در این مقاله به موضوع نقشه سفر مشتری پرداخته ایم. ابتدا به تعریفی از نقشه سفر مشتری و دلایل اهمیت آن در موفقیت کسب و کار ها اشاره نموده ایم. سپس در مورد عناصر نقشه سفر مشتری و مراحل پیاده سازی آن به تفصیل صحبت کردیم و در نهایت به ذکر چند مثال برای فهم بهتر مطالب پرداختیم. در این مقاله، خواهید آموخت که چگونه نقشه سفر مشتری به شما کمک می‌کند تا رابطه با مشتریان خود را تقویت کنید. در آخر می توانید دیدگاه ها و نظرات خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر نقشه سفر مشتری

نقشه سفر مشتری یک ابزار بصری است که به شما کمک می‌کند نیازها، مشکلات و تعامل مشتریان خود با برندتان را تعریف کنید. هنگامی که به درستی استفاده شود، یک نقشه می‌تواند یک جزء حیاتی در مدیریت مؤثر پروژه باشد. سفر مشتری معمولاً از یک فرآیند خرید ساده تشکیل نمی‌شود، بلکه از بسیاری از مراحل فردی تشکیل شده است. مهم است که شرکت‌ها در هر نقطه تماس مشتری، برداشت خوبی داشته باشند. هر سفر مشتری متفاوت است. عاشقان شکلات آب‌شدن‌دهان از طریق یک تبلیغ در نقطه فروش الهام می‌گیرند تا به طور خودجوش یک بسته از شکلات‌های مورد علاقه خود را خریداری کنند یا آنها دوست دارند از پیشنهادات ویژه ای که در یک خبرنامه برای آنها ارائه می‌شود استفاده کنند. از سوی دیگر، مردم معمولاً در سوپرمارکت بیمه نمی‌کنند. آنها بیشتر به پورتال‌های مقایسه‌ای مراجعه می‌کنند که بهترین قیمت‌ها و شرایط را به آنها نشان می‌دهند. آنها از مجلات تخصصی متوجه می‌شوند که کدام بیمه قابل اعتماد است و از طریق دهان به دهان از دایره دوستان خود متوجه می‌شوند که آیا بیمه معمولاً در صورت ادعا هزینه را پرداخت می‌کند یا خیر. برای انجام این کار، شرکت‌ها باید سفر مشتریان خود را به طور دقیق بشناسند. نقاط تماس واقعی کجا هستند و چگونه با مشتریان خود در آنجا ارتباط برقرار می‌کنید؟ نقشه برداری دقیق سفر مشتری راهی برای اطمینان از یک تجربه مشتری کاملاً منسجم و مشتریان مشتاق است. در واقع نقشه برداری به شما امکان می‌دهد کیفیت تماس‌ها را ثبت، ارزیابی و بهبود بخشید و در نتیجه بهترین تجربه مشتری ممکن را ارائه دهید.

نقشه سفر مشتری چیست؟

نقشه سفر مشتری یک نمای کلی گرافیکی است که تمام مراحل تعامل مشتری با یک شرکت را نشان می‌دهد. از تماس اولیه تا پس از فروش، نقاط تماس مشتری با برند را نشان می‌دهد. برای توسعه دقیق‌ترین تصویر ممکن از سفر مشتری، نقشه برداری باید بر اساس داده‌ها باشد: تجربیات، حالات روحی، نقاط تماس، اهداف از پیش تعریف شده یا موفقیت‌ها. این نقشه به صورت یک جدول زمانی طراحی شده است که هر تعاملی را که یک مشتری با کسب‌ و کارتان از آگاهی تا آخرین مراحل، ترسیم می‌کند. این مورد به شما یاری می رساند تا ببینید مشتری در هر نقطه تماس چه چیزی را تجربه می‌کند. به عنوان مثال، یک نقشه سفر مشتری ممکن است به شما کمک کند ببینید که یک مشتری در ارزیابی محصول شما از طریق وب‌سایت موبایل خود با مشکل مواجه شده است، نتوانسته اطلاعات مورد نیاز خود را به صورت آنلاین پیدا کند، از خدمات مشتری حضوری شما قدردانی کرده و تصمیم گرفته است دوباره خرید نماید.

بیشتر بخوانید: مدیریت پروژه

مزایای نقشه سفر مشتری

هر شرکت‌؛ محصول و مدل کسب و کاری دارد اما در عصر دیجیتال ما، این همه چیز نیست. مصرف کنندگان امروزه یک برند را جامع‌تر قضاوت می‌کنند. بسیاری از مصرف کنندگان دقیقاً می‌دانند که از یک برند چه انتظاری دارند، مهم نیست شرکت شما چقدر بزرگ است، نقشه سفر مشتری نقاط تماس را نشان می‌دهد و به شما کمک می‌کند تا نقاط تماس استراتژیک را درک کنید. لحن صدا، اطلاعات، محتوا و پیشنهادات خدمات باید در طول کل سفر مشتری ثابت و قابل تشخیص باشند، اما همچنین همیشه مرتبط باشند.
بنابراین، دانستن نقاط تماس مشتریان فعلی به طور دقیق بسیار مهم است. آنها چه کسانی هستند، چگونه تصمیم می‌گیرند و چه چیزی برای آنها در مورد برند اهمیت ویژه‌ای دارد؟ نقشه سفر مشتری به شما یاری می رساند تا؛

• درک بهتری از مشتریان خود داشته باشید تا بتوانید نگرانی‌های بالقوه را شناسایی و از آن‌ها جلوگیری کنید، تصمیمات کسب وکاری بهتری بگیرید و حفظ مشتری را بهبود بخشید.
• این نقشه به شما کمک می‌کند ببینید کدام نقاط تماس مشتریان شما را دوست دارند، بنابراین می‌توانید بر روی آن‌ها تأکید کنید و در کجا نقاط درد مشترک وجود دارد که می‌خواهید بهبود دهید.
• می‌توانید از این نقشه برای ایجاد رویه‌های عملیاتی استاندارد در کسب‌وکارتان، آموزش کارکنان، کمک به تمام اعضای تیم برای درک بهتر مشتریان و بهبود محصول یا خدمات خود برای یک تجربه کاربری بهتر استفاده کنید.

بیشتر بخوانید: پرسونای مشتری چیست؟

پرسونای مشتری چیست و چگونه شرکت‌ها می‌توانند آن‌ها را ایجاد کنند؟

پرسونای مشتری ویژگی‌های مهم گروه مشتری یک برند را گرد هم می‌آورند. آنها علایق گروه هدف را مشخص می‌کنند که به شرکت‌ها کمک می‌کند رویکرد خود را بهتر برنامه‌ریزی نمایند. آنها شخصیت‌های خیالی هستند که یک گروه هدف را از طریق ویژگی‌های خاصی نشان می‌دهند. به هر شخصیت یک نام، یک چهره، یک پیشینه حرفه‌ای و یک زندگی خصوصی اختصاص داده می‌شود. آنها اهداف، رفتارها، ترجیحات و انتظارات خاص خود را دارند. این به بازاریابان کمک می‌کند تا با کاربران همدلی کنند و دیدگاه‌های آنها را در فرآیند بازاریابی در نظر بگیرند. برای ایجاد شخصیت‌های کاربری، شرکت‌ها ابتدا باید داده‌های کاربر را جمع‌آوری کنند. سپس می‌توان از این اطلاعات برای شناسایی گروه‌های اصلی و فرعی کاربر، معروف به شخصیت‌های اصلی و فرعی، استفاده کرد.

بیشتر بخوانید: مفهوم استراتژی به زبان ساده (تعریف کامل و جامع)

عناصر نقشه سفر مشتری

در این بخش به ذکر عناصر نقشه سفر مشتری خواهیم پرداخت:

• پرسونای مشتری

تا زمانی که ندانید مشتری شما کیست، نمی‌توانید تجربه‌ی مشتری خود را درک کنید. اگر هنوز یک شخصیت و پرسونای مشتری برای نشان دادن گروهی از مشتریان خود ایجاد نکرده‌اید، از آنجا شروع کنید.

• فازها

یک فاز مرحله‌ی کلی تصمیم‌گیری و خریدی است که مشتری در آن قرار دارد. می‌توانید مراحل خرید را به چندین روش تقسیم کنید، اما در اینجا یک طرح کلی اساسی وجود دارد:

• آگاهی: مشتری متوجه می‌شود که نیاز، مشکل یا فرصتی دارد.
• تحقیق: آن‌ها برای تعیین اینکه آیا خرید نمایند یا خیر و ارزیابی گزینه‌ها، راه‌حل‌ها را تحقیق می‌کنند.
• بررسی: آن‌ها تصمیم می‌گیرند که برای رفع نیاز خود خرید کنند و گزینه‌های خود را محدود می‌نمایند.
• خرید: آن‌ها یک راه‌حل انتخاب می‌کنند و آن را می‌خرند.
• پشتیبانی: مشتری از محصول یا خدمات استفاده می‌نماید، با شرکت تعامل دارد و تصمیم می‌گیرد که دوباره خرید کند یا خیر.

• نقاط تماس

نقاط تماس هر تعاملی است که مشتری در طول سفر خرید با برند شما دارد. هر فاز ممکن است شامل چندین نقطه تماس باشد. نقاط تماس سفر مشتری شما به رویکرد شما در بازاریابی، فروش، محصول و خدمات مشتری بستگی دارد. آن‌ها ممکن است شامل مواردی مانند موارد زیر باشند:

• مواد بازاریابی، مانند پوستر، برچسب، بیلبورد، تراکت، تبلیغات تجاری یا تبلیغات نمایشی
• املاک فیزیکی، از جمله فروشگاه یا فضای اداری شما
• املاک دیجیتال، از جمله وب‌سایت و صفحات رسانه‌های اجتماعی شما
• تعامل با کارکنان شما، مانند صندوق‌داران، نمایندگان خدمات مشتری و نمایندگان فروش
• تجربه خرید، از جمله قیمت و فرآیند پرداخت
• هرگونه پیگیری پس از خرید از طرف شرکت شما، مانند ایمیل یا تماس تلفنی
• پشتیبانی مداوم مشتری
• تمدید یا لغو خدمات شما

• افکار، اقدامات و احساسات مشتری

اینجا جایی است که شما تجربه‌ی دقیق مشتری را در هر نقطه تماس ترسیم می‌کنید. آن‌ها به خودشان چه فکر می‌کنند؟ چه قدم‌هایی برمی‌دارند؟ چه احساسی دارند؟

اطلاعات را حدس نزنید! بازخورد واقعی بگیرید. از طریق نظرسنجی‌ها و حتی بهتر، تعاملات زنده با کارکنان پشتیبانی مشتری، بازخورد واقعی دریافت کنید. سوالات اولیه رضایت مشتری (CSAT)، نمره خالص تبلیغ‌کننده (NPS) و نمره تلاش مشتری (CES) جای خوبی برای شروع هستند.

• فرصت‌ها

هنگامی که نقشه سفر مشتری خود را ترسیم کردید، می‌توانید فضایی را برای یادداشت فرصت‌های مبتنی بر آنچه در نقشه می‌بینید، در نظر بگیرید. فرصت‌ها در هر جایی که می‌توانید نقاط درد را حذف کرده و سفر خرید مشتری را بهبود بخشید، وجود دارند – مشتریان شما در کجا با موانعی مواجه می‌شوند که مانع خرید (یا بازگشت) آن‌ها می‌شود؟

بیشتر بخوانید: مدل بازاریابی AIDA

۸ مرحله برای نقشه برداری موفق سفر مشتری

برای ایجاد یک نقشه سفر مشتری مؤثر، این ۸ مرحله را دنبال کنید:

• تیم تشکیل دهید: برای به دست آوردن تصویری جامع از سفر مشتری، باید تیمی از کارمندان از بخش‌های مختلف تشکیل دهید: فروش، خدمات مشتری، بازاریابی و منابع انسانی. اغلب منطقی است که کارمندانی را که مستقیماً درگیر فرآیند خرید نیستند، مانند مدیریت، وارد تیم کنید. هر عضو تیم از یک دیدگاه خاص و مرتبط ورودی ارائه می‌دهد.

• ایجاد پرسونای مشتری: کدام شخصیت‌ها برای برند مرتبط هستند؟ نقشه برداری سفر مشتری سپس بر اساس شخصیت‌ها انجام می‌شود؛ در واقع آنها پایه کار هستند. دانستن این نکته مهم است: شخصیت در چه مرحله‌ای است؟ آیا در مورد جذب، ورود یا وفاداری است؟

• ایجاد لیستی از تمام نقاط تماس مرتبط: شخصیت‌ها در کدام نقاط با برند شما تماس می‌گیرند؟ نه تنها به صورت دیجیتالی فکر کنید، بلکه به بسته‌بندی یا یک نمایشگاه کسب وکاری نیز فکر کنید. هر نقطه تماس متعلق به کدام مرحله از سفر مشتری است: در نظر گرفتن، کاوش، مقایسه، آزمایش یا مذاکره؟ آیا شما مهم‌ترین نقطه تماس را که بیشترین تبدیل را برای برند شما ایجاد می‌کند، می‌دانید؟ باید به این نقطه تماس توجه ویژه داشته باشید و آن را بهینه کنید.

• تجربیات برند مثبت یا نقاط درد: شخصیت در هر یک از نقاط تماس چه تجربه‌ای دارد؟ آیا نقاط تماس مثبت هستند؟ آیا آنها در ذهن می‌مانند؟ در اینجا منطقی است که بازخورد واقعی مشتری را بگنجانید: نقل قول‌های واقعی مشتری یا جزئیاتی که کارمندان مدیریت شکایات ارائه می‌دهند.

• توسعه یک مسیر در امتداد مراحل و نقاط تماس: سفر مشتری با گذشت زمان چگونه است؟ تمام نقاط تماس را در امتداد یک سفر خیالی مشتری گروه بندی کنید. سفر را بر اساس یک توالی معمول تنظیم کنید: آگاهی، بررسی، خرید، حفظ، طرفداری. سپس می‌توانید چند ایستگاه را در زمان برنامه‌ریزی کنید. به عنوان مثال، با استفاده از بازاریابی مجدد.

• تعریف اهداف: اهداف خود را برای هر نقطه تماس وارد کنید. چه می‌خواهید به دست آورید؟ فقط اگر بدانید که یک مصرف‌کننده در هر نقطه تماس در کدام مرحله از نقشه سفر مشتری قرار دارد، می‌توانید دقیقاً با آن‌ها ارتباط برقرار کنید: توجه آن‌ها را جلب کنید، استدلال‌هایی را برای برند خود ارائه دهید یا برجسته کنید که چرا پیشنهاد شما ارزش دارد.

• تجسم: ایجاد یک نمایش بصری از سفر مشتری، از ابزارهایی مانند الگوهای نقشه سفر مشتری یا نرم افزارهای گرافیکی استفاده کنید. تصاویر از پیام نقشه سفر مشتری شما پشتیبانی می‌کنند، اما یک نمایش شماتیک که حاوی تمام اطلاعات است نیز می‌تواند به همان اندازه مفید باشد. مهم است که شما توالی زمانی نقاط تماس مختلف را ترسیم کنید.

