فراتر از همسوسازی واحدهای کسب و کاری که محصولات و خدمات خود را به مشتریان بیرونی می فروشند، سازمان ها می توانند از طریق همسو کردن واحدهای داخلی خود، توسط واحد خدمات مشترک  که زمانی به عنوان ستاد شرکت نامیده می شدند، هم افزایی ایجاد کنند. واحد خدمات مشترک بدلیل صرفه مقیاس و مزیت های تخصصی و متمایزی که می توانند ایجاد کنند، در سطح شرکت و یا بخش های مختلف بین سازمانی بوجود می آیند.

ایجاد هم افزایی از طریق واحد خدمات مشترک

چالشی که وجود دارد این است که خدماتی که به طور متمرکز ارائه می شود، پاسخگوی استراتژی های واحدهای کسب و کاری که باید مورد پشتیبانی قرار گیرند، باشد. در عمل، واحدهای خدمات مشترک علیرغم اینکه برای سودرسانی از طریق صرفه مقیاس و تخصص گرایی تشکیل شده اند، اغلب به صورت واحدهایی بوروکراتیک، غیر پاسخگو و غیر منعطف در می آیند و منافع اقتصادی مطلوبی به واحدهای عملیاتی نمی رسانند.

ایجاد روش ارزیابی متوازن برای واحدهای خدمات مشترک می بایست استراتژی های این واحدها را به نحوی با یکدیگر همسو سازد که آنها ارزش افزوده ایجاد کنند و به استراتژی ها و نیازهای واحدهای کسب و کار دریافت کننده خدمات را پاسخ داده و همواره پاسخگوی نیاز آنها باشند. اگر یک واحد پشتیبانی داخلی می خواهد که در درون یک سازمان باقی بماند، یا باید خدمات خود را به بهای کمتر از آنچه که می توان از یک تأمین کننده بیرونی، خریداری یا عرضه کند و یا از طرفی باید ارزشی متمایزی در خدمات خود سازمان داشته باشد که برتر از ارزش های مطرح شده در خدمات بیرونی باشد؛

وظیفه واحد خدمات مشترک در سازمان چیست؟

وظیفه واحد خدمات مشترک (Shared Services Unit – SSU) اجرای صحیح عملیات تجاری است که توسط بخش های مختلف یک سازمان استفاده می شود. وظیفه اصلی واحد خدمات مشترک ، ایجاد هم افزایی بین واحدها و کارآمد کردن هزینه ها هستند، همچنین این واحد در تلاش برای متمرکز کردن عملیات دفتر پشتیانی هستند که توسط چند بخش از یک شرکت اجرا می شوند و واحد های از کار افتاده یا با نقش های کمتر را از دور خارج میکند تا سازمان هزینه کمتری را برای پیشبرد امور اجرایی خود تقبل نماید.

بعضی از شرکت ها از یک سیستم بازپرداخت استفاده می کنند تا تقسیم بندی هایی را انجام دهند که خدمات در هر دوره، در هر سه ماهه یا سالانه را مورد بررسی قرار گیرد. شرکت های دیگر هزینه های واحد خدمات مشترک را به عنوان بخشی از هزینه های مداوم برای اجرای کسب و کار جذب می کنند. امروزه اکثر شرکت ها یک مدل سرویس مشترک را برای امور مالی، مدیریت منابع انسانی (HRM) و فناوری اطلاعات (IT) استفاده می کنند تا بتوانند هم افزایی لازم را در سازمانهای خود ایجاد کنند.

مرکز سرویس مشترک مسئول اجرای و پیشبرد وظایف خاص عملیاتی در یک سازمان هستند که شامل اعطای تقسیم کار و ایجاد هم افزایی بین حسابداری، منابع انسانی، حقوق و دستمزد، IT، قانونی، انطباق، خرید و امنیت است. واحد خدمات مشترک اغلب خدماتی را برای جدا کردن تمام وظایف عملیاتی از بخش حکمرانی سازمان می گیرد که این امور می بایست بر نقش رهبری و نوع حاکمیت شرکت ها متمرکز شوند.

