کلان-داده-یا-بیگ-دیتا- (Big Data) به نقش ها و شیوه های مورد نیاز برای جمع آوری، مدیریت، قاعده مند سازی و ارائه مجموعه ای از کلان-داده-یا-بیگ-دیتا- Big Data اشاره دارد که به شرکت ها در تصمیم گیری آگاهانه تر و مبتنی بر واقعیت کمک می کند. کلان-داده-یا-بیگ-دیتا-در کل شرکت بسیار مهم شده اند. بر تصمیمات کسبو کار تأثیر می گذارد، به ایجاد محصولات بهتر کمک می کند، توسعه محصول را بهبود می بخشد و کارایی عملیاتی را افزایش می دهد. این مقاله نقش حیاتی داده ها در سازمان، فرآیند DataOps برای مدیریت و ارائه حجم گسترده داده و نحوه اعمال DataOps را شرح می دهد.

در عصر دیجیتال، شرکت ها داده ها را با سرعت شگفت انگیزی تولید می کنند. هر کلیک وب سایت، چرخش موتور توربین، سرعت در انتقال اطلاعات و تراکنش کارت اعتباری اطلاعات جدیدی در مورد محصولات، مصرف کنندگان و محیط های عملیاتی ایجاد می کند. شتاب سریع اطلاعات منجر به شیوه های جدیدی برای ذخیره سازی، مدیریت و ارائه مجموعه های عظیم داده شده است. همانطور که شکل ۱ نشان می دهد، این شیوه هایکلان-داده-یا-بیگ-دیتا- ، محصولاتی را که براساس داده ایجاد شده اند را برای ارائه ارزش در کل شرکت ارائه می دهد.

شکل ۱. محصولات Big Data از تمام بخش های سازمان پشتیبانی می کنند

نقش در حال تحول کلان داده ها در سازمان

انباشت داده ها معمولاً در سیلوهای سازمانی آغاز می شود. یک بخش اطلاعات مربوط به کاربران و سیستم ها برای بهبود محصولات، کشف پیشرفت های عملیاتی، بهبود بازاریابی و فروش و غیره جمع آوری می کند. در حالی که این داده‌های متمایز ارزشمند هستند، جمع‌آوری مجموعه‌های کلان-داده-یا-بیگ-دیتا- در کل سازمان ارزش بیشتری را نسبت به این داده ها فراهم می‌کند.

بهره برداری از داده های بزرگ برای مزیت رقابتی

هر سازمانی از کلان-داده-یا-بیگ-دیتا- (Big Data) برای بهبود محصولات خود، بهینه سازی عملیات و درک بهتر مشتریان و بازارهای خود استفاده می کند. رسانه‌ها و سازمان‌های محصولات مصرف‌کننده از راه‌حل‌های کلان داده برای ایجاد مدل‌های پیش‌بینی برای محصولات و خدمات جدید برای پیش‌بینی تقاضای مشتری استفاده می‌کنند. تولید از راه حل های کلان-داده-یا-بیگ-دیتا-(Big DATA) برای تعمیر و نگهداری برای پیش بینی خطاها استفاده می کند. کسب‌وکارهای خرده‌فروشی از راه‌حل‌های کلان-داده-یا-بیگ-دیتا- (Big Data)داده برای بهبود تجربیات مشتری و مدیریت موثر زنجیره‌های تامین استفاده می‌کنند. سازمان های مالی از راه حل های کلان-داده-یا-بیگ-دیتا- برای جستجوی الگوهایی در داده ها استفاده می کنند که نشان دهنده تقلب بالقوه است.

حمایت از ابتکارات هوش مصنوعی

سازمان ها از هوش مصنوعی (AI) و یادگیری ماشینی (ML) به عنوان یک مزیت رقابتی برای ارائه محصولات بهتر به مشتریان خود، بهبود کارایی عملیاتی و توسعه، و ارائه بینشی که کسب و کار را بهبود می بخشد، استفاده می کنند. ابتکارات هوش مصنوعی متمرکز بر یادگیری ماشینی به مجموعه‌های بزرگی از داده‌های غنی برای آموزش و اعتبارسنجی مدل‌ها نیاز دارد.فقدان داده های کافی یک دلیل رایج برای شکست ابتکارات هوش مصنوعی است. برای دستیابی به اهداف هوش مصنوعی، یک سازمان باید رویکردی در سطح سازمانی برای جمع‌آوری، مدیریت و ارائه داده‌های جمع‌آوری‌شده در سراسر سازمان به همراه داده‌های خارجی برای پر کردن شکاف‌ها ایجاد کند.

چالش های کلان داده

جمع آوری این داده ها چالش هایی را ایجاد می کند. ویژگیهای جامعه کلان-داده-یا-بیگ-دیتا-را با “۳  Vs”: مشخص میکنند:

حجم – کسب معرفت از داده ها به طیف گسترده ای از داده های جمع آوری شده در سراسر سازمان نیاز دارد که می تواند به صدها پتابایت برسد. به عنوان مثال، گوگل هر روز ۲۰ پتابایت داده وب را پردازش می کند. راه حل های کلان داده باید حجم عظیمی از داده ها را جمع آوری، تجمیع و به مصرف کنندگان داده تحویل دهند.

سرعت – تصمیمات مبتنی بر داده نیازمند آخرین داده ها هستند. سرعت تعیین می کند که داده های جدید با چه سرعتی از منابع داده دریافت و به روز شوند. به عنوان مثال، موتور بوئینگ ۷۳۷ هر ساعت ۲۰ ترابایت اطلاعات تولید می کند. راه حل های کلان-داده-یا-بیگ-دیتا- باید تصمیم بگیرند که کدام داده و برای چه مدت ذخیره شوند.

تنوع – داده ها به اشکال مختلف در سراسر سازمان استخراج می شوند. ذخیره و تجزیه و تحلیل داده های سنتی از پایگاه های داده، صفحات گسترده و متن آسان است. داده‌های بدون ساختار شامل ویدئو، تصاویر و حسگرها چالش‌های جدیدی را ارائه می‌کنند.

اخیراً، جامعه داده تنوع، صحت، ارزش، دید و سایر موارد را اضافه کرده است تا داده های بزرگ را بیشتر مشخص کند و به چالش های ذخیره، مدیریت و ارائه آن بیافزاید.