• اجرای پیشنهادات: ایده‌هایی را جمع‌آوری کنید که چگونه می‌توانید تجربه برند را برای پرسونای مشتری خود در هر نقطه تماس دلپذیرتر کنید. آیا برای بستن یک معامله به اقدامات اضافی، شاید کاملاً جدید، نیاز دارید؟ رویکرد شخصی‌تر؟ پیگیری بهتر از طریق بازاریابی مجدد؟ مدیریت شکایت کارآمد؟ ایده‌های جدیدی را برای نقاط تماس فردی در نقشه سفر مشتری شناسایی کنید، آنها را اجرا کنید و اقدامات خود را ارزیابی کنید. اقدامات احتمالی که می‌توانید در نقاط تماس مربوطه ارائه دهید همچنین شامل قرار ملاقات‌های مشاوره، خطوط تلفن مستقیم، بسته‌های اطلاعاتی برای دانلود، محتوای آموزنده، دسترسی آزمایشی به تجربه یک نرم‌افزار یا خدمات است. به مشتریان همه چیزهایی که نیاز دارند را بدهید. همچنین از مشتریان خود از طریق خبرنامه یادآوری کنید و سوالات باز در مورد خواسته‌های آنها بپرسید. سعی کنید مشتریان خود را در سفر همراهی کنید. همیشه قدم بعدی را پیشنهاد دهید. نقشه برداری سفر مشتری ابزاری مهم برای تجسم و ارتباط استراتژی سفر مشتری است. بنابراین باید تا حد امکان واضح طراحی شود.

• تحلیل: چگونه کانال‌های مناسب را برای نقشه سفر مشتری خود پیدا کنید؟ شناسایی نقاط تماس فردی با مشتریان برای برندها به طور فزاینده‌ای پیچیده می‌شود. نقاط تماس آنلاین اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند. و یک رسانه متفاوت می‌تواند برای هر مرحله از سفر مصرف‌کننده مرتبط باشد. یک چارچوب احتمالی و طولانی مدت برای سفر مشتری مدل AIDA است، یعنی توجه، علاقه، تمایل و اقدام.

بیشتربخوانید: چند ترفند برای استراتژی های بازاریابی ایمیلی یا همان ایمیل مارکتینگ

مثال از عناصر نقشه سفر مشتری

اینفوگرافیک یک سفر مشتری شخصی‌سازی شده

• تبلیغات (دیجیتال و چاپی)
  دیجیتال: تبلیغی در پلتفرم‌های رسانه‌های اجتماعی یا در نتایج موتور جستجو.
  چاپی: تبلیغات سنتی در مجلات یا پوسترها.
  مثال: یک پست اسپانسر اینستاگرام که یک گوشی هوشمند جدید را تبلیغ می‌کند.
  
• وبسایت شرکت
  وب سایت رسمی یک شرکت که در آن اطلاعات، محصولات یا خدمات ارائه می‌شود.
  مثال: یک صفحه اطلاعات محصول در وب سایت یک تولید کننده پوشاک.
  
• بازاریابی ایمیلی
  کمپین‌های ایمیل شخصی‌سازی شده، خبرنامه‌ها یا ایمیل‌های پیگیری خودکار پس از خرید.
  مثال: یک خبرنامه با آخرین پیشنهادات از یک کتابفروشی آنلاین.
  
• تعاملات رسانه‌های اجتماعی
  پست‌ها، نظرات و پیام‌های مستقیم در پلتفرم‌هایی مانند فیس‌بوک، توییتر، اینستاگرام.
  مثال: سوال مشتری در مورد محصولی که از طریق صفحه فیس‌بوک یک شرکت پرسیده و پاسخ داده می‌شود.
  
• خدمات مشتری
  تعاملات مستقیم با خدمات مشتری، چه از طریق تلفن، ایمیل یا چت زنده.
  مثال: تماس با پشتیبانی مشتری برای کمک به نصب نرم افزار.
  
• فروشگاه‌های فیزیکی یا نمایشگاه‌ها
  تجربیات شخصی در فروشگاه‌ها یا نمایشگاه‌ها.
  مثال: مشتری که در حال امتحان کردن یک لباس در یک فروشگاه لباس است.
  
• تجربه بسته‌بندی و باز کردن بسته
  نحوه بسته‌بندی یک محصول و تجربه باز کردن آن.
  مثال: باز کردن بسته‌بندی با کیفیت بالای یک گوشی هوشمند.
  
• بررسی‌ها و نظرات آنلاین
  بررسی‌ها و نظرات مشتریان دیگر در وب‌سایت‌ها یا رسانه‌های اجتماعی.
  مثال: نظرات مشتریان در مورد یک هتل در یک پلتفرم نقد و بررسی.

بیشتر بخوانید: مدیریت خدمات پس از فروش چیست؟

فرضیه به جای تحقیق: تکیه بر فرضیه‌ها درباره سفر مشتری به جای تحقیق و داده‌های واقعی می‌تواند به نتایج گمراه‌کننده‌ای منجر شود. با اجتناب از این اشتباهات، شرکت‌ها می‌توانند اطمینان حاصل کنند که نقشه‌های سفر مشتری آن‌ها دقیق، مرتبط و مؤثر در بهبود تجربه مشتری هستند.
سعی کنید نقشه سفر مشتری را در فرآیند بازاریابی خود ادغام نمایید؛ نقشه سفر مشتری تنها در صورتی مؤثر است که واقعاً از اطلاعات آن استفاده کنید. نمونه‌های سفر مشتری از شرکت‌هایی که این کار را به طور مداوم انجام می‌دهند، به زودی می‌توانند موفقیت و وفاداری بیشتر مشتریان را ببینند.

بیشتر بخوانید: مدیریت خدمات مشتریان چیست؟

برای تغییر ترجیحات مشتریان خود آماده باشید
زندگی تغییر می‌کند و دائماً در حال تکامل است. بنابراین، باید نقشه سفر مشتری خود را به طور مداوم با رفتار فعلی و پیش‌بینی شده مشتریان تطبیق دهید. و البته به نقاط تماسی جدیدی که با گذشت زمان ایجاد می‌شوند. آیا شما بازاریابی رسانه‌های اجتماعی خود را در یک کانال جدید برای خود شروع می‌کنید؟ سپس به سیگنال‌های کاربری جدیدی که کاربران ارسال می‌کنند توجه کنید. و آماده باشید که کمپین بزرگ جدید طرفداران جدیدی برای شما به ارمغان بیاورد – اما همچنین می‌تواند باعث بی‌میلی در بین برخی از مشتریان شود. منافع، محصولات یا پیشنهادات اغلب تنها برای یک فاز خاص در کانون توجه کاربران هستند. در برخی موارد، آن‌ها ممکن است به سادگی از دایره شخصیت‌های شما خارج شوند.

نتیجه گیری:

یک نقشه سفر مشتری، سفر مشتری با برند شما را بصری می‌کند. این نشان می‌دهد که مشتریان در چه نقاطی با یک محصول یا برند در تماس هستند. این به شرکت شما نشان می‌دهد که مشتریان چه تجربه‌ای دارند، نقاط درد و درخواست‌های مشتری را جمع‌آوری می‌کند و فرصت‌های بهبود را نشان می‌دهد. یک نقشه سفر مشتری زمانی بهترین عملکرد را دارد که بر اساس داده‌های واقعی باشد. شرکت‌ها می‌توانند به این ترتیب تجربه مشتری را تجزیه و تحلیل کنند و تعامل خود با مشتریان در نقاط تماس را حتی بیشتر با نیازهای آن‌ها تطبیق دهند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع نقشه سفر مشتری برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است. شما میتوانید با ارائه درخواست مشاوره از طریق ارسال فرم، مشاوره رایگان در خصوص کسب و کار خود دریافت نمایید. پس از ارسال درخواست، کارشناسان شریف استراتژی در اسرع وقت با شما تماس خواهند گرفت.

در این مقاله به موضوع گروه های استراتژیک پرداخته ایم. در بازار کسب و کار، شرکت‌ها اغلب محصولات مشابهی را ارائه می‌دهند و با روش‌های مشابهی با مصرف‌کنندگان ارتباط برقرار می‌کنند. یک تحلیل گروهی می‌تواند به ارزیابی عملکرد سایر شرکت‌ها با ویژگی‌های مشابه کمک کند. تجزیه و تحلیل فعالیت‌های شرکت‌های رقیب می‌تواند به شما امکان دهد با صنعتی که در آن فعالیت می‌کنید آشنا شوید و بینش‌های کسب و کاری مهمی را شناسایی کنید. در این مقاله، گروه های استراتژیک را تعریف می‌کنیم، توضیح می‌دهیم که تحلیل گروه های استراتژیک چیست، مزایای آن را بررسی نموده و چهار مرحله برای انجام گروه های استراتژیک را شرح می‌دهیم. در آخر می توانید دیدگاه ها و نظرات خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر گروه های استراتژیک

 مفهوم گروه استراتژیک بیش از ۴۰ سال پیش با وعده های زیادی ظهور کرد. تحقیقات در مورد گروه های استراتژیک در طول زمان و در طیف گسترده ای از تنظیمات، به دنبال روشن کردن ویژگی های نظری و تجربی آنها بوده است. این یافته های تحقیقاتی به تدریج به دستورالعمل های مدیریتی عملی تبدیل می شوند، به طوری که مفهوم گروه استراتژیک می تواند توسط مدیران درک، عملیاتی و به طور موثر استفاده شود. یک گروه استراتژیک به مجموعه ای از شرکت ها در یک صنعت اطلاق می شود که استراتژی مشابهی را دنبال می کنند. یک صنعت ممکن است از یک تا چندین گروه استراتژیک تشکیل شده باشد. به عنوان مثال، صنعت هواپیمایی شامل گروه های استراتژیک متعددی مانند شرکت های هواپیمایی سنتی، شرکت های هواپیمایی کم هزینه، اپراتورهای تخصصی و شرکت های هواپیمایی بین المللی است. گروه های استراتژیک ممکن است توسط موانع تحرک از یکدیگر جدا شوند. موانع تحرک شامل موانعی برای تقلید توسط شرکت های گروه دیگر و همچنین موانع خروج شرکت ها از گروه خود است. از جمله مثال های موانع تحرک می توان به تخصص ویژه، وابستگی عاطفی، الزامات سرمایه، مزایای متحرک اول، شبکه های توزیع، حق ثبت اختراع و شناخت برند اشاره کرد. موانع تحرک توضیحی برای آنچه که واقعاً گروه های استراتژیک مختلف را از هم جدا می کند، دلیل اینکه شرکت ها نمی توانند به راحتی بین گروه ها جابجا شوند و پایداری یک پیکربندی خاص از گروه های استراتژیک در طول زمان را ارائه می دهد.
مفهوم گروه استراتژیک را می توان به مشاهده هانت (۱۹۷۲) مبنی بر وجود گروه هایی از شرکت ها که استراتژی های مختلفی را در صنعت کالاهای سفید (وسایل خانگی) ایالات متحده دنبال می کنند و بر عملکرد صنعت تأثیر می گذارند، ردیابی کرد. این مشاهده، دیدگاه دقیق تری از صنعت نسبت به دیدگاه غالب در سازمان صنعتی ارائه کرد که شرکت ها معمولاً یک استراتژی را دنبال می کنند که در مقیاس متفاوت بود و بر عملکرد فردی آنها تأثیر می گذاشت. این مشاهده حضور گروه هایی از شرکت ها، مسیرهای جدیدی از تحقیقات را برای تجزیه صنایع به بازیکنان مختلف مشترک؛ مقایسه پروفایل، عملکرد آنها و استخراج بینش ها را تشویق کرد.  پس از شناسایی، بینش های مدیریتی می تواند از روشن کردن مشخصات یک گروه استراتژیک استخراج شود. عضویت شرکت در یک گروه به شناسایی انواع رقبای نزدیک و دورتر کمک می کند. تفاوت های سودآوری گروهی، مناطق پاداش دهنده تر و کمتر جذاب در یک صنعت را نشان می دهد و همچنین گروه های با بازده کمتر را شناسایی می کند که احتمال خروج شرکت از آنها وجود دارد. پویایی گروهی رفتار رقابتی و همکاری در داخل و بین گروه ها را منعکس می کند. چندین زمینه امیدوارکننده برای تحقیقات آینده در مورد گروه های استراتژیک برای بهبود درک و عمل استراتژی وجود دارد.

گروه های استراتژیک چیست؟

یک گروه استراتژیک شامل کسب‌ و کارهایی در یک صنعت با مدل کسب‌ و کار مشابه است. مقایسه‌ها ممکن است ناشی از محصولات و خدماتی باشد که آن‌ها ارائه می‌دهند، ارتباطاتی که با مصرف‌کنندگان برقرار می‌کنند یا روش‌هایی که برای گسترش کسب‌ و کار خود استفاده می‌کنند. اعضای گروه‌های استراتژیک همچنین ممکن است برای دستیابی به موقعیت‌های بالاتر در بازار با هم رقابت کنند. یک مثال ساده از گروه استراتژیک می‌تواند یک زنجیره از رستوران‌های فست فود در بخش خدمات غذایی باشد. رستوران‌های غذاخوری، کافه‌ها و رستوران‌های خانوادگی برخی از گروه‌های استراتژیک دیگر این صنعت هستند. فروشگاه‌های فست فود خود را از طریق تکنیک‌های مختلفی مانند قیمت‌های نسبتاً پایین، خدمات سریع و انتخاب گسترده از اقلام منو، از این گروه‌های استراتژیک دیگر متمایز می‌کنند. یک مثال دیگر از صنعت فناوری تولیدکنندگان تلفن همراه با سیستم عامل اندروید؛ سامسونگ (Samsung)، شیائومی (Xiaomi) و اوپو (Oppo)، تولیدکنندگان تلفن همراه با سیستم عامل iOS؛ اپل (Apple) و تولیدکنندگان تلفن همراه با تمرکز بر بازارهای نوظهور؛ تکنو (Tecno) و اینفینیکس (Infinix) می باشد.

تحلیل گروه استراتژیک چیست؟

تحلیل گروه استراتژیک موقعیت‌های مختلف شرکت‌ها را در یک بازار رقابتی بررسی می‌کند و به نشان دادن متغیرهای اساسی تأثیرگذار بر سودآوری یک شرکت کمک می‌کند. این تحلیل دینامیک رقابتی کل یک صنعت را در نظر می‌گیرد. تجزیه و تحلیل یک گروه استراتژیک می‌تواند به شما در بررسی مشکلات مختلفی که ممکن است نیاز به توجه داشته باشند، کمک کند. مسائل مربوط به شناسایی برند، قیمت‌گذاری، موقعیت، انتخاب کانال و اهرم عملیاتی از عوامل کلیدی در تصمیم‌گیری در مورد یک گروه استراتژیک هستند. هر جنبه اصلی یک صنعت یا رابطه رقابتی می‌تواند منجر به تشکیل یک گروه استراتژیک شود.

