مایکل پورتر استراتژیست معروف دانشگاه هاروارد، در سال ۱۹۸۰ مدلی به نام  چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر را معرفی نمود. این چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر یک مدل بسیار قوی است که برای هر صنعت و کسب و کاری مهم است که آن را در فراگیرد و در برنامه ریزی استراتژیک خود استفاده نماید. در واقع میتوان اینطور بیان نمود که این مدل به کسب و کارها کمک می کند تا نقاط ضعف و نقاط قوت خود را بهتر بشناسند و بتوانند موقعیت خود را نسبت به رقیبان بررسی کنند و برای بهبود آن استراتژی مناسبی را در نظر بگیرند. چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر (که براساس نرخ بازده سرمایه نسبت به هزینه سرمایه آن طراحی شده است)، سودآوری یک صنعت را براساس پنج منشا رقابتی مشخص می‌کند.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر ابزاری برای تحلیل صنعت

جدول ۲.۳ چهار متغیر ساختاری موثر بر رقابت و سودآوری را مشخص می کند. در عمل، یک صنعت ویژگی های مختلفی دارد که شدت رقابت و سطح سودآوری را مشخص می کند. پر استفاده ترین چارچوب برای دسته بندی و تحلیل این عوامل را مایکل پورتر در دانشکده کسب و کار هاروارد ایجاد کرده است. چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر (که بر اساس نرخ بازده سرمایه نسبت به هزینه سرمایه آن نشان داده شده است)، سودآوری یک صنعت را بر اساس پنج منبع فشار رقابتی مشخص می کند. این چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شامل سه منبع رقابت “افقی”: رقابت محصولات جایگزین، رقابت تازه واردان و رقابت بین رقبای فعلی؛ و دو منبع رقابت “عمودی”: قدرت تأمین کنندگان و قدرت خریداران است.
قدرت هر یک از این چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر بر اساس تعدادی از متغیرهای ساختاری اصلی مشخص می شود که در شکل ۳.۳ نشان داده شده است.

اولین نیرو: رقابت محصولات جایگزین

اولین عامل در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر مبحث رقابت محصولات جایگزین است، ازینرو قیمتی که مشتریان مایل هستند برای یک محصول پرداخت کنند تا حدی به موجود بودن محصولات جایگزین بستگی دارد. عدم حضور جایگزین های نزدیک برای یک محصول (مانند بنزین یا سیگار)؛ به این معنا است که مصرف کنندگان نسبتاً به قیمت حساس هستند (تقاضا نسبت به قیمت، بی کشش است). وجود جایگزین های نزدیک به این معنا است که مشتریان در واکنش به افزایش قیمت محصول به محصولات جایگزین روی خواهند آورد (تقاضا نسبت به قیمت، باکشش است).

اینترنت، منبع جدیدی را برای رقابت محصولات جایگزین را فراهم کرده است که برای تعدادی از صنایع موجود تأثیر گذار بوده است. آژانس های مسافرتی، روزنامه ها و تأمین کنندگان مخابراتی، همگی به خاطر محصولات جایگزین اینترنتی، مجبور به رقابت شدید شده اند.

عوامل تأثیر گذار بر تهدید محصولات جایگزین کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر برخی از عواملی که روی تهدید محصولات جایگزین تأثیرگذارند، عبارت‌اند از:

1. تمایل خریدار به کالاهای جایگزین
2. عملکرد قیمتی کالای جایگزین
3. هزینه‌ی تعویض کالا برای مشتریان
4. درک مشتریان از تمایز محصولات
5. مد و جریانات روز
6. تغییر تکنولوژی و نوآوری محصول

در بررسی چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر باید به این نکته توجه داست که میزان کاهش قیمت و سود در اثر وجود محصولات جایگزین به تمایل خریداران برای جابجایی بین گزینه ها بستگی دارد. این امر به نوبه خود به مشخصات قیمت عملکرد آن ها بستگی دارد. اگر سفر مرکز شهر به مرکز شهر بین واشنگتن و نیویورک از طریق هواپیما ۵۰ دقیقه سریع تر از قطار باشد و میانگین ارزش زمان برای مسافر، ۳۰ دلار در ساعت باشد نتیجه می گیریم که قطار در صورتی رقابتی خواهد بود که کرایه آن ۲۵ دلار پایین تر از کرایه خطوط هوایی باشد.

هرچه محصول پیچیده تر باشد و تشخیص تفاوت های عملکردی آن دشوارتر باشد میزان جایگزینی از سوی مشتریان بر اساس تفاوت قیمت، کمتر خواهد بود. عدم موفقیت در نمونه سازی های ارزان از عطرهای ممتاز به منظور ایجاد سهم بازار قابل توجه، نشان دهنده دشواری تشخیص مشخصات عملکرد عطرهای مختلف برای مشتریان است.

دومین نیرو: تهدید ورود رقبای جدید

تهدید ورود رقبا دومین عامل از چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر در تحیل صنعت است؛ اگر بازده سرمایه یک صنعت بیش از هزینه سرمایه آن باشد به عنوان آهن ربایی برای بنگاه های بیرون از صنعت عمل خواهد کرد. اگر ورود بنگاه های جدید، بدون محدودیت باشد نرخ سود به سطح رقابتی آن کاهش می یابد. افزایش آگاهی درباره سلامت در آمریکا، تقاضا برای آبمیوه و معجون ها را افزایش داده است. با این وجود، موانع ورود کم منجر به ایجاد حدود ۴۰۰۰ بارِجدید آبمیوه و معجون از سال ۲۰۰۰ شده است که باعث اشباع بازار و نرخ بالای ورشکستگی کسب و کار شده است.

پاسخ به این پرسش که چرا درآمد همسر من که یک روان درمانگر است بسیار کمتر از خواهرزاده من است که اخیراً در پزشکی فارغ التحصیل شده است؟ یکی از عوامل، موانع ورود است. در روان درمانی، هیئت های صدور مجوز متعدد و تعداد محدودی مرکز صدور مجوز دولتی وجود دارد بنابراین موانع ورود به روان درمانی بسیار کمتر از پزشکی است.

برای آن که مطمئن شویم بنگاه های موجود، قیمت خود را به سطح رقابتی کاهش می دهند ممکن است تهدید ورود به جای ورود واقعی کافی باشد. برای مثال، تنها خطوط هوایی آمریکا خدماتی مستقیم را بین دالاس/ فورت ورث و سانتا باربارای کالیفرنیا ارائه می کند. با این حال اگر سوث وست یا خطوط هوایی دیگر بتوانند به آسانی مسیرهای خود را برای پوشش همین دو شهر گسترش دهند ممکن است آمریکایی ها تمایلی به استفاده از قدرت انحصاری کامل آن نداشته باشند.

صنعتی که در آن هیچ مانع ورود و خروجی وجود ندارد رقابتی است، قیمت ها و سود، صرفنظر از تعداد بنگاه های درون صنعت به سطح رقابتی میل می کنند. قابلیت رقابت به عدم وجود هزینه های از دست رفته (سرمایه گذاری هایی که ارزش آن ها در هنگام خروج بر نمی گردد) بستگی دارد. هر وقت که بنگاه های موجود، قیمت های خود را به سطحی بالاتر از سطح رقابتی افزایش دهند عدم وجود هزینه های از دست رفته، یک صنعت را در برابر ورود “غیرمنتظره”، آسیب پذیر می سازد و این موضوع را در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر باید بدان بسیار توجه داشت.

با این وجود در اکثر صنایع، تازه واردها نمی توانند با شرایطی مشابه بنگاه های موجود وارد شوند. یکی از موانع ورود، مزایایی است که بنگاه های موجود نسبت به تازه واردها دارند. بلندی مانع ورود، معمولاً به عنوان زیان هزینه واحد پیش روی تازه واردها اندازه گیری می شود. دلایل اصلی موانع ورود در پایین بحث شده است.

عوامل تأثیر گذار بر تهدید ورود رقبای جدید کدام است؟

عواملی که در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر ورود شرکت‌های جدید را محدود می‌کنند، به‌عنوان موانع بازار شناخته می‌شوند که برخی از آن‌ها عبارت‌اند از:

1. وفاداری مشتریان به برندهای قبلی
2. هزینه‌های ثابت بالا
3. محدودیت منابع
4. محدودیت‌هایی که از طرف دولت اعمال می‌شود
5. حفاظت ورود (پتنت‌ها، حقوق مالکیت معنوی و غیره)
6. تفاوت محصولات
7. ارزش ویژه برند
8. هزینه‌های تغییر
9. سرمایه‌ی موردنیاز
10. عدم دسترسی به کانال‌های توزیع
11. نمودار یادگیری (یادگیری اصول برخی از صنایع، به زمان و هزینه‌ی بیشتری نیاز دارد)

الزامات سرمایه

از دیگر مواردی که در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر  باید بدان توجه داشت الزامات سرمایه است، بدان معنا که هزینه های سرمایه استقرار یک بنگاه در یک صنعت می تواند آن قدر زیاد باشد که همه سازمان ها به جز شرکت های بزرگ را منصرف کند. انحصار دوقطبی بوئینگ و ایرباس در جت های مسافربری بزرگ از طریق هزینه های سرمایه هنگفت ایجاد R&D، تولید و امکانات خدمت رسانی برای تأمین این هواپیماها حفظ می شود.

به طور مشابه در مورد کسب و کار پرتاب ماهواره های تجاری، هزینه های تولید راکت ها و امکانات پرتاب، امکان ورود شرکت های جدید را بسیار کاهش می دهد. در سایر صنایع، هزینه های ورود می تواند معقول باشد. یکی از دلایل رشد تجارت الکترونیک در اواخر دهه ۱۹۹۰ که در نهایت منجر به فاجعه مالی برای اکثر شرکت کنندگان شد این بود که هزینه های راه اندازی اولیه کسب و کارهای اینترنتی جدید معمولاً بسیار پایین است. به طور کلی به نظر می رسد هزینه های راه اندازی در بخش خدمات، کم است. برای مثال، هزینه های راه اندازی مربوط به یک فروشگاه پیتزای دارای حق امتیاز از ۱۵۰ هزار دلار برای پیتزا دومینو و ۶۳۸ هزار دلار برای پیتزا هات شروع می شود.

صرفه جویی مقیاس

منابع الزامات سرمایه بالا برای تازه واردها، منابع صرفه جویی مقیاس نیز هستند. در صنایعی که نیازمند سرمایه گذاری های عظیم و غیر قابل تقسیم در تجهیزات تولید یا تکنولوژی یا پژوهش یا مدیریت بازاریابی است، مقرون به صرفه بودن مستلزم مستهلک کردن این هزینه های غیرقابل تقسیم به مقدار زیاد خروجی است. مشکل تازه واردها این است که معمولاً با سهم بازار کم وارد می شوند و در نتیجه مجبور می شوند تا هزینه های واحد بالا را بپذیرند.

بگذارید چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر را با یک نکته در نظر بگیریم و آن هم اینکه یکی از منابع اصلی صرفه جویی مقیاس، هزینه توسعه محصول جدید است. هزینه تولید هواپیمای غول پیکر A380 ایرباس در حدود ۱۸ میلیارد دلار است و باید در حدود ۴۰۰ هواپیما بفروشد تا به نقطه سر به سر برسد. پس از آغاز این پروژه از سوی ایرباس، بوئینگ به طور کامل از بخش هواپیماهای غول پیکر بازار کنار رفت. در خودروسازی، صرفه جویی مقیاس در تولید محصول و خرید به این معنا است که مقرون به صرفگی برای یک خودروساز بزرگ مستلزم تولید حداقل چهار میلیون وسیله نقلیه در سال است.

مزایای هزینه مطلق

بنگاه های موجود می توانند صرفنظر از مقیاس، نسبت به تازه واردها دارای مزیت هزینه واحد باشند. مزیت هزینه مطلق اغلب ناشی از خرید منابع کم هزینه مواد خام است. تولیدکنندگان موجود نفت و گاز نظیر سعودی آرامکو و گازپروم که به بزرگ ترین و در دسترس ترین ذخایر دنیا دسترسی دارند، دارای یک مزیت هزینه غیرقابل انکار نسبت به تازه واردهایی نظیر کایرن انرجی و بی جی گروپ هستند. مزایای هزینه مطلق می تواند از صرفه جویی های ناشی از یادگیری نیز به دست بیاید. سلطه اینتل ، اِی اِم دی و آی بی اِم بر بازار ریزپردازنده های پیشرفته کامپیوترها و کنسول های بازی ویدئویی، تا حدی ناشی از مزیت هزینه ای است که آن ها از تجربه فراوان به دست می آورند.

تمایز محصول

در صنعتی که محصولات آن متمایز هستند بنگاه های موجود دارای مزایای شناخت برند و وفاداری مشتری هستند. درصد مصرف کنندگان آمریکایی وفادار به یک برند از زیر ۳۰% در باتری، سبزیجات کنسروشده و کیسه های زباله تا ۶۱% در خمیردندان، ۶۵% در مایونز و ۷۱% در سیگار متفاوت است. تازه واردها به این بازارها باید سرمایه گذاری بسیار زیادی در تبلیغات و ترفیع داشته باشند تا به سطوح آگاهی از برند و حسن ظن نسبت برند مشابه با شرکت های موجود برسند. یکی از مطالعات نشان داد که در مقایسه با تازه واردها، شرکت های قبلی وارد شده به بازارهای کالاهای مصرفی متحمل تبلیغات و هزینه های ترفیع بیشتری شده اند که تا ۲.۱۲% از درآمد فروش آن ها را تشکیل می دهد.

دسترسی به کانال های توزیع

برای بسیاری از تأمین کنندگان جدید کالاهای مصرفی، مانع اصلی برای ورود، احتمالاً دستیابی به توزیع است. ظرفیت محدود درون کانال های توزیع (مثل فضای قفسه ها)، ریسک ناپذیری خرده فروشان و هزینه های ثابت مرتبط با عرضه یک محصول اضافی، باعث می شود تا خرده فروشان تمایلی به عرضه محصولات یک تولیدکننده جدید نداشته باشند. نبرد بر سر فضای قفسه سوپرمارکت ها بین تولیدکنندگان اصلی فرآورده های غذایی (که معمولاً شامل “هزینه های جای دادن محصولات” برای رزرو فضای قفسه است) عدم برتری تازه واردها را افزایش می دهد. یکی از مهم ترین تأثیرات رقابتی اینترنت، فراهم کردن امکان رفع موانع توزیع برای کسب و کارهای جدید بوده است.

موانع دولتی و قانونی

اقتصاددانان مکتب شیکاگو معتقدند که تنها موانع موثر برای ورود، موانعی هستند که دولت ایجاد کرده است. در تاکسیرانی، بانکداری، مخابرات و پخش رادیو و تلویزیونی، ورود معمولاً مستلزم مجوزی از سوی یک نهاد دولتی است. از قرون وسطی تا کنون، شرکت ها و افراد دارای امتیاز از حقوق انحصاری که دولت برای انجام یک تجارت خاص یا ارائه یک سرویس خاص به آن ها داده است بهره برده اند. در صنایع دانش محور، حق اختراعات، کپی رایت ها و سایر شکل های قانونی محافظت شده مالکیت فکری، موانع اصلی ورود هستند. در صنعت داروسازی، بازیگران اصلی به دنبال به تأخیر انداختن ورود داروسازان بی نام با توسعه حق اختراعات اصلی خود از طریق تغییر دوز و حالات تحویل هستند. الزامات قانونی و استانداردهای زیست محیطی و ایمنی اغلب باعث عدم برتری تازه واردها در مقایسه با بنگاه های موجود می شود زیرا هزینه های شکایت برای تازه واردها بسیار بیشتر است.

واکنش متقابل

موانع ورود به انتظارات تازه واردها راجع به واکنش احتمالی بنگاه های موجود نیز بستگی دارد. واکنش در برابر یک شرکت تازه وارد می تواند به شکل کاهش قیمت تهاجمی، افزایش تبلیغات، پیشبرد فروش یا شکایت قضایی باشد. خطوط هوایی بزرگ، سابقه ای طولانی در واکنش نشان دادن در برابر تازه واردهای کم هزینه دارند.

سوث وست و سایر خطوط هوایی مدعی شده اند که کاهش قیمت گزینشی از سوی آمریکن ایرلاین و سایر خطوط هوایی مشابه، قیمت گذاری بهره بردارانه ای است که برای جلوگیری از ورود این شرکت به مسیرهای جدید طراحی شده است. تازه واردها برای جلوگیری از مقابله به مثل شرکت های موجود می توانند در ابتدا در مقیاسی کوچک وارد بخش های کمتر مشهود بازار شوند. وقتی تویوتا ، نیسان و هوندا برای اولین بار وارد بازار خودروی آمریکا شدند بخش خودروهای کوچک را هدف قرار دادند که تا حدی به این دلیل بود که این بخش از سوی دیترویت بیگ تری به عنوان یک بخش کاملاً غیر سودآور ثبت شده بود

اثربخشی موانع ورود

صنایعی که با موانع ورود شدید محافظت می شوند تمایل دارند نرخ سودی بالاتر از متوسط کسب کنند. به نظر می رسد الزامات سرمایه و تبلیغات موانع بسیار موثری برای ورود باشد. اثربخشی موانع ورود به منابع و قابلیت های تازه واردهای بالقوه بستگی دارد. موانعی که در برابر شرکت های جدید اثربخش هستند ممکن است در برابر بنگاه های موجود که با سایر صنایع تفاوت دارد اثربخش نباشد.

گوگل از حضور گسترده خود در وب به عنوان بستری برای ورود به تعدادی از بازارها استفاده کرده است از جمله موقعیت ظاهراً غیر قابل تسخیر مایکروسافت در حوزه مرورگرها.

نیروی سوم رقابت بین رقبای موجود

این عامل یکی از ارکان اصلی از چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است؛ در اکثر صنایع، مهم ترین عامل تعیین کننده وضعیت رقابت و سطح کلی سودآوری، رقابت در میان بنگاه های درون صنعت است. در برخی از صنایع، بنگاه ها به صورت تهاجمی رقابت می کنند؛ گاهی به حدی که قیمت ها به زیر سطح هزینه ها می رسد و کل صنعت متضرّر می شود. در صنایع دیگر، رقابت بر سر قیمت وجود ندارد و رقبا بر تبلیغات، نوآوری و سایر ابعاد غیر قیمتی تمرکز می کنند. شدت رقابت بین بنگاه های موجود، نتیجه تعامل بین شش عامل است. بیایید این عوامل را در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر بررسی کنیم.

اول تمرکز

تمرکز فروشنده به معنای توزیع تعداد و اندازه بنگاه هایی است که در یک بازار رقابت می کنند. این عامل معمولاً با استفاده از نسبت تمرکز اندازه گیری می شود: سهم بازار ترکیبی تولیدکنندگان برتر. برای مثال، نسبت تمرکز چهار بنگاهی (CR4)، سهم بازار چهار تولیدکننده بزرگ بازار است. در بازارهای تحت سلطه یک بنگاه (برای مثال، ژیلت پی اند جی در زمینه محصولات اصلاح، اپل در پخش کننده های ام پی تری یا آلتریا در بازار دخانیات بدون دود آمریکا)، بنگاه رهبر می تواند آزادی عمل قابل توجهی در مورد قیمت ارائه شده خود داشته باشد.