DataOps را در Enterprise بشناسیم

برای مقابله با چالش هایکلان-داده-یا-بیگ-دیتا- سازمان ها نیاز به یک رویکرد واحد دارند. جامعه علوم داده مراحل سازمان ها را در سلسله مراتب نیازهای علم داده می شناساند. این داده ها و ذخیره سازی آن برای ایجاد برنامه ای برای استفاده گسترده تر بهینه شده است. همانطور که این داده ها به سازمان مربوط می شوند، مهندسان داده (معمولاً به عنوان بخشی از یک تابع داده متمرکز) مجموعه های گسترده تری از داده های برنامه را به یک مخزن داده تبدیل و در آن ذخیره می کنند تا از طریق محصولات داده مانند marts،  cubsو view ها در دسترس قرار گیرند. تحلیلگران داده و سایرین از محصولات فقط خواندنی و مناسب برای تجزیه و تحلیل آماری و تجسم استفاده می‌کنند. دانشمندان داده از آنها برای توسعه و آموزش مدل هایی برای هوش مصنوعی و ML استفاده می کنند. افراد اغلب نقش های متعددی را ایفا می کنند. به عنوان مثال، یک تحلیلگر داده که داشبوردی را با مهارت های مهندسی داده ایجاد می کند، ممکن است برای تبدیل و جمع آوری مجدد داده ها برای یک نمای جدید یا به روز شده، به انبار داده برگردد. با این حال، قوانین حاکمیت یک سازمان ممکن است توانایی افراد را برای فعالیت در بخش‌های مختلف هرم محدود کند. در حالی که بیشتر سازمان ها یک رویکرد انبار داده متمرکز به داده ها دارند، استراتژی های توزیع شده مانند Data Mesh به ویژه برای سازمان های بزرگ در حال ظهور هستند.

شکل ۲. سلسله مراتب نیازهای علم داده

چرخه حیات DataOps

اقداماتکلان-داده-یا-بیگ-دیتا- در بالا به عنوان بخشی از مدل چرخه حیات DataOps که در شکل ۳ نشان داده شده است به طور مداوم انجام می شود. DataOps یک فعالیت مدیریت داده مشترک در میان تیم‌های Agile، متخصصان داده و ذینفعان سازمانی است که از طرز فکر، اصول و شیوه‌های Lean-Agile و DevOps برای ارائه محصولات داده با کیفیت قابل پیش‌بینی و قابل اعتماد استفاده می‌کند. بخش بالای چرخه عمر نشان می‌دهد که چگونه داده‌های خاص برنامه ها در محصولات داده‌ای که به مصرف‌کنندگان مختلف ارائه می‌شود، جریان دارد. بخش پایین نشان می‌دهد که چگونه داده‌ها مصرف می‌شوند، کنترل می‌شوند و برای بهبود راه‌حل‌هایی استفاده می‌شوند که حتی داده‌های بیشتری را در خط لوله تولید می‌کنند. بقیه این بخش هر فعالیت DataOps را شرح می دهد.

شکل ۳. چرخه حیات DataOps

جمع آوری داده ها – معماران سیستم و راه حل، تیم های چابک ومدیران سیستم دور سنج  می سازند، وارد سیستم می شوند و در مورد سیستم و رفتارهای کاربر برای جمع آوری داده ها اقدام به نظارت می کنند. معماران سیستم اطمینان می‌دهند که راه‌حل‌ها به راحتی  کاربردی هستند و درست طراحی شده اند ، بنابراین می‌توان به داده‌های برنامه به صورت خارجی، اغلب از طریق APIها، دسترسی داشت. همانطور که داده‌ها برای شرکت‌های بزرگ‌تر حیاتی‌تر می‌شوند، کار برای جمع‌آوری داده‌های بهتر و افشای آن‌ها از طریق APIها ممکن است در اولویت قرار گیرد و به تخصیص ظرفیت نیاز داشته باشد (به ART Backlog مراجعه کنید) تا از تعادل مناسب با سایر backlogs اطمینان حاصل شود.

جمع آوری و تبدیل – مهندسان داده، داده‌ها را از سراسر سازمان به شکل‌های قاعده مند، تبدیل و جمع آوری می‌کنند که برای استفاده کارآمد توسط مصرف‌کنندگان داده بهینه‌سازی شده‌اند. یک معماری داده متمرکز، ذخیره سازی کارآمد و تحویل محصولات داده های ثابت را در سراسر سازمان تضمین می کند. مهندسان داده باید «درVS»هایی را که قبلاً بحث شد متعادل کنند و تعیین کنند که کدام داده ذخیره شود، چه مدت، زمان دسترسی قابل تحمل و غیره. آنها داده ها را به عنوان یک محصول می بینند و تفکر طراحی و کیفیت داخلی را اعمال می کنند. Personas و Journey Maps به آن‌ها کمک می‌کند تا با دردها، دستاوردها و تجربیات کاربران داده‌ها همدلی کنند و نحوه ارائه محصولات داده بهتر را تعیین کنند.

Monitor – مهندسان داده، محصولات داده را از انبار داده به اشکال مختلف، از جمله داده‌ها، کیوب ها و از منظرنحوه استفاده مصرف‌کنندگان داده ، مستقر می‌کنند. مانند دیگر راه‌حل‌های فناوری ، راه‌حل‌های داده از فناوری Cloud بهره می‌برند و تحویل مداوم را از طریق خط لوله DevOps که برای داده‌ها طراحی شده است، اعمال می‌کنند. این شیوه‌ها به سرعت تغییرات داده‌ها را از طریق توسعه، Q/A، UAT و محیط‌های تولید برای بازخورد مصرف‌کننده منتقل می‌کنند. محیط‌های متعدد تضمین می‌کنند که داشبوردها، گزارش‌ها، مدل‌ها و سایر مصنوعات وابسته به محتوای داده‌ها و قالب‌ها می‌توانند با داده‌ها تکامل یابند. در DevOps، نظارت در تمام مراحل خط لوله داده برای شناسایی ناهنجاری‌ها در داده‌ها (شمارش ردیف، داده‌های خارج از محدوده) و عملیات داده (وقفه‌های زمانی غیرمنتظره) انجام می‌شود و هشدارهایی را به تیم داده ارسال می‌کند.