بیشتر بخوانید: بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک چگونه انجام میشود؟

مزایای تحلیل گروه استراتژیک

در اینجا مزایای اصلی انجام یک تحلیل گروه استراتژیک آورده شده است:

• امکان ارزیابی تغییرات استراتژیک یک صنعت:

 عملیات و استراتژی‌های کسب و کاری اغلب با گذشت زمان تکامل می‌یابند و شرکت‌هایی که نوآوری را می پذیرند، بیشتر احتمال دارد موفق شوند. یک تحلیل گروهی به یک سازمان اجازه می‌دهد تا صنعت خود و استراتژی‌های سایر شرکت‌ها در بازارهای خود را ارزیابی کند. ارزیابی و حل مسئله می‌تواند به یک کسب‌ و کار کمک کند تا نگرانی‌های مصرف‌کننده را شناسایی کند، موارد کم‌اهمیت‌تر را کم‌اهمیت نماید و یک بیانیه ارزش مرتبط‌تر را ترویج کند که ممکن است به جذب مشتریان هدف یاری رساند.

• تعریف نزدیک‌ترین رقبا:

اگر یک کسب‌ و کار محصول عالی داشته باشد، رقبا در بازار اغلب تلاش می‌کنند تا آن پیشنهاد ارزش را مطابقت دهند یا از آن پیشی بگیرند. سازمان‌ها ممکن است از تحلیل استراتژیک برای تعیین نزدیک‌ترین رقبا استفاده کنند که می‌تواند به آن‌ها در توسعه یک مزیت رقابتی در محصولاتشان یاری رساند. آن‌ها می‌توانند استراتژی‌های بازار رقبا را مشاهده کنند و محصولاتی را که در حال توسعه هستند، بیابند. این به آن‌ها اطلاعاتی می‌دهد تا با جمعیت شناختی اصلی خود پیش‌دستی نمایند و پایگاه مشتری خود را حفظ کنند.

• کمک به ارزیابی تفاوت‌های استراتژیک در یک بازار رقابتی:

اگرچه تکرار استراتژی کسب و کاری یک رقیب امکان‌پذیر است، اما رهبران هوشمند معمولاً روش‌های خاص خود را توسعه می‌دهند که با جمعیت هدف آن‌ها همسو است. با یک تحلیل استراتژیک، آن‌ها می‌توانند متوجه شوند که چه چیزی برای رقبا کار می‌کند و چه چیزی کار نمی‌کند. چنین اطلاعاتی می‌تواند به آن‌ها در بررسی یا آزمایش فرضیه‌های مختلفی که ممکن است با استراتژی رقابتی آن‌ها سازگار باشد، یاری رساند. درک اینکه چگونه مردم به کار رقبا واکنش نشان می‌دهند می‌تواند به یک شرکت کمک کند تا بیانیه‌های ارزش خود را بهبود بخشد و نتیجه استراتژی‌های خود را پیش‌بینی نماید.

• امکان تعیین حرکات احتمالی رقبای استراتژیک در بازار:

اگر یک کسب‌وکار بتواند استراتژی‌های رقبا را پیش‌بینی کند، می‌تواند برنامه‌هایی با احتمال بالاتر از پیشی گرفتن از رقبا توسعه دهد. تحلیل یک گروه استراتژیک امکان بررسی تاریخچه تصمیم‌گیری یک رقیب را فراهم می‌کند. چنین اطلاعاتی می‌تواند به پیش‌بینی گام‌های بعدی که رقیب ممکن است بردارد، کمک کند و به یک کسب‌وکار اجازه دهد تا در پاسخ خود پیش‌دستی کند.

• کمک به سازمان در درک آنچه ممکن است بر سودآوری تأثیر بگذارد:

سودآوری بازارهای مختلف معمولاً تا حد بسیار زیادی متفاوت است، بنابراین درک اینکه چگونه می‌توانند بر شرکتی که در آن کار می‌کنید تأثیر بگذارند، مهم است. یک تحلیل استراتژیک معمولاً به اطلاعات و معیارهای مهم مربوط به فروش و درآمد که یک بازار ارائه می‌دهد، نگاه می‌کند. سپس محصولات یا خدماتی را که یک شرکت به مخاطب هدف خود ارائه می‌دهد، بررسی می‌کند. همچنین به یک کسب‌ و کار کمک می‌کند تا مشکلات مشتری را که می‌توانند با محصول یا خدمات خود برطرف نمایند، کشف کند. این فرآیند ممکن است به یک شرکت اجازه دهد تا اندازه بازار را برای پیشنهاد خود تخمین بزند تا پتانسیل سود خود را تعیین کند.

بیشتر بخوانید: برنامه عملیاتی چیست؟

چگونه یک تحلیل گروه استراتژیک انجام دهیم؟

برای انجام یک تحلیل گروهی از استراتژی‌های رقیب، چهار مرحله زیر را در نظر بگیرید:

۱. ایجاد لیستی از رقبا مستقیم

رقبای مستقیم، شرکت‌هایی هستند که شباهت بسیار زیاد به شرکت مورد نظر دارند. به عنوان مثال، اگر یک عضو از مخاطب هدف به یک محصول یا خدمات خاص فکر کند، افکار او ممکن است شامل برند شما و رقبای مستقیم باشد. پیشنهاداتی را که سایر سازمان‌ها تبلیغ می‌کنند و جمعیت هدفی که سعی در دستیابی به آن دارند را به عنوان نشانه‌هایی از رقابت مستقیم بررسی کنید. همچنین می‌توانید ببینید که آیا موقعیت آن‌ها در بازار موانعی هستند که می‌توانید برای رسیدن به اهداف کسب و کاری خود بر آن‌ها غلبه کنید. به عنوان مثال، اگر شرکتی با کالای مشابه، شهرت بهتری در بین مصرف‌کنندگان هدف داشته باشد، ممکن است یک رقیب اصلی باشد.

۲. تمایز بین شرکت‌های موجود در لیست

در حالی که کسب و کارهای موجود در یک گروه استراتژیک معمولاً شباهت‌های زیادی دارند، ممکن است تفاوت‌هایی نیز داشته باشند. مرحله بعدی تمایز بین رقبا مستقیم با توجه به ویژگی‌های آن‌ها است. تمایز می‌تواند به شما در تفسیر آسان نتایج تحلیل کمک کند. شما می‌توانید شرکت‌هایی را که رقبای نزدیک‌تری نسبت به سایرین در لیست هستند را شناسایی نمایید. همچنین ممکن است بهتر باشد که در نظر بگیرید ویژگی‌ها و عملیات آن‌ها چگونه به موفقیتشان کمک می‌کند. در اینجا نمونه‌هایی از ویژگی‌هایی که ممکن است ثبت کنید، آورده شده است:

• اندازه شرکت
• تنوع کالا
• قیمت گذاری محصولات
• ویژگی های محصولات
• جمعیت شناسی مخاطبان هدف
• پلتفرم‌هایی با حضور فعال

۳. سازماندهی کسب و کارها روی یک نقشه

نقشه تحلیل استراتژیک می‌تواند نشان دهد که رقبا چگونه با یکدیگر مقایسه می‌شوند و به شما کمک می‌کند تا موقعیت آنها را بر اساس ویژگی‌های تعیین‌کننده آنها تعیین کنید. به عنوان مثال، شرکتی با موقعیت برجسته در بازار یا اندازه شرکت بزرگ اغلب دارای یک دایره بزرگ روی نقشه است. برندهایی که مکان‌های نزدیک به نقشه دارند ممکن است رقبای مستقیم باشند، در حالی که برندهایی با مکان دورتر ممکن است تأثیر کمتری بر کسب و کاری که در آن کار می‌کنید داشته باشند. همچنین می‌توانید یک محور افقی و عمودی برای بحث در مورد قیمت و تنوع محصولات ایجاد کنید. به عنوان مثال، یک کسب و کار در بالا سمت چپ نقشه ممکن است محصولات گران قیمتی با ویژگی‌های مختلف ارائه دهد. تعیین یک کلید برای خلاصه کردن عناصری که برای توصیف شرکت‌ها روی نقشه استفاده کرده‌اید، مفید است.

۴. ارزیابی داده‌های موجود در تحلیل

نتایج تجزیه و تحلیل داده‌های استراتژیک می‌تواند شما را از موقعیت یک کسب و کار در برابر رقبایش مطلع کند. می‌توانید شرکت‌هایی را پیدا کنید که ممکن است بر بازار تسلط داشته باشند و شما را برای توسعه استراتژی‌هایی به منظور عملکرد بهتر از آن‌ها ترغیب نمایند. نقشه همچنین می‌تواند برندهای کوچک‌تری را به شما نشان دهد که ممکن است به دنبال جایگزینی کسب و کاری که در آن کار می‌کنید در آینده باشند. ویژگی‌های هر برند را ارزیابی کنید تا ببینید آیا موقعیت امیدوارکننده‌ای در بازار دارد یا خیر.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق سود چیست و رابطه ارزش آفرینی باافزایش نرخ سود چیست ؟

عضویت گروه

تحلیل عضویت شرکت در یک گروه استراتژیک به دو دلیل مهم است. اول، نشان می‌دهد که کدام شرکت‌ها رقبای مستقیم درگیر در رقابت رو در رو هستند. شرکت‌های درون یک گروه بیشتر احتمال دارد که یکدیگر را از نزدیک رصد و تقلید کنند. مدیران ممکن است در نظر بگیرند که چگونه خود را از این رقبا مشابه و نزدیک متمایز کنند یا احتمالاً با یکدیگر ترکیب شوند تا رقابت را کاهش دهند. یک مورد اخیر در این مورد صنعت هواپیمایی است که در آن تعدادی از شرکت‌های هواپیمایی بزرگ ایالات متحده ادغام شدند و قدرت بازار خود را نسبت به مصرف‌کنندگان افزایش دادند و به طور فزاینده‌ای برای چمدان، صندلی، غذا و سایر خدماتی که قبلاً در کرایه گنجانده شده بود، هزینه دریافت می‌کنند.
دوم، اگر موانع تحرک بین گروه‌ها وجود داشته باشد، عضویت ممکن است پایدار باشد زیرا موانعی برای حرکت شرکت‌ها وجود دارد. حرکت ممکن است به ویژه زمانی رخ دهد که عملکرد کاهش یابد و مدیران مجبور به اقدامات شدید مانند خروج از طریق انحلال یا فروش به یک شرکت از گروه یا صنعت دیگر شوند. به عنوان مثال، در صنعت حفاری نفت، تحرک بین گروهی در طول دوره‌های ثبات و رشد اقتصادی کم بود، در حالی که تحرک بیشتر در طول دوره رکود اقتصادی رخ داد. تحرک همچنین بین گروه‌های مشابه بیشتر از بین گروه‌های متفاوت بود.

بیشتر بخوانید: ادغام و تملک

پروفایل گروه

میانگین مقادیر عوامل موفقیت شرکت‌های یک گروه به تعریف مشخصات استراتژیک متمایز آن و پایه‌هایی که بر اساس آن‌ها رقابت می‌کنند کمک می‌کند. این میانگین‌های پروفایل در ترکیب می‌توانند به پیشنهاد استراتژی یکپارچه‌ای که توسط شرکت‌های آن گروه دنبال می‌شود، کمک کنند. این استراتژی ممکن است شامل شدت بالا در برخی عوامل و شدت پایین در برخی دیگر و پیوندهای بین ابعاد مختلف باشد. یک مثال می‌تواند یک استراتژی تحقیق محور با گسترش بین‌المللی گسترده برای سرکوب هزینه‌های تحقیق و توسعه در حجم فروش بزرگ‌تر باشد که از طریق فروش به یک منطقه جغرافیایی بزرگ‌تر به دست می‌آید. شرایط تقاضا و هزینه ممکن است بین گروه‌ها متفاوت باشد، مانند پاسخگویی و تبلیغات.
یکی از مزایای بالقوه شناسایی گروه‌های استراتژیک این است که مدل‌های استراتژیک کمی هر گروه می‌تواند تخمین زده شود و اهداف، استراتژی و محیط شرکت را به هم مرتبط کند. پروفایل گروه‌های موجود استراتژی‌های مشترک مختلفی را که در یک صنعت دنبال می‌شود نشان می‌دهد. آنها همچنین این موضوع را که شرکت‌های موجود در حال حاضر در کجا قرار دارند و به طور ضمنی، جایی که هیچ گروهی وجود ندارد یا فضای خالی در صنعت وجود دارد، را نشان می‌دهند. نقشه برداری از این فضاهای خالی بدون رقبا موجود، مناطقی از فرصت برای شرکت ها برای توسعه و ورود به آن است. اگر ورود به فضای خالی که به انواع جدیدی از منابع نیاز دارد رخ دهد، افراد مستقر ممکن است تمایل کمتری داشته باشند و توانایی کمتری برای پاسخگویی داشته باشند.

بیشتر بخوانید: مفهوم استراتژی به زبان ساده (تعریف کامل و جامع)

موانع تحرک گروه‌های استراتژیک و سودآوری

یک بحث طولانی مدت بر سر میزان تأثیر سطوح مختلف تحلیل بر عملکرد – سطح شرکت، گروه استراتژیک و صنعت – متمرکز شده است. سطح گروه استراتژیک تا حد زیادی از این تحقیق حذف شده است، علی‌رغم شواهد پویایی گروه‌های استراتژیک موانع تحرک، مانع حرکت شرکت‌ها هستند. آنها از خروج از یک گروه و همچنین تقلید توسط شرکت‌های گروه دیگر جلوگیری می‌کنند. موانع تحرک را می‌توان با وجود تخصص ویژه، وابستگی عاطفی، الزامات سرمایه، مزایای متحرک اول، شبکه‌های توزیع، حق ثبت اختراع، شناخت برند و … شناسایی کرد. موانع تحرک موانعی هستند که حرکت شرکت را از یک گروه یا بین گروه‌ها دشوار می‌کنند. به طور کلی، موانع تحرک بین گروه‌ها حرکت شرکت‌ها را بین گروه‌ها دلسرد می‌کند. اگر موانع تحرک به یک گروه استراتژیک کم باشد، ورود به گروه دیگر بیشتر احتمال دارد . بنابراین این موانع تحرک می تواند بینش هایی در مورد اینکه چقدر ورود یک شرکت به یک گروه استراتژیک خاص از گروه دیگر محتمل یا ممکن است، ارائه دهد. سودآوری پایین نیز باید مانع ورود باشد، اما مدیران ممکن است همچنان به دنبال ورود به گروه دبگر باشند اگر از عملکرد مالی معمولی یک گروه بی اطلاع باشند و به دنبال اعتبار باشند. شرکت‌ها ممکن است استراتژی خود را تغییر ندهند مگر اینکه با بحران ناشی از کاهش سودآوری مواجه شوند. این استدلال نشان می‌دهد که خروج از یک گروه، معمولاً به شکل انحلال، فروش یا تغییر مسیر، باید از گروه‌هایی با سودآوری پایدار پایین رخ دهد. در حالی که عملکرد ضعیف ممکن است نشان دهنده زمانی باشد که شرکت‌ها احتمالاً استراتژی خود را تغییر می‌دهند و از گروه خارج می‌شوند، مشخص نیست که این امر در کجا در چشم‌انداز صنعتی رخ می‌دهد. یک نقشه گروه استراتژیک و میانگین سودآوری هر گروه می‌تواند گروه‌هایی را در یک صنعت پیشنهاد کند که این حرکت شرکت احتمالاً از آنجا سرچشمه می‌گیرد و به سمت آن حرکت می‌کند.