در جایی که گروه کوچکی از شرکت های برتر بر بازار سلطه دارند (انحصار چندقطبی)، رقابت بر سر قیمت نیز می تواند از طریق توافق جمعی و یا به صورت رایج تر از طریق “مشابهت” تصمیمات قیمت گذاری، محدود شود. بنابراین، در بازارهای تحت سلطه دو شرکت نظیر نوشیدنی های غیرالکلی (کوکاکولا و پپسی)، هفته نامه ها (تایمز و نیوزویک) و نرم افزارهای آنتی ویروس (سیمانتک و مکافی)، قیمت ها مشابه است و رقابت بر تبلیغات، ترفیع و توسعه محصول تمرکز می کند.

با افزایش بنگاه های عرضه کننده در یک بازار، هماهنگی قیمت ها دشوارتر می شود و احتمال آغاز قیمت شکنی از سوی یک بنگاه افزایش خواهد یافت. اما با این وجود که غالباً خروج یک رقیب، رقابت بر سر قیمت را کاهش می دهد و ورود یک رقیب جدید، آن را افزایش خواهد داد شواهد سیستماتیک اندکی وجود دارد که تمرکز فروشنده، سودآوری را افزایش می دهد. ریچارد اشمالنسی نتیجه می گیرد که: “رابطه بین تمرکز فروشنده و سودآوری (در صورت وجود) به لحاظ آماری، ضعیف است و تأثیر برآورد شده معمولاً کم است”.

دوم تنوع رقبا

میزان توانایی بنگاه برای اجتناب از رقابت بر سر قیمت به نفع اقدامات قیمت گذاری جمعی به مشابهت ریشه ها، اهداف، هزینه ها و استراتژی آن ها بستگی دارد. جوِ دوستانه صنعت خودروسازی آمریکا پیش از آغاز رقابت وارداتی تا حد زیادی ناشی از شباهت ساختار هزینه، استراتژی ها و طرز فکر مدیریت شرکت ها بود.

رقابت شدیدی که امروزه بر بازار خودروی اروپا و آمریکا شمالی تأثیر گذاشته است تا حد زیادی به دلیل ریشه های ملی، هزینه ها، استراتژی ها و سبک های مدیریتی بنگاه های رقیب است. به طور مشابه، چالش اصلی پیش روی اوپک، توافق و اجبار سهمیه خروجی در میان کشورهای عضو است که به لحاظ اهداف، هزینه های تولید، سیاست و مذهب کاملاً متفاوت هستند.

سوم تمایز محصول

هرچه محصولات بنگاه های رقیب شبیه تر باشند، تمایل مشتریان به تعویض آن ها بیشتر است و انگیزه بنگاه ها برای کاهش قیمت ها به منظور افزایش فروش افزایش خواهد یافت. در جایی که محصولات بنگاه های رقیب تقریباً غیرقابل تمایز است؛ محصول، یک کالا است و قیمت، تنها مبنای رقابت است.

به نظر می رسد صنایع کالایی نظیر کشاورزی، معدن و پتروشیمی دچار جنگ های قیمتی و سود کم هستند. در مقابل، در صنایعی که محصولات بسیار متمایز هستند (عطر، داروسازی، رستوران، خدمات مشاوره مدیریت)، به نظر می رسد رقابت قیمتی ضعیف است هرچند که ممکن است تعداد بنگاه های رقیب زیاد باشد.

چهارم ظرفیت بیش از حد و موانع خروج

اگر بخواهیم در مورد ظرفیت بیش از حد و موانع خروج صحبت کنیم، باید قبل از آن به این سوال پاسخ دهیم که چرا سودآوری صنعت در طول دوره های رکود این قدر شدید کاهش می یابد؟

نکته کلیدی، توازن بین تقاضا و ظرفیت است. ظرفیت استفاده نشده، بنگاه ها را به انجام کاهش قیمت به منظور جذب کسب و کار جدید تشویق می کند. ظرفیت بیش از حد می تواند دوره ای باشد (برای مثال، چرخه رونق- کساد در صنعت نیمه رسانا)؛ همچنین ممکن است بخشی از یک مشکل ساختاری ناشی از سرمایه گذاری بیش از حد و کاهش تقاضا باشد.

در این شرایط، دومین مسأله اصلی این است که آیا ظرفیت بیش از حد، از صنعت حذف خواهد شد یا خیر. موانع خروج، هزینه های مرتبط با ظرفیت خروج از یک صنعت است. جایی که منابع، بادوام و خاص هستند و جایی که کارکنان، مستحق امنیت شغلی هستند موانع خروج می تواند قابل توجه باشد.

در صنعت خودروی اروپا و آمریکای شمالی، ظرفیت بیش از حد به همراه موانع خروج زیاد، باعث کاهش سودآوری شده است. در مقابل، رشد سریع تقاضا باعث کمبود ظرفیتی می شود که سود را افزایش می دهد. توسعه تجارت جهانی (که با رشد چین تقویت شده است) کرایه حمل شرکت های حمل و نقل عظیم (“کشتی های بزرگ”) را از زیر ۱۸۰۰۰ دلار در روز در آغاز سال ۲۰۰۳ به ۲۳۳۹۸۸ دلار در روز در ۵ ژوئن سال ۲۰۰۸ رسید. با آغاز رکود اقتصادی و توسعه ناوگان از سوی صاحبان کشتی، این نرخ تا ۲۶ نوامبر سال ۲۰۰۸ به فقط ۲۷۷۳ دلار سقوط کرد.شرکت ها در صنایع در حال رشد به طور میانگین سود بیشتری را نسبت به شرکت های حاضر در صنایع با رشد کند یا در حال رکود به دست می آورند (شکل ۴.۳).

منبع: آر دی بازل و بی تی گیل ، اصول PIMS، ۱۹۸۷

پنجم و ششم شرایط هزینه: صرفه جویی مقیاس و نسبت هزینه های ثابت به هزینه های متغیر

وقتی ظرفیت بیش از حد موجب رقابت قیمتی بشود قیمت ها چگونه کاهش خواهد یافت؟ عامل کلیدی، ساختار هزینه است. در جایی که هزینه های ثابت نسبت به هزینه های متغیر، بالا است بنگاه ها به هر قیمت از تجارت حاشیه ای استفاده خواهند کرد تا هزینه های متغیر را بپوشانند. نوسان بسیار زیاد کرایه حمل و نقل حجیم، نشان دهنده آن است که تقریباً تمام هزینه های فعالیت شرکت های حمل و نقل حجیم، ثابت است.

به طور مشابه، در صنعت هواپیمایی، ظهور ظرفیت بیش از حد، تقریباً همیشه منجر به جنگ های قیمتی و زیان کل صنعت می شود. تمایل خطوط هوایی به ارائه بلیت های دارای تخفیف زیاد در پروازهایی با رزرو کم نشان دهنده هزینه های متغیر بسیار پایین پر کردن صندلی های خالی است. سهام “ادواری” نه تنها بر اساس تقاضای دوره ای بلکه بر اساس نسبت بالای هزینه های ثابت به متغیر توصیف می شود و بدین معنا است که نوسانات درآمدی به نوسانات بسیار بیشتر در سود منجر می شود.

صرفه جویی مقیاس نیز می تواند شرکت ها را به رقابت تهاجمی بر سر قیمت به منظور کسب مزایای هزینه در حجم بیشتر تشویق کند. اگر کارایی مقیاس در صنعت خودرو به معنای تولید چهار میلیون خودرو در سال باشد (سطحی که در حال حاضر فقط پنج شرکت به آن دست یافته اند) نتیجه، نبرد بر سر سهم بازار است زیرا هر بنگاه تلاش می کند تا به حد خوداتکایی دست پیدا کند.

عوامل تأثیر گذار بر رقابت بین رقبای موجود کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر عواملی که شدت رقابت بازار را تعیین می‌کنند عبارت‌اند از:

1. تعداد رقبا
2. نرخ رشد و ایعاد صنعت
3. موانع خروج از بازار (هزینه‌ی ترک صنعت)
4. تنوع و ابعاد رقبا
5. پیچیدگی و عدم تقارن اطلاعات
6. تخصیص هزینه‌ی ثابت به هر ارزش‌افزوده
7. هزینه‌ی تبلیغات
8. خطر یکپارچگی افقی

نیروی چهارم قدرت چانه زنی خریداران

قدت چانه زنی خریداران نیز از عوامل اصلی در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است و این نکته حائز اهمیت است که بدانیم بنگاه های یک صنعت در دو نوع بازار رقابت می کنند: در بازار ورودی ها و بازار خروجی ها. در بازار ورودی ها بنگاه ها مواد خام، اجزاء و خدمات مالی و نیروی کار را خریداری می کنند. در بازار خروجی ها بنگاه ها کالاها و خدمات خود را به مشتریان می فروشند (که ممکن است توزیع کنندگان، مصرف کنندگان یا سایر تولیدکنندگان باشند).

عوامل تأثیر گذار بر قدرت چانه زنی خریداران کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر برخی از عوامل تعیین‌کننده‌ی قدرت خریداران عبارت‌اند از:

1. تعداد یا حجم کم خریداران
2. خرید حجم بالای محصول (اگر یک مشتری حجم بالایی از محصولات را خریداری کند، نفوذ بالایی بر شرکت خواهد داشت)
3. امکان جایگزین کردن محصولات رقابتی
4. این محصول برای خریداران اهمیت زیادی ندارد و آن‌ها می‌توانند مدتی را بدون این محصول بگذرانند.
5. مشتریان نسبت به قیمت‌ها حساس هستند.
6. چگالی مشتریان نسبت به چگالی شرکت‌های تولیدکننده کمتر است.
7. عدم دسترسی به اطلاعات خریداران
8. هزینه‌ی پایین جایگزینی محصول
9. دسترسی به محصولات جایگزین
10. مشتریان در مورد محصولات اطلاعات زیادی دارند (افزایش قدرت چانه‌زنی)

در هر دو بازار، تراکنش ها برای خریداران و فروشندگان، ارزش آفرینی می کند. نحوه تقسیم این ارزش بین آن ها از لحاظ سودآوری به قدرت اقتصادی نسبی آن ها بستگی دارد. بیایید ابتدا بازار خروجی ها را بررسی کنیم. میزان قدرت خرید مشتریان که بنگاه ها با آن مواجه هستند به دو مجموعه عوامل بستگی دارد: حساسیت قیمتی خریداران و قدرت چانه زنی نسبی و هر دوی این عوامل باید در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر مورد بررسی قرار گیرد.

حساسیت قیمت خریداران چیست؟

میزان حساسیت خریداران به قیمت های ارائه شده از سوی بنگاه ها در یک صنعت به چهار عامل اصلی بستگی دارد:

• هرچه اهمیت یکی از اقلام به عنوان بخشی از هزینه کل بیشتر باشد حساسیت خریداران نسبت به قیمت پرداختی بیشتر خواهد بود. تولیدکنندگان نوشیدنی نسبت به هزینه قوطی های آلومینیومی بسیار حساس هستند زیرا این هزینه، یکی از بزرگ ترین اقلام هزینه ای آن ها است. در مقابل، اکثر شرکت ها نسبت به حق الزحمه حسابرسان حساسیتی ندارند زیرا هزینه های حسابرسی، بخشی کوچکی از هزینه کل شرکت است.
• هرچه محصولات صنعت عرضه کننده متمایزتر باشد تمایل خریدار به تعویض تأمین کننده بر اساس قیمت، بیشتر خواهد بود. تولیدکنندگان تی شرت و لامپ روشنایی، بسیار بیشتر از قدرت خرید وال مارت هراس دارند تا تولیدکنندگان عطر.
  هرچه شدت رقابت میان خریداران بیشتر باشد اشتیاق آن ها برای کاهش قیمت از سوی فروشندگان آن ها بیشتر است. با تشدید رقابت در صنعت خودروسازی دنیا تأمین کنندگان قطعات با فشارهای بیشتری برای کاهش قیمت مواجه شدند.
• هرچه اهمیت کیفیت و محصول یک صنعت برای خریدار حیاتی تر باشد حساسیت او به قیمت های ارائه شده کمتر است. قدرت چانه زنی تولیدکنندگان کامپیوتر شخصی نسبت به تولیدکنندگان ریزپردازنده (اینتل و اِی اِم دی) کمتر است زیرا این قطعات برای کارکرد کامپیوتر های شخصی اهمیت حیاتی دارند.

قدرت چانه زنی نسبی چیست؟

قدرت چانه زنی در نهایت مبتنی بر عدم پذیرش مواجهه با گروه دیگر است. توازن قدرت بین دو گروه در یک تراکنش به اعتبار و اثربخشی تهدیدی بستگی دارد که هر یک از آن ها انجام می دهند. موضوع اصلی، هزینه نسبی است که هر یک از گروه ها در اثر انجام نشدن تراکنش متحمل می شود. موضوع دیگر، تخصص هر یک از گروه ها در مدیریت موقعیت خود است. عوامل مختلفی بر قدرت چانه زنی خریداران نسبت به قدرت چانه زنی فروشندگان تأثیر می گذارد:

• اندازه و تمرکز خریداران نسبت به فروشندگان. هرچه تعداد خریداران کمتر و خریدهای آن ها بزرگتر باشد هزینه از دست دادن آن ها بیشتر است. سازمان های بهداشت به دلیل اندازه خود در مقایسه با بیماران می توانند وسایل بهداشتی را با قیمت کمتری از بیمارستان ها و پزشکان خریداری کنند. مطالعات تجربی نشان می دهد که تمرکز خریدار، قیمت و سود را در صنعت عرضه کننده کاهش می یابد.
• اطلاعات خریداران. هرچه خریداران درباره عرضه کنندگان و قیمت و هزینه های آن ها اطلاعات بیشتری داشته باشند بهتر می توانند چانه زنی کنند. پزشکان و وکلا معمولاً قیمت درخواستی خود را نشان نمی دهند کاری که تاجران بازارهای مراکش یا چین انجام نمی دهند. آگاه نبودن مشتریان درباره قیمت های نسبی، یکی از محدودیت های موثر بر قدرت خرید آن ها است. اما اگر کیفیت محصول، ناشناخته باشد آگاهی از قیمت ها کمتر ارزش دارد. در بازار اصلاح سر، طراحی داخلی و مشاوره مدیریت، توانایی خریداران برای چانه زنی بر سر قیمت به دلیل عدم قطعیت در مورد ویژگی های دقیق محصولی که قرار است خریداری شود کمتر است.
• توانایی یکپارچگی عمودی. در هنگام عدم پذیرش همکاری با گروه های دیگر، گزینه پیش رو برای یافتن تأمین کننده یا خریدار دیگر، انجام آن کار توسط خود شرکت است. شرکت های بزرگ تولید فرآورده های غذایی نظیر هاینز و کمپل سوپ ، وابستگی خود به تولیدکنندگان قوطی های فلزی را از طریق تولید این قوطی ها کاهش داده اند. زنجیره های خرده فروشی برتر،جایگزینی برندهای تأمین کننده خود را با محصولات برند خود افزایش داده اند. یکپارچگی رو به عقب لزوماً نباید اتفاق بیفتد- یک تهدید منطقی ممکن است کافی باشد.

نیروی پنجم قدرت چانه زنی تأمین کنندگان

در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر این عامل نیز جزو موارد مورد ملحوظ در تحلیل صنعت است، تحلیل عوامل تعیین کننده قدرت نسبی بین تولیدکنندگان در یک صنعت و تأمین کنندگان آن ها دقیقاً مشابه تحلیل رابطه بین تولیدکنندگان و خریداران آن ها است. تنها تفاوت این است که اکنون بنگاه هایی به عنوان خریدار و تولیدکنندگان ورودی ها به عنوان تأمین کنندگان در صنعت وجود دارند. مسائل اصلی، راحتی جابجایی بنگاه بین تأمین کنندگان ورودی مختلف و قدرت چانه زنی هر گروه است.

به دلیل آن که مواد خام، محصولات نیم ساخته و قطعات اغلب، جزء کالاهایی هستند که از سوی شرکت های کوچک برای شرکت های تولیدکننده بزرگ تأمین می شوند تأمین کنندگان آن ها معمولاً قدرت چانه زنی ندارند. بنابراین، تأمین کنندگان کالا اغلب به دنبال افزایش قدرت چانه زنی خود از طریق ایجاد قطب های انحصاری هستند (برای مثال، اوپک، سازمان بین المللی قهوه و تعاونی های بازاریابی کشاورزان).

در مقابل، تأمین کنندگان قطعات پیچیده و به لحاظ فنی پیشرفته ممکن است بتوانند قدرت چانه زنی قابل توجهی داشته باشند. سودآوری صنعت کامپیوترهای شخصی را می توان به قدرت اعمال شده از سوی تأمین کنندگان قطعات اصلی (پردازنده ها، دیسک درایوها، نمایشگرهای ال سی دی) و تأمین کننده برتر سیستم عامل (مایکروسافت) نسبت داد.
اتحادیه های کارگری، منابع مهم قدرت تأمین کننده هستند. بازده سرمایه گذاری آن دسته از صنایع آمریکا که در آن بیش از ۶۰% کارکنان عضو اتحادیه هستند پنج درصد کمتر از صنایعی است که کمتر از ۳۵% کارکنان آن ها عضو اتحادیه هستند. اگر کارکنان یک کسب و کار عضو اتحادیه باشند (مثل خطوط هوایی و خودروسازی ها)، سودآوری آن کاهش می یابد.

عوامل تأثیر گذار بر قدرت چانه زنی تأمین کنندگان کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر عوامل زیر به افزایش قدرت عرضه‌کنندگان منجر می‌شود:

1. تعداد کم‌عرضه کنندگان یک محصول خاص
2. عدم وجود جایگزین برای عرضه‌کنندگان فعلی
3. محصول برای خریداران بسیار مهم است
4. صنعت عرضه سودآوری بیشتری نسبت به صنعت خرید دارد
5. هزینه‌های بالای تغییر یا جایگزینی عرضه‌کننده
6. درجه‌ی تمایز محصولات ورودی
7. بالا بودن هزینه‌ی محصولات ورودی در مقایسه با قیمت محصولات نهایی
8. هزینه‌های ثابت بالا

تاثیر نیروی ششم چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر

برخی صاحب نظران دولت را به عنوان نیروی ششم در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر معرفی می کنند. دولت در زمینه خرید کالا اثر گذار است؛ خود دولت در مورد بسیاری از کالاها به عنوان یک خریدار عمده عمل می کند، در مورد تولید نیز برخی دولت ها و شرکت های تابعشان می توانند کالاهای زیادی را تولید کنند. قوانین دولتی در مورد کالاهای جایگزین نیز مهم است. دولت می تواند با تنظیم قوانین صادرات و واردات و یا تعرفه های مالیاتی و حمایت های مالیاتی و وام، یک کالا را در عرصه رقابت حمایت کند.

همچنین قوانین دولتی در مورد ورود تازه واردها نیز تاثیر دارد. اگر دولت تصمیم به حمایت از تولید یک کالا بگیرد می تواند با دادن وام، تسهیلات، معافیت مالیاتی و آسان کردن فرآیند ثبت شرکت و اخذ مجوز، ورود تازه وارد ها را رونق دهد.

از این رو برخی صاحب نظران به درستی معتقدند دولت ششمین رکن در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است. با توجه به ساختار دولت محور در اقتصاد و صنعت ایران می توان گفت دولت از جمله مهمترین رکن های تئوری چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر در ایران است.