یافتن استراتژی شفاف برای ایجاد هم افزایی از طریق واحد خدمات مشترک

به هر حال اکثر واحدهای پشتیبانی، استراتژی شفافی برای تصمیمات و اجرائیات خود ندارند، استراتژی هایی که نشان دهد چگونه خدمات آنها مزیت رقابتی برای شرکت متبوع خود ایجاد میکند. زمانی که واحد خدمات مشترک نمی تواند از رقبای بیرونی خود پیشی گیرند، شرکت ها می بایست این فعالیت ها را برون سپاری کنند.

به هنگام برون سپاری این فعالیت ها، شرکت ها می توانند به جای اینکه فقط سنجه های مالی را مدنظر داشته باشند و جای اینکه صرفا پارامترهای مالی را در تصمیم گیری خود دخیل کنند، میتوانند با استفاده از یک روش ارزیابی متوازن با تأمین کنندگان خود قرار داد منعقد کنند که این کار آنها را قادر می سازد تا ارزش ها و سطح خدمات مورد نظر خود را به بهترین وجه ممکن بدست اورند؛ نه اینکه فقط به قیمتهای پایین دست یابند. یک معماری استراتژیک از بالا به پایین می تواند نقش شرکت و چگونگی کمک واحد خدمات مشترک به تحقق اهداف استراتژیک شرکت را تعریف کند. بطور کلی دو مدل برای توسعه معیارهای ارزیابی متوازن و ایجاد همسویی و هم راستایی در واحد خدمات مشترک وجود دارد :

مدل شریک استراتژیک

واحدهای کسب و کاری که روش ارزیابی متوان خود را توسعه داده اند استراتژی های خود و اولویت های شرکت را در این معیارها ممکن می سازند، واحد خدمات مشترک در این فرایند به مثابه یک شریک عمل می کند.

مدل کسب و کاری در درون یک کسب و کار

واحدهای استراتژیک کسب و کار (SBU – Strategic business unit) روش ارزیابی متوازنی ندارند از همین رو واحد خدمات مشترک می بایست خود را به عنوان یک کسب و کار و واحدهای کسب و کاری دیگر را به عنوان مشتریان خود در نظر بگیرد. در این حالت معیارهای ارزیابی متوازن واحد خدمات مشترک ، روابط را  به درستی تعریف می کنند.

الف: مدل شریک استراتژیک

شرکت هایی که روش ارزیابی متوازن را با موفقیت پیاده سازی و اجرا کرده اند، عموما ابتدا این روش را برای همه واحدهای کسب و کار استراتژیک خود توسعه داده اند بنحوی که محصولات و خدمات را مستقیما به مشتریان بیرونی می فروشند؛ سپس آنها روش ارزیابی متوازنی را برای واحد خدمات مشترک خود تدوین کرده اند. بعد از اینکه معیارهای ارزیابی متوازن واحد های استراتژیک کسب و کار (SBU) توسعه یافت واحد خدمات مشترک می تواند استراتژی ها و معیارهای ارزیابی و بیرونی مشتریان خود توسعه دهد.

به این ترتیب، استراتژی های تدوین شده می تواند ارزش مورد نظر را که بیشترین منافع را برای واحدهای استراتژیک کسب و کار در بر دارد را به تمام ذینفعان منتقل سازد. ایجاد ارتباط از SBU ها به SSU ها مستلزم چهار جزء زیر است:

توافق در مورد خدمات: اولین گام برای ارتباط بین واحد های دخیل در ایجاد هم افزایی، دستیابی به یک توافق رسمی بین SSU  و SBU است که انتظارات در مورد خدمات و بهای تمام شده آنرا تعریف میکند.

معیارهای ارزیابی عنوان واحد خدمات مشترک: هر واحد خدمات مشترک (shared services unit) یک سری معیار ارزیابی متوازن تدوین می کند که استراتژی ها و اهداف را برای تحقق و برآورده ساختن شرایط موافقتنامه خدمات مشترک را با SBU ها منعکس می سازد.