بیشتر بخوانید: بیانیه چشم انداز

رفتار رقابتی و همکاری درون و بین گروه‌ها

فیلیپس (۱۹۶۰) حدس زد که برای درک رفتار و عملکرد الیگوپولی (Oligopoly)، لازم است رفتار و عملکرد شرکت‌های فردی را درک کنیم. این نیاز به درک رفتار و عملکرد شرکت‌های فردی دارد. او استدلال کرد که شرکت‌های فردی ممکن است به طور مستقل عمل کنند یا ممکن است به طور مشترک با سایر شرکت‌ها در یک گروه استراتژیک عمل کنند. او همچنین استدلال کرد که شرکت‌های فردی ممکن است به طور مستقل یا مشترک با شرکت‌های گروه‌های استراتژیک دیگر عمل کنند.

رفتار رقابتی و همکاری بین گروه‌های استراتژیک ممکن است به شدت متفاوت باشد. برخی از گروه‌ها ممکن است با هم رقابت شدید داشته باشند، در حالی که برخی دیگر ممکن است در برخی ابعاد همکاری کنند. به عنوان مثال، گروه‌های استراتژیک در صنعت هواپیمایی ممکن است در برخی مسیرها با هم رقابت کنند، در حالی که در سایر مسیرها ممکن است همکاری کنند. این همکاری ممکن است شامل توافقات کد اشتراک یا سایر توافقات تجاری باشد. درک رفتار رقابتی و همکاری بین گروه‌های استراتژیک برای مدیران بسیار مهم است. این می‌تواند به آنها کمک کند تا استراتژی‌های خود را برای رقابت یا همکاری با گروه‌های دیگر تنظیم کنند. به عنوان مثال، اگر یک گروه استراتژیک با یک گروه دیگر همکاری کند، ممکن است بتواند از مزایای صرفه به مقیاس یا سایر مزایای همکاری بهره‌مند شود. از سوی دیگر، اگر یک گروه استراتژیک با یک گروه دیگر رقابت کند، ممکن است مجبور شود برای حفظ سهم بازار خود سرمایه‌گذاری بیشتری کند. تحقیقات آینده در مورد گروه‌های استراتژیک باید بر درک بهتر رفتار رقابتی و همکاری بین گروه‌ها متمرکز شود. این امر می‌تواند شامل مطالعه عوامل تعیین‌کننده رفتار رقابتی و همکاری، پیامدهای این رفتار برای عملکرد شرکت‌ها و صنعت و راه‌هایی برای مدیران برای مدیریت روابط با سایر گروه‌های استراتژیک باشد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع گروه های استراتژیک برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است. شما میتوانید با ارائه درخواست مشاوره از طریق ارسال فرم، مشاوره رایگان در خصوص کسب و کار خود دریافت نمایید. پس از ارسال درخواست، کارشناسان شریف استراتژی در اسرع وقت با شما تماس خواهند گرفت.

در این مقاله به موضوع تجزیه و تحلیل VRIO پرداخته ایم. ضمن ارائه تعریفی از تجزیه و تحلیل VRIO؛ هر یک از اجزای آن را تحلیل نموده و سوالات مربوط به هر بخش برای دستیابی به پاسخ درست را بیان نموده ایم. در ادامه به ذکر مزایا و معایب تجزیه و تحلیل VRIO و مراحل آن و برخی مثال هایی که برای فهم بیشتر مطالب یاری رسان خواهد بود، پرداخته ایم. در نهایت به تفاوت بین تجزیه و تحلیل VRIO و SWOT اشاره نموده ایم. در آخر می توانید دیدگاه ها و نظرات خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر تجزیه و تحلیل VRIO

بسیاری از سازمان‌ها، همیشه در تلاش هستند تا مزیت رقابتی پیدا کنندکه از رقبای خود پیشی بگیرند. اما حتی زمانی که شما یک برتری رقابتی ایجاد کنید، بازارهای اشباع شده و پیشرفت‌های تکنولوژیکی به این معنی است که مدت زیادی طول نمی‌کشد تا رقبا بتوانند برتری رقابتی شما را تکرار کنند. به منظور درک منابع مزیت رقابتی، شرکت ها از ابزارهای بسیاری برای تجزیه و تحلیل محیط خارجی؛ ۵ نیروی پورتر، تحلیل PESTEL و داخلی؛ تحلیل زنجیره ارزش، ماتریس BCG خود استفاده می کنند. یکی از این ابزارها که منابع داخلی یک شرکت را تجزیه و تحلیل می کند، تحلیل VRIO است؛ چارچوب VRIO یکی از چارچوب‌های استراتژیکی مهم است و ابزاری برای شناسایی مزیت‌های رقابتی یک سازمان (در صورت وجود) می باشد. مخفف VRIO مخفف ارزشمند (value)، نادر (rarity)، غیر قابل تقلید (imitability)، سازمان یافته (organization) است. تحلیل VRIO مخفف چهار سوال است که می پرسد آیا یک منبع ارزشمند است؟ نادر است؟ تقلید از آن هزینه بر است؟ آیا یک شرکت برای بهره برداری از ارزش منابع سازماندهی شده است؟ یک منبع یا قابلیت که تمام چهار شرط را برآورده می کند، می تواند مزیت رقابتی پایدار برای شرکت به همراه آورد.

بیشتر بخوانید: چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟

تجزیه و تحلیل VRIO چیست؟

 چارچوب VRIO ابزاری است که برای تجزیه و تحلیل منابع و قابلیت های داخلی یک شرکت به منظور کشف اینکه آیا آنها می توانند منبعی برای مزیت رقابتی پایدار باشند، استفاده می شود. این طبقه‌بندی سپس به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا منابع و قابلیت‌های شرکت را که مزیت رقابتی فراهم می‌کنند، شناسایی کنند.
مدل VRIO از ابعاد کلیدی زیر تشکیل شده است:

• ارزشمند (Valuable)
  
• نادر (Rare)
• غیرقابل تقلید (Imitable)
• سازمان‌یافته (Organized)

در ادامه، در مورد هر یک از این ابعاد بیشتر توضیح خواهیم داد. ابتدا می‌خواهیم توضیح دهیم که چرا تجزیه و تحلیل VRIO، که توسط جی بارنی (Jay Barney) در سال ۱۹۹۱ ارائه شد، چنین ابزار محبوبی است. به گفته او، منابع باید ارزشمند، نادر، غیرقابل تقلید و غیرقابل جایگزینی باشند. این چارچوب ساده برای درک کردن می باشد و استفاده از آن آسان است و می‌تواند ارزش زیادی را برای سازمان‌ها فراهم کند تا دیدگاه مبتنی بر منابع کسب و کار خود را با هدف پیشی گرفتن از رقبا به دست آورند. این امر این ابزار را به یک انتخاب واضح برای بسیاری از شرکت‌هایی که به دنبال تجزیه و تحلیل محیط داخلی خود هستند، تبدیل کرده است.

بیشتر بخوانید: مزیت رقابتی چیست؟

بیشتر بخوانید: تجزیه و تحلیل PESTEL چیست؟

اجزای تحلیلVRIO و نحوه ارزیابی آن‌ها

اکنون که چارچوب VRIO را معرفی کردیم، زمان آن است که در هر بعد عمیق‌تر شویم. درک اینکه چه چیزی منابع و قابلیت‌های شما را ارزشمند، نادر، سخت تقلید و سازمان‌یافته می‌کند، می‌تواند یاری رسان شما باشد تا نقاط قوت واقعی رقابتی خود را کشف کنید. این چارچوب فراتر از شناسایی نقاط قوت است بلکه عواملی را آشکار می‌نماید که تعیین می‌کنند آیا این نقاط قوت می‌تواند منجر به یک مزیت پایدار شود.

• منابع ارزشمند
  

هنگامی که یک منبع ارزشمند است، به سازمان نوعی مزیت ارائه می‌دهد. با این حال، یک منبع ارزشمند که در هیچ یک از ابعاد دیگر چارچوب قرار نمی‌گیرد، یک مزیت رقابتی نیست. یک سازمان تنها می‌تواند با یک منبع ارزشمند که نه نادر است و نه سخت تقلید می‌شود، به برابری رقابتی دست یابد.
برای ارزیابی ارزش منبع، از سوالات زیر استفاده کنید:

•  آیا این منبع و یا قابلیت به مشتریان سود می‌رساند؟
  
• آیا با استراتژی و اهداف کسب و کار همسو است؟
• آیا می‌تواند موقعیت رقابتی را بهبود بخشد؟

• منابع نادر

یک منبع که غیر معمول است و در اختیار اکثر سازمان‌ها نیست، نادر است. هنگامی که یک منبع هم ارزشمند و هم نادر است، شما یک منبعی دارید که به شما مزیت رقابتی می‌دهد. با این حال، مزیت رقابتی حاصل از منابع ارزشمند و نادر معمولاً کوتاه مدت است. رقبا به سرعت متوجه می‌شوند و می‌توانند بدون مشکل زیاد منبع را تقلید کنند. بنابراین، این تنها یک مزیت رقابتی موقتی است.
در اینجا چند سوال برای درک اینکه آیا منبع شما “نادر” است، وجود دارد:

• آیا این منبع یا قابلیت در صنعت شما منحصر به فرد است؟
  
• آیا رقبا فاقد آن هستند؟
  
• آیا این منبعی برای مزیت رقابتی است؟

بیشتر بخوانید: تحلیل زنجیره ارزش چیست و ارکان اصلی در زنجیره ارزش کسب و کار کدامند؟

• منابع غیرقابل تقلید
  

منابع و قابلیت‌ها در صورتی که کسب آن‌ها برای سازمان دیگری بسیار گران باشد، سخت تقلید می‌شوند. همچنین ممکن است یک سازمان به دلیل حفاظت قانونی، مانند مالکیت معنوی، حق اختراع یا علائم تجاری، تقلید از یک منبع برایش سخت باشد. اگر منابع ارزشمند، نادر و سخت تقلید باشند، به عنوان یک مزیت رقابتی در نظر گرفته می‌شوند. با این حال، سازمان‌هایی که برای بهره‌برداری کامل از این منبع سازماندهی نشده‌اند، ممکن است این منبع را یک مزیت رقابتی استفاده نشده بدانند.برای تجزیه و تحلیل “غیرقابل تقلید بودن”، از سوالات زیر استفاده کنید:

• آیا تقلید از آن برای رقبا سخت است؟
  
• آیا موانعی برای تقلید وجود دارد؟ اگر بله، چه هستند؟
  
• آیا نیاز به دانش یا فناوری تخصصی دارد؟
  

• منابع سازمان‌یافته برای جذب ارزش
  

یک منبع سازمان تنها زمانی برای جذب ارزش سازمان‌یافته است که توسط فرآیندها، ساختار و فرهنگ شرکت پشتیبانی شود. یک منبع ارزشمند، نادر، سخت تقلید و سازمان‌یافته برای جذب ارزش، یک مزیت رقابتی بلندمدت است. تنها شرکتی که قادر به بهره‌برداری از منابع ارزشمند، نادر و غیرقابل تقلید است، می‌تواند به مزیت رقابتی پایدار دست یابد.
 این سوالات به شما کمک می‌کنند تا درک کنید که آیا این منبع سازمان‌یافته است:

• آیا ما فرآیندهایی برای استفاده مؤثر از آن داریم؟
  
• آیا یک استراتژی واضح برای استفاده از آن وجود دارد؟
  
• آیا مکانیزم‌هایی برای بهبود مداوم وجود دارد؟
  

بیشتر بخوانید: نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای شرکتهای مختلف چگونه است؟

بیشتر بخوانید: ماتریس رشد/سهم چیست؟

مزایا و معایب تجزیه و تحلیل VRIO

مانند هر ابزار تجزیه و تحلیل داخلی، تجزیه و تحلیل VRIO با مجموعه مزایا و معایب خاص خود همراه است. بیایید به آن‌ها بپردازیم تا درک کنیم که چه زمانی یک دارایی استراتژیک است و چه زمانی ممکن است به پشتیبانی از رویکردهای دیگر نیاز داشته باشد.

مزایا

• نقاط قوت اصلی: VRIO به شناسایی قابلیت‌های اصلی کمک می‌کند که می‌تواند برای ایجاد یک مزیت رقابتی پایدار حیاتی باشد.
  
• راهنمایی استراتژیک: با ارزیابی منابع و قابلیت‌های داخلی در رابطه با مزیت رقابتی، رویکردی ساختار یافته برای تصمیم‌گیری استراتژیک ارائه می‌دهد.
  
• بینش‌های رقابتی: به سازمان‌ها امکان می‌دهد تا بینش در مورد اینکه چرا برخی منابع یا قابلیت‌ها از رقبای خود پیشی می‌گیرند، به دست آورند.
  
• کارایی منابع: با هدایت سرمایه‌گذاری به سمت منابع و قابلیت‌هایی که ارزشمند، نادر و سخت تقلید هستند، به تخصیص کارآمد منابع کمک می‌کند.
  
• موقعیت رقابتی: درک موقعیت رقابتی فعلی یک سازمان و پتانسیل بهبود آن را افزایش می‌دهد.
  
  

معایب

• سادگی: می‌تواند تصمیم‌گیری پیچیده را با تمرکز اصلی بر عوامل داخلی در حالی که پویایی بازار خارجی را نادیده می‌گیرد، ساده‌سازی کند.
  
• ذهنی بودن: ارزیابی معیارهایی مانند “ارزش” و “غیرقابل تقلید بودن” می‌تواند ذهنی باشد و ممکن است بسته به اینکه چه کسی تجزیه و تحلیل را انجام می‌دهد، متفاوت باشد.
  
• دید استاتیک: تصویری لحظه به لحظه از منابع و قابلیت‌های یک سازمان در یک زمان معین ارائه می‌دهد و تغییرات پویای بازار را از دست می‌دهد.
  
• تمرکز محدود: عوامل خارجی مانند روندهای بازار، ترجیحات مشتریان یا تغییرات نظارتی را که می‌توانند تأثیر قابل توجهی بر استراتژی یک سازمان داشته باشند، در نظر نمی‌گیرد.
  