استفاده از تحلیل صنعت برای پیش بینی سودآوری صنعت

پس از آن که نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) را بر رقابت شناسایی کردیم می توانیم این تحلیل را برای پیش بینی سودآوری صنعت در آینده به کار بگیریم.

شناسایی ساختار صنعت

مرحله اول تحلیل هر صنعتی، شناسایی عناصر اصلی ساختار صنعت است. اصولاً این کار ساده ای است. این کار مستلزم شناسایی بازیگران اصلی (تولیدکنندگان، مشتریان، تأمین کنندگان ورودی و تولیدکنندگان کالاهای جایگزین) و سپس بررسی برخی از مشخصات ساختاری کلیدی هر یک از این گروه ها است که قدرت رقابت و چانه زنی را تعیین خواهد کرد.

در اکثر صنایع تولیدی، شناسایی گروه های اصلی بازیگران، ساده است؛ در سایر صنایع (به خصوص در صنایع خدماتی)، نگاشت صنعت می تواند دشوار باشد. صنعت پخش تلویزیونی آمریکا را در نظر بگیرید. مرزهای صنعت را در کجا ترسیم می کنیم؟ آیا یک صنعت توزیع تلویزیونی وجود دارد یا صنایع مجزای مربوط به پخش امواج تلویزیونی، تلویزیون کابلی و تلویزیون ماهواره ای را شناسایی می کنیم؟ در مورد شناسایی خریداران و فروشندگان مشاهده می کنیم که این صنعت دارای یک زنجیره ارزش بسیار پیچیده است که شامل تولیدکنندگان برنامه های تلویزیونی، شبکه ها و کانال های کابلی است که زمانبندی برنامه ها و ایستگاه های تلویزیونی محلی و شرکت های کابلی را که توزیع نهایی را انجام می دهند کنار هم جمع می کنند. این صنعت دارای دو نوع خریدار است: بینندگان و تبلیغ کنندگان.

پیچیدگی دیگر به این دلیل ایجاد می شود که برخی از شرکت ها در مراحل مختلف زنجیره ارزش به صورت عمودی ادغام شده اند- بنابراین پخش کنندگان شبکه نظیر فاکس و ان بی سی به صورت رو به عقب با تولید تلویزیونی و به صورت رو به جلو با توزیع نهایی از طریق مالکیت ایستگاه های تلویزیونی محلی ادغام شده اند. در ادامه این فصل به موضوعات تعریف صنعت با خواهیم گشت.

پیش بینی سودآوری صنعت

ما می توانیم از تحلیل صنعت برای درک دلیل پایین بودن سودآوری در برخی از صنایع و بالا بودن آن در صنایع دیگر استفاده کنیم اما در نهایت منفعت ما در توضیح دادن گذشته نیست بلکه پیش بینی آینده است. تصمیمات سرمایه گذاری که امروز اتخاذ می شود منابع را به مدت چند سال به یک صنعت تخصیص می دهد (اغلب به مدت یک دهه یا بیشتر) بنابراین مهم است که بتوانیم پیش بینی کنیم که صنعت احتمالاً چه سطحی از بازده را در آینده ارائه خواهد کرد. سودآوری کنونی، شاخص ضعیفی برای سودآوری آینده است- صنایعی نظیر روزنامه، پنل های خورشیدی (فوتو ولتائیک) و گوشی های تلفن همراه دچار سقوط های فاجعه بار در سودآوری شده اند.

در مقابل، برخی از صنایع که بازدهی آن ها پایین بوده است (فولاد، استخراج فلزات و چند “صنعت کالایی” دیگر) در طول دهه گذشته شاهد بهبود قابل توجهی در سودآوری بوده اند. اما اگر سودآوری یک صنعت بر اساس ساختار آن صنعت تعیین شود آنگاه می توانیم از مشاهده روندهای ساختاری در یک صنعت برای پیش بینی تغییرات احتمالی در رقابت و سودآوری استفاده کنیم. به نظر می رسد تغییر در ساختار صنعت، نتیجه تغییرات بنیادی در رفتار خرید مشتریان، تکنولوژی و استراتژی های بنگاه است؛ این موارد را اغلب می توان پیش از تأثیرگذاری بر رقابت و سودآوری به خوبی پیش بینی کرد.

برای پیش بینی سودآوری آتی یک صنعت، تحلیل ما در سه مرحله پیش می رود:

1. بررسی نحوه تأثیرگذاری ساختار بر سطوح فعلی و گذشته رقابت و سودآوری.
2. شناسایی روندهایی که در حال تغییر ساختار صنعت هستند. آیا صنعت در حال یکپارچگی است؟ آیا بازیگران جدیدی در حال ورود هستند؟ آیا محصولات صنعت، متمایزتر می شوند یا مشابه تر؟ آیا افزایش ظرفیت صنعت از رشد تقاضا پیشی می گیرد؟
3. شناسایی نحوه تأثیرگذاری این تغییرات ساختاری بر پنج نیروی رقابتی و سودآوری به دست آمده صنعت. آیا تغییرات ساختار صنعت، موجب تشدید رقابت می شود یا تضعیف آن؟ به ندرت تمام تغییرات ساختاری، رقابت را در یک جهت ثابت پیش می برد، معمولاً برخی از عوامل موجب افزایش رقابت خواهد شد؛ برخی دیگر موجب کاهش رقابت می شوند. بنابراین به نظر می رسد که تعیین تأثیر کلی بر سودآوری، ذهنی باشد.

نمونه استراتژی زیر درباره چشم انداز مربوط به سودآوری در صنعت گوشی های بی سیم بحث می کند.

استفاده از تحلیل صنعت برای تدوین استراتژی

پس از درک نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت بر رقابت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) می توانیم از این دانش برای تدوین استراتژی بنگاه استفاده کنیم. اولاً می توانیم استراتژی هایی را تدوین کنیم که به منظور کاهش رقابت بر ساختار صنعت تأثیر می گذارند؛ ثانیاً می توانیم موقعیت بنگاه را برای محافظت در برابر آسیب های رقابت تغییر دهیم.

نمونه استراتژی: آینده صنعت گوشی های بی سیم

ارتباط بی سیم، یکی از صنایعی است که در دو دهه گذشته بیشترین رشد را داشته است- و تقریباً همانند سازندگان گوشی برای تأمین کنندگان خدمات نیز سودآور بوده است. در طول دهه ۱۹۹۰، میانگین رشد فروش گوشی در آمریکای شمالی، اروپا و ژاپن هر سال نزدیک به ۵۰% بوده است و سود و ارزش سهامداران زیادی را برای رهبران جدید (موتورولا و نوکیا) ایجاد کرده است.

دهه کنونی شاهد تغییرات شدیدی در رقابت و سودآوری بوده است. با وجود ادامه رشد تقاضا (خصوصاً در بازارهای نوظهور)، سودآوری کاهش یافته است. در طول سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۵، رهبران صنعت (نوکیا، موتورلا، سونی اریکسون، سامسونگ، ال جی و زیمنس) به حاشیه عملیاتی متوسط ۲۳% در فروش دستگاه های سیار خود دست یافتند. تا سال ۲۰۰۹، هفت تأمین کننده برتر (نوکیا، سامسونگ، اپل، ال جی، ریم، سون اریکسون و موتورولا) به حاشیه عملیاتی متوسط ۴% دست یافتند (هرچند اپل بسیار سودآور بود اما اکثر شرکت های دیگر زیان ده بودند).

تغییرات ساختاری که باعث کاهش سودآوری صنعت شد شامل ورود شرکت های جدید بود (چند تولیدکننده وسایل ارتباطی چینی و تایوانی نظیر اچ تی سی، هوآوی، زد تی ای، بن کیو که تلفن های دارای برند را معرفی کردند). با اشباع بازارهای بالغ، ظرفیت صنعت بیش از حد شد که به نوبه خود قدرت خرید توزیع کنندگان اصلی تلفن ها یعنی شرکت های خدمات بی سیم را تقویت کرد.

در طول سال های ۲۰۱۲ تا ۲۰۱۶، چند عامل بر رقابت و سودآوری تأثیر خواهد گذاشت:

• به نظر می رسد ورود شرکت های جدید همچنان ادامه داشته باشد. در بازار تلفن های هوشمند، وجود پلتفرم اندروید، تعداد بنگاه های رقیب در این بخش را افزایش خواهد داد.
• اکثر بازارهای نوظهور (خصوصاً کشورهای BRIC) احتمالاً اشباع خواهد شد.
• مشابهت کالاها احتمالاً نه فقط بازار تلفن های ارزان بلکه بازار تلفن های هوشمند را نیز از طریق پذیرش پلتفرم اندروید تهدید می کند.
• ادغام در میان تأمین کنندگان خدمات ارتباطی، قدرت خرید آن ها را افزایش خواهد داد.

خلاصه

آنالیز کردن رقبای شرکت یکی از بهترین روش‌ها برای شناسایی تهدیدهای موجود برای کسب و کار شما و پیدا کردن راه حل برای از میان برداشتن آن‌ها است. دانستن این که رقیب شما کیست و چگونه روی کسب و کار شما تاثیر می‌گذارد، برای ترسیم مسیر آینده شرکت شما امری ضروری است. تفاوتی ندارد که شرکت شما جزو کسب و کارهای نوپا باشد یا جزو ۵۰۰ شرکت برتر Fortune باشد. در هر صورت رقابت و رقبا تاثیر مستقیمی در مسیر رسیدن شما به موفقیت خواهند داشت. یکی از روش‌ها برای آنالیز رقبا، استفاده از نظریهچارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است. با استفاده از چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شما می‌توانید رقبای خود را به چند دسته طبقه‌بندی کنید. نظریه چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر که در سال ۱۹۷۹ و در مدرسه کسب و کار هاروارد معرفی شد، پنج فاکتور اصلی را در رابطه با کسب و کارها بررسی می‌کند و مشخص می‌کند که آیا یک شرکت به نسبت رقبای موجود در صنعت کاری خود سودآور است یا خیر. در آخر باید به این سوالات پاسخ دهیم که:

مدل یا چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر میزان جذابیت و پتانسیل سودآوری یک صنعت را مشخص می‌کند. بنابراین ما با استفاده از این اطلاعات تصمیم می‌گیریم که به یک صنعت یا بخش خاص بازار وارد شویم یا خیر. از طرف دیگر، ما می‌توانیم میزان تأثیر عوامل دخیل در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شرکت خودمان را نسبت به تأثیر آنها بر رقبا بسنجیم. ممکن است رقبای ما گزینه‌های مختلفی برای واکنش به تغییرات نیروهای رقابتی در اختیار داشته باشند. این گزینه‌ها، به منابع و مهارت‌های آن‌ها بستگی دارد.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شامل چه مواردی است؟

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر از پنج عامل تشکیل شده است؛ ۱. تهدید از سوی ورودی‌های بالقوه جدید. ۲. تهدید از سوی محصول/خدمات جایگزین ۳. قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان ۴. قدرت چانه‌زنی خریداران ۵.  رقابت در میان رقبای فعلی

نقد اساسی بر نظریه چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر، پورتر این موضوع را که ششمین عامل مهم، مکمل‌ها هستند، نادیده گرفت. این اصطلاح به وابستگی بین شرکت‌هایی که محصولاتشان در ترکیب با‌ یکدیگر در حال توسعه است، اشاره دارد. مکمل‌های قوی ممکن است تأثیر مثبتی بر روی صنعت داشته باشند. همچنین، مدل نیروهای پنج‌گانه، نقش نوآوری و اهمیت تفاوت‌های شرکت‌های مختلف را نادیده می‌گیرد. این امر دیدگاهی رادیکال از رقابت را نشان می‌دهد.

چرا سودآوری صنعت در طول دوره های رکود این قدر شدید کاهش می یابد؟

نکته کلیدی، توازن بین تقاضا و ظرفیت است. ظرفیت استفاده نشده، بنگاه ها را به انجام کاهش قیمت به منظور جذب کسب و کار جدید تشویق می کند. ظرفیت بیش از حد می تواند دوره ای باشد (برای مثال، چرخه رونق- کساد در صنعت نیمه رسانا)؛ همچنین ممکن است بخشی از یک مشکل ساختاری ناشی از سرمایه گذاری بیش از حد و کاهش تقاضا باشد.

منبع: کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی رابرت گرنت

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید.

Porter’s Five Forces – Strategy Skills Training

Porter’s 5 Forces Definition – Investopedia

Porter’s Five Forces | SMI – Strategic Management Insight

Porter’s Five Forces EXPLAINED with EXAMPLES | B2U

Analyzing the Competition with Porter’s Five Forces

 

تا اینجا به تلاش بنگاه ها برای کسب سود به طور کلی اشاره کرده ایم. اکنون زمان آن است که با دقت بیشتری بررسی کنیم که منظور ما از سود چیست و نحوه ارتباط آن با ارزش آفرینی چگونه است؟ تعریف نرخ سود چیست و رابطه سهامداران با افزایش سود چیست ؟ رابطه ارزش سازمانی و سود چیست ؟ در کسب و کارهای مختلف معیارهای افزایش سود چیست و انواع سود چیست ؟

سود چیست ؟

سود، مازاد درآمدها نسبت به هزینه های موجود برای توزیع بین مالکان بنگاه است. اما اگر حداکثرسازی سود، یک هدف واقعی باشد بنگاه باید بداند که سود چیست و چگونه آن را اندازه گیری کند؛ در غیر این صورت، مدیرانِ هدایت کننده نیز اطلاعات کمی برای حداکثرسازی سود ارائه می کنند.

در اینجا سوالات اصلی این است که بنگاه چه چیزی را حداکثر می سازد: سود کل یا نرخ سود چیست ؟ در طول چه دوره ای؟ با چه نوع تغییراتی در مورد ریسک؟ و در هر صورت، سود چیست – سود حسابداری، جریان نقدی یا سود اقتصادی؟ این ابهامات زمانی آشکار می شوند که عملکرد سود شرکت ها را مقایسه می کنیم. جدول ۱.۲ نشان می دهد که رتبه بندی شرکت ها بر اساس سودآوری کاملاً به نوع معیار مورد استفاده برای سودآوری بستگی دارد.

سود حسابداری و سود اقتصادی چیست ؟

یکی از مشکلات اصلی سود حسابداری این است که دو نوع بازده را ترکیب می کند: بازده سرمایه عادی که پاداش سرمایه گذاران بابت استفاده از سرمایه خود است و سود اقتصادی که مازاد موجود پس از پرداخت تمام ورودی ها (از جمله سرمایه) است. سود اقتصادی، معیار کامل تری برای سود است که معیاری دقیق تر از توانایی یک بنگاه برای ایجاد ارزش مازاد است. برای متمایز کردن سود اقتصادی از سود حسابداری، اغلب سود اقتصادی با عنوان بهره یا بهره مالکانه نامیده می شود.

یکی از پراستفاده ترین معیارهای سود اقتصادی، ارزش افزوده اقتصادی (EVA) است که بنگاه مشاوره استرن استیوارت اند کمپانی آن را طراحی و ترویج کرده است. ارزش افزوده اقتصادی به صورت زیر اندازه گیری می شود:

هزینه سرمایه – سود عملیاتی خالص پس از کسر مالیات (NOPAT)= EVA
که در آن، هزینه سرمایه = سرمایه به کارگرفته شده × میانگین موزون هزینه سرمایه (WACC) است.

سود اقتصادی نسبت به سود حسابداری به عنوان یک معیار عملکرد دو مزیت دارد. اول اینکه انضباط عملکرد شدیدتری را برای مدیریت تعیین می کند. در بسیاری از شرکت های سرمایه محور ظاهراً پس از در نظر گرفتن هزینه سرمایه، سود سالم از بین می رود. دوم این که این معیار، تخصیص سرمایه بین کسب و کارهای مختلف بنگاه را با در نظر گرفتن هزینه های واقعی کسب و کارهای نیازمند سرمایه بیشتر بهبود می بخشد .

مرتبط کردن سود با ارزش سازمان

زمان نیز یکی از مشکلات است. وقتی دوره های مختلف زمانی را در نظر می گیریم، باید بدانیم تعریف حداکثرسازی سود چیست ، حداکثرسازی به معنای حداکثر ساختن ارزش فعلی خالص جریان سود در طول حیات بنگاه است.
بنابراین حداکثرسازی سود به حداکثرسازی ارزش بنگاه تبدیل می شود. ارزش بنگاه مانند دارایی های دیگر محاسبه می شود: این ارزش، ارزش فعلی خالص (NPV) بازدهی است که دارایی ایجاد می کند. بازده مرتبط، جریان های نقدی بنگاه است. بنابراین، بنگاه ها با استفاده از همان متدولوژی تنزیل جریان نقدی (DCF) ارزش گذاری می شوند که برای ارزش گذاری پروژه های سرمایه گذاری استفاده می کنیم. در نتیجه، ارزش سازمان (V)، مجموع جریان های نقدی آزاد آن (C) در هر سال t است که در هزینه سرمایه (r) سازمان تنزیل شده است. هزینه سرمایه مرتبط، میانگین موزون هزینه سرمایه (r_(e+d)) است که میانگین هزینه سهام (r_e) و هزینه بدهی (r_d) است:

که در آن C به این صورت اندازه گیری می شود:

سود عملیاتی خالص + استهلاک – مالیات –سرمایه گذاری در سرمایه ثابت و در گردش

بنابراین، بنگاه برای حداکثر ساختن ارزش خود باید جریان های نقدی خالص آتی خود را حداکثر کند و در عین حال ریسک آن را به منظور کاهش هزینه سرمایه خود مدیریت کند.

تعریف دقیق حداکثر ساختن ارزش، به جای سود چیست ؟

رویکرد حداکثر ساختن ارزش، به جای سود، جریان نقدی را به عنوان معیار عملکرد مرتبط برای حداکثرسازی ارزش بنگاه شناسایی می کند. در عمل، ارزش گذاری شرکت ها با تنزیل سود اقتصادی، همان نتایج تنزیل جریان نقدی خالص را در بر دارد. تفاوت در مواجهه با سرمایه مصرفی کسب و کار است. رویکرد جریان نقدی، سرمایه را در هنگام ایجاد هزینه سرمایه کسر می کند؛ رویکرد EVA از عرف حسابداری ثبت سرمایه به عنوان سرمایه مصرفی پیروی می کند (از طریق ثبت استهلاک).

به طور کلی، یک رویکرد DCF کامل، رضایت بخش ترین رویکرد برای ارزش گذاری شرکت ها است. در عمل، برای آن که تحلیل DCF معنادار باشد نیازمند پیش بینی جریان نقدی چند سال جلوتر است زیرا جریان نقدی برای یک سال، شاخص ضعیفی از سود مربوطه است (برای نمونه، شرکت های سودآور و در حال رشد سریع اغلب جریان های نقدی آزاد منفی دارند). اگر فقط بتوان پیش بینی های مالی را برای چند سال انجام داد آنگاه سود (خالص استهلاک) می تواند نسبت به جریان های نقدی، مبنای بهتری برای ارزش گذاری باشد.

مشکلات عملی تحلیل DCFمنجر به جستجوی روش هایی جایگزین برای حداکثرسازی ارزش بنگاه شده است که مشکلات پیش بینی زودهنگام جریان های نقدی یا سود را در آینده نداشته باشد. مکنزی اند کمپانی بیان می کند که ارزش بنگاه به سه متغیر اصلی بستگی دارد: بازده سرمایه سرمایه گذاری شده (ROIC)، میانگین موزون هزینه سرمایه (WACC) و رشد سود عملیاتی. بنابراین، ایجاد ارزش بنگاه مستلزم افزایش ROIC، کاهش WACCو افزایش نرخ رشد سود است.