مصرف – مصرف کنندگانکلان-داده-یا-بیگ-دیتا- را می توان به دو گروه طبقه بندی کرد، همانطور که در شکل ۴ نشان داده شده است. تحلیلگران از محصولات داده برای کشف بینش و تجسم مشتریان داده خاص استفاده می کنند. دانشمندان داده و توسعه دهندگان ML از آنها برای توسعه و آموزش مدل ها استفاده می کنند. مشتریان آنها (مشتریان داده در شکل ۴) ذینفعانی در سطح شرکت هستند که به دنبال بینش تجاری برای تصمیم گیری، بهبود عملیات و بهبود راه حل ها هستند. خطوط مختلف کسب و کار، مدیران محصول، توسعه دهندگان هوش مصنوعی و سایرین نیازهای داده منحصر به فردی دارند. برای فعال کردن این افراد از طریق یک مدل خود خدمت، شرکت‌ها باید روی ابزارها، بسته‌های تحلیلی و منابعی سرمایه‌گذاری کنند تا از دسترسی موقت برای دستکاری محلی پشتیبانی کنند. این سرمایه گذاری بار اعضای تیم داده متمرکز را برای گزارش دهی و سایر کارهای روزمره کاهش می دهد.

شکل ۴. کلان-داده-یا-بیگ-دیتا- مشتریان زیادی در کل شرکت دارد.

DataOps باید حریم خصوصی داده ها، محرمانه بودن، اقامت، اشتراک گذاری، حفظ و سایر الزامات قانونی را اعمال کند. راه حل کلان-داده-یا-بیگ-دیتا- باید از طریق کنترل های دسترسی، ممیزی و نظارتی که نفوذ و نقض داده ها را شناسایی می کند، امنیت را تضمین کند. مانند سایر محصولات دیجیتال، باید تحمل خطا و بازیابی فاجعه را از طریق فروشندگان یا راه حل های خانگی ارائه دهد.

راه حل ها را افزایش دهید – رهبران نمونه کارها و قطار انتشار چابک (ART) از داده ها برای بهبود راه حل هایی استفاده می کنند که ارزش مشتری (محصولات بهتر) و ارزش تجاری (داده های بهتر) را ارائه می دهند. تجزیه و تحلیل داده ها می تواند فرصت هایی را برای ارائه راه حل های جدید نشان دهد و اولویت بندی ویژگی ها را برای راه حل های موجود اطلاع دهد. شکاف های داده همچنین فرصت هایی را برای بهبود راه حل ها برای جمع آوری داده های اضافی نشان می دهد.

استفاده از DataOps

بخش های قبلی اهمیت یک استراتژی داده واضح و قانع کننده را شرح می دهد. این بخش راهنمایی‌های بیشتری را که سازمان‌ها می‌توانند برای حمایت از سفر داده‌های بزرگ خود اتخاذ کنند، توضیح می‌دهد.

DataOps یک مساله مهم برای پورتفولیو است

پرداختن به مسائل مرتبط با کلان داده در سطح پورتفولیو به بررسی چشم انداز، سرمایه گذاری و حاکمیت سازمانی در بالاترین سطوح سازمان کمک می کند(شکل ۵). در حالی که ART ها داده ها را ایجاد می کنند، ارزش از تجمیع داده ها در سطوح پورتفولیو و شرکت می آید. راه‌حل‌های کلان-داده-یا-بیگ-دیتا- مستلزم سرمایه‌گذاری استراتژیک از سوی سازمان و رویکردی جامع است که هر یک از جریان‌های ارزش توسعه سازمان را با شیوه‌های رایج DataOps که مجموعه داده‌های منسجمی را تولید می‌کند و در کل سازمان استفاده می‌شود، همسو می‌کند. رهبران پورتفولیو از بودجه ناب برای سرمایه گذاری در زیرساخت داده های بزرگ و شیوه های DataOps برای انجام این کار استفاده می کنند. آنها همچنین از Portfolio Epics و Portfolio Backlog برای تعیین و اولویت بندی زیرساخت ها، فناوری ها و داده های مورد نیاز برای پشتیبانی از سازمان استفاده می کنند (شکل ۵).

شکل ۵. کلان داده مشتریان زیادی در کل شرکت دارد

در ابتدا بر عملکرد داده متمرکز شوید

سازماندهی حول ارزش، تلاش می کند تا جریان را با حصول اطمینان از اینکه تیم ها و ART ها تمام مهارت های لازم برای ارائه ارزش را دارند، بهینه کند. متأسفانه، بیشتر سازمان‌ها هنوز در حال رشد عملکردهای مهندسی داده و علوم خود هستند و در نتیجه تقاضای بیشتری نسبت به ظرفیت برای این مهارت‌ها دارند.تمرکز اولیه اغلب برای پذیرش فناوری اولیه برای به حداکثر رساندن مهارت های موجود و ایجاد زیرساخت ها و شیوه های DataOps مفید است. تمرکز نیز مدیریت حریم خصوصی و امنیت را ساده می‌کند که حفاظت از آنها با رویکرد سلب‌شده عملاً غیرممکن است. این تابع متمرکز می‌تواند بیشتر نیازهای داده‌ای سازمان را از طریق رویکردهای مشتری محوری که قبلاً توضیح داده شد، برآورده کند. همانطور که در شکل ۶ نشان داده شده است، در مواردی که پشتیبانی اضافی مورد نیاز است، الگوی شناخته شده ای از ارائه خدمات اضافی به سایر بخش های سازمان از طریق یک سرویس مشترک وجود دارد. با گذشت زمان، سازمان ها عملکردهای داده خود را برای حمایت از شرکت های گسترده تر و جاسازی افراد در ARTs و جریان های ارزش عملیاتی توسعه خواهند داد. با این حال، یک جریان ارزش توسعه کلان-داده-یا-بیگ-دیتا- از مهندسان داده که داده های سازمانی انبوه را ارائه می دهند احتمالاً برای مدتی وجود خواهد داشت.

شکل۶.با متمرکز ساز عملکرد داده شروع کنید که از سایر بخش های سازمان به عنوان یک سرویس مشترک پشتیبانی می کند.

رشد استعدادهای فنی

مهندسی داده، تحلیل و مهارت‌های توسعه‌دهنده AI/ML در حجم بالای تقاضا و به کارگیری داده‌های تخصصی و مهارتی یک چالش مهم است. سازمان ها برای جذب و حفظ این استعدادها باید داده ها و چشم انداز هوش مصنوعی قانع کننده و الهام بخش ایجاد کنند. متخصصان داده می‌خواهند از دیگر متخصصان داده یاد بگیرند و رشد کنند تا با فناوری‌ها و شیوه‌های به‌سرعت در حال تحول همگام شوند.