• مصرف منابع: انجام یک تجزیه و تحلیل VRIO کامل می‌تواند منابع زیادی مصرف کند و زمان‌بر باشد که ممکن است در محیط‌های کسب و کاری سریع غیرعملی باشد.
  

بیشتر بخوانید: مفهوم استراتژی به زبان ساده (تعریف کامل و جامع)

مراحل تجزیه و تحلیل VRIO

مراحل زیر شما را در اعمال چارچوب VRIO به منابع سازمان خود راهنمایی خواهند کرد. این فرآیند به شما یاری می رساند تا کشف کنید کدام دارایی‌ها بیشترین ارزش استراتژیک را دارند و چگونه آن‌ها را با اهداف گسترده‌تر خود برای مزیت رقابتی بلندمدت هماهنگ کنید.

۱. منابع خود را تعریف کنید

برای استفاده از چارچوب، ابتدا باید منابع خود را تعریف کنید. سازمان شما مطمئناً منابع ملموس و ناملموس خواهد داشت که معمولاً در یکی از دسته‌های زیر قرار می‌گیرند:

• منابع مالی مانند پول، سهام، اوراق قرضه و اوراق قرضه.
  
• منابع انسانی مانند مهارت‌ها و دانش افراد شما.
  
• منابع مادی مانند مواد اولیه، امکانات، ماشین‌آلات و تجهیزات.
• منابع غیرمادی مانند حق اختراع، نام تجاری و مالکیت معنوی.
  

۲.  منابع خود را طبقه‌بندی کنید

پس از تعریف تمام منابع خود، هر منبع را از طریق چارچوب VRIO؛ ارزش، ندرت، غیرقابل تقلید بودن و سازماندهی بررسی نمایید و هر کدام را بر اساس ویژگی‌های آن طبقه‌بندی کنید. منابع را در یکی از گروه‌های زیر طبقه‌بندی کنید:

• برابری رقابتی
    اینها منابعی هستند که ارزش افزوده دارند اما در سراسر صنعت به طور گسترده در دسترس هستند، به این معنی که فقط سطح پایه رقابتی را ارائه می‌دهند. در حالی که آن‌ها به سازمان شما کمک می‌کنند تا الزامات استاندارد را برآورده کنید، هیچ مزیت منحصر به فردی ارائه نمی‌دهند.
  

• مزیت رقابتی موقت
    منابع در این دسته ارزشمند و نادر هستند اما می‌توانند به راحتی توسط رقبا تکثیر شوند. آن‌ها یک برتری کوتاه مدت ارائه می‌دهند اما فاقد پایداری بلندمدت هستند.
  

• مزیت رقابتی استفاده نشده
    این منابع ارزشمند، نادر و سخت تقلید هستند، اما هنوز به طور کامل در داخل سازمان مورد استفاده قرار نگرفته‌اند. آن‌ها پتانسیل قابل توجهی برای ایجاد یک موقعیت رقابتی قوی‌تر دارند اگر به درستی مورد استفاده قرار گیرند.
  

• مزیت رقابتی پایدار
    منابعی که تمام معیارهای VRIO را برآورده می‌کنند در این دسته قرار می‌گیرند و مزایای استراتژیک بلندمدتی را ارائه می‌دهند که برای رقبا دشوار است تا آن‌ها را از بین ببرند. این دارایی‌ها برای حفظ یک برتری پایدار در بازار ضروری هستند.

این چارچوب باید به شما کمک کند تا این فرآیند را تجسم نمایید. پس از طبقه‌بندی منابع خود در چهار دسته، باید درک خوبی از اینکه مزیت‌های رقابتی شما در کجا قرار دارند و اینکه آیا آن‌ها مزایای کوتاه‌مدت یا بلندمدت خواهند بود، داشته باشید.

۳. هر منبع را تجزیه و تحلیل کنید

با طبقه‌بندی منابع خود از طریق چارچوب VRIO، اکنون می‌توانید شروع به تجزیه و تحلیل هر کدام کنید.

• تاثیرات رقابتی را شناسایی کنید: تعیین کنید که هر منبع چگونه به موقعیت بازار شما کمک می‌کند. آیا به شما کمک می‌کند برجسته شوید یا صرفاً یک نیاز برای رقابت در صنعت شما است؟
  

• فرصت‌های بهبود را بررسی کنید: به دنبال راه‌هایی برای ارتقای منابع از دسته‌های پایین‌تر به دسته‌های بالاتر باشید. به عنوان مثال، آیا می‌توان یک مزیت رقابتی موقت (ارزشمند و نادر اما آسان برای تقلید) را بادوام‌تر کرد؟

هدف، شناسایی منابع با پتانسیل حرکت به یک دسته قوی‌تر است. به عنوان مثال، یک اختراع ارزشمند و نادر که سازمان شما در حال حاضر آن را به عنوان یک مزیت رقابتی موقت می‌بیند زیرا می‌تواند به راحتی توسط رقبا تکثیر شود. با تجزیه و تحلیل عمیق‌تر، ممکن است فرصتی را برای افزایش ارزش استراتژیک آن با ثبت اختراع تشخیص دهید، که تقلید از آن را بسیار دشوارتر خواهد کرد. با انجام این کار، این منبع به یک دسته بالاتر ارتقا می‌یابد، اکنون ارزشمند، نادر و سخت تقلید است.

بیشتر بخوانید: تعریف تصمیم گیری استراتژیک چیست؟ انواع سبک ها و فرآیند تصمیم گیری استراتژیک کدام است؟

بیشتر بخوانید: ابتکارات استراتژیک

تجزیه و تحلیل VRIO برای یک مزیت رقابتی پایدار

منبعی که یک مزیت رقابتی است، تضمینی برای ارزش ارائه شده به سازمان نیست. این منبع ممکن است توسط سازمان استفاده نشده باشد یا ممکن است فقط یک مزیت موقتی باشد که در نهایت اگر رقبا آن را جبران کنند می‌تواند به یک مزیت رقابتی تبدیل شود. آنچه سازمان‌ها واقعاً نیاز دارند ایجاد یک مزیت رقابتی پایدار است. دسته‌ای که معمولاً بزرگترین پتانسیل بهبود را دارد، دسته مزیت رقابتی استفاده نشده است. این منابع از قبل مزیت‌های رقابتی هستند، آن‌ها فقط فاقد سازماندهی مورد نیاز برای استفاده کامل و کسب ارزش از آن‌ها هستند. در اینجا یک فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک وارد عمل می‌شود.
توسعه یک برنامه استراتژیک که این مزیت‌های رقابتی استفاده نشده را در نظر می‌گیرد و با مدیریت استراتژیک از این منابع پشتیبانی می‌کند، به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا منابع خود را به مزیت‌های رقابتی پایدار تبدیل کنند.
یک برنامه استراتژیک فرآیندها، افراد و ساختار مورد نیاز برای پشتیبانی از این منابع و تبدیل آن‌ها به مزیت‌های رقابتی پایدار را همسو خواهد کرد. این مورد به هیچ وجه یک راه‌حل آسان یا سریع نیست، در واقع توسعه یک برنامه استراتژیک خوب که از مزیت‌های رقابتی استفاده نشده شما بهره‌برداری می‌کند، تنها آغاز است. شما باید آن را اجرا نمایید، معیارهای روشنی تعیین کنید و پیشرفت استراتژی را برای اطمینان از اجرای موفقیت‌آمیز آن به طور مداوم نظارت کنید.

بیشتر بخوانید: تخصیص منابع

بهره‌برداری از برنامه‌ریزی استراتژیک برای حداکثر استفاده از تمام منابع

در حالی که تبدیل مزیت‌های رقابتی استفاده نشده می‌تواند بیشترین تأثیر را داشته باشد، برنامه‌ریزی استراتژیک همچنین باید سایر انواع مزیت‌های شناسایی شده در تجزیه و تحلیل VRIO را مورد بررسی قرار دهد. هر دسته به تقویت موقعیت سازمان در بازار یاری می رساند و رسیدگی جمعی به آن‌ها تضمین می‌کند که هیچ فرصتی از دست نرود. منابع برابری رقابتی برای رعایت استانداردهای صنعت و پشتیبانی از عملیات ضروری هستند. این‌ها باید به عنوان عناصر بنیادی برای ابتکارات استراتژیک حفظ و بهینه‌سازی شوند.
مزایای موقت باید تقویت شوند تا تأثیر آن‌ها افزایش یابد. تقویت آن‌ها از طریق حمایت‌های قانونی، فرآیندهای اصلاح شده یا دارایی‌های مکمل می‌تواند به حفظ برتری سازمان کمک کند. حتی مزایای پایدار نیز نیاز به بهبود مداوم دارند. ارزش بلندمدت آن‌ها می‌تواند از بین برود اگر به طور منظم ارزیابی و با شرایط تغییر یافته سازگار نشوند. برنامه‌ریزی استراتژیک باید شامل تلاش‌هایی برای محافظت و افزایش این منابع از طریق نوآوری یا ارتقای کیفیت باشد.

بیشتر بخوانید: رتبه بندی موقعیت رقابتی چیست؟

مثال‌ تجزیه و تحلیل VRIO

بیایید بررسی کنیم که چگونه سازمان‌هایی از بخش‌های مختلف چارچوب VRIO را برای ایجاد مزیت‌های رقابتی پایدار مورد استفاده قرار داده‌اند. این مثال‌ها نشان می‌دهند که چگونه منابع ارزشمند، نادر، غیرقابل تقلید و سازمان‌یافته می‌توانند موفقیت بلندمدت را هدایت کنند.

زنجیره تأمین چابک زارا (ZARA)

• ارزش: زنجیره تأمین زارا به این شرکت اجازه می‌دهد تا آخرین روندهای مد را سریع‌تر از رقبا به بازار عرضه کند. این سرعت در صنعت فشن، جایی که روندها به سرعت تغییر می‌کنند، بسیار ارزشمند است.
  
• ندرت: تعداد کمی از خرده فروشان مد می‌توانند توانایی زارا در رفتن از طراحی تا قفسه در عرض چند هفته را تکرار کنند. بیشتر رقبا ماه‌ها زمان نیاز دارند تا محصولات جدید را به بازار عرضه نمایند، که به زارا برتری می‌دهد.
  
• غیرقابل تقلید بودن: زنجیره تأمین زارا به دلیل عملیات یکپارچه عمودی شرکت و روابط نزدیک با تامین‌کنندگان، سخت تقلید است. رقبا باید کل زنجیره تأمین خود را بازسازی کنند تا با سرعت زارا مطابقت داشته باشند.
  
• سازماندهی: زارا برای بهره‌برداری کامل از زنجیره تأمین خود سازماندهی شده است. تصمیم‌گیری غیرمتمرکز شرکت به آن اجازه می‌دهد تا به سرعت با تقاضای بازار سازگار شود، در حالی که فروشگاه‌های آن بازخورد درلحظه به دفتر مرکزی ارائه می‌دهند.

زنجیره تأمین سریع و انعطاف‌پذیر زارا به آن یک مزیت رقابتی پایدار داده است، که به آن اجازه می‌دهد تا در یکی از پویاترین صنایع جهان پیشی بگیرد.

بیشتر بخوانید: تعریف استراتژی زنجیره تأمین چیست؟ انواع مدیریت زنجیره تأمین چگونه اجرا می شوند؟

استراتژی محتوای مبتنی بر داده نتفلیکس (Netflix)

• ارزش: رویکرد مبتنی بر داده نتفلیکس برای ایجاد محتوا بسیار ارزشمند است زیرا به این شرکت اجازه می‌دهد تا پیشنهادات محتوا را با ترجیحات بینندگان مطابقت دهد. با تجزیه و تحلیل داده‌های کاربر، نتفلیکس می‌تواند پیش‌بینی کند که کدام نمایش‌ها و فیلم‌ها با مخاطبان طنین انداز خواهند شد.
  
• ندرت: در حالی که بسیاری از سرویس‌های پخش به داده‌ها دسترسی دارند، توانایی نتفلیکس در استفاده از این داده‌ها برای اطلاع مستقیم تولید محتوا نادر است. تعداد کمی از شرکت‌ها داده‌های مشتری را با تولید محتوا در این مقیاس ترکیب می‌کنند.
  
• غیرقابل تقلید بودن: مخزن عظیم داده‌های کاربر نتفلیکس و الگوریتم‌های توصیه پیشرفته آن سخت تقلید می شود. سرویس‌های رقیب ممکن است داده داشته باشند، اما ادغام منحصر به فرد نتفلیکس از فناوری، تحلیل و تولید محتوا بر سال‌ها پالایش ساخته شده است و باعث می‌شود دیگران به سختی به آن دست پیدا کنند.
  
• سازماندهی: نتفلیکس کاملاً سازماندهی شده است تا از بینش‌های داده‌ای خود بهره‌برداری کند. کل مدل کسب و کار شرکت، از تولید محتوا تا بازاریابی، حول محور تصمیم‌گیری مبتنی بر داده می‌چرخد. این هماهنگی سازمانی تضمین می‌کند که نتفلیکس ارزش داده‌های خود را برای پیشی گرفتن از رقبا به حداکثر می‌رساند.

استراتژی محتوای مبتنی بر داده نتفلیکس یک مزیت رقابتی پایدار را فراهم کرده است، که به آن اجازه می‌دهد تا صنعت پخش را با محتوای اصلی که به طور مداوم بینندگان را درگیر و حفظ می‌کند، رهبری کند.
این مثال‌ها نشان می‌دهند که چگونه سازمان‌ها در صنایع بسیار متفاوت می‌توانند چارچوب VRIO را برای حداکثر استفاده از منابع منحصر به فرد خود اعمال کنند. چه زنجیره‌های تأمین چابک باشد یا تصمیم‌گیری مبتنی بر داده، VRIO به شرکت‌ها کمک می‌کند تا آنچه آن‌ها را متمایز می‌کند شناسایی کنند و از آن نقاط قوت برای موفقیت بلندمدت بهره‌برداری کنند.

بیشتر بحوانید: تجزیه و تحلیل SWOT

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

تفاوت بین تجزیه و تحلیل VRIO و تجزیه و تحلیل SWOT چیست؟

تجزیه و تحلیل VRIO و تجزیه و تحلیل SWOT ابزارهای استراتژیک هستند که توسط سازمان‌ها استفاده می‌شوند، اما تمرکز و اهداف متفاوتی دارند:
VRIO بر ارزیابی منابع و قابلیت‌های داخلی برای تعیین مزیت‌های رقابتی پایدار از طریق چهار معیار تمرکز دارد: ارزش، ندرت، غیرقابل تقلید بودن و سازماندهی. اما، تجزیه و تحلیل SWOT دیدگاه گسترده‌تری را با ارزیابی نقاط قوت و ضعف یک سازمان (عوامل داخلی) همراه با فرصت‌ها و تهدیدها (عوامل خارجی) ارائه می‌دهد. در حالی که VRIO استراتژیک‌تر و آینده‌نگر است، SWOT دیدگاهی جامع ارائه می‌دهد که هم عوامل داخلی و هم خارجی را در نظر می‌گیرد.