مشکل حداکثرسازی ارزش برای سهامدار در قبال افزایش سود چیست ؟

ارتباط حداکثرساختن ارزش بنگاه (ارزش بنگاه) با هدف پذیرفته شده حداکثرسازی ارزش برای سهامدار چگونه است؟ در سال ۱۹۵۸، مودیلیانی و میلر با نشان دادن این موضوع که ارزش یک شرکت (NPV سود در جریان آن) متناظر با ارزش بازاری اوراق بهادار آن است، نظریه مالی نوین را بنا کردند: سهام و بدهی. ارزش سهامدار برابر است با ارزش بنگاه منهای ارزش بدهی بنگاه. برای اکثر شرکت ها حداکثر ساختن ارزش بنگاه و حداکثر ساختن ارزش سهامدار تقریباً معادل است (یعنی آن ها تصمیمات مدیریتی مشابهی را نشان می دهند).

حداکثرسازی ارزش برای سهامدار را می توان به دو روش تفسیر کرد:

1. از لحاظ ارزش، ارزش سهامدار برابر است با NPV جریان سودی که به مالکان تعلق می گیرد (یعنی پس از کسر پرداخت بهره) و در هزینه سهام تنزیل می شود؛
2. از لحاظ ارزش بازاری، ارزش سهامدار، ارزش فعلی بازار سهام بنگاه است.

تا زمانی که بازار سهام در ارزش گذاری بازده آتی بنگاه، به طور منطقی کارآمد باشد ارزش گذاری فعلی بازار سهام، شاخص خوبی از ارزش داخلی است. بنابراین، حداکثر ساختن سود خالص در طول عمر بنگاه باید به معنای حداکثر ساختن ارزش بازار سهام بنگاه نیز باشد. با این وجود، تجربه دو دهه گذشته نشان می دهد که وقتی مدیریت ارشد به جای سود در طول عمر بنگاه بر ارزش بازار سهام تمرکز می کند پیامدهای نامطلوبی ایجاد می شود. اگر بازارهای سهام، نزدیک بین باشند ممکن است مدیریت تشویق شود که سود کوتاه مدت را به زیان سودآوری بلندمدت، حداکثر کند.

این امر به نوبه خود می تواند مدیریت ارشد را وسوسه کند که سود کوتاه مدت را به جای افزایش سود عملیاتی بنگاه از طریق دستکاری مالی افزایش دهد. این دستکاری می تواند شامل تغییر ساختار مالی، هموارسازی سود و استفاده از فروش دارایی برای کاهش سود گزارش شده در کوتاه مدت باشد. بنابراین، برای آن که حداکثرسازی ارزش سهامدار با منافع بلندمدت آن ها و سایر ذینفعان همسو باشد مهم است که مدیران نه تنها بر قیمت سهام شرکت خود بلکه بر افزایش سود تمرکز کنند که در نهایت قیمت سهام آن ها به آن بستگی خواهد داشت.

حداکثر ساختن ارزش سهامدار بر حداکثر ساختن ارزش بنگاه

تأکید ما در این مقاله مدیریت استراتژیک که بدانیم سود چیست و این که سازمان به جای حداکثر ساختن ارزش سهامدار بر حداکثر ساختن ارزش بنگاه است. این کار تا حد زیادی به خاطر سادگی است: به دلیل وجود سهام ممتاز و بدهی قابل تبدیل، تمایز بدهی از سهام، همیشه ساده نیست در حالی که اوراق قرضه بنجل دارای مشخصاتی شبیه به سهام و بدهی هستند. از آن مهم تر، تمرکز بر ارزش بنگاه به طور کلی از تأکید ما بر عوامل اصلی ارزش بنگاه به جای سردرگمی ها و اختلالات ناشی از توجه به ارزش گذاری بازار سهام، پشتیبانی می کند.

تحلیل عملکرد در عمل

بحث ما تا اینجا مشخص کرده است که هرچند تمام سازمان های تجاری دارای اهدافی متفاوت هستند اما کسب سود در طول عمر کسب و کار (ارزش بنگاه) بهترین شاخص رایج برای موفقیت کسب و کار به عنوان نهادی ارزش آفرین است و بهترین راهنما برای انتخاب استراتژی های دستیابی به هدف تجاری است.
بنابراین چگونه این اصول را برای ارزیابی و توسعه استراتژی های تجاری به کار می گیریم؟ چهار حوزه اصلی وجود دارد که در آن ها تحلیل عملکرد سود می تواند هدایت کننده استراتژی باشد:

1. در ارزیابی عملکرد یک بنگاه (یا واحد تجاری)؛
2. در تشخیص علل عملکرد ضعیف؛
3. در انتخاب استراتژی ها بر اساس چشم انداز سود آن ها و
4. تعیین اهداف عملکرد.

ارزیابی عملکرد فعلی و گذشته

اولین کار در هر یک از اقدامات تدوین استراتژی، ارزیابی وضعیت فعلی است. این به معنای شناسایی استراتژی کنونی بنگاه و ارزیابی میزان اجرای درست آن به لحاظ عملکرد مالی بنگاه است. مرحله بعد، تشخیص است، شناسایی علل عملکرد نامطلوب. بنابراین، اقدامات استراتژیک مناسب، مشابه اقدامات پزشکی مناسب است: ابتدا ارزیابی وضعیت سلامتی بیمار و سپس تعیین علل هر نوع بیماری.

معیارهای عملکرد آینده نگر: ارزش بازار سهام

اگر هدف شما حداکثر ساختن سود در طول دوره عمر بنگاه باشد آنگاه برای ارزیابی عملکرد بنگاه باید جریان سود (یا جریان های نقدی) آن را در طول باقی عمر آن بررسی کنید. البته مشکل این است که ما فقط می توانیم برآوردهای منطقی این معیارها را چند سال جلوتر انجام دهیم. برای شرکت های دولتی، ارزش گذاری بازار سهام نمایانگر بهترین برآورد موجود از NPV جریان های نقدی آتی است.

بنابراین، برای ارزیابی عملکرد یک بنگاه در ارزش آفرینی می توانیم تغییر در ارزش بازار بنگاه را با تغییر ارزش بازار رقبا در طول یک دوره (ترجیحاً چند سال) مقایسه کنیم. بدیهی است که ارزش گذاری بازار سهام یک شاخص عملکرد ناقص است (خصوصاً به لحاظ حساسیت آن به اطلاعات جدید و آسیب پذیری آن در برابر روانشناسی و عدم تعادل بازار) اما بهترین شاخصی است که برای ارزش داخلی داریم.

معیارهای عملکرد گذشته نگر: نسبت های حسابداری

به دلیل نوسان ارزش بازار سهام، ارزیابی های عملکرد بنگاه به منظور ارزیابی استراتژی کنونی یا ارزیابی اثربخشی مدیریت با معیارهای حسابداری عملکرد سر و کار دارند. این معیارها حتماً مربوط به گذشته هستند: گزارش های مالی حداقل سه هفته بعد از دوره مربوط به خود منتشر می شوند. بنابراین بسیاری از بنگاه ها هدایت سود را پیشنهاد می کنند- پیش بینی سود برای ۱۲ ماه آتی (گاهی طولانی تر).
چارچوب ارزش گذاری مکنزی، سه عامل ارزش سامانی را مشخص می کند: نرخ بازده سرمایه، هزینه سرمایه و رشد سود

این عوامل، بازده سرمایه، شاخص اصلی اثربخشی سرمایه گذاری بنگاه در ایجاد سود از دارایی هایی خود است. بنابراین ROIC و معادل آن (بازده سرمایه به کار گرفته شده (ROCE) ) یا شاخص های نرخ بازده مرتبط با آن نظیر بازده حقوق صاحبان سهام (ROE) و بازده دارایی (ROA)، شاخص های عملکرد با ارزشی هستند. معیارهای سودآوری مختلف، مرتبط هستند، هرچه دوره تحت بررسی طولانی تر باشد امکان همگرایی آن ها بیشتر است. در دوره های کوتاه تر، موضوعات اصلی عبارتند از:

1. آگاهی از محدودیت ها و انحرافات ذاتی در تمام معیارهای سودآوری خاص و
2. استفاده از معیارهای مختلف سودآوری به طوری که سازگاری آن ها را بتوان بررسی کرد.

بیشترین محدودیت ها در ارتباط با استفاده از معیارهای تاریخی عملکرد برای نشان دادن موفقیت بنگاه در ایجاد سود در آینده است. جدول ۲.۲ برخی از پراستفاده ترین شاخص های عملکرد را نشان می دهد.

مقایسه نسبت های سود آوری

تفسیر نسبت های سودآوری مستلزم مقایسه است. مقایسه ها در طول زمان به ما می گویند که نسبت سودآوری در حال بهبود است یا در حال بد تر شدن. مقایسه های بین بنگاهی به ما می گویند که عملکرد بنگاه نسبت به رقبا، نسبت به میانگین صنعت خود یا نسبت به کل بنگاه ها (برای مثال، نسبت به ۵۰۰ شرکت برتر دنیا) چگونه است. یکی دیگر از مقایسه های مهم، هزینه سرمایه است. ROIC و ROCE باید با WACC مقایسه شوند و ROE باید با هزینه سرمایه سهام مقایسه شود.

تشخیص عملکرد باشناسایی سود چیست؟

اگر بدانیم عملکرد سود چیست میتوانیم اینطور بگوییم که اگر عملکرد سود نامطلوب باشد باید علل عملکرد ضعیف را شناسایی کنیم تا مدیریت بتواند اقدامات اصلاحی را انجام بدهد. ابزار اصلی تشخیص، تفکیک بازده سرمایه به منظور شناسایی عوامل ارزش اصلی است. نقطه شروع، به کارگیری فرمول دوپونت برای تفکیک بازده سرمایه سرمایه گذاری شده به حاشیه فروش و گردش سرمایه است. سپس می توانیم حاشیه فروش و بهره وری سرمایه را به اقلام تشکیل دهنده آن ها تفکیک کنیم. این کار ما را به سمت فعالیت های خاصی هدایت می کند که علل عملکرد ضعیف هستند.

آیا عملکرد گذشته می تواند استراتژی های آینده را هدایت کند؟

تشخیص عملکرد اخیر یک بنگاه (که در بالا مطرح شد) اطلاعات مفیدی را در زمینه تدوین استراتژی فراهم می کند. اگر بتوانیم دلیل عملکرد ضعیف یک شرکت را مشخص کنیم آنگاه مبنایی برای اقدامات اصلاحی داریم. این اقدامات اصلاحی احتمالاً استراتژیک (یعنی بر میان مدت تا بلندمدت متمرکز است) و عملیاتی (بر کوتاه مدت متمرکز است) است. هرچه عملکرد یک شرکت بدتر باشد نیاز به تمرکز بر اهداف کوتاه مدت بیشتر است. برای شرکت های در آستانه ورشکستگی (تعدادی از خطوط هوایی دنیا و برخی از شرکت های خودروسازی)، استراتژی بلندمدت، موضوع فرعی است؛ بقاء دغدغه اصلی است.
برای شرکت هایی که عملکرد خوبی دارند تحلیل مالی امکان می دهد تا دلایل عملکرد برتر را درک کنیم تا استراتژی بتواند از این عوامل تعیین کننده موفقیت حمایت کند و آن ها را بهبود بخشد.

 

استراتژی فراتر از سود چیست؟ ارزش ها و مسئولیت اجتماعی شرکتی

در آغاز این مقاله، بیان کردیم که هرچند تمام شرکت ها دارای هدف سازمانی متفاوتی هستند اما هدف مشترک تمام سازمان های تجاری، ارزش آفرینی است و بهترین شاخص ارزش آفرینی، سود در طول دوره عمر شرکت است- یا معادل آن، حداکثر ساختن ارزش بنگاه. هرچند رسوایی شرکت ها در قرن بیست و یکم (از رسوایی شرکت انرون در سال ۲۰۰۱ تا لمن برادرز در سال ۲۰۰۸)، دنبال کردن سود را (خصوصاً اصل حداکثرسازی ارزش برای سهامدار) بی اعتبار ساخته است اما گرنت در کتاب خود هدف حداکثرسازی سود در بلندمدت را به عنوان مناسب ترین و عملی ترین هدف برای بنگاه ها توجیه کرده است.
این توجیه عمدتاً بر اساس همسویی است که در ابتدا بین سود و منافع جامعه (که نشانگر اصل “دست نامرئی” آدام اسمیت است که منفعت شخصی را به سمت صلاح همگانی هدایت می کند) و سپس بین تعقیب منافع ذینفعان و کسب سود در بلندمدت (حداکثرسازی ارزش منطقی) درک کردم. اما وقتی تعقیب سود با صلاح اجتماعی سازگار نیست یا با اخلاق در تعارض است چطور؟ این ناسازگاری ها و تعارض ها را چگونه باید مدیریت کرد؟ آیا دنبال کردن گفته میلتون فریدمن کافی است که می گوید:
تنها و تنها یک مسئولیت اجتماعی برای کسب و کار وجود دارد، آن هم استفاده از منابع خود و مشارکت در فعالیت هایی که برای افزایش سود خود طراحی شده است به شرطی که در قواعد بازی باقی بماند بدین معنا که در رقابت باز و آزاد و بدون فریب و نیرنگ مشارکت کند.
در این رویکرد، وقتی دنبال کردن سود با منافع جامعه در تعارض است نقش دولت، مداخله در اقتصاد با استفاده از مالیات و مقررات برای همسو ساختن محرک های سود با اهداف اجتماعی و قانونگذاری برای جریمه کردن رفتار غیر اخلاقی است. در مقابل، دیگران معتقدند که سازمان های تجاری باید اقداماتی را برای تعیین اصول و ارزش ها انجام دهند که فراتر از محدوده قانون باشد و استراتژی هایی را بیان کنند که به طور واضح همسو با منافع جامعه باشد. بیایید به ترتیب درباره هر یک از این حوزه ها بحث کنیم.

تعریف دقیق ارزش ها و اصول

معنای هدف (که در بیانیه های مأموریت و چشم انداز بیان می شود) اغلب از طریق باورهایی درباره نحوه دستیابی به این هدف تکمیل می شود. این باورهای سازمانی معمولاً مجموعه ای از ارزش ها (به شکل تعهد به آموزه های اخلاقی و منافع ذینفعان مختلف) و مجموعه ای از اصول را برای هدایت تصمیمات و اقدامات اعضای سازمانی شکل می دهد. نمونه بررسی استراتژی زیر ارزش ها و اصول استراتژیک تجاری شرکت شِل را توضیح می دهد.

ارزش ها و اصول شرکت رویال داچ شِل

ارزش های ما

کارکنان شرکت شِل دارای مجموعه ای از ارزش ها نظیر صداقت، درستی و احترام به افراد هستند. ما نیز قطعاً به اهمیت بنیادی اعتماد، استقبال از تغییر، کار تیمی و حرفه ای گری معتقدیم و به عملکرد خود می بالیم.

اصول

۱. اقتصادی. سودآوری بلندمدت برای دستیابی ما به اهداف کسب و کار و رشد مستمر ضروری است.
۲. رقابت. شرکت های شِل از سرمایه گذاری آزاد حمایت می کنند. ما به دنبال رقابت عادلانه و اخلاقی و درون چارچوب قوانین رقابت اجرایی هستیم …

۳. درستی کسب و کار. شرکت های شِل بر صداقت، درستی و عدالت در تمام جنبه های کسب و کار خود تأکید دارند…
۴. فعالیت های سیاسی. شرکت های شِل در تعقیب اهداف تجاری مشروع خود به روشی همراه با مسئولیت اجتماعی درون قوانین کشورهایی که در آن فعالیت می کنیم عمل می کنند.
۵. بهداشت، ایمنی، امنیت و محیط زیست. شرکت های شِل، رویکردی سیستماتیک در مورد بهداشت، ایمنی، امنیت و مدیریت محیط زیست دارند تا به بهبود مستمر عملکرد دست پیدا کنند.
۶. جوامع محلی. هدف شرکت های شِل این است که با بهبود مستمر روش های کمک مستقیم یا غیرمستقیم به رفاه عمومی جوامعی که در آن فعالیت می کنند همسایگان خوبی برای آنها باشند.
۷. ارتباطات و مشارکت. شرکت های شِل می دانند که گفتگو و مشارکت منظم با ذینفعان، ضروری است. ما به گزارشدهی عملکرد خود از طریق ارائه اطلاعات کاملاً مرتبط به گروه های قانونی ذینفع، متعهد هستیم…
۸. سازگاری. ما با تمام قوانین و مقررات اجرایی کشورهایی که در آن فعالیت می کنیم سازگار هستیم.

* منبع: اصول کسب و کار عمومی شرکت رویال داچ شل، ۲۰۰۸

استراتژی فراتر از سود: چیست ؟ استراتژی و اختیارات واقعی

تا اینجا یافتیم که رابطه ارزش بنگاه را با ارزش فعلی خالص (NPV) کسب سود چیست ؟ خمچنین جریان های نقدی آزاد آن  را مشخص کرده ایم. اما NPV تنها منبع ارزش در دسترس بنگاه نیست. این اعتقاد ساده که اختیار (تصمیم گیری درباره انجام یا عدم انجام یک کار) دارای ارزش است نتایج مهمی برای نحوه ارزش گذاری بنگاه ها در بر دارد. در سال های اخیر، اصول قیمت گذاری اختیار از ارزش گذاری اوراق بهادار مالی به ارزش گذاری پروژه ها و شرکت های سرمایه گذاری گسترش داده است.

حوزه تحلیل اختیارات واقعی به عنوان یکی از مهم ترین پیشرفت ها در نظریه مالی در طول دهه گذشته پدیدار شده است و نتایج شگرفی برای تحلیل استراتژی داشته است. جزئیات فنی ارزش گذاری اختیارات واقعی، پیچیده است. با این وجود، اصول بنیادی، ساده هستند. اجازه بدهید نظرات اصلی را درباره نظریه اختیارات واقعی و معنای آن برای تحلیل استراتژی توضیح بدهیم.

بهترین سرمایه گذاری برای افزایش سود چیست ؟

سرمایه گذاری هایی را در نظر بگیرید که رویال داچ شِل در پروژه های توسعه سرمایه گذاری مشترک انجام می دهد تا هیدروژن مورد استفاده در سلول های سوختی را تولید کند. به نظر می رسد کاربرد سلول های سوختی در مقیاس بزرگ در وسایل نقلیه یا برای تولید انرژی در آینده نزدیک بعید باشد. هزینه شرکت شِل در این پروژه ها کم است اما قطعاً اگر این وجوه در کسب و کار اصلی نفت و گاز شِل به کار گرفته می شد بازده بالاتری ایجاد می کرد. بنابراین این سرمایه گذاری ها (در واقع تمام سرمایه گذاری های شرکت شِل در انرژی تجدیدپذیر) چگونه می تواند با منافع سهامداران سازگار باشد؟

پاسخ در ارزش اختیار این سرمایه گذاری ها است. شِل نه در حال ایجاد یک کسب و کار بزرگ سلول های سوختی است و نه در حال ایجاد کارخانجات تولید هیدروژن در مقیاس تجاری است: این شرکت در حال ایجاد فناوری هایی است که در صورت به کارگیری گسترده سلول های سوختی، می توان از آن ها برای تولید هیدروژن استفاده کرد. شِل با ایجاد دانش فنی و مالکیت فکری در این فناوری، یک اختیار ایجاد کرده است. اگر عوامل اقتصادی، محیطی یا سیاسی، استفاده از هیدروژن را محدود کند و اگر سلول های سوختی به نقطه دوام فنی و تجاری برسد آنگاه شِل می تواند با سرمایه گذاری مقادیر بیشتر در تولید هیدروژن در مقیاس تجاری از آن اختیار استفاده کند.