معیار ارزیابی متوازن برای برقراری اتصال: هر SSU حساب دهی مربوط به خود را در مقابل بهبود سنجه های مشخصی در معیارهای ارزیابی شده توسط SBU ها را می پذیرد

بازخورد مشتری: SSU  یک بازخورد دوره ای از SBU (که مشتری آن محسوب می شود) در مورد عملکرد واقعی خود دریافت می کند.

ب: مدل کسب و کاری در درون یک کسب و کار

ارزیابی متوازن واحدهای وظیفه ای نظیر فناوری اطلاعات منابع انسانی، امور مالی، بازاریابی و تحقیق و توسعه، مدیران را قادر می سازد تا یک رویکرد مدیریت حرفه ای برپا سارند که بتواند سازمانهای خود را برای رقابتی شدن و مشتری محور شدن برانگیزند. برتری و سرآمدی هایی را که این روش برای سازمان ایجاد می کند برخی از زبان های حاصل از بهینه سازی جزیی ناشی از پویایی روش ارزیابی متوازنی برای یک واحد وظیفه ای، بدون اتصال صریح آن به معیارهای ارزیابی SBUها و با سطح کلان شرکت را جبران می کند.

سازمان وظیفه ای می بایست خود را بعنوان کسب و کاری در درون یک کسب و کار تلقی کنند تا بتواند در آزمایش مربوط به کتابهای زرد توان رقابت داشته باشد (اکثر گروههای ستادی و فعالیتهای پشتیبانی می توانند مشمول آزمایش کتاب زرد می باشند).

سازمان فناوری اطلاعات SBU ها را به عنوان مشتریان خود تلقی نماید، این امر بدین معناست که این سازمان درست مانند یک فروشنده بیرونی با واحد های استراتژیک کسب و کار (SBU)ها رابطه حرفه ای برقرار می کند و واحد فناوری اطلاعات در این حالت یک محصول خانگی است که با در اختیار داشتن اطلاعات داخلی و رابطه با SBU ها نوعی مزیت دارد، ولی هنوز هم بایست رابطه بازار پایه با واحدهای کسب و کاری استراتژیک برقرار سازد. در مقابل نیز مسئولیت دارد تا در استراتژی خود آن را لحاظ کند.

ج) یکپارچه سازی شرکای بیرونی

اتصال واحدهای سازمانی می تواند به نحو دیگری اتفاق افتد و آن زمانی است که نوعی یکپارچگی حول محور شراکت از تامین کنندگان، مشتریان، پیمانکاران فرعی و شرکای تجاری آن بوجود می آید. شرکت هایی که از روش ارزیابی متوازن برای تعریف مدل عملکرد برای برقراری ارتباط بین خود استفاده کرده اند، قادر شده اند تا تعریف کنند که چگونه خدمات بیرون سپاری شده و مشارکت های بوجود آمده، می تواند ارزش های جدیدی برای سازمان آنها ایجاد کنند و نه اینکه فقط بهای تمام شده را کاهش دهد. اتصال های بیرونی همان ساختار و اهدافی را دارند که اتصال های درون سازمانی دارند.

جهت آشنایی بیشتر با مطالب مرتبط با نقش واحد خدمات مشترک در سازمان میتوانید مقالات موجود در وبلاگ شریف استراتژی را بخوانید، همچنین لینک مقالات معتبر خارجی نیز برای مخاطبان به اشتراک گذاشته شده است؛ مایه افتخار است اگر دید گاه خود را در انتهای این مقاله درج نمایید.

منبع: سازمان استراتژی محور کاپلان و نورتون

What is the purpose and role of a shared services unit (SSU)

۵ Characteristics of the Best Shared Services Centers

Shared services: Management fad or real value – Strategy

قبل از ورود به مبحث نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن ترجیح بر آنست تا کمی در مورد نویسندگان این تئوری صحبت نماییم. همکاری دانشمندانی همچون کاپلان و نورتون با بیش از ۳۰۰ سازمان منجر به ایجاد پایگاه داده های عظیمی از استراتژی های کسب و کار، نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن گردیده است. علاوه بر این، وضعیت دانش را در زمینه های مختلف مدیریت، شامل ارزش سهام دار، استراتژی کسب و کار و شرکت، مدیریت مشتری، توسعه محصول و نوآوری، مدیریت عملیاتی، مدیریت محیط زیستی، سرمایه گذاری اجتماعی، مدیریت منابع انسانی، مدیریت فن آوری اطلاعات، فرهنگ و رهبری مطالعه کرده اند تا توانسته اند مقاله خود را مبنی بر نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن به چاپ رسانند.