بیشتر بخوانید: تجزیه و تحلیل TOWS

نتیجه گیری:

بنابراین می توان گفت؛ چارچوب VRIO ابزاری است که برای تجزیه و تحلیل منابع و قابلیت های داخلی یک شرکت به منظور کشف اینکه آیا آنها می توانند منبعی برای مزیت رقابتی پایدار باشند، استفاده می شود. اصطلاح VRIO از کلمات ارزش، ندرت، قابلیت تقلید و سازماندهی گرفته شده است. تحلیل VRIO مخفف چهار سوال است که می پرسد آیا یک منبع ارزشمند است؟ نادر است؟ تقلید از آن هزینه بر است؟ آیا یک شرکت برای بهره برداری از ارزش منابع سازماندهی شده است؟ یک منبع یا قابلیت که تمام چهار شرط را برآورده می کند، می تواند مزیت رقابتی پایدار برای شرکت به همراه آورد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع تجزیه و تحلیل VRIO برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است. شما میتوانید با ارائه درخواست مشاوره از طریق ارسال فرم، مشاوره رایگان در خصوص کسب و کار خود دریافت نمایید. پس از ارسال درخواست، کارشناسان شریف استراتژی در اسرع وقت با شما تماس خواهند گرفت.

در این مقاله به موضوع چرخه عمر صنعت پرداخته ایم. در این زمینه علاوه بر ارائه تعریفی از چرخه عمر صنعت، مراحل آن را نیز به تفضیل شرح داده ایم. در ادامه مثال هایی در زمینه چرخه عمر صنعت ذکر شده اند که به فهم هر چه بیشتر مطالب کمک خواهد کرد. در نهایت به دلایل اهمیت و مراحلی برای طولانی تر شدن چرخه عمر صنعت پیشنهاد خواهیم کرد. در آخر نیز می توانید دیدگاه ها و نظرات خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر چرخه عمر صنعت

مشاغل می توانند سال ها در یک صنعت فعالیت کنند، اما محیط رقابتی آنها ممکن است با گذشت زمان تغییر نماید؛ این بدان معناست که یک کسب‌ و کار ممکن است مزیت رقابتی و مشتریان خود را از دست بدهد، در حالی که کسب‌ و کار دیگری ممکن است تقاضای بیشتری برای محصولات یا خدمات خود داشته و درآمد و سود خود را افزایش دهد. کسب اطلاعات بیشتر در مورد چرخه‌های عمر صنعت و روندهای صنعت می‌تواند به شما در تصمیم‌گیری‌های کسب و کاری بهتر یاری رساند و به یک شرکت در تداوم فعالیت خود در یک حوزه خاص کمک کند. در این مقاله، ما در مورد چرخه عمر صنعت، مراحل مختلف آن و نکات مختلف برای حفظ عملیات یک شرکت در یک زمینه مشخص صحبت می‌کنیم.

چرخه عمر صنعت چیست؟

صنایع، مانند محصولات و کسب‌ و کارها، در نقاط خاصی از تاریخ ظهور کرده و در نهایت افول می‌کنند؛ دوره زمانی بین آغاز و زوال نهایی (در صورت وجود) چرخه حیات صنعت است. درک اینکه یک صنعت در کدام مرحله از چرخه حیات خود قرار دارد، برای تحلیلگران مالی، کارآفرینان و سایر ذینفعان مهم است، زیرا آن‌ها به دنبال ارزیابی چشم‌انداز رقابتی و توانایی یک شرکت در رشد، تولید سود و تولید جریان نقدینگی آزاد هستند. چرخه حیات صنعت با مرحله راه‌اندازی آغاز می‌شود و با زوال پایان می‌یابد. در واقع چرخه عمر صنعت دوره‌ای است که یک کسب‌ و کار در یک حوزه خاص فعالیت می‌کند و این چرخه شامل پنج مرحله است که روند شروع فعالیت‌های کسب و کاری یک شرکت، سازگاری با محیط کسب و کار در حال تغییر و بلوغ به یک شرکت موفق را ترسیم می‌نماید. این مراحل همچنین نشان می‌دهند که چگونه تقاضا برای محصول یا خدمات شرکت با گذشت زمان تغییر می‌کند، که نشان‌دهنده موفقیت یا شکست کسب‌ و کار است. چرخه عمر زمانی پایان می‌یابد که کسب‌ و کار به پایان عمر خود برسد و در نهایت عملیات خود را متوقف کند. این چرخه می‌تواند ماه‌ها، سال‌ها یا حتی دهه‌ها طول بکشد که ممکن است بسته به صنعت متفاوت باشد.

بیشتر بخوانید: مزیت رقابتی چیست؟

درک چرخه عمر صنعت

تعریف جهانی برای مراحل مختلف چرخه حیات صنعت وجود ندارد، اما معمولاً می‌توان آن را به مراحل معرفی، رشد، ترقی، بلوغ و افول تقسیم کرد. چرخه‌های حیات در همه جنبه‌های زندگی وجود دارند. چرخه حیات صنعت می‌تواند به جوانی، بی‌تجربگی و عزم راسخ (توسعه)، یادگیری (رشد)، بهبود و گسترش اجتماعی (ترقی)، دستاورد و تحقق (بلوغ) و کاهش توانایی رقابت، پیروزی و شکوفایی (افول) مرتبط باشد. طول نسبی هر مرحله از چرخه حیات صنعت می‌تواند در بین صنایع بسیار متفاوت باشد. مدل استاندارد معمولاً با کالاهای تولیدی سروکار دارد، اما اقتصاد خدمات امروزه می‌تواند عملکردی متفاوت داشته باشد، به‌ویژه در حوزه فناوری ارتباطات اینترنتی.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق ذی نفع یا ذینفعان چیست؟ تحلیل ذینفعان در سازمان و پروژه چگونه انجام می شود؟

مراحل چرخه عمر صنعت چیست؟

در اینجا مراحل مختلفی که یک کسب‌ و کار ممکن است در طول چرخه عمر خود تجربه کند، آورده شده است:

• توسعه

مرحله ای است که در آن یک فناوری یا محصول جدید به بازار معرفی می شود، در این مرحله، یک کسب‌ و کار شروع به فعالیت در یک صنعت می‌کند و به دنبال فرصت‌هایی برای رشد و کسب سهم بازار است. در اینجا، کسب‌ و کارها تقاضای ثابتی برای محصولات و خدمات خود ندارند، بنابراین استراتژی‌های آنها ممکن است بر درک مشتریان بالقوه خود برای یافتن راه‌هایی برای پاسخگویی به نیازهای آنها متمرکز شود. آنها همچنین ممکن است بر حفظ فعالیت‌های خود، ارزیابی شرایط بازار و غلبه بر چالش‌ها و ریسک‌های اولیه تمرکز کنند. با انجام این کار، آنها می‌توانند از تعطیلی کسب‌ و کار در مرحله اولیه جلوگیری نموده، فرصت‌های جدیدی را شناسایی کنند که ممکن است به آنها در رشد سریع‌تر یاری رساند و هزینه‌ها را برای بهبود عملکرد مالی خود کاهش دهند. مرحله معرفی همچنین به کسب‌ و کارهای جدید اجازه می‌دهد تا نوآوری کنند و فناوری‌های جدید کم‌هزینه را معرفی نمایند که شرکت‌های بزرگ‌تر ممکن است به دلیل عدم توانایی در کنار آمدن با تقاضای بالای خود از آنها استفاده نکنند. این کسب‌وکارهای جدید همچنین می‌توانند به دنبال مشتریانی با نیازهای خاص باشند که شرکت‌های بزرگ‌تر نمی‌توانند آنها را برآورده کنند، زیرا این مصرف‌کنندگان ممکن است بخش کوچکی از بازار کلی آنها را تشکیل دهند. معمولاً در این مرحله، شرکت‌ها تلاش‌های خود را بر تولید یک یا دو کالا یا خدمات و بازاریابی آن محصولات برای افزایش آگاهی از برند و ایجاد پایگاه مشتری متمرکز می‌کنند.

• رشد

در مرحله رشد، شرکت‌ها شروع به افزایش پایگاه مشتری خود می‌کنند، سفارش‌های بیشتری از مشتریان فعلی خود دریافت نموده و درآمد و سود خود را افزایش می‌دهند. در اینجا، آنها می‌توانند سطوح جریان نقدی مثبت را مشاهده کنند که ممکن است آنها را به سرمایه‌گذاری در محصولات، گسترش‌ها و امکانات جدید تشویق نماید. با رشد آنها، همچنین می‌توانند هزینه بیشتری را برای کمپین‌های بازاریابی و ابتکارات خدمات مشتری برای افزایش مشتریان وفادار و ترغیب مشتریان جدید برای شرکت خود صرف کنند. در این مرحله، شرکت‌ها تمایل دارند مزایای بیشتر و محصولات مکمل را به مشتریان خود ارائه دهند و این مزایا را به یک ارزش پیشنهادی بالاتر متصل کنند. با مشاهده روند واضح رشد و سودآوری و افزایش تقاضا برای محصولات و خدمات خود، آنها می‌توانند قیمت‌های خود را افزایش دهند. در اینجا، کسب‌ و کارهای بزرگ‌تر می‌توانند روند موفقیت شرکت‌های در حال رشد را متوجه شوند و شروع به پیگیری عملیات، سهم بازار و استراتژی‌های قیمت‌گذاری آنها کنند. آنها این کار را برای مطالعه چگونگی تأثیر این شرکت‌ها بر کسب‌ و کار خود و بهبود موقعیت رقابتی خود انجام می‌دهند. شرکت‌های بزرگ‌تر همچنین می‌توانند کمپین‌های بازاریابی تهاجمی‌تری را برای جلوگیری از دست دادن مشتریان به رقبا کوچک‌تر راه‌اندازی نمایند، که ممکن است آنها را به کاهش قیمت‌های خود تشویق کند.

بیشتر بخوانید: بیانیه چشم انداز

• ترقی

در این مرحله، پس از رشد سریع، بازار به نقطه اشباع می رسد و رقابت به شدت افزایش می یابد. شرکت‌ها ممکن است پایگاه مشتری ثابت و تقاضای پایدار برای محصولات یا خدمات خود را ببینند. در اینجا، یک شرکت دارای یک موقعیت بازار مشخص است که رقبا آن را تشخیص می‌دهند و سعی دارند آن را تکرار کنند. به دلیل ارزش سهم بازار و جریان نقدی ثابت آن، شرکت‌های بزرگ‌تر ممکن است سعی کنند شرکت‌های تثبیت‌شده را خریداری نموده یا با آنها ادغام شوند تا مزیت رقابتی خود را در صنعت خود افزایش دهند. این بدان معناست که برخی از شرکت‌ها ممکن است در طول این مرحله از بازار ناپدید شوند یا بزرگ‌تر از آنچه بودند شوند، که ممکن است به آنها در گسترش عملیات و دستیابی به بازارهای جدید کمک کند. اگر یک شرکت تثبیت شده به بازار جدیدی وارد شود، ممکن است برای رقبا در آن حوزه چالش ایجاد نماید، زیرا شرکت ممکن است منابع کافی برای ورود موفق به بازار داشته باشد. این ممکن است رقابت را به استفاده از استراتژی‌های بازاریابی تهاجمی‌تر، بررسی پیشنهادات محصول خود برای شناسایی نقاط ضعف و کاهش قیمت‌ها برای جلوگیری از از دست دادن مشتریان به شرکت جدید تشویق کند.

• بلوغ

این مرحله نشان دهنده نقطه اشباع صنعت است که ممکن است برخی از توافقات بین بازیگران اصلی صنعت را برای جلوگیری از هرگونه همپوشانی یا تضاد قابل توجهی که ممکن است کل کسب‌ و کار آنها را به خطر بیندازد، ایجاد کند. این توافقات، که می‌تواند ضمنی باشد، همچنین می‌تواند بر انجام برخی اقدامات برای جلوگیری از ورود رقبای جدید به بازار متمرکز شود. در طول این مرحله، شرکت‌های تثبیت‌شده ممکن است از استراتژی‌های بازاریابی، مدل‌های قیمت‌گذاری و تکنیک‌های خدمات مشتری مشابه برای حفظ سهم بازار و محافظت از مشتریان موجود خود استفاده کنند. با انجام این کار، آنها می‌توانند از رقابت بین خود جلوگیری کرده و سطوح فعلی تسلط بازار خود را حفظ کنند. در این مرحله، مصرف‌کنندگان محصولات و خدمات شرکت‌ها را به خوبی می‌شناسند و شرایط، ضوابط و قیمت‌های آنها را می‌پذیرند. این به این دلیل است که شرکت‌های بالغ می‌توانند قیمت‌ها و مزایایی را ارائه دهند که ممکن است رقبای جدید بدون خطرپذیری در حیات کسب و کاری خود نتوانند با آن مطابقت کنند. این بدان معناست که شرکت‌های تثبیت‌شده ممکن است از سود بالا، جریان نقدی و ثبات مالی برخوردار باشند.

• افول

مرحله افول چرخه عمر شامل شرکت‌هایی است که با نرخ‌های رشد منفی، رکود، سطوح جریان نقدی منفی، ورشکستگی و انحلال مواجه هستند. آنها ممکن است به دلایل مختلفی مانند عدم نوآوری، مشکلات سازمانی داخلی، کاهش بازار یا تغییرات نظارتی با این شرایط مواجه شوند. برای جلوگیری از کاهش، برخی از شرکت‌ها ممکن است با دیگران ادغام شوند، رقبای رو به افول را خریداری کنند یا کسب و کار خود را برای بهبود عملکرد و کاهش هزینه‌ها بازسازی کنند. شرکت‌ها همچنین ممکن است به دلیل سطوح بالای بدهی، عدم سودآوری، کاهش فروش، کنترل‌های مالی ضعیف یا رقابت بیش از حد بازار وارد این مرحله شوند. اگر رقابت زیادی در بازار وجود داشته باشد، شرکت‌ها ممکن است هزینه‌های بازاریابی خود را افزایش، تولید را کاهش و قیمت‌ها را تغییر دهند تا مصرف‌کنندگان را جذب کنند. این اقدامات می‌تواند باعث کاهش سوددهی و سهم بازار آنها شود که می‌تواند منجر به کاهش ارزش بازار آنها شود. احتمالاً شرکت‌های در این مرحله ناپدید می‌شوند یا بخشی از یک سازمان بزرگ‌تر خواهند شد.

بیشتر بخوانید: ادغام و تملک

مثال‌ها

برای فهم بهتر مطالب، به ذکر چند مثال در این زمینه پرداخته ایم:

• مرحله توسعه

برخی از صنایع در مرحله توسعه عبارتند از صنعت هوش مصنوعی (AI)، صنعت خودروهای خودران و صنعت واقعیت مجازی (Virtual Reality).