استفاده از DataOps برای ساخت راه حل های بهتر

راه‌حل‌ها باکلان-داده-یا-بیگ-دیتا- اطلاع‌رسانی و تقویت می‌شوند، و تیم ای آر تی به مهارت‌های علم داده و مهندسی داده نیاز دارند. همانطور که قبلا توضیح داده شد، کارکردهای داده می تواند منابعی را به عنوان یک سرویس اشتراکی در اختیار ART ها قرار دهند. اما آنها باید کار ART را با مسئولیت اصلی خود برای ایجاد و تکامل شیوه‌های DataOps که شامل ارائه محصولات داده به شرکت است، متعادل کنند. هنگام حمایت از ART ها، آنها باید مانند یک تیم توانمند (به تیم های چابک مراجعه کنید) عمل کنند تا شایستگی داده های فنی را در سراسر سازمان رشد دهند. در این مقام، آنها برای انجام کار نیستند، بلکه برای آموزش نحوه انجام آن به دیگران هستند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع چشم انداز پورتفولیو برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

بک لاگ پورتفولیو چیست

بک لاگ پرتفولیو یک سیستم کانبان است که برای ضبط و مدیریت کسب و کار و آرمان های توانمند سازی که برای ایجاد و تکامل محصولات، خدمات و راه حل های پورتفولیو در نظر گرفته شده است، استفاده می شود.

 

مفهوم و کاربرد بک لاگ پورتفولیو

مدیریت پورتفولیو ناب (LPM) مسئول توسعه، حفظ و اولویت بندی بک لاگ پورتفولیو است. آنها فعالانه با سهامداران، از جمله صاحبان کسب و کار (که بسیاری از آنها بخشی از LPMهستند)، مدیریت محصول و راه حل، معماران شرکت، صاحبان آرمان، و دیگران همکاری می کنند تا آرمان های مورد نیاز را برای پیشبرد راه حل های پرتفولیوها کشف کنند. پرتفولیوهای آرمانی بسیار مهم (و شامل ابتکارات مرحله به مرحله ) هستند که از طریق کانبان  پرتفولیو مدیریت می شوند. از آنجایی که با حرکت آرمان از چپ به راست کانبان به تلاش و ظرفیت بیشتری نیاز است، LPM با دقت تصمیم می‌گیرد که کدام یک به مرحله بعدی ادامه یابد یا به طور کلی حذف شوند.

 

ساخت و اصلاح بک لاگ

LPM یک رویکرد مبتنی بر جریان را برای ایجاد و اصلاح بک لاگ اعمال می‌کند و اطمینان حاصل می‌کند که آرمان پورتفولیو برای پیاده‌سازی با سطح مناسبی از اکتشاف و ریسک پذیری آماده می باشد. پالایش بک لاگ های پورتفولیو برای اطمینان از آمادگی اغلب شامل فعالیت های زیر است:

• بررسی ایده های جدید و تعیین همسویی آنها با مضامین و چشم انداز استراتژیک مجموعه.
• ارزیابی بیانیه فرضیه ایده های آرمانی برای تصمیم گیری در مورد اینکه آیا این بیانیه ضمانت واگذاری به صاحب ایده را دارد یا خیر.
• اولویت بندی بک لاگ ها با استفاده از مدل اولویت بندی (WSJF) و سایر عوامل در همکاری با صاحبان مشاغل، معماران سازمانی، مدیریت محصول و سایر ذینفعان.

فعالیت های اصلاح بک لاگ اغلب در طول رویدادهای همگام سازی پورتفولیو و رویدادهای بررسی پورتفولیو استراتژیک رخ می دهد. LPM و ذینفعان آن آیتم های بک لاگ جدید را به Funnel اضافه می کنند، اولویت ها را به روز می کنند و ایده های کمتر امیدوارکننده را حذف می کنند.

 

مدیریت بک لاگ با کانبان

سیستم کانبان پورتفولیو جریان ایده های کسبوکار و توانمندسازی را از ایده تا اجرا تجسم و تسهیل می‌کند.

ایده های پورتفولیو از طریق این سیستم قابل مشاهده، توسعه و مدیریت می‌شوند، جایی که از مراحل مختلف فرآیند تایید یا رد شدن پیش می‌روند. ایده ها  قبل از اینکه متعهد به اجرا شوند نیاز به تحلیل و تایید دارند. صاحبان ایده مسئولیت همکاری‌های ضروری مورد نیاز برای این کار را بر عهده می‌گیرد، در حالی که معماران سازمانی معمولاً ایده های آرمانی  را هدایت می‌کنند که با ملاحظات فنی از ایده های آرمانی تجاری پشتیبانی می‌کنند.

بسیاری از شرکت‌ها با نوآوری دست و پنجه نرم می‌کنند، زیرا به طور فعال سبد خود را با دقت یا انضباط کافی مدیریت نمی‌کنند، وبه دنبال اهدافی هستند که چالش کمتری دارند و در عین حال آنهایی که پتانسیل بیشتری دارند بلا استفاده می مانند. به سادگی از میان بهترین گزینه ها عبور کردن ، سبد را از وضعیت فعلی به وضعیت آینده امیدوارتر و بهتری نمی رساند. داشتن یک انتخاب خوب و مناسب نیاز به یک سفر هدفمند دارد که در آن LPM و ذینفعان آن ایده های خاصی را برای دستیابی به چشم انداز پورتفولیو شناسایی می کنند.

در حالی که از آرمان ها حمایت می شود، LPM مسئولیت امانتداری برای تسهیل جریان ایده ها با مضامین استراتژیک، چشم انداز و چارچوب اقتصادی پورتفولیو را دارد. دستیابی به وضعیت آینده بهتر مستلزم آن است که جریان‌های ارزش توسعه یک طرز فکر «یک پورتفولیو» را اتخاذ کنند، جایی که برای دستیابی به اهداف سطح بالاتر پورتفولیو و هدف گسترده‌تر شرکت همکاری می‌کنند.

شکل ۱ روند شکل گیری یک آرمان را از مرحله فانل یا قیف (funnel) تا تکامل آن را نشان می دهد، جایی که صاحب ایده پیشرفت آن را از طریق کانبان پورتفولیو هماهنگ می کند.