نقشه استراتژی توصیف شیوه خلق ارزش در سازمان

آنها با اتکا به این تجارب دریافته اند چگونه کارت امتیازی متوازن که در ابتدا برای بهبود سنجش عملکرد منابع نامشهود سازمان به کار گرفته می شد، می تواند ابزار قدرتمندی برای توصیف و پیاده سازی استراتژی سازمان باشد. مدل چهار وجهی برای توصیف استراتژی های ارزش افزای سازمان، زبان مشترکی را پدید آورد که تیم های اجرایی می توانند از آن برای بحث در مورد جهت گیری و اولویت های بنگاه خود استفاده کنند.

آنها نباید معیارهای استراتژی خود را شاخص های عملکردی در چهار وجه مستقل بدانند، بلکه آنها را مجموعه ای از ارتباطات علّى اهداف، در چهار منظر و وجه کارت امتیازی متوازن تلقی نمایند. گفتگو و تعامل میان مدیران با ایجاد تصویری از این ارتباطات که آن را نقشه استراتژی می نامیم، آسان تر از هر زمانی می شود. اکنون دریافته ایم که نقشه استراتژی به عنوان ابزاری بصری از روابط على اجزای استراتژی یک سازمان، به اندازه کارت امتیازی متوازن ، به مدیران شناخت می دهد.

تعریف نقشه استراتژی بر پایه کارت امتیازی متوازن چیست

در واقع شالوده و مبنای کارت امتیازی متوازن را نقشه استراتژی تشکیل می دهد که به گفته کاپلان و نورتون، پیاده سازی موفقیت آمیز کارت امتیازی متوازن مبتنی بر آن است یعنی ترسیم دقیق روابط علی- معلولی بین اهداف استراتژیک سازمان در چهار منظر مالی، مشتری، فرآیند داخلی و رشد و یادگیری.
نقشه استراتژی ابزاری است که میان استراتژی مورد نظر سازمان، فرآیندها و سیستم‌هایی که به پیاده‌سازی استراتژی کمک میکنند، ارتباط برقرار مینماید. این ابزار به کارکنان سازمان یک نگاه مستقیم و روشن میدهد تا بدانند چگونه فعالیت‌هایشان به اهداف جامع سازمان متصل شده و آنها را در جهت انجام هرچه بهتر اقداماتشان هماهنگ و همسو میکند.
به اعتقاد کاپلان و نورتون که بنیانگذاران اصلی مبحث کارت امتیازی متوازن (BSC) هستند، بهترین راه ترسیم نقشه استراتژی استفاده از رویکرد بالا به پایین می‌ باشد. این رویکرد با بررسی هدف و مقصد سازمان آغاز شده و به ترسیم راههای دستیابی به مقصد مورد نظر می‌ پردازد. در این راستا مدیران ارشد سازمان باید ابتدا به بررسی بیانیه ماموریت و ارزشهای محوری بپردازند (چرا این سازمان وجود دارد و این مجموعه به چه چیزی معتقد است). سپس مدیران با در دست داشتن این اطلاعات می‌توانند اقدام به تدوین چشم‌انداز، یا همان چیزی که سازمان میخواهد در راستای فلسفه وجودی خود باشد، نمایند. این چشم‌انداز باید تصویر روشنی از هدف کلی سازمان را به تصویر کشد.