• مرحله رشد

کوکاکولا (Coca Cola) نمونه‌ای از یک بازمانده باهوش چرخه عمر است. در کشورهای غربی، این شرکت در مرحله بلوغ در نظر گرفته می‌شود زیرا بازار آن فضایی برای گسترش ندارد. اما توانایی آن در تغییر کارآمد و مؤثر کسب‌ و کار خود برای خدمت به جمعیت‌های عظیم در آسیا، آن را در مرحله رشد نیز قرار می‌دهد.

• ترقی

از دهه ۱۹۶۰ تا ۱۹۸۰ صنعت خودرو سازی وارد مرحله ترقی شد.

• مرحله بلوغ

در ایالات متحده، صنایع بالغ شامل غذا و کشاورزی، معدن و خدمات مالی هستند. شرکت‌هایی مانند اپل (Apple)، اینتل (Intel)، آی بی ام (IBM) و پروکتر اند گمبل (Procter & Gamble) به‌عنوان شرکت‌های مرحله بلوغ در نظر گرفته می‌شوند.

• مرحله افول

تحقیقات خاص تجزیه و تحلیل درآمد نشان می‌دهد که سریع‌ترین صنایع رو به افول در ایالات متحده عبارتند از: تولید آهن و فولاد، توزیع گاز طبیعی، حفاری نفت و استخراج گاز.

بیشتر بخوانید: تعریف نوآوری چیست؟ مدیریت نوآوری چگونه انجام می‌شود؟

آیا چرخه  صنعت برای همه کسب‌وکارها اعمال می‌شود؟

در نهایت، بله. با این حال، مراحل مجزا ممکن است متفاوت رخ دهند و بسته به یک کسب‌ و کار و صنعت آن، مدت‌زمان متفاوتی داشته باشند.

چرا چرخه عمر صنعت مهم است؟

برای شرکت‌ها، مراحل چرخه عمر مهم هستند زیرا می‌توانند استراتژی‌ها و اقدامات مربوط به فروش، تحقیق، هزینه‌ها، رقابت و موارد دیگر را هدایت کنند. برای سرمایه‌گذاران، درک چرخه‌های عمر و مرحله‌ای که یک صنعت یا کسب‌ و کار در آن قرار دارد می‌تواند به آن‌ها در تصمیم‌گیری برای ورود یا خروج از یک سرمایه‌گذاری کمک کند.

چه چیزی می‌تواند چرخه حیات صنعت را طولانی کند؟

کارایی تولید، توسعه‌های جدید که صنعت و یا کسب‌وکار را برای دستاوردهای بیشتر آماده می‌کنند، مدیریت مؤثر، فناوری‌های جدید که به درستی مهار می‌شوند و توسعه پایدار پایگاه مشتری و روابط می‌توانند همگی به حفظ مراحل رشد و بلوغ کمک کنند.

بیشتر بخوانید: ابتکارات استراتژیک

نکاتی برای طولانی کردن چرخه عمر صنعت

در اینجا چند نکته وجود دارد که می‌توانید برای کمک به طولانی کردن این چرخه‌های عمر و دستیابی به نتایج دلخواه ارزیابی کنید:

1. تبدیل شدن به یک متخصص صنعت

یادگیری همه چیز در مورد یک صنعت می‌تواند به شما کمک کند تا به یک مشاور ارزشمند برای شرکت‌ها تبدیل شوید و به آنها در تصمیم‌گیری آگاهانه در مورد کسب‌ و کار خود کمک کنید. شما در مورد فناوری‌های موجود و آینده، روندهای مالی، بهترین شیوه‌ها، مقررات فعلی و آینده و رقبا موجود اطلاعات کسب می‌کنید. همچنین می‌توانید مطالعات موردی را تحقیق نموده تا درک بهتری از نحوه توسعه یک صنعت خاص و استراتژی‌هایی که سایر شرکت‌ها برای موفقیت در آن استفاده کرده‌اند، به دست آورید.

2. نظارت بر رفتار و روند مصرف‌کننده

پیگیری رفتار مصرف‌کنندگان می‌تواند به شما در درک نیازها و ترجیحات آنها و پیش‌بینی هرگونه تغییر در تقاضای محصول یا خدمات کمک کند. همچنین می‌توانید از این اطلاعات برای ایجاد کمپین‌های بازاریابی موفق‌تر، بهبود تجربیات خدمات مشتری و تصمیم‌گیری بهتر در طراحی و بسته‌بندی محصول استفاده کنید. با انجام این کار، می‌توانید به یک شرکت کمک کنید تا از ورود به مرحله افول جلوگیری نماید، چرخه عمر خود را طولانی کرده و سوددهی و سهم بازار خود را حفظ کند. می‌توانید رفتار مصرف‌کننده را از طریق نظرسنجی، رسانه‌های اجتماعی، گروه‌های تمرکز و مصاحبه تحقیق کنید.

3. تحقیق در مورد برند

تحقیق در مورد یک برند می‌تواند به شما در شناسایی نقاط قوت و ضعف آن و درک نحوه درک مشتریان از آن کمک کند. این اطلاعات می‌تواند برای شناسایی مناطقی که شرکت می‌تواند تلاش‌های بازاریابی خود را تقویت کند، پیشنهادات محصول خود را تغییر دهد، خدمات مکمل بیشتری ارائه دهد یا حتی عملیات خود را گسترش دهد، مفید باشد. می‌توانید با بررسی ارزش‌گذاری، مخاطب و رقبا، برند را تحقیق کنید. سپس می‌توانید نحوه عملکرد برند را در طول زمان و اینکه چه رقبایی پیشنهادات بهتری را در همان بازار ایجاد کرده‌اند، مقایسه کنید. با انجام این کار، می‌توانید به یک شرکت کمک کنید تا آگاهی از برند را افزایش دهد و از دست دادن مشتریان به رقبا جلوگیری نماید.

نکته: به دنبال نوآوری در صنعت باشید

یکی از موثرترین راه‌ها برای حفظ رقابت و سودآوری یک کسب‌وکار، نوآوری و سازگاری مداوم با آخرین فناوری‌ها است. می‌توانید فناوری‌های آینده را که می‌توانند به یک شرکت در حفظ رقابت کمک کنند، تحقیق کنید یا حتی رهبری فعلی شرکت را متقاعد نمایید که در فناوری جدید سرمایه‌گذاری کند. شرکت می‌تواند این کار را با ایجاد یک بخش برای تمرکز بر تحقیق و توسعه نرم‌افزارها یا کالاهای جدیدی که می‌تواند به تغییر نحوه عملکرد کسب‌ و کارها در صنعت کمک کند، انجام دهد. همچنین می‌تواند با ایجاد یک اتحاد با توسعه‌دهندگان فناوری و نوآوران صنعت این کار را انجام دهد.

بیشتر بخوانید: برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات (IT)

نتیجه گیری:

در نهایت می توان گفت چرخه عمر صنعت به مراحل وجودی که یک صنعت یا کسب‌ و کار تجربه می‌کند، از آغاز تا پایان آن، اشاره دارد. مراحل آن عبارتند از توسعه، رشد، ترقی، بلوغ و افول. درک چرخه حیات می‌تواند به شرکت‌ها در مدیریت تصمیمات و فعالیت‌های عملیاتی و مالی خود کمک کند تا بتوانند خود را برای دستیابی به اهداف مهم آماده نمایند. این اهداف می‌تواند شامل تحقیق و توسعه محصول، سوددهی بهتر، اجرای فناوری نوآورانه، گسترش پایگاه مشتری و موارد دیگر باشد. درک اینکه یک شرکت در صنعت خود کجا قرار دارد و چگونه چرخه عمر آن صنعت ممکن است خطرات یا فرصت‌هایی را برای آن تیم مدیریتی ایجاد کند، برای درک واقعی یک کسب‌ و کار بسیار مهم است.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع چرخه عمر صنعت برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است. شما میتوانید با ارائه درخواست مشاوره از طریق ارسال فرم، مشاوره رایگان در خصوص کسب و کار خود دریافت نمایید. پس از ارسال درخواست، کارشناسان شریف استراتژی در اسرع وقت با شما تماس خواهند گرفت.

در این مقاله به موضوع برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات پرداخته شده است. علاوه بر تعریف یک برنامه استراتژی فناوری اطلاعات، مزایا و اجزای آن را پوشش خواهیم داد و طی چند مرحله نحوه دستیابی به یک فرآیند برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات را برای کمک به شما در ایجاد و اجرای برنامه خود به اشتراک خواهیم گذاشت. در ادامه نیز به دلایل موفقیت برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات و حوزه های تمرکز استراتژی فناوری اطلاعات اشاره خواهیم کرد. در آخر نیز می توانید دیدگاه ها و نظرات خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات (IT)

اگر به دنبال راهی برای اجرای سریع‌ کلیدی‌ترین ابتکارات فناوری اطلاعات و دیجیتال برای پشتیبانی از رشد کسب‌ و کار هستید به نظر می‌رسد شما به یک برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات قوی و کاملاً فکر شده نیاز دارید. یک استراتژی فناوری اطلاعات به خوبی تدوین شده باید یک مسیر واضح را تعیین کند که چگونه قصد دارید عملکرد کسب‌ و کار را با فناوری ارتقا دهید. روی کاغذ، انجام آن آسان به نظر می‌رسد، اما توسعه و اجرای آن کار ساده‌ای نیست. طبق نظرسنجی مدیران فناوری اطلاعات گارتنر (Gartner)، تنها ۲۹% از مدیران فناوری اطلاعات سازمان خود را در زمینه استراتژی و برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات موثر می‌دانند و اگر رویکرد درستی نداشته باشید این یک فرآیند پیچیده، زمان‌بر خواهد بود.

برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات (IT) چیست؟

برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات (IT) یک نقشه راه است که اهداف و چشم‌اندازهای سازمان را برای استفاده از فناوری جهت دستیابی به اهداف کسب و کاری خود ترسیم می‌کند. این برنامه چارچوبی را برای تصمیم‌گیری و سرمایه‌گذاری‌های مرتبط با فناوری ارائه می‌دهد که با استراتژی کلی سازمان همسو است. در واقع، برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات یک سند است که فرآیندهای جامع مدیریت کسب‌ و کار فعال‌شده با فناوری را که یک سازمان برای هدایت عملیات خود استفاده می‌کند، تشریح می‌نماید. این برنامه به عنوان یک راهنما برای تصمیم‌گیری‌های مرتبط با فناوری اطلاعات؛ با اولویت‌بندی و پیاده‌سازی وظایف فناوری اطلاعات و استفاده از برنامه به عنوان یک چارچوب، عمل می‌کند. این برنامه همچنین به سازمان یاری می رساند تا استراتژی کلی فناوری اطلاعات خود را تدوین نماید. از سوی دیگر باید به این نکته اشاره کرد که یک استراتژی فناوری اطلاعات بر نحوه یاری رساندن فناوری اطلاعات به موفقیت کسب‌ و کار تمرکز دارد، اما برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات یک نقشه راه برای کمک به کسب‌ و کار در اجرای این استراتژی‌ها است.

مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات (IT) برای مدیران فناوری اطلاعات (IT)

در محیط پرشتاب و رقابتی امروز، مدیران فناوری اطلاعات (IT) از فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات (IT) برای موارد زیر استفاده می‌کنند:

•  تعیین و همسو کردن اولویت‌های فناوری اطلاعات با اهداف و چشم‌اندازهای کسب و کار.
• اثبات ارزش و تأثیر فناوری اطلاعات در سازمان برای افزایش اعتبار و نفوذ.
• ارزیابی ریسک‌ها و آسیب‌پذیری‌های بالقوه و توسعه اقدامات پیشگیرانه برای جلوگیری از ضررهای مالی و آسیب به شهرت.
  
• بهبود ارتباطات و همکاری با از بین بردن انزوا، اطمینان از اینکه همه در یک جهت حرکت می‌کنند.
  
• تمرکز بر پروژه‌های فناوری اطلاعات با بیشترین پتانسیل تأثیر بازده سرمایه‌گذاری و حداکثر کردن ارزش سرمایه‌گذاری‌های فناوری اطلاعات و اطمینان از استفاده کارآمد از منابع.
  
• کمک به سازمان‌ها برای پیشی گرفتن از تحول دیجیتال، روندهای فناوری و سازگاری با نیازهای متغیر کسب‌ و کار، حفظ همسو بودن فناوری با نیازهای سازمانی.

بیشتر بخوانید: بیانیه چشم انداز

اجزای کلیدی یک برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات (IT)

یک برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات (IT) یک برنامه عملی برای بهبود قابلیت‌های فناوری شرکت شما و ارائه ارزش کسب و کار است. اگر می‌خواهید همسو شدن را الهام ببخشید و مالکیت را برای اجرای موفق استراتژی هدایت کنید، برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات شما باید شامل این عناصر باشد:

• حوزه تمرکز: تیم شما باید توجه و تلاش خود را در کجا متمرکز کند؟ کدام حوزه فناوری اطلاعات بیشترین تأثیر را بر استراتژی کسب و کار خواهد داشت؟
  

• اهداف و چشم‌اندازها: دقیقاً چه می‌خواهید به دست آورید؟ اهداف و چشم‌اندازهای شما نتایجی هستند که به دنبال آن‌ها هستید.
  

• بودجه: چه منابعی برای دستیابی به اهداف و چشم‌اندازهای خود دارید؟ آیا برنامه‌های شما واقع‌بینانه هستند؟
  

• مالکان: چه کسی مسئول پروژه‌ها و پاسخگو در قبال موفقیت آن‌ها است؟ برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات شما نیازمند افراد یا تیم‌هایی برای اطمینان از اجرای دقیق است.

•  موعد مقرر: چه زمانی اقدامات، ابتکارات و پروژه‌های خاصی باید انجام شوند؟ برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات شما نیاز به مهلت‌ها و موعد مقرر دارد که اجرا و عمل شود.
  

• اقدامات: چه ابتکارات، تحویل‌داده‌ها یا پروژه‌های خاصی نیاز است در حوزه تمرکز شما انجام شود؟ برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات شما باید مراحل واضح و عملی تیم‌ها برای رسیدن به اهداف را ارائه دهد.

• اندازه‌گیری‌ها: چگونه پیشرفت را در حین اجرای تیم‌ها ردیابی خواهید کرد؟ کدام شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) فناوری اطلاعات مهم‌ترین هستند که تیم شما باید ردیابی و گزارش دهد؟ یک برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات دارای عنصری از ردیابی پیشرفت است که ثبات و پاسخگویی را ارتقا می‌دهد.

بیشتر بخوانید: اولویت های استراتژیک چیست؟

حوزه های تمرکز استراتژی فناوری اطلاعات (IT)

 مدیران فناوری اطلاعات که در برنامه‌ریزی استراتژیک مشارکت دارند، باید هر اقدام فناوری اطلاعات را به عناصر خاصی از استراتژی کسب و کار مرتبط کنند. مدیران فناوری اطلاعات این کار را با تمرکز استراتژی فناوری اطلاعات بر سه حوزه کلیدی انجام می‌دهند:

• زمینه: عوامل داخلی و خارجی که محیط عملیاتی و فرصت‌ها و تهدیدات ایجاد شده توسط این عوامل را برای فناوری اطلاعات شکل می‌دهند. زمینه شامل عوامل کسب و کار و فناوری است.
  