طراحی کانبان باید به گونه ای تکامل یابد که با نیازهای یک نمونه کار خاص مطابقت داشته باشد و بهبودهای مستمر را در فرآیند منعکس کند. این پیشرفت‌ها ممکن است شامل تنظیم محدودیت‌های WIP، تقسیم یا ترکیب حالت‌های مختلف کانبان، یا سطوح مختلف ارائه خدمات برای بهینه‌سازی جریان و اولویت بندی ایده های آرمانی باشد. هر نمونه از وضعیت نمونه کارها در بخش های بعدی بیشتر توضیح داده شده است.

شکل۱.مثالی از نمونه کانبان پورتفولیو و ارتباط بین مراحل آن

قیف

قیف برای دریافت تمام ایده‌های مهم کسبو کار و حوزه فناوری برای یک مجموعه خاص استفاده می‌شود. این ایده‌ها ممکن است به‌عنوان دغدغه های استراتژیک، ناشی از تیم‌های چابک یا ای آر تی ( ARTs )، یا پیشنهادات مشتریان و شرکا نشات گرفته باشند. پیش‌بینی می‌شود که این ایده‌ها به اندازه‌ای بزرگ باشند که از حد ایده های Guardrail فراتر بروند یا شاید تأثیرات استراتژیک یا مدل کسبو کاری دیگری داشته باشند.

ایده ها در ابتدا در بیانیه فرضیه آرمان توضیح داده می شوند. قیف محدود به WIP نیست زیرا شامل ایده‌هایی هستند که ممکن است نیاز به بررسی بیشتری داشته باشند. اگر بازبینی اولیه یک ایده نشان دهد که از حد یک ایده آرمانی بیشتر نمی باشد یا نشان دهنده یک ایراد در پرتفولیو باشد، به سمت ART یا Solution Train Kanban حرکت کنید. در حالی که آنها می توانند از هر منبعی ناشی شوند، شکل ۲ چگونگی ورود ایده ها به مراحل بعد در یک قیف را نشان می دهد:

• حفظ چشم انداز پورتفولیو و نقشه راه، ابتکارات جدیدی را شناسایی می کند که مستقیماً به کانبان پورتفولیو وارد می شود. این ابتکارات ممکن است شامل به‌روزرسانی‌هایی از استراتژی سازمانی یا پشتیبانی از سایر پورتفولیوها باشد.
• فرآیند کاوش مداوم نیازهای کاربر و بازار را کشف می کند و ممکن است منجر به شناسایی آرمان شود.

شکل ۲. محتوای قیف پورتفولیو

فرایند بررسی

از آنجایی که یک آرمان می تواند از سرمایه گذاریهای مهم پوتفولیو باشد ، یک صاحب آرمان برای حمایت از آرمان و تعریف هدف آن مورد نیاز است. هنگامی که یک صاحب آرمان در دسترس است، آنها با ذینفعان مربوطه کار می کنند تا بیانیه فرضیه آرمان را اصلاح کرده و آن ایده را شفاف تر کنند. یک محدودیت WIP برای این حالت معمولاً وجود دارد. علاوه بر این، فقدان یک ایده پرداز برای انجام کار می تواند به عنوان یک محدودیت ضمنی WIP عمل کند. برآورد WSJF نسبت به سایر اقلام در وضعیت بازنگری بر اساس اندازه اولیه و برآورد هزینه ایجاد شده است. فرض کنید یک آرمان به اندازه کافی قابل اجرا یا همسو با مضامین استراتژیک پورتفولیوها یا دیگر guardrails به نظر نمی رسد. در آن صورت، به حالت Done منتقل می‌شود، که ظرفیت را برای جایگزین‌های امیدوارکننده‌تر آزاد می‌کند.

تجزیه تحلیل

زمانی که صاحب آرمان ظرفیت و فضایی در محدوده WIP داشته باشد، آرمان های با پتانسیل بالا به حالت تحلیل کشیده می‌شوند. آرمان هایی که به اینجا رسیده‌اند مستحق تحلیل دقیق‌تر و سرمایه‌گذاری بیشتر هستند. این حالت معمولاً نیازمند همکاری فعال میان نقش‌های زیر است:

• صاحبان کسب‌وکار
• معماران سازمانی و معماران سیستم و راه‌حل،
• تیم‌های چابک
• مدیریت محصول و راه‌حل

در طول حالت تجزیه و تحلیل، فعالیت های زیر معمولا انجام می شود:

• شناسایی و بررسی راه حل های جایگزین
• تعریف MVP
• ایجاد برآورد هزینه های تصفیه شده برای MVP و دامنه پیش بینی شده کامل آن
• ایجاد پرونده کسبوکار ناب
• جهش های تحقیقاتی کوچک برای نشان دادن قابلیت بالقوه فنی و تجاری
• اعتبار سنجی اولیه مشتری
• به روز رسانی WSJF نسبت به آرمان های دیگر در این ایالت
• تصمیم در مورد ادامه یا توقف توسط LPM بر اساس پرونده کسبوکار ناب

به طور معمول، تنها تعداد کمی از آرمان ها در این حالت وجود دارند، و آنها به طور معمول توسط LPM بررسی می شوند. از آنجایی که تجزیه و تحلیل آرمان و اجرای نهایی آن نیاز به ظرفیت بالایی دارد، تصمیم گیری برای تأیید به مرحله بعد نیازمند دقت بیشتری می باشد. WSJF یک عامل است، اما بسیاری از ملاحظات اضافی، مانند Lean Business Case، نیز ممکن است اعمال شود. LPM در طول همگام سازی نمونه کارها از Lean Business Case استفاده می کند تا تصمیم «ادامه و توقف» بگیرد. «ادامه» تأیید می‌کند که آرمان برای پیاده‌سازی و توالی‌بندی با استفاده از WSJF تأیید شده است. “توقف” به معنای انتقال آرمان به مرحله done می باشد.

آماده

به محض اینکه فضا در دسترس باشد، یک آرمان در مرحله تجزیه و تحلیل با بالاترین WSJF به مرحله بعدی، یعنی مرحله آماده، وارد می شود. در این مرحله آرمان ها به صورت دوره ای با به روز رسانی WSJF و سایر عوامل مرتبط بررسی و اولویت بندی می شوند و به صرف زمان کمتری نیازمند است.