رابطه بین کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی

همانند کارت امتیازی متوازن،‌ نقشه استراتژی نیز هم برای شرکتهای انتفاعی مفید بوده و هم برای سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی کاربرد دارد و از آنجا که منظرهای چهارگانه آن، با توجه به زمینه فعالیت سازمان مورد نظر قابلیت تغییر (کاهش/افزایش) دارد، لذا میتوان برای سازمان‌های غیرانتفاعی منظر مشتری را بعنوان منظر نخستین از کارت امتیازی متوازن در نظر گرفت. از اینرو، انتظار میرود برای تدوین نقشه استراتژی یک الگوی استاندارد وجود داشته که این الگو همانند کارت امتیازی متوازن دارای چهار منظر مجزای مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد می باشد. لذا مدیران هر سازمان‌ می‌توانند پس از مرحله تدوین استراتژی، با توجه به ماهیت و زمینه سازمان‌ خود، نقشه متناسب با سازمان‌شان را ترسیم نمایند.

ترسیم شکل نمونه نقشه استراتژی

نقشه استراتژی عمومی که در شکل زیر نشان داده شده است، از مدل ساده چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده است. نقشه استراتژی لایه دیگری از جزییات را اضافه می کند که پویایی زمانی استراتژی را نشان می دهد. به علاوه، نقشه استراتژی سطحی از جزییات را که شفافیت و تمرکز در تبیین اهداف استراتژیک را افزایش می دهد، به همراه دارد. همان طور که قبلا اشاره کردیم، رویکردهای مختلفی برای تدوین استراتژی به کار می رود. فارغ از رویکرد مورد استفاده، نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ها ایجاد می کند تا اهداف و معیارها قابل طرح و مدیریت باشند. نقشه استراتژی حلقه مفقود میان فرموله کردن استراتژی و اجرای استراتژی فراهم می سازد.

عناصر مکمل در تدوین و پیاده سازی نقشه استراتژی

زمینه‌ها و مضامین استراتژیک

بعضی از نقشه‌ های استراتژیک دارای زمینه‌ها یا همان مضامین استراتژیک (Strategic Theme) هستند که نشان‌دهنده سه یا چهار زمینه متمرکز سازمان می‌باشد. زمینه‌ ها به‌صورت عمودی باهم گروه هستند و با اهداف کل نقشه استراتژی در ارتباط هستند. هر سازمان زمینه ها و مضامین استراتژی منحصر به فرد خود را دارد.

• برتری عملیاتی
• فرهنگ امنیت
• پایداری
• رهبری اثربخش

برخی سازمان‌ها نشان دادن زمینه استراتژی در نقشه استراتژی را مفید می‌دانند اما برخی دیگر فکر می‌کنند موجب پیچیدگی غیرضروری می‌شود. این به سازمان بستگی دارد که تصمیم بگیرد زمینه‌ها برای نقشه استراتژی مفید است یا خیر.

تعیین مسیرهای پیشران

اکثر نقشه‌ های استراتژیک بین اهداف با فلش متصل شده‌اند و نشان‌دهنده زنجیره علت و معلول است. با دنبال کردن فلش‌ها می‌تواند دید اهداف در چشم‌انداز پایین‌تر موجب موفقیت در سطح بالاتر خود خواهد شد.

این روابط علت و معلولی بر اساس ایده کارت امتیازی متوازن است. اگر شما کارکنان خود را آموزش دهید و یک فرهنگ اشتراک اطلاعات ایجاد کنید (رشد و یادگیری) آن‌ها موجب می‌شوند تا شرکت شما عملکرد بهتری داشته باشد. (فرایندهای داخلی کسب‌و کار). یک کسب و کار کارا، مشتری مدار نیز هست (مشتری) و مشتریان راضی بیشتر باعث میشود فروش آن شرکت افزایش یابد و سود بیشتری تحقق یابد (مالی).

نقشه استراتژی به‌خوبی نشان می‌دهد دارایی‌ها نامشهود مانند فرهنگ‌سازمانی و دانش سازمانی، چگونه به نتایج مشهود تبدیل می‌شوند.