• جهت: اهداف و استراتژی‌های کسب و کاری شرکت و اصول استراتژیک که برای اطمینان از همراستا بودن فناوری اطلاعات با آنها استفاده خواهد شد.
  
• اقدامات: اقدامات فناوری اطلاعات مورد نیاز برای حرکت شرکت به سمت جهت استراتژیک خود و معیارهای کسب و کاری که برای نظارت بر تأثیر این اقدامات استفاده خواهد شد.
  

با شناسایی اولیه قابلیت‌های مورد نیاز کسب و کار برای پیگیری استراتژی خود و ارزیابی این قابلیت‌ها برای شکاف‌ها، اقدامات فناوری اطلاعاتی را که به اهداف استراتژیک شرکت یاری می رسانند، تعریف کنید. اقدامات استراتژیک فناوری اطلاعات را بر رفع این شکاف‌ها متمرکز کنید. در سازمان‌هایی که اهداف کسب و کار خود را به وضوح ندارند یا اهداف گذرا تعیین کرده‌اند، استراتژی فناوری اطلاعات می‌تواند بر مجموعه‌ای پایه از قابلیت‌های کسب و کاری متمرکز شود. این موارد باید الزامی، فوری، بنیادی یا مشترک در طیف گسترده‌ای از سناریوها باشند، زیرا همیشه مورد نیاز خواهند بود. تمرکز بر آنها استراتژی فناوری اطلاعات را در برابر تغییر مقاوم‌تر خواهد کرد.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق ذی نفع یا ذینفعان چیست؟ تحلیل ذینفعان در سازمان و پروژه چگونه انجام می شود؟

۵ مرحله یک فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات (IT)

اکنون که می‌دانید کدام عناصر را باید در برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات (IT) خود بگنجانید، بیایید نحوه رسیدن به آن را بررسی کنیم. در اینجا پنج مرحله برای دستیابی به برنامه‌ریزی و اجرای موثر استراتژیک فناوری اطلاعات آورده شده است:

۱. مرحله همسو شدن: استراتژی فناوری اطلاعات (IT) بخشی از استراتژی کسب‌ و کار شما است

در حالی که برنامه‌ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات بر اهداف میان‌مدت تمرکز دارد، مدیران فناوری اطلاعات باید قلمرو فراتر از محیط فناوری اطلاعات خود یعنی اهداف شرکت را نیز در نظر بگیرند. در نظرسنجی هاروارد بیزینس ریویو (HBR)، ۷۷% از پاسخ دهندگان اعلام کردند که عدم ارتباط بین استراتژی‌های فناوری اطلاعات و کسب‌ و کار منجر به هزینه‌های قابل توجهی می‌شود و این یک نکته حیاتی برای رهبران فناوری اطلاعات است. شما باید از خطرات برنامه‌ریزی استراتژیک نامرتبط  آگاه باشید. در دام فکر کردن به این که فرآیند برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات شما جدا از سایر فرآیندها یا اهداف کسب‌ و کار است، نیفتید. به علاوه، یک مطالعه از ورک دی (Workday) نشان داد که یک سوم (۳۱%) شرکت‌ها به ندرت در مورد اهداف تحول دیجیتال مالی خود هماهنگ هستند، و مدیران مالی این را به عنوان یک مانع اصلی برای ابتکارات موفق تحول دیجیتال ذکر می‌کنند. بنابراین کمتر روی صحبت‌های فناوری و بیشتر روی نتایج استراتژی کسب‌ و کار تمرکز کنید. در برنامه خود یک کارگاه برنامه‌ریزی استراتژیک قرار دهید و آن را با یک مرور و بحث در مورد اهدافی که شرکت در حال دنبال کردن آن‌ها است، آغاز کنید تا درک نمایید که چگونه فناوری می‌تواند به دستیابی به این اهداف یاری می رساند.

۲. مرحله تحلیل: استراتژی فناوری اطلاعات (IT) شما باید بر چه تمرکز کند

طبق نظرسنجی مدیران فناوری اطلاعات و اجرای فناوری گارتنر (Gartner) در سال ۲۰۲۳، ۹۵% سازمان‌ها در توسعه چشم‌اندازی برای تغییر دیجیتال مشکل دارند، که اغلب به دلیل انتظارات متضاد ذینفعان است. سعی کنید بر آنچه در آینده بیشترین تأثیر را بر سازمان خواهد داشت تمرکز کرده و آن ابتکارات را اولویت‌بندی نمایید. به عنوان یک رهبر استراتژیک و تغییرساز، باید از خود بپرسید:

• کسب‌وکار باید چگونه با این چالش‌ها برخورد کند؟
• ما باید کدام پروژه‌ها را برای حداکثر تأثیر در آینده اولویت‌بندی کنیم؟
  
• اگر همه در حال سرمایه‌گذاری در اتوماسیون، امنیت سایبری، امنیت اطلاعات و مراکز داده هستند، آیا ما نیز باید همین کار را انجام دهیم؟
  
• آیا منابع کافی برای پشتیبانی از استراتژی فعلی خود داریم یا نیاز به توسعه منابع جدید داریم؟

تحقیق در مورد اولویت‌های فناوری اطلاعات برای سازمان شما بر اساس تأثیر بازار یک شروع خوب است و می‌توانید این کار را با گزارش‌ها، تحقیقات صنعت و سایر داده‌ها انجام دهید. اما، گارتنر پیشنهاد می‌کند که شما باید به دیگران در سازمان خود نیز نگاه کنید تا بینش‌ها و دیدگاه‌های مختلفی در مورد اولویت‌ها و چالش‌ها ارائه دهند، به عنوان مثال:

•  سیگنال‌های رهبری.
  
•  ذینفعان در کسب‌ و کار که چشم‌انداز شما را به اشتراک می‌گذارند (شرکای ایده‌آل).

بیشتر بخوانید: ابتکارات استراتژیک

۳. مرحله تعیین هدف: چه کسی مسئول چه چیزی است؟

سپس تصمیم بگیرید که چگونه برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات (IT) شما به پروژه‌های عملی قابل اجرا برای تیم‌های مختلف تبدیل می شود. برای هدایت نتایج، اهداف باید دارای مالکانی باشند که ابتکارات خود را تا زمان تکمیل کار، مدیریت کنند. این ابتکارات همچنین باید با برنامه‌ریزی سطح بالای شما و همچنین اهداف گسترده‌تر استراتژیک سازمان همسو باشند. به نظر می‌رسد یک عمل دشوار است؛ اما اگر یک رویکرد سیستماتیک داشته باشید اینطور نخواهد بود. یک راه ساده برای شروع تعیین هدف به طوری که با استراتژی همسو باشد، استفاده از یک جدول سه ستونه است.

•  اهداف و مشکلات کسب‌ و کار را در ستون A بنویسید.
•  ببینید چگونه استراتژی فناوری اطلاعات شما می‌تواند از آن‌ها پشتیبانی یا آن‌ها را بهبود بخشد در ستون B.
•  مالکان پروژه را به هر ابتکار در ستون C اختصاص دهید.

به عنوان مثال:
ستون A: اهداف یا مشکلات کسب‌ و کار چیست؟

•  بهبود تجربه مشتری

ستون B: چگونه استراتژی فناوری اطلاعات می‌تواند از آن پشتیبانی کند؟

• قابلیت‌های تجزیه و تحلیل داده‌ها و زیرساخت فناوری اطلاعات را بهینه کنید.
  
• نرم‌افزار جدید CRM را پیاده‌سازی کنید.
• راه حل‌های دیجیتال جدید برای بهبود تجربه مشتری را توسعه و استقرار دهید.

ستون C: چه کسی مسئول دستیابی به این کار است؟

• بهینه‌سازی قابلیت‌های تجزیه و تحلیل داده‌ها و زیرساخت فناوری اطلاعات ← مدیر تجزیه و تحلیل داده‌ها و تیم داده.
  
• پیاده‌سازی نرم‌افزار جدید CRM ← تیم پشتیبانی مشتری و تیم فناوری اطلاعات.
  
• توسعه و استقرار راه حل‌های دیجیتال جدید برای بهبود تجربه مشتری ← مدیر تجربه مشتری و تیم فناوری اطلاعات.

تنظیم اهداف فناوری اطلاعات به این روش تضمین می‌کند که اقدامات به طور مداوم با اهداف استراتژیک شرکت شما همسو هستند. علاوه بر این، اطمینان حاصل خواهید کرد که هر هدف یک مالک دارد تا از عدم وضوح در مورد پاسخگویی و تحقق آن در بررسی بعدی خود جلوگیری کنید. پس از اتمام، از جدول خود عبور نمایید و به دنبال الزامات همپوشانی فرصت‌ها برای ساده‌سازی اجرا و نحوه اولویت‌بندی اهداف باشید. علاوه بر این، آن‌ها را با سایر ذینفعان کلیدی داخلی و خارجی به اشتراک بگذارید، بازخورد دریافت کنید و بر اساس دیدگاه‌های آن‌ها تغییراتی ایجاد نمایید.

بیشتر بخوانید: شاخص کلیدی عملکرد (KPI) چیست؟

۴. مرحله اجرا: چگونه آن را درست انجام دهیم

نحوه برخورد شما با اجرای استراتژی می‌تواند کارهایی را که در برنامه‌ریزی استراتژیک خود انجام داده‌اید، خراب کند یا بسازد. یک مرحله اجرای موفق و سریع دارای دو بخش به یک اندازه مهم است:

•  ایجاد یک برنامه اجرایی واضح و عملی با عناصر کلیدی توسعه یافته در مراحل قبلی.
  
•  برقراری ارتباط این برنامه با ذینفعان خود. 

برای اجرای موفقیت‌آمیز برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات خود، اطمینان حاصل نمایید که ذینفعان شما اهداف، اهمیت و تأثیر بالقوه استراتژی فناوری اطلاعات را درک می‌کنند. حاکمیت، عملکردها و مسئولیت‌های فناوری اطلاعات را راه اندازی کنید و کانال‌های ارتباطی را برای پشتیبانی از شفافیت و همکاری متقابل ایجاد نمایید. وضوح و اجرای قوی برای دستیابی به اهداف فناوری اطلاعات و ارائه ارزش واقعی ضروری هستند. در اینجا دو کاری که می‌توانید برای درست انجام دادن آن انجام دهید:

•  از ابزارهای بصری استفاده کنید: نقشه‌های راه استراتژیک برای برقراری ارتباط برنامه‌ها و زمان‌بندی‌ها ایجاد نمایید.
• کار را به جریان بیندازید: یک کارگاه یا جلسه برگزار کنید تا مرحله اجرای خود را به طور رسمی آغاز نمایید. از این فرصت برای توضیح جهت استراتژیک، افرادی که در اجرا شرکت خواهند کرد و دلیل انجام آن استفاده کنید.

۵. مرحله نظارت و سازگاری: هوشیار باشید

طبق نظرسنجی گارتنر از ۲۳۸۷ مدیر فناوری اطلاعات و اجرای فناوری، بیش از نیمی از ابتکارات تحول دیجیتال زمان زیادی برای اجرا می‌برند و بیش از ۵۰% زمان زیادی برای تحقق ارزش می‌برند. اگر ابتکارات استراتژیک را به طور فعال نظارت نکنید، چگونه می‌دانید که آیا می‌توانید ارزش کسب و کاری وعده داده شده فناوری اطلاعات را ارائه دهید؟
از آنجایی که تنها ۱۸% از اعضای تیم پیشرفت را به صورت هفتگی بررسی می‌کنند، گزارش‌دهی و نظارت بر پیشرفت باید پس از آغاز استراتژی، یک اولویت اصلی برای مدیران فناوری اطلاعات باشد. این به معنای اجرای شاخص‌های کلیدی عملکرد، استفاده از ابزارهای مناسب برای نظارت بر عملکرد و بررسی‌های منظم با مالکان پروژه‌های فناوری اطلاعات است. در اینجا چند نکته برای درست انجام دادن آن وجود دارد:

• از یک سیستم مدیریت عملکرد استفاده کنید: از آن برای به دست آوردن تصویری دقیق از نقاط عطف، برترین‌ها و رسیدگی پیشگیرانه به مسائل اجرایی بهره ببرید.
  
• آماده سازگاری و بهینه‌سازی باشید: هر برنامه استراتژیک شامل ابتکارات بلندمدتی خواهد بود که می‌تواند سه یا پنج سال طول بکشد. انعطاف‌پذیری و گشودگی نسبت به فرصت‌های جدید برای پیشی گرفتن در چشم‌انداز دائماً در حال تغییر امروز ضروری است.
  
• از هدر دادن زمان با گزارش‌دهی دستی دست بردارید: روش قدیمی ارائه‌های پی پی تی (PPT)، اسناد ورد (Word) و گزارش‌های پی دی اف (PDF) در سرعت امروز کسب‌ و کار جوابگو نخواهد بود. در مورد آن فکر کنید؛ هر ثانیه صرف تایپ، ارسال و خواندن آن گزارش‌ها می‌تواند برای دستیابی به نتایج  بهتر هدایت شود.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

دلایل موفقیت برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات

به یاد داشته باشید که استراتژی‌های موفق فناوری اطلاعات به موارد زیر بستگی دارند:

• تحقیق و برنامه‌ریزی مناسب
• مشارکت ذینفعان مختلف در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک
• تعیین اهداف واقع‌بینانه
• برقراری ارتباط موثر برنامه استراتژیک با مخاطبان گسترده‌تر
• نظارت بر پیشرفت و تنظیم در حین اجرای تیم‌ها

بیشتر بخوانید: نرم افزار CRM (مدیریت ارتباط با مشتری) چیست؟

نتیجه گیری:

در نتیجه می توان گفت؛ برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات (IT) مانند یک نقشه راه است که اهداف و چشم‌اندازهای سازمان را برای استفاده از فناوری جهت دستیابی به اهداف کسب و کاری خود ترسیم می‌کند. برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات (IT) یک برنامه عملی برای بهبود قابلیت‌های فناوری شرکت شما و ارائه ارزش کسب و کار است. یک استراتژی فناوری اطلاعات بر نحوه یاری رساندن فناوری اطلاعات به موفقیت کسب‌ و کار تمرکز دارد، اما برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات یک نقشه راه برای کمک به کسب‌ و کار در اجرای این استراتژی‌ها است.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع برنامه استراتژیک فناوری اطلاعات برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است. شما میتوانید با ارائه درخواست مشاوره از طریق ارسال فرم، مشاوره رایگان در خصوص کسب و کار خود دریافت نمایید. پس از ارسال درخواست، کارشناسان شریف استراتژی در اسرع وقت با شما تماس خواهند گرفت.