رویکرد مراحل و دروازه ها

در دنیای پر از عدم قطعیت که سرمایه گذاری ها پس از انجام، برگشت ناپذیر هستند، انعطاف پذیری، ارزشمند است. به جای تعهد به یک پروژه کلی، بهتری است پروژه به تعدادی مرحله تقسیم شود که در آن تصمیم گیری درباره آغاز یا عدم آغاز مرحله بعدی و نحوه آن را می توان تحت شرایط عمومی و یادگیری به دست آمده از مرحله قبلی پروژه انجام داد. اکثر شرکت های بزرگ برای توسعه محصول، دارای رویکرد “مراحل و دروازه ها” هستند که در آن فرایند توسعه به “مراحل” مجزا تقسیم می شود که در انتهای هر یک، پیش از ورود پروژه به دروازه، مجدداً ارزیابی می شود.

این رویکرد مرحله ای، اختیاراتی را برای ادامه پروژه، توقف آن، اصلاح آن یا صبر کردن ایجاد می کند. سرمایه گذاران خطرپذیر کاملاً با ارزش اختیارات رشد آشنا هستند. در سپتامبر سال ۲۰۰۹، توئیتر (که تقریباً هیچ درآمدی نداشت و با نرخی در حدود ۱۰ میلیون دلار در ماه پول خرج می کرد) سرمایه گذاری خود را ۱۰۰ میلیون دلار افزایش داد که نشان دهنده ارزش گذاری ۱ میلیارد دلاری یک شرکت است. این سرمایه گذاران در حال خرید اختیار توانایی توئیتر برای یافتن راهی به منظور تبدیل حضور گسترده آنلاین آن به پول و به موجب آن ایجاد یک کسب و کار سودآور بودند. تأکید سرمایه گذاران خطرپذیر بر مقیاس پذیری (پتانسیل تغییر مقیاس یا تکرار یک کسب و کار در صورت موفق بودن راه اندازی اولیه) به طور مشابه، ارزش اختیارات رشد را تأیید می کند.

نمونه بررسی استراتژی زیر محاسبه ارزش اختیارات واقعی را نشان می دهد.

محاسبه ارزش اختیارات واقعی

به کارگیری ارزش اختیارات واقعی برای پروژه ها و استراتژی های سرمایه گذاری به دلیل پیچیدگی تکنیک های ارزش گذاری محدود شده است. با ان حال حتی بدون ورود به عملیات ریاضی مورد نیاز برای محاسبه ارزش اختیارات می توانیم از اصول اولیه برای درک عوامل تعیین کننده ارزش های اختیارات استفاده کنیم و بدانیم که چگونه می توان پروژه ها و استراتژی ها را برای حداکثر ساختن ارزش اختیارات آن ها طراحی کرد.
پژوهشی جدید در مورد ارزش گذاری اختیارات واقعی، فرمول قیمت گذاری اختیار بلک شولز را که برای ارزش گذاری اختیارات مالی ایجاد شده است به ارزش گذاری پروژه های سرمایه گذاری واقعی تغییر داده است. بلک شولز از شش عامل تعیین کننده ارزش اختیارات تشکیل می شود که هر یک دارای یک معادل در ارزش گذاری یک اختیار واقعی است:

1. قیمت سهام= NPV پروژه: NPV بالاتر، ارزش اختیارات را افزایش می دهد
2. قیمت اقدام= هزینه سرمایه گذاری: هرچه هزینه بالاتر باشد ارزش اختیارات بیشتر است
3. عدم قطعیت: برای مالی و اختیارات واقعی، عدم قطعیت، ارزش اختیارات را افزایش می دهد
4. زمان انقضاء: برای مالی و اختیارات واقعی، هرچه اختیارات طولانی تر باقی بماند ارزش آن بیشتر است
5. سود تقسیم شده= کاهش ارزش سرمایه گذاری در طول دوره اختیار: ارزش اختیار را کاهش می دهد
6. نرخ بهره: نرخ بهره بالاتر، ارزش اختیار را با ایجاد تأخیر ارزشمندتر افزایش می دهد.

با وجود این، متدولوژی اصلی مورد استفاده برای ارزش گذاری اختیار واقعی، مدل قیمت گذاری دوجمله ای اختیارات است. این تکنیک با فراهم کردن امکان مدلسازی صریح علل عدم قطعیت و نقاط تصمیم کلیدی در یک پروژه، درک شهودی تری از منابع ارزش اختیارات را ارائه می کند. این تحلیل دو مرحله دارد:
۱) ایجاد یک درخت رویداد که ارزش پروژه را در هر یک از دوره های توسعه و تحت سناریوهای مختلف نشان می دهد.
۲) تبدیل درخت رویداد به یک درخت تصمیم با شناسایی نقاط تصمیم کلیدی در درخت رویداد، معمولاً نقاطی که تخصیص وجوه جدید به پروژه ها الزامی است یا جایی که گزینه ای برای ایجاد تأخیر وجود دارد. سپس می توان ارزش های تدریجی پروژه را با حرکت از گره های نهایی درخت تصمیم در هر مرحله برای هر یک از نقاط تصمیم محاسبه کرد (با استفاده از یک عامل تنزیل بر اساس تکنیک تکرار پورتفولیو). اگر ارزش تدریجی پروژه در مرحله اولیه از سرمایه گذاری اولیه بیشتر باشد مرحله اول و به طور مشابه برای هر یک از مراحل بعدی ادامه می دهیم.

نکات:

الف اثر بلک و شولز با عنوان “قیمت گذاری اختیارات و تعهدات شرکت”، ۱۹۹۳ را مشاهده کنید.
ب اثر لسلی و مایکلز با عنوان “قدرت واقعی اختیارات واقعی”، ۱۹۹۵ را مشاهده کنید.
ج این رویکرد در اثر کوپلند و توفانو با عنوان “یک روش دنیای واقعی برای مدیریت اختیارات واقعی”، ۲۰۰۴ ارائه شده است. همچنین “تدوین استراتژی با استفاده از اختیارات واقعی” اثر کوپلند (۲۰۰۳) را مشاهده کنید.

استراتژی به عنوان مدیریت اختیارات

برای تدوین استراتژی، منفعت اصلی ما این است که چگونه می توانیم از اصول ارزش گذاری اختیارات برای خلق ارزش برای سهامدار استفاده کنیم. دو نوع اختیار واقعی وجود دارد: اختیارات رشد و اختیارات انعطاف پذیری. اختیارات رشد به بنگاه امکان می دهند تا سرمایه گذاری های اولیه کوچکی را در تعدادی از فرصت های تجاری آتی ولی بدون تعهد به آن ها انجام بدهد. اختیارات انعطاف پذیری با طراحی پروژه ها و کارخانجاتی مرتبط است که امکان انطباق با شرایط مختلف را فراهم می کنند

سیستم های تولیدی منعطف، امکان تولید مدل های محصول مختلف را در یک خط تولید فراهم می کنند. پروژه های مختلف را می توان برای ایجاد اختیارات رشد و اختیارات انعطاف پذیری طراحی کرد. این به معنای پرهیز از تعهد به پروژه کامل و ایجاد نقاط تصمیم در مراحل مختلف است که در آن اختیارات اصلی عبارتند از به تأخیر انداختن، اصلاح، افزایش مقیاس یا توقف پروژه. مِرک (یکی از حامیان اولیه قیمت گذاری اختیارات) بیان می کند که “وقتی شما یک سرمایه گذاری کوچک را در یک پروژه پژوهشی انجام می دهید در حال پرداخت ورودی برای یک حق هستید اما مجبور نیستید آن پژوهش را در مراحل بعدی ادامه بدهید”. دغدغه اصلی ما در تدوین استراتژی، اختیارات رشد است.

این دغدغه ها می تواند شامل این موارد باشد:

سرمایه گذاری های مبنا

سرمایه گذاری های مبنا، این ها سرمایه گذاری در محصولات یا فناوری های اصلی هستند که جریان فرصت های تجاری دیگر را ایجاد می کنند. سرمایه گذاری شرکت تری ام در نانوتکنولوژی فرصت تولید محصولات جدید در طیف گسترده ای از کسب و کارهای آن را فراهم می کند از مواد دندانپزشکی و سیستم های تحویل دارو تا چسب و پوشش محافظ. موتور جستجوی گوگل و ترافیک عظیم اینترنتی که جذب می کند محیطی را برای تعداد زیادی از ابتکارات فراهم کرده است- نه تنها محصولات جستجو بلکه مجموعه گسترده ای از سایر محصولات نرم افزاری و خدمات اینترنتی (مثل جی میل ، کروم ، اندروید ، گوگل پلاس ).

اتحاد استراتژیک و سرمایه گذاری های مشترک

اتحاد استراتژیک و سرمایه گذاری های مشترک که سرمایه گذاری های محدودی هستند که اختیاراتی برای ایجاد استراتژی های کاملاً جدید فراهم می کنند. ویرجین گروپ از سرمایه گذاری های مشترک به عنوان مبنایی برای ایجاد تعدادی کسب و کار جدید استفاده کرده است: با استیج کوچ برای ایجاد ویرجین ریل ، با اِی اِم پی برای ایجاد ویرجین مانی (خدمات مالی)، با داچ تلکام برای ایجاد ویرجین موبایل . شرکت شِل از سرمایه گذاری های مشترک و اتحادها به عنوان ابزاری برای انجام سرمایه گذاری های اولیه در انرژی باد، سوخت بیودیزل، انرژی خورشیدی و سایر شکل های انرژی تجدیدپذیراستفاده کرده است.

قابلیت های سازمانی

قابلیت های سازمانی، که می توان آن ها را به عنوان اختیاراتی در نظر گرفت که پتانسیل ظهور مزیت رقابتی را در محصولات و کسب و کارهای مختلف فراهم می کنند. قابلیت اپل در ترکیب سخت افزار، نرم افزار، زیبایی شناسی و ارگونومیک برای خلق محصولاتی کاربرپسند و استثنائی، اختیار توسعه در حوزه محصولات مختلف جدید را برای آن فراهم کرده است: پخش کننده ام پی تری، تلفن های هوشمند، کامپیوترهای تبلت و تلویزیون های تعاملی.

برای مطالعات بیشتر میتوانید به لینک های زیر مراجعه نمایید و در انتها نظرات خود را با دفتر استراتژی شریف به اشتراک بگذارید.

What is Profit? – Definition | Meaning | Example

Profit Definition & Example | InvestingAnswers

What is profit? Measures of profit – Market Business News

How to Calculate Profit Margin at Your Small Business

Profit: Types, Theories and Functions of Profit – Economic

 

در این مقاله به تعریف هوشمند سازی سازمان میپردازیم و هدف اصلی آن است تا در سازمان هوشمند و یادگیرنده، انواع دانشهای پدید آمده از نهاد متخصصین این حوزهمورد بررسی قرار گیرد تا از طریق آن بتوان راهی برای هوشمند سازی سازمان پدید آورد. در ادامه نیز به استراتژی های دخیل در هوشمند سازی سازمان و دیدگاه های متفاوت در این خصوص خواهیم پرداخت.

تعریف هوشمند سازی سازمان چیست؟

عصری که در آن زندگی میکنیم در حال تکوین تمدن نوینی است. این تمدن نوین با ورود فناوری اطلاعات در تمام عرصه های زندگی شکلی را پدید آورده که با دوره های قبل قابل مقایسه نیست.

فناوری اطلاعات در واقع با خود اشکال جدید سازمان، کار، خانواده و نظام جدید اقتصادی، تعارضهای جدید سیاسی و مهمتر از همه آگاهی دگرگون بافتهای را به همراه آورده است؛ از این رو، بیشتر سازمانهای مدرن با چالشهای جدیدی روبرو هستند. افزایش تأثیر مشتری، شدت رقابت، کوتاه شدن چرخه تولید و استمرار و شتاب در تغییر فناوری از جمله مسائلی هستند که سطوح جدیدی از پویایی و پیچیدگی را برای سازمانها بوجود آورده اند. کاربرد فناوری اطلاعات می تواند مزیت رقابتی، افزایش خدمات مشتری و یا ایجاد محیط تولید انعطاف پذیری را فراهم نماید.

تغییرات زیاد عامل ایجاد استراتژی های هوشمند سازی سازمان

افزایش روز به روز حجم اطلاعات و تغییرات شتابان محیطی و ضرورت ایجاد ارتباط مستمر با محیط پیچیده و پویا، نیازمند مدیریت دانش جهت کسب دانش، توزیع دانش سازماندهی و تحلیل و تفسیر مناسب آنها می باشد. مدیریت دانش به مدیران کمک می کند تا در تحلیل اطلاعات و انتخاب درست آنها تصمیمات سنجیده تری را اتخاذ نمایند و سازمان خود را جهت بقاء و رشد با محیط سازگار کنند.
دانش در سازمانهای امروزی به عنوان یک دارایی با ارزش و مدیریت دانش به عنوان اولین و اساسی ترین اولویت مورد تاکید قرار می گیرد. برای تحقق چنین امری، سازمانهای عصر حاضر به اجرای استراتژی هایی می پردازند که به هوشمند سازی سازمان کمک می کند.

استراتژی اقدام به هوشمند سازی سازمان در واقع واکنش سنجیده و مناسب را در مقابل تغییر و تحولات محیطی دنبال می کند. بنابراین دانش سازمانی این امکان را به سازمانها می دهد که دانش و اطلاعات مهم را ایجاد، گزینش، سازماندهی و منتشر نمایند و تخصصی را که برای فعالیتهایی همچون حل مشکلات، یادگیری پویا و مستمر، برنامه ریزی راهبردی و تصمیم گیری ضروریست، یاد بگیرند و مدیریت استراتژیک را سر لوحه کار خود قرار دهند..

امروزه بسیاری از سازمانها دریافته اند که جهت کسب موفقیت در اقتصاد چه در دنیای کنونی و چه آتی به چیزی بیش از دستیابی اتفاقی و ناآگاهانه به دانش یکپارچه نیاز دارند. برای مدیریت این دانش که به مثابه یک منبع حیاتی در سازمان هوشمند تلقی می شود به افرادی نیاز هست که دانش را شناسایی و درک کرده و به ترتیبی تأثیر واقعی دانش را در سازمان مستندسازی نمایند.
اکنون در عصر دانش ورزان قرار داریم، مدیران و متخصصان آگاه، اقدام به مدیریت دانش می نمایند تا سازمان هوشمند و یادگیرنده ایجاد کنند و بدین ترتیب عملکرد سازمان را افزایش دهند و در نهایت گامی در جهت هوشمند سازی سازمان بردارند.

سازمان هوشمند و یادگیرنده چه ویژگی دارد؟

سازمان به عنوان سیستم باز؛ اطلاعات، مواد و انرژی را از محیط دریافت میکند و آنگاه آنها را پردازش کرده و به دانایی، کالا و خدمات تبدیل می نماید تا در محیط مورد استفاده قرار می گیرد؛ بنابراین، رابطه محیط و سازمان یک رابطه دوطرفه و حیاتی است. سازمانها برای توجیه موجودیت مستمرشان به محیط وابسته اند و می دانند که محیط پیچیده و نا پایدار برای رشد و بقای سازمانها جهت یادگیری موقعیتهای احتمالی حال و آینده ضروری است و این آگاهی کسب شده را برای تغییر به هنگام رفتارشان لازم می دانند.

تفاوت سازمان هوشمند با سازمان های سنتی

هوشمندی سازمان های سنتی وابسته به هوشمندی انسانهایی است که در آن کار میکنند و به ویژه وابستگی به هوشمندی مدیران آن سازمانها دارند. از عوامل دیگری که به نوعی در هوشمند سازی سازمان های سنتی مؤثرند ساختار و فرهنگ سازمانی می باشند. اما سازمان هوشمند نوین با سازمان سنتی تفاوت ماهینی دارند. این سازمانها سیستمهای هوشمند اطلاعاتی را ایجاد و مورد استفاده قرار میدهند (الهی و آذر، ۱۳۷۸) و علاوه بر بهره گیری از هوشمندی عناصر داخلی به نوعی هوشمندی فراگیر می رسند که مستقل از هوشمندی اجزای آنهاست. نوع اخیر هوشمندی در پیوند میان اجزای داخلی و خارجی سازمان و در بستر تعاملی آنها پدید می آید. نخستین مشخصه این سازمانها تغییر پذیری آنهاست. این تصور بسیار خوش بینانه است که سازمانهایی که بدون فناوری سازمان هوشمند، اداره می شوند حداکثر به اندازه تغییر پذیری مدیرانشان انعطاف دارند. چرا که مدیران باید برای اعمال هرگونه تغییر در سازمان، وفت و منابع زیادی را صرف تحلیل، برنامه ریزی، توجبه کارکنان و جلب مشارکت آنان نمایند.

سازمان هوشمند از فناوریهای نوین که به صورت یکپارچه طراحی و ایجاد می شود بهره می گیرند تا در تعامل با محیط عملکرد خود را ارزیابی و اصلاح نماید.

هوشمند سازی سازمان رو بنای سازمان یادگیرنده

از سوی دیگر سازمان هوشمند برای دستیابی به اهدافش براساس دانشی که از محیط داخلی و خارجی دارد، سازگاری را به وجود می آورد. بنابراین، سازمان هوشمند یک سازمان یادگیرنده است. سازمانهای یادگیرنده دارای پنج مشخصه اصلی می باشند که عبارتند از:

1. تسلط فردی
2. الگوهای ذهنی
3. چشم انداز مشترک
4. یادگیری گروهی
5. تفکر سیستمی
   

از سوی دیگر سازمان یادگیرنده مهارتهایی را در ایجاد کسب و انتقال دانش دارد و رفتارش را جهت منعکس کردن دانش و بینش جدید اصلاح می کند.

فرآیند اصلی در هوشمند سازی سازمان چیست؟

مارچ و اولسن، براین عقیده اند که هوشمند سازی سازمان دو فرآیند اساسی را به وجود می آورد

الف – محاسبه عقلائی

ب – یادگیری از تجربه و محاسبه عقلانی

انتخاب یک گزینه بر اساس ارزیابی آنچه که پیش بینی شده و آنچه که به دست آمده صورت می گیرد، اما یادگیری از تجربه انتخاب یک گزینه بر اساس انبوهی از تجربیات گذشته و قوانین به وجود آمده می باشد که نگاهی به گذشته و تاریخ دارد تا اینکه راهنمایی برای عملکرد آینده خویش بیابد. سازمان هوشمند در واقع سازمانی است که نخست اطلاعات و هوشمندی را برای برآورد نیازهای مشتریان، هماهنگ و اداره کند. دوم به ایجاد و تبدیل منابع هوشمند بیش از مدیریت فیزیکی و دارائیهای موجود وابسته باشد. وقتی این وظایف به هم گره می خورند و متراکم می شوند خوشه های هوشمند قابل کنترل را به وجود می آورد که فعالیتهای خدماتی خوانده می شود.