عوامل بسیاری که موجب تغییرات در سازمان می‌شوند به‌طور مستقیم در خط آخر نقشه نمی‌آیند. می‌دانیم که کارکنان خوشحال و زیرساخت‌های بروز بسیار مهم هستند اما نشان دادن این موارد در اهداف سازمانی سخت است. نقشه استراتژی این روابط را نشان می‌دهد و موجب تفکر استراتژیک می‌شود.

پارامترها و متغیرهای استراتژیک

پارامترها و متغیرهای استراتژیک برای هر سازمان متفاوت است و راه یکسانی در به تصویر کشیدن نقشه استراتژی وجود ندارد. برای مثال؛ بسیاری از شرکت‌ها دیدگاه مالی را در صدر اهداف خود قرار می‌دهند زیرا هدف آن‌ها درآوردن پول بیشتر است. سازمان‌های عمومی و غیرانتفاعی اما انگیزه‌های متفاوتی دارند، برای آن‌ها دیدگاه مالی در انتها قرار می‌گیرد. اهداف یک سازمان غیرانتفاعی فراهم کردن بهتر خدمات است، تا جایی که می‌تواند. برای چنین سازمان‌های، کاملاً عادی است که دیدگاه‌های”مشتری” و “مالی” در سطح بالاتر باشد. سرمایه‌گذاران آن‌ها (مالی) از آن‌ها می‌خواهند به مردم خدمات بدهند (مشتری).

بدین‌صورت، برخی از اهداف ممکن است به‌طور خاص در یک دیدگاه قرار نداشته باشند و در منطقی بین دو دیدگاه حرکت کنند. ممکن است حتی اهداف استراتژیکی وجود داشته باشند که بر سایر اهداف تأثیری ندارند، بنابراین آن‌ها فاقد فلش جهت خواهد بود.

اصول مبتنی بر نقشه استراتژی

الگوی نقشه استراتژی توصیف شده در شکل فوق، چک لیستی برای اجرا و روابط درونی استراتژی به دست می دهد. اگر استراتژی به هریک از عناصر نقشه استراتژی پردازد، ناقص میشود. مثلا، بارها دیده شده است که سازمان ها درک صحیح و رابطه درستی میان معیارهای فرایند داخلی و ارزش قابل ارائه به مشتری نداشته اند، هیچ هدفی برای نوآوری نداشته اند و اهدافی مبهم در مورد مهارت و انگیزش کارکنان و نقش فن آوری اطلاعات داشته اند. این چنین نواقصی در نقشه استراتژی معمولا به خروجی های نومید کننده منجر خواهد شد. نقشه استراتژی باید تا میتواند دقیق، شفاف و جامع باشد، ازینرو توصیف و نگارش آن بر چند اصل استوار است

استراتژی، نیروهای متضاد را متوازن می کند.

سرمایه گذاری بر روی دارایی های نامشهود برای رشد بلند مدت در آمدها، معمولا با کاهش هزینه ها در عملکرد مالی کوتاه مدت متعارض است. هدف اصلی سازمان های بخش خصوصی، خلق رشد پایدار در ارزش سهام داران است این امر به تعهد بلند مدت منجر می گردد. همزمان سازمان باید نتایج را در کوتاه مدت بهبود ببخشد، نتایج کوتاه مدت با قربانی کردن سرمایه گذاری های بلندمدت در دارایی های نامشهود میسر است. لذا نقطه شروع در توصیف استراتژی، موازنه و روشن ساختن اهداف مالی کوتاه مدت برای کاهش هزینه ها و بالا بردن بهره وری به همراه اهداف بلند مدت رشد سود آور درآمد است.

استراتژی بر ارایه ارزش متمایز به مشتری استوار است.

ارضای مشتری، منبع اصلی خلق ارزش پایدار است، بطوریکه استراتژی نیازمند مشخص نمودن بخش های مختلف بازار، مشتریان هدف و ارزش مورد نیاز در این مرحله است. وضوح ارزش پیشنهادی و قابل ارائه به مشتری، بعد مهمی از استراتژی است.

خلق ارزش با اتکا به فرایندهای داخلی کسب و کار میسر می شود. 