در حال اجرا

از آنجایی که بسیاری از شرکت‌ها ایده‌های خوب بیشتری نسبت به آنچه که می‌توانند تامین کنند، تولید می‌کنند، LPM و شرکت‌کنندگان از جریان‌های ارزشی مختلف به‌طور مشترک تعیین می‌کنند که کدام آرمان باید بر اساس بودجه مشارکتی (PB) یا فرآیندی مشابه اجرا شود. نتایج رویداد PB بازخوردی را برای کمک به LPM ارائه می‌کند تا تصمیم بگیرد که چگونه بودجه‌های جریان ارزش را برای پشتیبانی از اجرای سودمندترین کسب‌وکار و آرمان های توانمندساز تنظیم کند.
اجرای آرمان ها همچنین شامل ملاحظاتی برای توالی کار، اندازه و رتبه بندی آرمان ها نسبت به یکدیگر و براساس مدل اولویت بندی نهایی (WSJF) می باشد. تعدیل اولویت بندی آرمان با استفاده از مدل WSJF ممکن است برای ماندن در بودجه گاردریل ناب، مانند تخصیص ظرفیت، افق های سرمایه گذاری و سایر عوامل ضروری باشد. LPM باید درک خوبی از ظرفیت ART موجود داشته باشد زیرا مدت زمان کار استفاده شده توسط WSJF ممکن است تحت تأثیر ظرفیت پیاده سازی قرار گیرد.
Epic Owner با سهامداران مختلف کار می کند تا آرمان ها را به ویژگی ها و قابلیت ها تقسیم کند. همانطور که در شکل ۳ نشان داده شده است، ARTs و Solution Trainهای مسئول، کار را به پشتوانه های مربوطه خود واگذار می کنند.

هنگامی که برای پیاده سازی آماده شد، ویژگی ها و قابلیت ها در رویدادهای برنامه ریزی PI مربوطه ارائه می شوند تا توسعه MVP آرمان آغاز شود. LPM پیشرفت MVP (نمونه ساده محصول) را بر اساس شاخص‌های پیشرو، شاخص‌های کلیدی عملکرد، جریان ارزش و دموها ارزیابی می‌کند.
مرحله اجرا دارای دو حالت فرعی MVP و Persevere است. آنها در بخش های زیر توضیح داده شده اند:

شکل ۳. ای آر تی و تیم ارائه کننده راه حل کار را به بک لاگ واگذار می کنند.

MVP

وقتی ظرفیت کافی از یک یا چند ART در دسترس باشد، آرمان هایی با بالاترین WSJF وارد مرحله MVP می شوند. در اینجا، صاحب آرمان با تیم های چابک برای شروع فعالیت های مورد نیاز برای توسعه MVP و ارزیابی فرضیه نتیجه کسب و کار همکاری می کند. کار بر روی MVP تا زمانی که پول تخصیص یافته برای MVP هزینه شود یا فرضیه مورد نظر ارزیابی شود، ادامه می یابد.
اگر جریان ارزش برای اجرای MVP تمام شود و نیاز به آرمان همچنان وجود داشته باشد، می‌توان جریان جدیدی را پیشنهاد کرد و در قیف قرار داد. آرمان اصلی به مرحله Done منتقل می شود. البته LPM می تواند این قانون (و هر قانون دیگر) را برای رفع نیازهای سازمان خود تطبیق دهد.

استقامت کنید

اگر این فرضیه صحت داشته باشد، آرمان به حالت Persevere پیش می رود و تیم ها به پیاده سازی ویژگی ها و قابلیت های اضافی ادامه می دهند. ART ها سرمایه گذاری اضافی را ازطریق اولویت بندی ویژگی های مداوم در ART Backlog در جریان های ارزش مختلف مدیریت می کنند. در نهایت، آرمان به “done enough” تبدیل می شود به طوری که WSJF  قابلیت ها و ویژگی های جدید از منابع دیگر را به عنوان اولویت بالاتر اولویت بندی می کند. صاحبان آرمان برای کمک به ARTs و Solution Trains که مسئول پیاده سازی هستند در این مرحله در دسترس هستند.

مرحله Done

یک آرمان زمانی انجام شده تلقی می شود که دانش یا ارزش کافی به دست آید، یا دیگر مساله ای در خصوص پرتفولیو وجود نداشته باشد. تکمیل و اتمام یک هدف رویایی کسبو کار ناب یک معیار نیست. یک آرمان انجام شده تلقی می شود اگر:

• در هر یک از حالت های قبلی توسط LPM از پورتفولیو Kanban خارج شود.
• این فرضیه ثابت شده باشد و LPM مشخص کرده باشد که دیگر نیازی به ایجاذ پورتفولیو اضافی نیست.

اگر این فرضیه ثابت شود، کار بر روی آرمان ممکن است توسط وظایف مختلف گروه ARTs ادامه یابد. صاحب آرمان ممکن است نیاز به ارائه راهنمایی و پیگیری مداوم داشته باشد. از آنجایی که آرمان دیگر یک دغدغه و مساله برای پرتفولیوها نیست، شاخص‌های پیشرو، KPIهای جریان ارزش و حفاظ‌ها LPM را از جریان پیشرفت خود مطلع نگه میدارند.

 

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع چشم انداز پورتفولیو برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

چشم انداز پورتفولیو وضعیت آینده جریان های ارزش و راه حل های پورتفولیو را توصیف می کند. چشم انداز ورودی مهمی برای شناسایی آرمان هایی (epics) است که برای دستیابی به وضعیت آینده مورد نیاز است.

 

تعریف چشم انداز پورتفولیو

گروه ارائه کننده راه حل چابک (ART) یک تیم بلند مدت از تیم‌های چابک است که به صورت تدریجی یک یا چند راه‌حل را در یک جریان ارزش توسعه  ارائه و اغلب اجرا می‌کنند.چشم انداز پورتفولیو زمینه بلندمدتی را برای تصمیم گیری های کوتاه مدت به شیوه ای عملی و الهام بخش تعیین می کند و به وضوح بیان می کند که چرا وضعیت آینده محصولات و خدمات پیشرفته ارزش دستیابی به آن را دارد. درک نمای بلند مدت به تیم های چابک، گروه انتشار چابک و گروه های راه حل کمک می کند تا انتخاب های آگاهانه تری در مورد توسعه عملکرد در کوتاه مدت و بلند مدت داشته باشند.

مدیریت پورتفولیو ناب (LPM) در درجه اول مسئول اطمینان از جهت استراتژیک نقشه ه ای پورتفولیو به مضامین استراتژیک و استراتژی سازمانی است. این امر مستلزم درک و ارتباط روشنی از چشم انداز پورتفولیو است. در کتاب سوئیچ، نویسندگان دن و چیپ هیث، این چشم انداز آینده را به «کارت پستال مقصد» تشبیه می کنند، همانطور که شکل ۱ نشان می دهد. چشم انداز پورتفولیو باید دارای ویژگی های زیر باشد:

آرزومند، در عین حال واقع بینانه و دست یافتنی – باید قانع کننده و تا حدودی آینده نگر باشد، در عین حال به اندازه کافی عملی باشد تا در یک بازه زمانی معنادار قابل اجرا باشد.