نقش فناوری اطلاعات در هوشمند سازی سازمان چیست؟

فناوری اطلاعات امکان واگذاری فعالیتهای خدماتی به سازمانهای دیگر به وجود می آورد. این سازمانها با بکارگیری فناوری اطلاعات توجه خود را بر روی محصولات دانش محور متمرکز می کنند، که در عرصه رقابت موجب برتری آنها می گردد. آنگاه سازمان هوشمند، سیستمهای هوشمند مدیریت اطلاعات را برای هماهنگ کردن بسیاری از مراکز فعالیتی که به طور پراکنده نیازهای مشتریان را برآورده میکنند به کار می گیرد.

صاحب نظران هوش سازمان را به عنوان توانایی جهت سر و کار داشتن با پیچیدگی تعریف می کنند، از این دیدگاه هوش سازمانی یعنی توانایی کسب، مشارکت و انتقال دانش است.

از نظر گریگوری مفهوم هوش دو معنی را نشان می دهد ۱- تملک دانش ۲- دانش آفرینی
تملک دانش، انباشت دانش را فراهم می آورد که ما آن را به منظور درک و با رفع مشکل به کار می گیریم. ایجاد دانش زمانی اتفاق می افتد که نوآوری برای حل مشکلات جدید به وجود آید طوریکه نتوان آن را در انباشت دانش یافت. بنابراین می توان گفت که ایجاد نوآوری، نشانه رفتار هوشمندانه استو هوشمندی استراتژیک ار در پی خواهد داشت.
شاید بتوان هوش را کیفیت رفتار تصور کرد. رفتاری که روشهای مؤثر را برای سازگاری جهت برآوردن نیازها با توجه به تغییرات محیط نشان دهد ولی پیچیدگی با پاسخ به پرسشهای ذیل معین می شود.

• چرا به منابع اطلاعاتی زیادی نیاز داریم؟
• چگونه بسیاری از عناصر کاری با هم هماهنگ می شوند؟
• چه نوع و چه مقدار روابط این عناصر را به هم پیوند می زند؟

براساس تجزیه و تحلیل این پرسشها، هوش سازمانی از سه طریق معین و محاسبه می گردد:

1. توانایی جهت دسترسی به دانش و اطلاعات (اتصال)
2. توانایی برای ترکیب و توزیع اطلاعات (مشارکت)
3. توانایی برای گزینش مفهومی داده ها (ساختدهی) همچنین فرایند یادگیری سازمانی نیز مبتنی بر کسب دانش، توزیع دانش و تفسیر دانش می باشد

کسب دانش: ابزار ارتباط دهی منابع اطلاعات عبارتند از: رسانه ها، موقعیت ها و کاربران در کسب دانش اطلاعات دقیق متشکل میگردد و در زمان مناسب و موقعیت مناسب در اختیار کاربران مناسب قرار می گیرد.

توزیع دانش؛ افراد می توانند در تفسیر و اجرای داده ها شریک شوند و داده ها را به خوبی پردازش نمایند. در توزیع اطلاعات، سازمان به همراه واحدها و اعضای خود در اطلاعات کسب شده شریک می شوند.

تفسیر دانش: ساختدهی و با تفسیر اطلاعات نیز به معنی مفهوم بخشیدن و با درک معنایی اطلاعات است. طبقه بندی مقوله ها، فهرستها، جداول و پالایش آنها تفسیر محسوب می شود. افراد به دلیل ساختارهای اعتقادی متفاوت و بینشهای خاص خود تفسیرهای گوناگونی دارند. بنابراین مرحله تفسیر اطلاعات بیشترین توان را برای بهره برداری استراتژیک از اطلاعات دربر دارد. درباره مدیریت دانش بیشتر بدانید.

نقش حلقه های یادگیری در سازمان یادگیرنده و هوشمند سازی سازمان

یادگیری موثر نه تنها باید به طور مستمر بلکه حتی فراتر از مراحل تشخیص و اصلاح اشتباهات گذشته صورت گیرد. گاهی پرسش های اساسی در مورد هنجارهای خط مشی ها و اهداف سازمان نیازمند پاسخ جدید می باشند که با در هوشمند سازی سازمان به آن توجه ویژه داشت.

یادگیری سازمانی زمانی اتفاق می افتد که اعضای سازمان نسبت به تغییرات محیط داخلی و خارجی واکنش نشان دهند و این مسأله از طریق تشخیص و اصلاح اشتباه بین نتایج به دست آمده و آنچه که مورد انتظار بود و یا از طریق اصلاح استراتژی ها، پیش فرضها و هنجارها صورت می گیرد

یادگیری تک حلقه ای

زمانی که اصلاح اشتباه بدون درگیر شدن با هنجارهای سازمانی موجود صورت گیرد، وجود یک حلقه بازخور بین عمل و نتیجه برای تعدیل رفتار سبب می شود که عملکرد در یک حد معین با توجه به هنجارهای سازمان حفظ گردد. هدف از این نوع یادگیری افزایش اثربخشی سازمان در میان هنجارهای موجود است.

یادگیری دو حلقه ای

این یادگیری نه تنها به اصلاح اشتباه مربوط می شود بلکه به اصلاح هنجارها نیز ارتباط دارد. هدف از این نوع یادگیری اطمینان بخشیدن به رشد و بقای سازمان از طریق حذف هنجارهای ناسازگار، تنظیم اولویت های جدید، و با تجدید ساختار هنجارها و پیش فرضهایی است که به راهبردهایشان مربوط می شود.
اگرچه هر دو نوع یادگیری، سازگاری را از طریق غلبه بر انحرافات به وجود می آورند اما یادگیری دو حلقه ای، خلاقیتها و ذهنیتهای جدیدی را به همراه دارد. بیشتر سازمانها یادگیری تک حلقه ای دارند یعنی عملکردشان را بر طبق اهداف میسنجند و آنگاه انحرافات را از طریق تغییر رویه های عملیاتی اصلاح میکنند.

یادگیری سه حلقه ای

یادگیری سه حلقه ای زمانی واقع می شود که سازمانها یاد بگیرند که چگونه یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای را اجرا کنند. یادگیری سه حلقه ای توانایی یاد گرفتن درباره یادگیری است. در یادگیری سه حلقه ای مدلهای ذهنی افراد و متغیرهای هدایت تعویض می شوند و در نتیجه عملیات و نتایج تغییر می کنند. یادگیری سازمانی نباید با تغییر سازمانی یکسان گرفته شود. تغییر تدریجی بر اساس مفروضات و پارامترهای موجود، یادگیری را به وجود می آورد. ولی سازمان هوشمند یاد می گیرد که تغییر کند و همانطوری که تغییر می کند یاد می گیرد و این گام مهمی در هوشمند سازی سازمان تلقی میشود.

نگرش های نظام یافته

تنها تفاوت اساسی سازمانها در توانایی شان جهت کسب، ایجاد و به کارگیری دانش است. دانش را می توان مخلوط سیالی از تجربیات، ارزشها و نگرشهای نظام یافته دانست که چهارچوبی برای ارزشیابی و بهره گیری از تجربیات و اطلاعات جدید بدست می دهد. از اینرو دانش مفهومی ساده و روشن نیست بلکه ترکیبی از چند عامل متفاوت است. سیالی است که در عین داشتن ساختهای مشخص، ابهامی و شهودی است و به همین علت به راحتی نمی توان آنرا در قالب کلمات و به صورت تعریفی منطقی عرضه کرد.

عده ای از دانشمندان رفتار هوشمند را در هدایت اهداف و سازگاری آن می بینند (مینسکی، ۱۹۸۶)

هوشمند سازی سازمان با دیدگاهی جامعه نگر

جهان فراصنعتی معاصر، پیچیدگی ها و ویژگی های خود را دارد، به نحوی که محیط اطراف ما را به کلی دگرگون ساخته، باورهای ما را با پرسش روبرو کرده، هنجارها را به چالش کشیده و روابط ما را به سختی تحت تأثیر قرار داده است. این پدیده، محصول سه حوزه کاملا تخصصی از علوم اجتماعی است. این حوزه ها عبارتند از سیاست، اقتصاد و ارتباطات.
سیاست، ابزار کار کارگزاران سیاسی است و بازی های ریاضی گونه خاص خود را دارد و ما هم خواه ناخواه، تابع سیاست های پیچیده جهانی هستیم، گاه در مقابل یکدیگر می ایستیم و گاه هم راستا می شویم و به منافع مشترک می رسیم.
در طرف دیگر، علم اقتصاد را داریم که علم منابع کمیاب و رفتارهای سیری ناپذیر است، رفتارهایی که مانع حرکت آزاد سیاست های جهانی می شوند، ودر سوی دیگر، علم ارتباطات قرار دارد، علمی که امکان پیوند و تعامل سازنده بین علم اقتصاد و سیاست را فراهم می سازد. این گزاره، هم در ابعاد کلان معتبر است و هم با نگرش خرد سنخیت دارد و در هر دو حال هم کاربردی است.
از طرف دیگر، جهان صنعتی در مقابل صف آرایی کشورهای فراصنعتی، واکنش نشان می دهد و رفتارهای خاص خود را دارد و برای بهره برداری از دستاوردهای دانش بشری در زمینه های فوق الذکر، لازم می بیند که از الگوی آزادسازی استفاده کند و به دنبال رشد هوشمند سازی سازمانهای خود باشد تا در عمل فرایند تعامل سازنده را تعالی ببخشد.

مدارهای هوشمندگرایی

هوشمندگرایی (Smarticism) در چهار مدار قابل تعریف است و چهار زاویه مختلف را در برمی گیرد که هر یک در نوبه خود، اساس یک تحول هوشمند است:
الف) انسان های هوشمند.
ب) آزادسازی هوشمند.
پ) اطلاعات هوشمند.
ت) مدیران هوشمند.
انسان های هوشمند، پیشگامان توسعه هستند، انسان هایی که گلوگاه های توسعه نیافتگی را می شناسند، به جریان انتقال از یک جامعه متمرکز به جامعه غیرمتمرکز باور دارند و مسؤولیت پذیر عمل می کنند. این انسان ها، ضرورت تعامل سازنده با محیط را با تمام وجود خویش حس می کنند و از همین رو، به طور هوشمند، عمل می کنند.

 

نتیجه گیری

سازمان هوشمند، قابلیت و مهارت خاصی را جهت کسب، سازماندهی و به اشتراک گذاردن انواع دانش های سازمان خود دارند. این سازمانها با مدیریت دانش قادرند همواره رفتارشان را با محیط متغیر و پویا منطبق نمایند و بر عملکردشان بیافزایند.

افزایش روز به روز حجم اطلاعات، تغییرات شتابان محیطی و ضرورت ارتباط مستمر با محیطی که همواره در حال تغییر و دگرگونی است نیازمند هوشمند سازی سازمان از طریق کسب دانش دقیق، صحیح و به موقع و سازماندهی و تحلیل مناسب آنهاست. مدیریت دانش، به مدیران سازمانها کمک می کند تا به تحلیل مناسبی از مسائل سازمان دست یابند و تصمیمات سنجیده تری اتخاذ کنند و سازمان هوشمند از طریق پیوند دانش سه گروه از متخصصان (متخصصان حرفه ای، متخصصان اطلاعات و متخصصان فناوری اطلاعات) و با تکیه بر دانشهای موجود در سازمان (ضمنی، صریح، زمینه ای و فرادانش) بر عملکردش می افزاید، دانش و مهارت متخصصان اطلاعات در واقع زیربنای دانش سازمان هوشمند تلقی می گردد که رکن اساسی هوشمند سازی سازمان را شامل میشود.
این متخصصان به طور مشترک به سازمان دادن خط مشی های اطلاعات و دانش، ساختارها، فرآیندها و سیستمهایی که یادگیری سازمانی را توسعه می بخشند، کمک می نمایند.
سازمانهای قرن بیست و یکم به همکاری هر چه بیشتر و مؤثرتر متخصصان اطلاعات نیاز دارند تا بتوانند گامهای اساسی به سوی سازمان هوشمند بردارند. دنیای کاری جدید نیازمند قابلیت درک مشکلات جدیدی است که با موقعیتهای محیطی تغییر می کند. از این رو، سازمان هوشمند نه تنها به دنبال بافتن پاسخهای درست جهت سازگاری خود با محیط است بلکه به دنبال دستیابی به پرسشهای درست نیز تلاش می کنند. در این دیدگاه لازم است تمامی فرآیندهای کاری جهت نوآوری، ایجاد، توزیع، نوسازی و به کارگیری دانشهای موجود در سازمان به منظور بقا و رشد سازمانی شکل گیرد تا هوشمند سازی سازمان به طرزی شگرف محقق گردد.

معرفی و بررسی اهمیت مدیریت عملیات اهمیت , درس مدیریت عملیات بسیار زیاد است. هر کس عملیات بداند، تقریبا یک دید کلی از هر حوزه به دست می آورد. می خواهد آن درس مدیریت منابع انسانی (HR) باشد، بازاریابی (Marketing) باشد و.هر فرآیندی که در کسب و کارها اجرا میشود. مدیریت عملیات از جنبه ی کلان تا جزیی ترین مسایل را شامل میشود و همیشه دو چشم انداز لوکال و گلوبال وجود دارد.

نقش تصمیمات گلوبال و تصمیمات لوکال در مدیریت عملیات

تصمیمات ممکن است که از این دو دیدگاه دچار تناقض باشد. بطور مثال از جنبه ی مالی، ممکن است که یک فرد پول نقد داشته باشد، خودرو داشته باشد، خانه داشته باشد. باید دید از نگاه لوکال چه کار میکند؟ مثال پول نقدش را چه کند؟ داخل بانک بگذارد؟ با خودرو اش چه کند؟ آیا آن را تعمیر کند یا عوض کند؟ در صورتی که به صورت گلوبال نگاه شود، مجموعا شرایط بررسی میشود. نگاه لوکال و گلوبال معموال دو دستاورد مختلف دارند. این خیلی مهم است که ببینیم که گلوبالی تصمیم می گیریم یا لوکالی؟

تصمیمات متمرکز و غیر متمرکز

قدم بعدی برای درک این مفهوم این است که تصمیمات چه قدر متمرکز centralized میباشد و چه قدر غیرمتمرکز decentralized است؟ مثال وقتی بودجه را به استانها بدهیم و بگوییم هر کاری میخواهید انجام دهید، انجام دهید؛ یا به دپارتمانها بدهیم و هر کدام به صورت مستقل هر کاری که میخواهند انجام بدهند، انجام دهند. این نوع بر روی لوکال بودن تصمیمات تأثیر مثبت میگذارد، ولی اگر دیدگاه متمرکز centralized باشد، تصمیمات هم گلوبال میباشند.

مسائل مربوط به مدیریت عملیات

درس مدیریت عملیات به طور سنتی راجع به موجودی و لجستیک صحبت میکند و با توسعه ی فناوری اطلاعات، توان تصمیمگیری راجع به مسائل کلی تر شد و تقریبا علم زنجیره تأمین شکل گرفت. در دیدگاه گلوبال و لوکال در پزشکی میتوان به این مثال اشاره کرد که وقتی دردی داشته باشید، اگر پیش دندانپزشک بروید، یک نظر میدهد. دکتر معده یک نظر میدهد ولی اگر بخواهند به طور گلوبال نگاه کنند، میگویند که اینها همه به هم مربوط است و ممکن است که به اعصاب ربط داشته باشد. این رویکرد را به همه جا میتوان تعمیم داد.

بطور مثال در حادثه ی یازده سپتامبر، CIA ،FBI را متهم میکرد که تو کارت را درست انجام نداده ای، تو چرا اجازه دادهای که یک فرد بدون مدرک، خلبانی کند؟ FBI هم جواب میداد که تو خارجیها را درست بررسی نکرده ای. بعد از آن SECURITY LAND HOME شکل گرفت که وظیفه داشت، روندها را به طور گلوبال نگاه کند.

از همین رو در حوزه ی مشاوره، هم چنین رویکردی مطرح است. شرکتهای مشاوره، ادعا میکنند که ما در یک شاخه تخصص داریم. مثال در استراتژی تخصص داریم. این ادعاها برای گذشته بود ولی امروزه روند به سمت گلوبال حرکت کرده است. مثال من اگر بخواهم زنجیره تأمین ایران خودرو را بررسی کنم، نمیتوانم از مسائل مالی و منابع انسانی و … چشمپوشی کنم و بگویم این مشکل شما است. شرکت مشاوره میگوید، من اگر در استراتژی عملیات مشاوره میدهم، جنبه های دیگر را هم دیده ام.

رویکرد یکپارچه در مدیریت عملیات

نگاه یکپارچه integrated بطور روزانه در حال گسترش است حتی در مسائل معرفتی، چنین پدیده ای رویت می شود. اگر این نگاه integrated نباشد، برای جهان نسخه های غیرمفید پیچیده می شود. به نظر می رسد، تصمیم متمرکز centralized به گلوبال نزدیک است. شاید مفید باشد که این طور تصمیم گیری کنیم، ولی اگر میزان آن را زیاد کنیم، به مشکل بر می خوریم. اگر همه چیز بخواهد بطور متمرکز centralized باشد، حساسیت ها بیش از حد می شود و آدم ها در سازمان می گویند که پس ما در سازمان، عروسکی بیش نیستیم و شما تصمیم می گیرین که ما چه کاری انجام دهیم. این متمرکزبودن، نباید تا حدی باشد که نیروی انسانی، انگیزه اش را از دست بدهد.

نگاه بالا به پایین و پایین به بالا

شرکت سامسونگ، اگر بخواهیم به طور جداگانه نگاه کنیم و هر کدام از بخش ها و قسمت ها را بطور جداگانه بررسی کنیم. یک ساختار بالا به پایین پیدا می کنیم. مثلا ممکن است که ما در بازار سهام، بخواهیم که جایگاه خود را حفظ کنیم ازینرو باید افزایش درآمدی پانزده درصدی را در نظر بگیریم. از دید بالا به
پایین مشخص می شود که مثلا برای گلگسی چه مقدار باید افزایش فروش داشته باشیم . نگاه پایین به بالا، از پایین شروع می شود، مثلا می رویم به دپارتمان فروش می گوییم: شما چه قدر می توانید افزایش فروش دهید؟ در نهایت از دیدگاه و رویکرد پایین به بالا، برای بالا یک نتیجه گیری خاصی انجام می شود.

به طور عموم، دیدگاه پایین به بالا و بالا به پایین، انسجام کلی ندارند. این نگاه، در دیدگاه معرفتی هم وجود دارد. مثلا ما انسان ها مختار هستیم. عالم هم پر از پدیده های تصادفی randomness می باشد. از منظر بالا به پایین، (خدایی) همه چیز علت و معلول است. چه این رعد و برق و چه این زلزله، همگی شامل یک نظام علت و معلولی است. اشکال این جاست که این دو نگاه را با هم قاطی کنیم. از منظر بالا به پایین، آدم موجود جبری است و از پایین به بالا، انسان کاملا مختار است و اختلاف فلاسفه بر سر همین موضوع است. این نگاه تنها به درس مدیریت عملیات ختم نمی شود.