وجوه مالی و مشتری در نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن نتایج را توصیف می کنند، چیزی را که سازمان امیدوار است به آن دست بیابد. افزایش ارزش سهام دار با رشد درآمد و بهبود بهره وری افزایش سهم شرکت از سبد مشتری، با جلب رضایت، حفظ و وفاداری و رشد مشتری محقق میشود.

وجوه فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری، استراتژی را ایجاد و شیوه پیاده سازی آن را توصیف می کشند.

فرایندهای داخلی موثر و هماهنگ، چگونگی خلق و حفظ ارزش را تعیین می کنند. شرکت باید بر فرایندهای مهم داخلی که ارزش متمایزی به مشتری ارایه می کنند و برای تقویت بهره وری و تامین اعتبار سازمان مهم تر هستند تمرکز داشته باشد. در کتاب نقشه استراتژی کاپلان و نورتون، سیستم طبقه بندی معرفی شده است، بطوریکه فرایندهای داخلی را به چهار دسته تقسیم می کند:

• مدیریت عملیاتی: شامل فعالیتهای تولید و تحویل محصولات و خدمات به مشتری
• مدیریت مشتری: شامل نحوه ایجاد و تقویت روابط با مشتریان
• نوآوری: توسعه محصولات، خدمات، فرایندها و روابط جدید رکن اصلی نوآوری
• مسئولیت های قانونی و اجتماعی: تبعیت از قوانین و انتظارات اجتماعی و ایجاد جامعه ای قوی تر

تعریف تم استراتژیک Strategic themes یا مضامین استراتژیک چیست

هر یک از این موارد شامل صدها زیر فرایند است که به طرق مختلفی ارزش آفرینی می کنند. مدیرانی که از هنر استراتژی استفاده می کنند، باید فرایندهای مهمی را که برای خلق و ارایه ارزش متمایز به مشتری اهمیت دارند، تعریف نمایند. این فرایندهای با اهمیت را مضامین استراتژیک (Strategic themes) می نامیم، مضامین استراتژیک، مجموعه ای از اهداف استراتژیک مرتبط با یکدیگر در داخل نقشه استراتژی می باشد و همچنین مضامین استراتژیک، برشی عمودی از نقشه استراتژی می باشد که استراتژی را به چند فرآیند ارزش آفرین متمایز جدا می کند.

مضامین استراتژیک

استراتژی مشتمل بر مضامین، مکمل و همزمان با آن است

هر دسته از فرایندهای داخلی در مقاطع زمانی متفاوتی منفعت دارند. بهبود فرایندهای عملیاتی معمولا از طریق صرفه جویی در هزینه و بهبود کیفیت، به نتایج کوتاه مدت منجر می شود. منافع گسترش ارتباط با مشتری معمولا در دوره ای ۹ تا ۱۲ ماهه پس از آغاز بهبود فرآیند سالانه مدیریت مشتری دیده می شود. فرایند نوآوری، عموما زمان طولانی تری را در نیل به درآمد بیشتر می طلبد و منافع حاصل از فعالیت های حقوقی و اجتماعی نیز در آینده های دورتر با جلوگیری از دعاوى قضایی و بهتر شدن برداشت های جامعه مشخص می گردد.

استراتژیها باید متوازن گردند و حداقل یک مضمون استرتژیک از هر چهار وجه داخلی برگزیده شود. با داشتن مضامین استراتژیک برای فرایندهای با اهمیت در تمام چهار وجه، سازمان با گذشت زمان منافع حاصل را خواهد دید و رشدی پایدار در ارزش سهام دار ایجاد می کنند

هماهنگی استراتژیک ارزش دارایی های نامشهود را تعیین می کند.