انگیزشی برای مشارکت دادن دیگران در سفر – چشم انداز باید با موضوعات استراتژیک و همچنین با هدف تیم فردی همسو باشد.

صاحبان مشاغل یا رهبران ارشد معمولاً این دیدگاه بلندمدت و زمینه تجاری را در طول رویداد برنامه ریزی PI ارائه می دهند. این رهبران می‌توانند تیم‌ها را الهام‌بخش و همسو کنند، تعامل را افزایش دهند و خلاقیت را برای دستیابی به بهترین نتایج پرورش دهند.

 

شکل۱. یک کارت پستال از آینده راهی برای توصیف چشم انداز پورفولیو است.

 

 

معرفی بوم چشم انداز پورتفولیو (Portfolio Canvas)

بوم چشم انداز پورتفولیو (شکل ۲) بر اساس بوم مدل کسب و کار است که توسط الکساندر اوستروالدر توسعه یافته است. بوم چشم انداز پورتفولیو جریان‌های ارزش توسعه، ارزش‌های پیشنهادی و راه‌حل‌هایی را که ارائه می‌کنند، مشتریانی که به آنها خدمت می‌کنند، بودجه‌های تخصیص‌یافته به هر جریان ارزش و سایر فعالیت‌ها و رویدادهای حیاتی مورد نیاز برای دستیابی به چشم‌انداز پورتفولیو را تعریف می‌کند.

 

شکل۲.بوم چشم انداز پورتفولیو

 

۱- ارزش پیشنهادی چشم انداز پورتفولیو

ارزش پیشنهادی مشتریان و ارزش ارائه شده توسط راه حل های هر جریان ارزش، و همچنین بخش ها و روابط مشتری، بودجه، و شاخص کلیدی عملکرد( KPI )/ درآمد را توصیف می کند. برای هر جریان ارزش توسعه یک ردیف جداگانه ایجاد کنید.

• جریان‌های ارزش: جریان‌های ارزش توسعه که برای ایجاد سیستم‌ها و قابلیت‌هایی استفاده می‌شوند که فرآیندهای کسب و کاری را در جریان‌های ارزش عملیاتی فعال می‌کنند یا محصولات و خدمات را به جریان‌های ارزش عملیاتی ارائه می‌کنند.
• راه حل ها: هر جریان ارزش یک یا چند راه حل تولید می کند که محصولات، خدمات یا سیستم هایی هستند که به مشتری ارائه می شوند، خواه داخلی یا خارجی برای شرکت.
• مشتریان: مشتریان داخلی یا خارجی را برای هر جریان ارزش توصیف می کنند. این تعریف می‌کند که چگونه کسب‌وکار با مجموعه‌های مختلف مشتریان بر اساس ویژگی‌های مشترک آن‌ها نگاه و رفتار متفاوتی دارد.
• کانال ها: توضیح می دهد که چگونه شرکت محصولات و خدمات خود را به واسطه ها، مشتریان و کاربران نهایی ارائه می دهد. در صورت ارائه خدمات به مشتریان خارجی، این ممکن است شامل مکانیسم‌های بازاریابی و فروش باشد که برای دستیابی به مشتریان استفاده می‌شوند (به عنوان مثال، وب، فروش مستقیم، فروشگاه  فیزیکی، شبکه توزیع). در صورت ارائه خدمات به مشتریان داخلی،این رابط ذینفعان داخلی و کاربران نهایی (به عنوان مثال، وب سایت های داخلی یا برنامه های کاربردی IT سفارشی) را جذب می کند.
• ارتباط با مشتری: انواع روابط با مشتری که برای به کارگیری موثر محصولات و خدمات کسب و کار مورد نیاز است. این ارتباط و ارتباطات با هر بخش مشتری را توصیف می کند. این روابط بر طراحی راه حل ها و تخصیص منابع در پورتفولیو تأثیر می گذارد.
• بودجه: به هر جریان ارزشی یک بودجه ناب اختصاص داده می شود که شامل هزینه های عملیاتی، سربار و سرمایه است.
• شاخص کلیدی عملکرد (KPI) / درآمد: شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) معیارهایی را که برای ارزیابی نتایج سرمایه گذاری جریان ارزش استفاده می شود، تعریف می کنند.

 

۲- منابع و فعالیت ها

منابع و فعالیت ها شرکای کلیدی، فعالیت ها و سایر منابع مورد نیاز برای دستیابی به ارزش های پیشنهادی را توصیف می کنند.

شرکای کلیدی: روابط مختلف خریدار و تامین کننده و اتحادهای تجاری که دستیابی به ارزش پیشنهادی را تسهیل می کند.

فعالیت های کلیدی: مهمترین اقدامات شرکت برای ارائه محصولات و خدمات خود.

منابع کلیدی: توانایی ها و دارایی های حیاتی فیزیکی، فکری، مالی، انسانی و سایر سازمان ها که برای دستیابی به اهدافش استفاده می شود.

 

۳- ساختار هزینه و جریان درآمد

ساختار هزینه و جریان‌های درآمد چگونگی ساختار هزینه‌های پورتفولیو را توصیف می‌کند و نحوه دستیابی به درآمد یا ارزش را تعریف می‌کند.

ساختار هزینه: مهم‌ترین هزینه‌ها را در مدل کسب‌وکار پورتفولیو، از جمله جنبه‌های ساختاری، مانند هزینه‌های مجوز، آزمایشگاه‌های توسعه و هزینه‌های خدمات خارجی، شناسایی می‌کند. ساخت سیستم های فیزیکی-سایبری هزینه های دیگری نیز دارد (مثلاً سخت افزار و سفت افزار) که باید در نظر گرفته شود.

جریان های درآمد: اگر جریان‌های ارزش توسعه مستقیماً درآمدزایی می‌کنند، انواع و منابع درآمد مشتریان را فهرست کنید. به منابع اصلی درآمد و نحوه شارژ مشتری (قیمت ثابت، بر اساس استفاده و غیره) توجه کنید. برای مشتریان داخلی، غیر انتفاعی، و سازمان های دولتی، ارزش راه حل ها را شرح دهید.