نگاه کوتاه مدت و بلند مدت

در کشور ما، دیدگاه ها اکثراً کوتاه مدت بوده است. اکثر وزارت خانه ها تداوم و ثبات نیروی انسانی ندارند، چون هر کس که می آمده است، فقط به فکر دو سه سال خود بوده است. در نگاه کوتاه مدت، هزینه های مبادلات زیاد است چون همیشه تراکنش در حال رخ دادن است. بعبارتی نگاه کوتاه مدت از جنس پول نقد
است و نگاه بلند مدت از دید سرمایه گذاری است. در درس مدیریت عملیات، به طور گسترده ای با این مباحث درگیر هستیم.

متاسفانه باید بگوییم که کتاب خوب راجع به درس مدیریت عملیات به زبان فارسی، به طور کلی پیدا نمی شود. دکتر مهدی شیخ زاده مدرس دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه شریف معتقد است که بسیاری از مباحثی که مطرح می شود، ناشی از تجربه است و از کتاب خاصی ناشی نمی شود و مسایل گردآوری شده در سایت شریف استراتژی در حوزه مدیریت عملیات و موضوعات مرتبط، حاصل آن چیزی است که دکتر حاجی زاده در عمل تجربه داشته است و مفاهیم مربوط به آنرا بصورت درسنامه منتقل می کند.
در سری موضوعات مربوط به مدیریت عملیات راجع به استراتژی به طور مختصر بیان می شود و مدیرت خدمات به طور گسترده تری بیان می شود؛ چون دیگر به ندرت دیده می شود که یک محصول بدون خدمات ارائه شود. خدمت، نیازمند تکنولوژی است. در سزی مباحث مربوط به مدیریت عملیات به طور مفصل راجع به تدارکات و خرید procurement بحث می شود. جایی است که به شدت پول به خاطر آن از سازمان خرج می شود و راجع به موجودی بحث می شود. همچنین در آخر مدیریت تولید و مباحث پیرامون آن نیز هم بررسی می شود.

تعریف مدیریت عملیات خدمات چیست؟

در دنیای عمل، هر بنگاه و شرکتی یک خروجی دارد که یا محصول یا خدمت است. به طور مثال، یک شرکت مشاوره و یک دانشکده، خدمت را عرضه می کند. به طور کلی هر کاری که در سازمان انجام می شود و به نوعی به خروجی مربوط است، عملیات است. فعالیت های اصلی سازمان، عملیات است. اگر یک سازمان، خدمت آموزش ارائه می دهد، منابع انسانی و دیگر منابعی که دارد، نقش حمایت کننده برای آموزش دارد. عملیات، فلسفه ی وجودی یک بنگاه است.

اگر مواد اولیه برای تولید خرید شود یا نیروی انسانی برای آموزش استخدام شود مربوط به عملیات است. هر آنچه که مربوط به خروجی سازمان است، عملیات است و موارد دیگر مانند منابع انسانی، جزء بخش حمایتی محسوب می شود. امروزه خدمات این قدر گسترده شده اند که کالا با خدمات، باندل bundle می شوند ولی وقتی صحبت از کالا یا خدمت می شود، یک طیفی وجود دارد. اگر یک محصول خریده شود و دیگر فرآیندی مانند تعمیرات بعد از آن نباشد، به طور محض کالا محسوب می‌شود.

سیستم های عملیاتی

سیستم عملیاتی ورودی ها را به منظور مهیا کردن خروجی هایی تغییر می دهد که برای مشتری مورد نیاز است. این سیستم، منابع فیزیکی را به خروجی تبدیل می کند، عملکردی که به منظور تسهیل نیازهای مشتری و برطرف کردن آنها می باشد، مثلا، مهیا کردن برخی استفاده ها برای مشتری. در برخی سازمان ها، محصولات، محصولاتی فیزیکی هستند، در حالی که در سایر سازمان ها، به عنوان اقلام خدماتی در نظر گرفته می شوند. سرویس های اتوبوس و تاکسی، خیاطی، بیمارستان و خانه سازی مثال هایی از این سیستم های عملیاتی است.
Everett E. Adam & Ronald J. Ebert، سیستم عملیاتی را به عنوان سیستمی از یک سامان تعریف می کند که بخشی از سازمان است که محصولات فیزیکی و خدماتی سازمان را تأمین می کند. Ray Wild سیستم علمیاتی را به عنوان یک سیستم عملیاتی تعریف می کند که پیکربندی آن، از منابع است و با ارائه کالا یا خدمات ترکیب شده است.

فرآیند های اصلی و پشتیبان مدیریت تولید و عملیات

یک بنگاه، یک سری ورودی دارد و یک سری خروجی. آنچه بین ورودی و خروجی رخ می دهد، فرآیندهای عملیات است. مواردی نظیر طراحی، برنامه ریزی جزء این موارد حساب می شود. برای استراتژی های عملیات، یک سری حلقه هایی وجود دارد که با دیگر حوزه های سازمان مرتبط است. بعبارتی ساده تر، استراتژی های کلی سازمان، در هر بخش، استراتژی آن بخش را مشخص می کند. قلب تپنده ی سازمان مربوط به فعالیت های عملیات است.
مثلا نیروی انسانی، مشخص می کند که چه میزان افراد می توانند فعالیت کنند. به طور مثال اگر لازم باشد که یک برنامه ای برای افزایش انگیزش کارکنان چیده شود، ممکن است که یک راه حل این باشد که با تغییر در عملیات، بار سنگین از روی افراد برداشته شود تا اصطکاک دائم بین افراد کم شود.
بازاریابی جنبه ی تقاضا را بررسی می کند. عملیات هم جنبه ی تقاضا را پاسخ می دهد و این دو حوزه با هم تنیده شده اند و نمی توان با تبلیغات تقاضا را زیاد کرد در صورتی که عملیات نتواند پاسخ این تقاضا را بدهد. در حوزه ی طراحی و توسعه ی محصول، تیم طراحی باید با تیم عملیات در تعامل باشند.
درک زنجیره ی تأمین بسیار مفید است. به طور مثال در فضای خرید سهام، وقتی قیمت نفت پایین و بالا شود، با توجه به زنجیره ی تأمین، خیلی از موارد را می شود درک کرد و راجع به سهام های شرکت ها، تصمیم گیری کرد.

کنترل عملیات سازمان، شامل فرآیندهای زیر است:

۱- فرایند عملیاتی: شامل فرایند های اصلی یعنی تامین، تولید و فروش

۲- فرایند پشتیبانی: فرایندی است که وظیفه آن پشتیبانی فرایند های عملیاتی شامل منابع انسانی، مدیریت اطلاعات، مدیریت دانش و مدیریت سرمایه است.

۳- فرایند مدیریتی: فرایندی که وظیفه آن برنامه ریزی، کنترل استراتژیک کل سیستم، حصول اطمینان از حرکت و روند مطلوب سیستم در جهت منافع ذی نفعان است، و در قالب برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی کلان از دستیابی به آن برنامه اطمینان حاصل می نماید.

تفاوت میان عمیات تولید و عملیات خدماتی

تولید به خاطر طبیعت ملموس خروجی ها (محصولات) شاخص است، خروجی هایی که مشتری ها، در طی زمان، مصرف می کنند، نیازمند شغل هایی است که در آن نیروی کار کمتری واداوات بیشتری مورد استفاده قرار گیرد، میزان تماس با مشتری کمتر باشد، هیچ مشارکتی از طرف مشتری در فرایند انتقال، وجود نداشته باشد و روش های پیچیده ی مربوط به اقدامات تولید و مصرف منابع به عنوان محصول، وجود داشته باشد.
خدمات به دلیل خروجی های ناملموس شاخص هستند، خروجی هایی که مشتری ها فوراً مصرف می کنند و این خروجی ها منجر به شغل هایی می شود که در آنها از نیروی کار بیشتر و ادوات کمتر استفاده شده است. در این فرایند، تماس مستقیم با مشتری وجود دارد، مشارکت مشتری در فرایند انتقال، زیاد است و روش های اولیه برای انجام فعالیت های انتقال و مصرف منابع وجود دارد. برخی سرویس ها، بر اساس اداوت هستند، مانند خدمات راه آهن، مخابرات و برخی دیگر ربر اساس مردم، مانند سرویس مشاوره ی مالیات و …

ویژگی های متمایز عملیات تولید و خدمات

ویژگی های زیر می تواند برای ایجاد تمایز بین عملیات های تولید و عملیات های خدماتی، در نظر گرفته شود:

۱. طبیعت ملموس یا غیر ملموس مربوط به خروجی
۲. مصارف خروجی ها
۳. طبیعت کاری (شغلی)
۴. میزان ارتباط با مشتری
۵. مشارکت مشتری در تبدیل
۶. اقدامات مربوط به کارایی

انواع مختلف عملیات و تایپولوژی مدیریت عملیات

هر چه به سمت بالادست صنایع برویم، به نوعی به منابع طبیعی نزدیک می شویم و هر چه به سمت صنایع پایین دست بیاییم، جنس و تایپولوژی تغییر می کند. به طور مثال در پتروشیمی ها، سرمایه گذاری ها سنگین است و تنها چند محصول با حجم زیاد وجود دارد. ولی وقتی پایین تر بیاییم، تعداد محصولات زیادی با حجم کمتری وجود دارد و سرمایه گذاری هم کم تر است.موضوع بهره مندی منابع (یا همان utilization) در صنایع بالادست مهم است و یکی از مفاهیمی است باید در مدیریت عملیات به آن پرداخته شود. در صنایع پایین دست، شرکت های زیرپله ای  عمدتا material insentive هستند که چند چیز را با هم تولید می کنند.

در صنعت نیمه رساناها، تایوان رتبه ی اول را دارد. در صنایع بالادستی تولید ویفرها و چیپ ها رخ می دهد که سرمایه گذاری بالایی را داراست. در صنایع پایین دستی این موارد، می توان به سامسونگ و دل (Dell) اشاره کرد، که تنها به مونتاژ می پردازند.

به طور معمول، صنایعی که حجم بالایی دارند، تنوع کمتری دارند؛ از همین رو آنها استانداردها و مسایل روزمره و روتین بیشتری دارند. علاوه بر این، در صنایع تولیدی با حجم بالا تغییرات در تقاضا کم است؛ به طور مثال مصرف کل کشور در انرژی و فلزات، زیاد تغییر نمی کند. تغییرات شدید در تقاضا مربوط به محصولات پایین دست است. این که محصول در آخر به دست چه کسی می رسد، در visibility مشخص می شود. به طور مثال در بحث خودرو یک فرد خودرو را به طور سفارشی، شفارش می دهد و visibility زیاد است.

به طور مثال، در صنعت دارو، بعضی از بنگاه ها، برای دیگر بنگاه ها تولید می کنند و خودشان بالادستی هستند؛ شرکت هایی وجود دارند که خود شرکت های بیمه و بانک ها را بیمه می کنند. در واقع این شرکت ها، جزء صنعت بالا دستی حساب می شوند.

ارزیابی عملکرد در مدیریت عملیات

هر کاری که انجام می شود، بهتر است که اندازه گیری شود. اگر کاری اندازه گیری نشود، می توان گفت که مدیریت رخ نمی دهد. به طور مثال، آیا گمرک از شرکت هیوندای (Hyundai) می پرسد، شما چند ماشین وارد کرده اید؟ آیا میزان واردات و صاردات شرکت هیوندایی نظارت نمیشود؟ جواب این مساله خیر است و بسیاری از صنایع بالادستی نظارت های مداوم و دقیق بر مجموعه های زیر دست خود دارند.

ارزیابی هزینه در مدیریت عملیات

هزینه، یکی از مهم ترین شاخص های اندازه گیری است. کاری که انجام می شود، چه قدر هزینه می برد؟ در کشور ما، توجه به این موضوع نیاز است. تولید خودرو و گندم در داخل کشور، به چه هزینه ای رخ می دهد؟ در مدیریت عملیات باید کاری انجام شود که در آن شایستگی ذاتی (core competency) وجود دارد و دیگر کارها باید، برونسپاری انجام شود. به طور مثال، بوئینگ و ایرباس، بردهای الکترونیکی شان را به ژاپن برای تولید می سپارند. آیا این وابستگی
است؟ هنر در جهان جدید این است که بتوان تعامل داشت.

ارزیابی سرعت در مدیریت عملیات

در مدیریت عملیات وقتی از سرعت صحبت میکنیم باید بطور شفاف از خود بپریسم چه سرعتی ملاک است؟ این کالا که با ده دلار تولید می شود، دو روزه تولید می شود یا دو هفته ای؟ کالا با چه کیفیتی تولید می شود؟ چه قدر انعطاف وجود دارد؟ اگر در حال تولید لامپ صد وات می باشد، اگر تقاضا عوض شد، آیا بنگاه می تواند سریع لامپ شصت وات تولید کند؟ چه قدر  قابلیت اطمینان (dependability) وجود دارد؟ وقتی بنگاه تعهد می کند که دو روزه یک کالا را تحویل دهد، آیا در عمل هم دو روزه تحویل می دهد یا دو ماه؟

در مدیریت عملیات خواهیم دید که بحث مجموع هزینه های مالکیت (total cost of ownership) مطرح می شود این موضوع نشان دهنده آن است که به طور مثال ممکن است، داشتن یک ماشین بیست میلیونی به خاطر هزینه های بعدی اش مانند قطعات، صرفه کمتری داشته باشد نسبت به داشتن یک ماشین پنجاه میلیونی.  این پارامترها از هم مستقل هستند به خاطر اینکه دیمانسیون آن ها متفاوت است ولی با همدیگر کورلیشن (correlation) دارند.

روند های جهانی در مدیریت عملیات

دانستن روندها میتواند بر تصمیم گیری در حوزه مدیریت عملیات تأثیر گذار باشد؛ برای یک روند، غالب بودن آن مهم است، اما چیزی که باید بدانیم این است که یک روند دیر یا زود، در هر کشوری وارد می شود. در ادامه به بیان چند روند در بازارهای جهانی میپردازیم که دانستن هر کدام به شما کمک میکند تا مفاهیم را بهتر و ژرف درک نمایید.

روند تمایل به خدمات

هر چه زمان می گذرد، بازار به سمت خدمات می رود. ابتدا زمان کشاورزی بود، سپس تولید بود و امروزه در کنار تولید، خدمات دارد جای خود را باز می کند. مثلا حتی برای خرید یک میز، خدماتی مثل تحویل و تعمیرات وجود دارد و تولید با خدمات باندل می شود. حوزه ی خدمات برای کشورهایی مثل ایران که صاحب تکنولوژی نیستند، بسیار مناسب است. فرض کنید که با بازشدن درهای کشور، تکنولوژی ها وارد کشور شوند، این تکنولوژی ها نیازمند خدمات هستند. همیشه محصول مهم نیست. مدیرانی که عقلشان در چشمشان است، موارد قابل مشاهده را فقط در نظر می گیرند. به طور مثال اگر به آن ها گفته شود که فلان میز را باید بخرید برای شرکت، قبول می کنند ولی برای چیزهای نرم، مثل رضایت مندی مشتریان در سازمان چون محسوس نیست، مقاومت می کنند.

روند جهانی شدن (Globalization)

شرکت ها به این باور رسیده اند که هر آنچه را که قابلیت ندارند، خودشان انجام ندهند و با دیگران تشریک مساعی کنند، این کار جهانی شدن را شکل داده است. به طور مثال، قبلا در یک شرکت، همه چیز را در داخل شرکت انجام می دادند. تمام کدهای بخش IT در شرکت انجام می شد و حتی آموزش نیروی انسانی هم در داخل شرکت انجام می شد. اکنون، گفته می شود اگر یک کار را خودتان بلدید، انجام دهید ولی اگر بلد نیستید، بهتر است که بدهید دیگران انجام دهند. ممکن است که گفته شود، این کار وابستگی می آورد. الزاماً اینگونه نیست و فقط برای بعضی از آیتم های استراتژیک این طور است. با توجه به جهانی شدن، مناطق جغرافیایی گسترش یافته اند. شفافیت اطلاعات زیاد شده اند. به طور مثال برای خرید یک محصول پزشکی قبلا می بایست به منطقه خاص فقط رجوع می کردیم ولی امروزه با جستجو در اینترنت ممکن است که یک محصول را در تایوان، بپسندیم که برای ما مناسب تر است و آن را با حتی قیمت کمتری بخریم.

روند کیفیت بهتر محیط زیست

قبلا، هر جور که بود تولید می کردیم و هوا را آلوده می کردیم و محدودیتی نبود، امروزه، بشر به این باور رسیده است که باید این موضوع را کنترل کند. این ها در دنیای زنجیره تأمین پیامد دارد. این موضوع ابعاد مختلفی دارد، بطوریکه می تواند، هم بار مثبت داشته باشد هم بار منفی. به طور مثال، ممکن است برای نجات جان یک حیوان، چند برابر انرژی که برای نجات او ارزش دارد، انرژی مصرف شود. مثلا، چینی ها برای رقابت در بازار جهانی، بعضا مثل برده دارند کار می کنند که این ها در جهان جدید، مشکل دارد.

روند مدیریت بهتر زنجیره تأمین SCM

تفاوت مدیریت زنجیره تأمین و عملیات اینجا مشخص می شود،زبطور مثال اگر داخل شرکت را بخواهیم مدیریت کنیم که چه چیزی کجا باشد، این مسائل مربوط به مدیریت عملیات است ولی وقتی فراتر از شرکت می رویم، اینکه، در شرکت های بالادست و پایین دست چگونه تعامل کنیم، بحث زنجیره تأمین پیش می آید.

روندهای حاکم بر مدیریت زنجیره تأمین

اگر فضای کسب و کار را از یک منظر دیگر نگاه کنیم، پیچیدگی در حال بالا رفتن است و تکنولوژی این اجازه را می دهد، که محصولات و کالاهای در بازار، پیچیده تر تولید شوند. از همین رو، انتظارات مشتریان بالا رفته است و شرکت ها عملا در تولیدات به صورت سفارشی پیش می روند و تنوع محصولات به شدت بالا رفته است. پیامدهای این روندها این را نشان می دهد که نیاز به هماهنگی و همکاری مشترک (coordination) زیاد شده است. شرکت ها قبلا، تمام فعالیت خود را در داخل انجام می دادند و کل کار را از الف تا ی انجام می دادند. در جهان جدید، کسی برنده است که بتواند تعاملات را به خوبی مدیریت کند. به طور مثال
در دانشکده های آموزشی بهتر است که از بیرون هم اساتید معتبر را دعوت کنیم و با آنها تعامل داشته باشیم. چند شرکت داخلی در ایران وجود دارد که قدمت صد ساله دارد؟ بین مالکیت و مدیریت تفاوت قائل شود؟ هیئت مدیره ی شرکت های داخلی، اکثراً خانوادگی است که مسائل و مشکلاتی را با خود بهمراه دارد که در مدیریت زنجیره تأمین و تبادل آنها با دیگر شرکت ها اثر گذار است.

تعامل شرکتها از دیدگاه تئوری بازی ها

تعامل کردن از دیدگاه تئوری بازی ها نیز قابل بحث است. در مثال مرتبط با نظریه بازی ها، می توان به prisoners dilemma اشاره کرد که اگر به طور تکرار انجام شود و بازی به طور repeated game باشد، دیده می شود که بهتر است تعامل انجام شود. ایران خودرو مثلا دو مدل ذهنی را در رابطه با قطعه سازان می تواند در پیش بگیرد:

1. آن ها را له کنم و به جای پرداخت دو ماه، مبالغ تسویه آنها را چهار ماهه پرداخت کنم.
2. به آن ها کمک کنم که رشد کنند.