چهارمین وجه کارت امتیازی متوازن – وجه رشد و یادگیری دارایی های نامشهود سازمان و نقش آنها را در استراتژی توصیف می نماید. دارایی های نامشهود به سه سطح تقسیم می شوند:

• سرمایه انسانی: مهارت ها، دانش و استعداد کارکنان
• سرمایه اطلاعاتی: پایگاه داده ها، نظام های اطلاعاتی، شبکه ها و زیر ساخت های اطلاعاتی
• سرمایه سازمانی: فرهنگ، رهبری، هماهنگی کارکنان، کار تیمی و مدیریت دانش

هیچ یک از این دارایی های نامشهود به تنهایی ارزشی ندارند که جداگانه و مستقل سنجیده شوند. ارزش این دارایی های نامشهود از توانایی آنها در راستای توفیق سازمان در پیاده سازی استراتژیهای سازمان نشات می گیرد. بررسی های ما نشان داده است که در دو سوم سازمانها هماهنگی موثری بین استراتژیها و برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات وجود ندارد و سرمایه گذاری مناسبی بر روی برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات در اهداف لحاظ نشده است.

آنها توانایی سازمان را برای اجرای استراتژی تسهیل نمی کنند. در ضمن، این سازمان ها بازگشت مثبتی از سرمایه گذاری های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات تولید نمی کنند.

سه رویکرد هدفمند را برای همسویی سرمایه های نامشهود با استراتژی

• قابلیت ها و مشاغل استراتژیکی که سرمایه انسانی را با مضامین استراتژیک هماهنگ میکند
• مجموعه طرح های استراتژیک فن آوری اطلاعات که سرمایه اطلاعاتی را با مضامین استراتژیک هماهنگ می کنند
• برنامه تغییر سازمانی که سرمایه سازمانی را به منظور یادگیری و بهبود مستمر با مضامین استراتژیک یکپارچه و هماهنگ می کنند

وقتی این سه مورد در منظر رشد و یادگیری – سرمایه انسانی، اطلاعاتی و سازمانی – با استراتژی هماهنگ و همسو شدند، درجه بالایی از آمادگی سازمان به دست می آید. سازمان توانایی بسیج و حفظ فرایند تغییر مورد نیاز اجرای استراتژی خود را دارد. آمادگی سازمانی وقتی بالاست که قابلیت های سرمایه انسانی در مشاغل استراتژیک با مضامین استراتژیک هماهنگی نزدیکی داشته باشند و سرمایه اطلاعاتی، زیرساخت ها و ابزارهای فن آوری اطلاعات استراتژیک را ایجاد کند که در نهایت به سرمایه انسانی، در تقویت عملکرد مطلوب در مضامین استراتژیک کمک نماید و فرهنگ، رهبری، هماهنگی و کار تیمی، تغییرات سازمانی را که برای اجرای استراتژیهای سازمان لازم است را تقویت نمایند.

خلاصه ای از مباحث کتاب نقشه استراتژی

به طور خلاصه، نقشه استراتژی با استراتژی خاص سازمان انطباق می یابد و نشان میدهد چگونه دارایی های نامشهود، عملکرد فرایندهای داخلی سازمان را که بیشترین تاثیر را در ارائه ارزش به مشتریان، سهام داران و جامعه دارند را تقویت می کنند. علاقه مندان میتوانند کتاب نقشه استراتژی را بهمراه مطالعه موردی در سازمانهای موفق را در وبسایت شریف استراتژی مطالع نمایند و بسیاری از مباحث را بطور کامل دنبال کنند. همچنین با خواندن کتاب که لینک دانلود آن در انتهای این مقاله است، میتوانید با کاربرد نقشه های استراتژی برای هماهنگی دارایی های نامشهود با مضامین استراتژیک آشنا شوید.

برای آشنایی بیشتر با این مبحث و کارت امتیازی متوازن میتوانید به وبسایت های خارجی یا وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید. ازینرو چند لینک معتبر برای شما به اشتراک گذاشته شده است. لطفا در پایان ما را از نقطه نظرات خود بهره مند سازید

برگرفته از کتاب نقشه استراتژی نوشته کاپلان و نورتون

What is the Balanced Scorecard? – Balanced Scorecard Institute

What is a Strategy Map? – Balanced Scorecard Software by QuickScore

BSC & Strategy Maps – The Management Centre

Strategy Mapping – Chartered Global Management Accountant

Understanding Balanced Scorecards and Strategy Maps