا رشد کنند. مربع های اریبی روشن، واحدهای فعالیت استراتژیکی هستند با جذابیت کلی متوسط. شرکت باید سطح سرمایه گذاری خود را در این واحدها همچنان حفظ کند. سه مربع تیره در سمت راست پایین، واحدهایی هستند با جذابیت کم. شرکت باید با اتخاذ تدابیر لازم، از این واحدها حداکثر استفاده را به دست آورد و یا آنها را به فروش برساند.
مدیریت ممکن است حالات مختلف واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را با تغییراتی و یا بدون تغییراتی در خط مشی ها بررسی کند. با مقایسه شبکه فعالیت جاری با شبکه فعالیت پیش بینی شده مدیریت مسایل و مشکلات و فرصتهای برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را شناسایی می کند که با آن روبرو خواهد شد.
معایب روشهای ماتریسی در تدوین مدیریت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی
شیوه های ماتریسی گروه مشاوره ای بوستون و جنرال الکتریک و سایر روشها، در طول سالهای دهه ۱۹۷۰ انقلابی را در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی سبب شدند ولی این روشها محدودیتهایی نیز دارند. در عمل این روشها دشوار، وقت گیر و پرهزینه هستند. مدیریت برای تعریف واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و اندازه گیری سهم و رشد بازار ممکن است با مشکلاتی روبرو شود. علاوه بر این، این روشها بیشتر به طبقه بندی فعالیت های جاری توجه دارند و اشاره ای به برنامه ریزی برای آینده نمی کنند. برای تعیین اهداف هر یک از واحدهای فعالیتبرنامه ریزی استراتژیک بازاریابی، برآورد منابع اختصاصی به هر واحد و تصمیم گیری در مورد اضافه کردن فعالیت های جدید، مدیریت باید متکی به قضاوت های ذهنی خود باشد.
روشهای رسمی همچنین می توانند منجر به توجه زیاد از حد شرکت بر روی رشد سهم بازار یا رشد از طریق ورود به بازارهای جدید و جذاب شوند. با استفاده از این روش ها، شرکت های زیادی وارد فعالیت های جدید نامربوط با کارشان، اما همراه با رشد زیاد شده اند. فعالیت هایی که نتایج آنچنان مطلوبی به دنبال نداشته اند و این شرکت ها نیز بعضا از اداره آنها عاجز مانده اند. در عین حال این شرکت ها در رها کردن، فروش و حداکثر بهره برداری از فعالیت های رو به زوال خود اغلب سریع عمل کرده اند.
آیا برای رسیدن به مزیت رقابتی صرف برنامه داشتن مهم است؟
در جواب باید بگوییم خیر، علی رغم تمام نارسایی هایی که گفته شد و با وجود اینکه تعداد زیادی از شرکت ها، روش های ماتریسی رسمی را کنار گذاشته اند و به جای آن از شیوه هایی که به نحو مطلوب تری با شرایط آنها سازگاری دارد استفاده میکنند؛ با این حال اکثر شرکت ها کماکان خود را نسبت به برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی متعهد می دانند. حدود ۷۵ درصد از شرکت های فورچون، ۵۰۰ برنامه ریزی ترکیب فعالیت ها را به نحوی تجربه میکنند.
تجزیه و تحلیل هایی این چنین به هیچ عنوان راه حل قطعی برای دستیابی به بهترین مزیت رقابتی و ارزش های پایدار نیستند، ولی می توانند مدیریت را نسبت به اوضاع کلی شرکت، برآورد ارزش مؤثر هر فعالیت با محصول، اختصاص منابع لازم به هر فعالیت و جهت دار کردن شرکت برای موفقیت آتی یاری دهند. حتی در صورت کاربرد صحیح برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، این شیوه فقط یکی از جنبه های مهم مدیریت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی به شمار می رود و بنحوی یک روش تفکر درباره نحوه اداره یک واحد اقتصادی در سازمان است و بعنوان ابزاری برای رسیدن و پردازش برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی بشمار می آید تا شرکت برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار سوق دهد.
استفاده از ابزارهای جدید مدیریتی در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی
باتوجه به پیشرفت روزافزون تکنولوژی و روند گسترش ارتباطات سازمانها و در ادامه دگرگونیهای بنیادین در وابستگی ها و فرایندهای سازمانی، به همین نسبت نیز مشکلات و مسایل سازمانها پیچیده تر گردیده و متعاقباً مدیران آنها می بایست توان خود را در رویارویی بااین مشکلات و حل آنها افزایش دهند از این رو حل چنین مسایل پیچیده ای افکار پیچیده اما در اجرا ساده را طلب می کند تا بتواند به سرعت عملی شده و با نهایت اطمینان به اجرا درآید. در این مسیر علاوه بر توان مدیـران در پاسخگویی به این تغییـرات، برنامه های استراتژیک سازمانها نیز نقش بسزایی در این فرایند ایفا می کنند. به طوری که در تدوین یک برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی موفق علاوه بر مزایا و نتایج متعدد که در پی خواهد داشت با تعریف لبه های رقابت می تواند به افزایش توان مزیت رقابتی کمک کرده و سازمانها را در فضای رقابتی امروز راهبری نماید و در نهایـت نتایج این برنامه (باتوجــه به میزان دقت و اعتبار) به عنــوان ورودی برنامه ریزی کلان استراتژیک سازمانها مورد استفاده قرار گیرند. البته در تمامی قسمتهای این چرخه می بایست نقش و تاثیرگذاری رهبران عالی، مدیران میانی و کاربران اجرایی / نهایی سازمان از مرحله طرح و اجرا تا نتیجـه گیری بـه طور دقیق لحاظ گردند.
در نهایت پس از طرح برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، سازمانها قادر خواهند بود که در پاسخگویی به محرکها و مسایل داخلی و خارجی خود (تغییر و اصلاح شرایط داخلی در راستای بهبود و تطابق و وفق پذیری با شرایط بیرونی در راستای ماندگاری) به موقع عمل نموده و اثربخشی و کارایی فردی و سازمانی؛ ارتقاء بخشند.
نقش برنامه مدیریت روابط مشتریی (CRM) در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی
در اینجا می بایست به این نکته اشاره نمود که با ظهور تکنولوژی اطلاعات (IT)، سیستمهای نرم افزاری همچون مدیریت ارتباط با (CRM)، مدیریت فرایند فروش / فروشگاهها (SM & RM) و مواردی این چنین عرصه مدیریت بازاریابی شرکتها را دچار تحولاتی نموده اندT لکن این تحولات فقط در بخشی از پوسته این سیستم مدیریتی شکل گرفته و در مرکز آن همچنان مدیران تصمیم ساز و تصمیم گیر سازمانها به عنوان تنها مراجع برنامه ریزی، سازماندهی و راهبری استراتژیک طرحها، نقش خود را حفظ کرده و استـوارتر می سازند.
جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات، میتوانید نظرات و دیدگاه خود را در پایان این مقاله درج نمایید؛ همچنین برای آشنایی بیشتر با این مبحث میتوانید به لینک مقالات خارجی و وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید.
برگرفته از کتاب مدیریت بازاریابی کاتلر و کلر وکتاب اصول بازاریابی فیلیپ کاتلر
Definitive Guide to Strategic Marketing Planning
The Strategic Marketing Process: A Complete Guide
۱۰ Steps to Developing a Strategic Marketing Plan
Strategic Marketing | Planning Process | Matrix Marketing Group