در حوزه ی نیمه رساناها بعضی از شرکت ها هستند که کلا ده نفر مهندس طراح هستند ولی جریان کار را مدیریت می کنند و کارهایشان را با کشورهای مختلف، تعامل می کنند. به طور کلی در شرکت های IT مشکلی که خیلی از شرکت ها دارند، یک کد را می نویسند ولی وقتی می فهمند که مناسب نیست، حاضر نیستند آن را دور بیندازند.

منبع: برگرفته از درسنامه مدیریت عملیات دکتر مهدی شیخ زاده – استاد دانشگاه شریف | کتاب استراتژی عملیات اسلک

برای آشنایی بیشتر با مبحث مدیریت عملیات میتوانید به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید و مطالب را دنبال نمایید؛ همچنین چند لینک معتبر از مقالات خارجی نیز برای شما مخاطبان به اشتراک گذاشته شده است.

Operations Management Definition

What is Operations Management?

Operations Management: Definition, Principles, Activities, Trends

What is Operations Management [Theory & Practice] 

۷ Operational Strategies to Remain Competitive and Efficient

طراحی ارتباطات برای رسیدن به هدف های تعیین شده مستلزم پاسخگویی به سه پرسش اساسی است: چه چیزی بگوئیم که همان استراتژی پیام است و اینکه چگونه بگوییم (استراتژی ساختار پیام)؛ و چه کسی بگوید (استراتژی منبع پیام). این عوامل باعث میشود تا با استراتژی پیام بیشتر آشنا شوید و استراتژی پیام را در تبلیغات خود بدرستی اجرا نمایید.

استراتژی پیام چیست و تعریف آن در مدیریت بازاریابی

در تعیین و طراحی استراتژی پیام بازاریاب سعی میکند، پیام هایی را خلق کند که جایگاه و موضع نام تجاری تقویت و نقاط تشابه و تمایز آن را مطرح کند. برخی پیام ها بطور مستقیم با محصول یا خدمت ارتباط دارند (مثل پیام های مربوط به کیفیت، اقتصادی بودن یا ارزش نام تجاری) در حالیکه سایر پیام ها ممکن است با عوامل انتزاعی و خارجی مرتبط باشند. (مثل پیام های مرتبط به خلاقانه بودن، مشهور بودن یا سنتی بودن نام تجاری)

جان مالونی، یکی از اساتید ارتباطات، در موضوع استراتژی پیام معتقد است که هر مشتری ای به دنبال کسب چهار محصول یا خدمت خریداری شده است: مزایای منطقی، مزایای احساسی، مزایای اجتماعی ورضایت فردی. مالونی معتقد است که خریداران، این مزایا را بر اساس تجربه نتایج حاصل از مصرف محصول، تجربه مصرف محصول یا تجربه مصرف اتفاقی محصول، ارزیابی می کنند.

بر این اساس، می توان با ادغام چهار مزیت  مختلف با سه نوع تجربه، پیام های ارتباطی را به ۱۲ نوع تقسیم کرد. به عنوان مثال، این پیام که (لباس ها را تمیز تر  می شوید)، مزیتی منطقی را با تجربه نتایج حاصل از مصرف یک محصول، ادغام کرده است؛ با این پیام که (طعم واقعی نوشیدنی، در یک نوشیدنی واقعا سبک)، مزیتی احساسی را با تجربه مصرف محصول ادغام کرده است.

استراتژی ساختار پیام شامل چه مباحثی است؟

اثربخشی یک رابطه علاوه بر روش بیان پیام، به محتوای آن پیام نیز وابسته است. اگر رابطه ای غیر اثربخش است، ممکن است فرستنده، پیام نادرستی را انتخاب کرده یا پیام درستی را به روش نادرستی بیان کرده باشد.

استراتژی پیام با نگرش برروی ساختار آن، بیانگر روشی است که بازاریاب، پیام خود را به ارتباط خاصی تبدیل می کند. بازاریاب ها ساختار پیام را به دو گروه اصلی پیام های اطلاعاتی و پیام های انتقالی تقسیم می کنند. این دو استراتژی اصلی ساختار پیام، خود در بر گیرنده استراتژی های دیگری می باشند.

پیام های اطلاعاتی

پیام های اطلاعاتی بر ویژگی ها و منافع محصول یا خدمت متمرکز هستند. به عنوان مثال – تبلیغاتی که روش حل یک مشکل را نشان می دهند (به طور مثال، تبلیغ قرص های مسکن، به عنوان قرصی برای توقف سردردهای شدید)؛ تبلیغاتی که کاربرد محصول را شرح می دهند (به طور مثال، درزگیرهای تامپسون می توانند جلوی نفوذ باران، برف و گرمای شدید را بگیرند: تبلیغاتی که محصولات مختلف را با یکدیگر مقایسه می کنند (به عنوان مثال، شبکه تلویزیونی DirectTV برنامه های بهتری از شبکه های تلویزیونی کابلی دارد) و تبلیغاتی که در آنها فرد مشهوری از محصول یا خدمتی تعریف می کند (مثل حضور لبرون جیمز در تبلیغات نایک، اسپرایت و پاوراید)، همگی در طبقه پیام های اطلاعاتی قرار می گیرند. فرض پیام های اطلاعاتی بر این است که مشتریان در فرایند ارزیابی ارتباطات بازاریابی، بیشتر از قوه منطق و استدلال خود استفاده می کنند.

تحقیق پروفسور کارل هرولند در حوزه استراتژی پیام در دانشگاه یل، برخی از جنبه های پیام های اطلاعاتی از قبیل نتیجه گیری، استدلال های یک طرفه و دو طرفه و نظم ارائه استدلال های مختلف را توضیح می دهد. تحقیقات اولیه از بیان نتیجه گیری در تبلیغات دفاع می کردند، اما تحقیقات بعدی نشان دادند که بهترین تبلیغات، تبلیغاتی هستند که سوالی را مطرح می کنند و پاسخ دادن به آن سوال و نتیجه گیری را بر عهده مخاطب قرار می دهند.

مثالی از پیام های اطلاعاتی

به عنوان مثال، فرض کنید شرکت موتورسازی هوندا در تبلیغاتش نتیجه می گرفت که خودروی المنت (یکی از مدل های هوندا) برای جوان ترها مناسب است. آیا این نتیجه گیری، افراد مسن را از خرید محصولات هوندا منصرف نمی کرد؟ در نتیجه می توان گفت که برخی اوقات، عدم نتیجه گیری در تبلیغات و ارتباطات بازاریابی، دامنه بازار محصول یا خدمت را گسترش می دهد.

بیشتر شرکت ها فرض می کنند استدلال های یک طرفه که در آنها تنها به مزایای محصول پرداخته می شود از استدلال های دو طرفه که در آنها افزون بر مزایا، معایب محصول نیز بیان می شوند، بهتر هستند. اما تحقیقات نشان می دهند که استدلال های دو طرفه، به خصوص زمانی که تداعی ها و برداشت های منفی ای درباره محصول وجود دارند که باید اصلاح و برطرف شوند، مناسب تر از استدلال های یک طرفه هستند. به طور مثال، هاینز در تبلیغ سس های کچاپ خود می گوید: سس های کچاپ ما روز به روز در حال بهتر شدن هستند، با شرکت لیسترین نیز در تبلیغاتش می گوید: (خوردن روزی دو بار لیسترین، اصلا مزه نمی دهد). علاوه بر این، تبلیغات با استدلال های دو | خصوص زمانی که مخاطبان هدف، تحصیلکرده تر یا جزء مخالفان محصول هستند، مناسب تر و مفیدترند.

در نهایت این که، نظم و ترتیب بیان استدلال ها هم بسیار مهم است. در تبلیغات با استدلال های یک طرفه، باید مهم ترین مزیت محصول را قبل از بقیه مزایا بیان کرد تا با این شیوه، توجه مخاطبان به تبلیغ جلب شود.

در حوزه استراتژی پیام و پیام های اطلاعاتی، این امر به ویژه در رسانه هایی که انبوه پیام های بازاریابی در آنها ارائه می شوند، مهم تر است، زیرا در این رسانه ها، مخاطبان به  همه پیام ها توجه نمی کنند و در نتیجه، جلب نظر مخاطبان بسیار اهمیت دارد. درباره تبلیغات با استدلال های دوطرفه  مخاطب جزء مخالفان محصول یا خدمت باشد محصول یا خدمت باشد، باید۔ تبلیغ را با بیان مهم ترین ایرادی که مخالفان از آغاز کرد و با بیان مهم ترین مزایای محصول یا خدمت به پایان رساند.

پیام های انتقالی

در پیام های انتقالی بر مزایا یا برداشت های غیر مرتبط با محصول تاکید می شود.به عنوان مثال: تبلیغاتی که استفاده کنندگان یک محصول را نشان میدهد (مثل تبلیغ فولکس واگن که افراد جوان و فعال از خودروهای فولکس واگن استفاده میکنند؛ یا تبلیغی که تجربه های حاصل از مصرف محصول را نشان می دهد)، مثل تبلیغ پرینگلس، تولید کننده چیپس و تنقلات که نشان میدهد با مصرف چیپس پرینگلس، شادی بی انتهایی برای فرد به وجود می آید؛ جز تبلیغات با پیام های انتقالی محسوب میشود، پیام های انتقالی سعی می کنند با تحریک احساسات خاصی در مخاطب خود، وی را به خرید محصول یا خدمت مورد نظر تشویق و ترغیب کنند.

برخی از احساساتی که به وفور در پیام های انتقالی استفاده می شوند، عبارتند از: ترس، احساس گناه و احساس شرم. این پیام ها با کمک این احساسات سعی می کند – یا مخاطب را به انجام کاری تشویق کنند ۔ (مثل تشویق مخاطب به مسواک زدن با مراجعه سالانه به پزشک برای انجام آزمایش های سلامتی دوره ای) یا وی را از انجام کاری مصرف کنند ۔ ( مثل تشویق مخاطب به ترک سیگار، عدم رانندگی هنگام مستی یا پرخوری). استفاده از احساس «ترس» در تبلیغات زمانی مفید است که:

• میزان ترس به قدری زیاد نباشد  که مخاطب را به جبهه گیری تشویق کند.
• منبع پیام (کسی که پیام را منتقل می کند) از اعتبار مناسبی برخوردار باشد
• پیام به خوبی نشان بدهد که می توان با روشی معقول و امکان پذیر، ترس مخاطب را کاهش داد.

پیام های انتقالی و تأثیر آن بر احساسات مخاطب

استراتژی پیام از نوع ساختار پیام باید در برگیرنده احساسات باشد بنحوی که برخی شرکت ها، در تبلیغات خود به جای احساسات منفی، از احساسات مثبت مثل شوخ طبعی، عشق، غرور و لذت استفاده می کنند. استفاده از این احساسات، یا نمادهایی از این احساسات، مثل نشان دادن یک چه زیبا و شیرین، توله سگ های چابک و شاد یا موسیقی های مشهور، توجه مخاطب و میزان درگیری ذهنی وی با تبلیغ را افزایش می دهد. شرکت ها زمانی احساسات مثبت را به کار می گیرند که بخواهند. از رسانه های شلوغ (رسانه های که تبلیغات بسیار زیادی را پخش میکنند) استفاده کنند.

هر چند احساسات مثبت در جلب توجه مخاطب موثرند و میزان دوست داشتنی بودن پیام را افزایش می دهند، اما استفاده بیش از حد این احساسات، درک مطلوب و کامل پیام را کاهش و محصول یا خدمت مورد نظر را تحت تاثیر قرار می دهد.

به عبارت دیگر، در این قبیل پیام ها، احساس مثبت در درجه اول، توجه و محصول و مزایای آن و در درجه دوم، توجه مخاطب قرار می گیرند. بنابراین، یکی از مهم ترین چالش ها در انتخاب استراتژی ساختار پیام، احتراز از اشتباه، استفاده از بیش از حد از یک نوع احساس در اکثر تبلیغات و جلب توجه مخاطبان هدف  و در عین حال، انتقال پیام مورد نظر به آنها است؛ کاری که میشلین به خوبی از عهده آن برآمده است.

نقش هنر تبلیغات بر استراتژی پیام

استراتژی پیام رابطه مستقیمی با هنر تبیلغات دارد، بنابراین، می توان گفت که هنر تبلیغات این است که پیامی که روی کاغذ نوشته شده است را به زندگی و احساسات واقعی مخاطبان هدف، متصل کند. از این رو، در تبلیغات چاپی، شرکت باید در خصوص تیتر، متن، کلمات و رنگ تبلیغ تصمیم گیری کند. در مورد پیام های رادیویی هم، شرکت باید در خصوص انتخاب کلمات، لحن بیان و تلفظ کلمات تبلیغ تصمیم بگیرد.

به عنوان مثال، لحن تبلیغ یک نمایشگاه فروش خودروهای دسته دو باید از لحن تبلیغ یک نمایندگی کادیلاک که فقط خودروی نو می فروشد، متفاوت باشد. در تبلیغات تلویزیونی یا حضوری، شرکت علاوه بر عوامل موثر در تبلیغات چاپی و رادیویی باید به زبان بدن (نشانه های غیر کلامی) هم توجه کند. به عبارت دیگر، سازندگان تبلیغات تلویزیونی باید به عواملی مانند حالت چهره، اشارات، نوع لباس، طرز ایستادن و حرکت کردن و حتی آرایش مو و صورت افراد حاضر در تبلیغ نیز توجه کنند

 

استراتژی منبع پیام چیست

اگر بخواهیم در موضوع استراتژی پیام بحث کنیم، حتما باید به استراتژی منبع پیام نیز توجه نماییم. بسیاری از طراحان ارتباطات بازاریابی، به جز خود شرکت، از هیچ منبع پیام دیگری استفاده نمی کنند. برخی دیگر از طراحان ارتباطات بازاریابی، افزون بر شرکت، افراد مشهور یا معمولی ای را به عنوان منبع پیام به کار می گیرند.
تحقیقات نشان می دهند که پیامی که از طرف یک منبع معروف با جذاب مطرح می شود، هم توجه مخاطب را بیشتر جلب می کند و هم راحت تر به خاطر آورده می شود. علاوه بر این، تحقیقات دیگری نشان داده اند که اگر شخصیت و ویژگی های فرد بکار گرفته شده در تبلیغات، با برخی از جنبه های محصولی که تبلیغ می شود، همخوانی داشته باشد.
اثربخشی تبلیغات باز هم افزایش خواهد یافت، بسیاری از شرکت ها با در نظر گرفتن نتایج این تحقیقات، افراد مشهور را به عنوان سخنگوی ارتباطات بازاریابی خود انتخاب می کنند. فروش کارهای زنجیره ای سیرز در تبلیغات خود در برنامه تلویزیونی (extreme Makeover)، شبکه تلویزیونی ای بی سی، از پنینگتون (مجری مشهور آمریکایی) استفاده می کند؛ شرکت وریزون در تبلیغاتش از جیمز ارل جونز (بازیگر معروف آمریکایی) استفاده می کند و بازیگر معروف کریستی الی، که به اضافه وزنش اعتراف کرده است، در تبلیغات شرکت جنی کریگ، مبدع سیستم های کاهش وزن، شرکت می کند.

از سوی دیگر، استفاده از برخی افراد مشهور در تبلیغات هم با شکست مواجه شده است. به طور مثال، استفاده از سلن دیون در تبلیغات شرکت کرایسر نتوانست زرق و برق مورد نظر را به نام تجاری این شرکت بیافزاید.

جالب است بدانید که حضور سه ساله این زن معروف در تبلیغات کرایسلر، هزینه ای ۱۴ میلیون دلاری را روی دست مدیران شرکت گذاشت.

 

عوامل موثر در برنامه ریزی استراتژی پیام با رویکر منبع

استراتژی پیام با رویکر منبع را باید از جهات مختلفی مورد بررسی قرار داد. در این میان، اعتبار فرد مشهور بسیار مهم است، اما چه عواملی بر اعتبار افراد مشهور تاثیر می گذازد؟ تحقیقات نشان می دهند که سه عامل بر اعتبار افراد مشهور به عنوان سخنگوی ارتباطات بازاریابی، تاثیر می گذارد که این عوامل عبارت است از تخصص داشتن، مورد اعتماد بودن و دوست داشتنی بودن.

تخصص عبارت است از دانش فرد در یک جنبه خاص برای حمایت از ادعاهای مطرح شده در ارتباطات، مورد اعتماد بودن عبارت است از میزان معقول بودن و صادق بودن منبع پیام از نظر مخاطبان به عنوان مثال، اغلب مردم به دوستان خود بیشتر از افراد غریبه با فروشندگان شرکت، اعتماد دارند. دوست داشتنی بودن به معنی میزان جذابیت منبع  پیام از نظر مخاطبان است. ویژگی هایی نظیر رک گویی، بی ریایی، شوخ طبعی، سادگی و طبیعی بودن، جذابیت یک منبع را افزایش می دهند

در تدوین استراتژی پیام ، منبع پیامی که در هر سه عامل (تخصص داشتن، مورد اعتماد بودن و دوست داشتنی بودن) رتبه خوبی کسب کند، منبع بسیار معتبری محسوب می شود. به عنوان مثال، شرکت های دارویی سعی می کنند در تبلیغات خود از پزشکان معتبر و معروف استفاده کنند، زیرا این پزشکان، منابع بسیار معتبری هستند.

به عنوان مثال، یکی از شرکت های دارویی برای ترین داروی ضد چربی خود به نام لیپتور، از دکتر رابرت جارویک (مخترع قلب مصنوعی)، استفاده می کند، یا چارلز شو آب شخصا در برنامه تبلیغاتی ۴ میلیون دلاری  شرکتش به نام talk to chuck حضور یافت و از خدمات مالی شرکتش تعریف کرد. یکی دیگر از منابع معتبری که امروزه در تبلیغات متعددی حضور دارد، بوکسور معروف، جورج فورمن است.

بینش بازاریابی: استراتژی استفاده از تاییدیه  افراد مشهور، شما را با نحوه استفاده بهینه از این استراتژی پیام  آشنا میکند.

اگر فردی نسبت به پیام و منبع آن، احساسی مثبت یا منفی ای داشته باشد، حالت، همخوانی بوجود میاید.اما اگر احساسات فرد نسبت به پیام با احساسات وی نسبت به منبع آن متفاوت باشد، چطور؟ به عنوان مثال فرض کنید مصرف کننده ای در تبلیغی میبیند که بازیگر مورد علاقه اش، محصولی (نام تجاری ) را تبلیغ  میکند که وی اصلا از آن خوشش نمی آید، اوزگود و تانباوم معتقدند  که درچنین شرایطی، فرد برای رسیدن  به حالت همخوانی احساسات و نگرش های خود را تغییر میدهد.

منبع: برگرفته از کتاب مدیریت بازاریابی کاتلر قسمت طراحی ارتباطات و استراتژی پیام

 

برای آشنایی بیشتر با موضع استراتژی پیام میتوانید به مقالات معتبر خارجی که لینک آن برای ما به اشتراک گذاشته شده است مراجعه نمایید. همچنین برای بالا بردن کیفیت مقاله استراتژی پیام میتواند نظرات خود را در انتهای صفحه درج نمایید

 

Create a Compelling Message Strategy

۶ Messaging Strategies for 2019

How to Create a Brand Messaging Strategy

۱۲ steps to create a great messaging strategy

Strategic messaging and positioning