 

در نظر گرفتن وضعیت فعلی پورتفولیو

بوم وضعیت فعلی نشان دهنده وضعیت موجود برای پورتفولیو است که امکان همسویی سازمان را بر اساس ساختار، هدف و وضعیت آن فراهم می کند. یکی از راه های به دست آوردن وضعیت فعلی، گردآوری یک یا چند تیم برای ایجاد یک درک مشترک است. این تیم باید شامل تیم ای آر تی (ART)، صاحبان کسب‌وکار جریان ارزش، مدیریت پورتفولیوی ناب (LPM)، صاحبان آرمان ها (epics)، معماران، RTEs، مدیریت محصول و راه‌حل، صاحبان محصول، و سایر ذینفعان پورتفولیو باشد.

یک رویکرد ساده برای ثبت وضعیت فعلی این است که از طریق بلوک های سازنده هر بوم تکرار شود، و جنبه های اساسی را خلاصه کنید. تیم ها معمولاً از یادداشت های چسبنده (مجازی یا فیزیکی) با چند کلمه کلیدی برای پر کردن هر بلوک ساختمانی استفاده می کنند (شکل ۳). قدرت واقعی بوم توانایی آن برای نمایش کل نمونه کارها در یک صفحه و به دست آوردن بینش است.

برای پر کردن بوم نمونه کارهای وضعیت فعلی، استدلال بیشتر در مورد هر پیشنهاد ارزش می تواند مفید باشد. یکی از راه‌های انجام این کار، ایجاد بوم‌های مجزای Value Stream است (به این موضوع در مقاله جریان ارزش مراجعه کنید)، که سپس در پرتفولیوها جمع می‌شوند (شکل ۳). ذینفعان مناسب در هر جریان ارزش باید Canvas Value Stream خود را توسعه دهند.

شکل ۳. ایجاد بوم پورتفولیو از مجموعه ای از بوم های پورتفولیو

 

تجسم وضعیت آینده برای چشم انداز پورتفولیو

گام بعدی، تصور وضعیت آینده است که به تعریف چشم انداز پورتفولیو کمک می کند. تفاوت بین وضعیت فعلی و آینده نشان دهنده شکاف است که به چشم انداز دستیابی به وضعیت آینده تبدیل می شود.

 

درک فرصت ها و تهدیدهای چشم انداز پورتفولیو

ابزارها و تکنیک های زیادی برای کمک به درک فرصت ها برای وضعیت آینده وجود دارد. برخی از این تکنیک‌ها شامل تحلیل SWOT و ماتریس گزینه‌های استراتژیک TOWS است که می‌تواند به توسعه برنامه‌ای برای آینده کمک کند تا کسب‌وکار بتواند در بلندمدت دوام بیاورد و پیشرفت کند. تجزیه و تحلیل SWOT و TOWS قرار است با هم استفاده شوند. تجزیه و تحلیل SWOT (شکل ۴) برای شناسایی نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدهای مرتبط با وضعیت فعلی کسب و کار استفاده می شود.

اطلاعات حاصل از تجزیه و تحلیل SWOT برای پر کردن نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدهای ماتریس گزینه های استراتژیک TOWS (شکل ۵) با استفاده از چهار جعبه بیرونی (به عنوان مثال، نقاط قوت داخلی، فرصت های خارجی) استفاده می شود. تفاوت اساسی بین تحلیل SWOT و TOWS نتایجی است که آنها ایجاد می کنند. تجزیه و تحلیل SWOT یک راه عالی برای کشف وضعیت فعلی جریان ارزش، محصول یا سبد سهام شما است. در عین حال، TOWS در درجه اول برای شناسایی گزینه های استراتژیک برای ایجاد وضعیت آینده بهتر استفاده می شود.

شکل ۴. تجزیه و تحلیل SWOT

 

ارزیابی گزینه های جایگزین برای تعیین وضعیت آینده

مضامین استراتژیک و تجزیه و تحلیل SWOT و TOWS پورتفولیو، ورودی های حیاتی برای کاوش گزینه های جایگزین برای وضعیت آینده هستند. LPM از بوم نمونه کارها وضعیت فعلی به عنوان نقطه شروع برای بررسی اینکه چگونه پورتفولیوها می تواند در راستای موضوعات استراتژیک تکامل یابد، استفاده می کند. با انتخاب یک بلوک خاص در بوم نمونه کارها، شناسایی یک تغییر یا فرصت بالقوه شروع کنید و سپس بررسی کنید که چگونه بر سایر قسمت های بوم تأثیر می گذارد (شکل ۶).

به عنوان مثال، یک نمونه کار برای یک شرکت چاپی در نظر بگیرید که سرمایه گذاری زیادی در چاپ کتاب بر اساس تقاضا انجام داده است. جریان ارزش ممکن است بخواهد بخش متفاوتی از مشتری را به عنوان پایه و اساس وضعیت آینده (مانند کتاب های سفارشی شده برای مدارس) به تصویر بکشد یا ممکن است تغییری در روابط با مشتری (مانند انتقال به مدل سلف سرویس) را بررسی کند. هر یک از این تغییرات ممکن است بر بلوک های دیگر روی بوم تأثیر بگذارد. برخی تغییرات برای دستیابی به وضعیت آینده مستلزم سرمایه گذاری در ابتکارات بزرگ است. تیم‌ها باید حماسه‌های تجاری و توانمندی ایجاد کنند که مستقیماً به بک لاگ پورتفولیو وارد شود.

شکل ۶. بررسی سناریوهای مختلف برای تکامل یک مجموعه راه حل

 

حفظ چشم انداز پورتفولیو

ایجاد چشم انداز پورتفولیو عملی نیست که یکبار انجام شود. با استفاده از بوم چشم انداز پورتفولیوها وضعیت فعلی و آینده به روز می شود. همانطور که اطلاعات جدید در مورد مجموعه در حال تحول راه حل های نمونه کارها ظاهر می شود، سهامداران نمونه کارها به طور دوره ای بوم و چشم انداز را بررسی و به روز می کنند. سایر محرک ها شامل معرفی راه حل های جدید، ادغام و اکتساب، ریتم بازار پورتفولیو تعریف شده در نقشه راه پورتفولیو و سایر تغییرات استراتژیک است که ممکن است بر جریان های ارزش یا راه حل های سبد تاثیر بگذارد.

 

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع چشم انداز پورتفولیو برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.