در این مقاله قصد داریم به بیان استراتژی های عمومی کسب و کار بپردازیم و رویکردهای مختلف استراتژی های عمومی کسب و کار را بررسی کنیم. پورتر در کتاب استراتژی رقابتی خود استراتژی های عمومی کسب و کار معرفی کرده است که این کتاب  جزو پرفروش ترین کتابهای مربوط به مدیریت استراتژیک است. در ادامه پس از بیان کامل مفاهیم مربوط به استراتژی های عمومی کسب و کار به بیان مسائل مربوط به این موضوع و چالش های پیش روی آن خواهیم پرداخت.

مقدمه ای بر تعریف استراتژی های عمومی کسب و کار

هدف کلی در اینجا بررسی این موضوع است که چگونه باورهای مدیران درباره نحوه رقابت بر تدوین و پیاده سازی استراتژی هایی با هدف دستیابی به عملکرد بالا و توسعه مزیت رقابتی پایدار تأثیر می گذارند. در حالی در مقاله گذشته به تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار پرداختیم، وظیفه تعیین جایگاه برای شرکت ها و کسب و کارها در عرصه های رقابتی آن ها بود، این مقاله چگونگی رقابت شرکت ها در صنایع خود و استراتژی های عمومی کسب و کار را بررسی خواهند کرد.

با اینکه به وضوح تمایزی بین مفاهیم تعریف کسب و کار و استراتژی کسب و کار قائل شده ایم، باید روشن باشد که تفکر مدیریتی و تصمیمات درباره نحوه مدیریت سارمان و استراتژی های کسب و کار ، از آنجا که وابستگی متقابلی دارند و می توانند متقابلا همدیگر را تقویت کنند، به شدت متعامل و زوجی شده هستند. برای مثال، مدیران شرکت هایی مانند Saks Fifth Avenue و Neiman Marcus که شرکت های خود را به عنوان فروشگاه های انحصاری کالاهای گران قیمت تعریف کرده اند، به طور حتم استراتژی های کسب و کار متفاوتی از وال مارت را دنبال می کنند، که بر بخش ارزان فروشی صنعت خرده فروشی تسلط دارد و استراتژی رقابتی خود را حول عرضه قیمت های پایین و در عین حال ارزش بالا به مشتریان بنا کرده است. بی تردید تعاریفی که این شرکت ها برگزیده اند بر انتخاب استراتژی های کسب و کار آن ها تأثیر گذاشته است. به علاوه، در طی زمان، استراتژی های گوناگونی که شرکت ها تعقیب می کنند روند فعالیت کسب و کارها آن ها را بیشتر تسهیل یا تقویت می کند.

تاریخچه پیدایش استراتژی های کسب و کار

پژوهشگران، با این فرض که الگوها یا نظم های قابل مشاهده ای در شیوه رقابت شرکت ها وجود دارند، در پی بسط گونه شناسی هایی از استراتژی های عمومی کسب و کار بوده اند. هیچ شیوه صحیح واحدی برای تفکر درباره انواع استراتژی های عمومی کسب و کار وجود ندارد. یک گونه شناسی اولیه مبین آن بود که شرکت ها گرایش به پی گیری یکی از چهار گونه مختلف استراتژی های کسب و کار دارند. بر اساس این گونه شناسی، شرکت ها، در پی اکتشافات کارآفرینانه در محیط های رقابتی و با هدف توسعه فرصت های جدید محصول و بازار، می توانند کاوش گر (prospector) باشند. شرکت ها می توانند همچنین مدافع (defender) باشند، در پی ثبات از طریق حفظ جایگاه کنونی بازار و دفاع در مقابل تعدی یا تجاوز دیگر شرکت ها، ویژگی های گروه سوم از شرکت ها، تحلیل گران (analyzers)، آنها را جایی بین کاوش گران و مدافعان قرار می دهد، که در پی ایجاد توازن بین ماهیت فرصت طلبی کاوش گران در مقابل پرهیز از مخاطره مدافعان هستند.

از این رو، همانند کاوشگران، تحلیل گران نیز به دنبال بهره برداری از فرصت های جدید بازارند، ولی همچنین گرایش به جذب بیشتر در آمد خود از پورتفولیوی ثابتی از محصولات هستند. سرانجام، این گونه شناسی گروه چهارم شرکت ها را به عنوان واکنش گر (reactor-انفعالی) تعریف کرده است. در حالی که استراتژی های کاوش گران، مدافعان، و تحلیل گران همه به نوعی کنشی هستند، استراتژی های تعقیب شده توسط این گروه چهارم با ویژگی های عدم ثبات و واکنش انفعالی به تغییر محیط شناخته می شوند. بنابراین، استراتژی واکنشی پایدار تلقی نمی شود، و شرکت هایی که از چنین استراتژی هایی تبعیت می کنند یا ناگزیر به انتخاب یکی از سه نوع دیگر استراتژی خواهند بود یا با افول احتمالی مواجه خواهند شد.

بیشتر بخوانید: تعریف استراتژی تدافعی و استراتژی آینده نگر نوآورانه چیست؟

انتشار کتاب استراتژی رقابتی (Competitive Strategy) مایکل پورتر، طبقه بندی جدیدی از استراتژی های کسب و کار را معرفی کرد که به سرعت در میان دانشگاهیان و مدیران حرفه ای محبوبیت گسترده ای را کسب کرد. استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر لزوما برتر از گونه شناسی استراتژی های کسب و کار پیش گفته یا هر گونه شناسی دیگری از استراتژی های کسب و کار نیستند، ولی در اینجا، استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر شامل رهبری هزینه، تمایز، و تمرکز را بررسی خواهیم کرد، زیرا نوشته پورتر تأثیری ژرف بر دنیای کسب و کار داشته است، همچون چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر برای تحلیل صنعت، تقریبا همه مدیران با استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر آشنا هستند.

علاوه بر تشریح استراتژی های عمومی کسب و کار برخی از چالش های مشخص مرتبط با پیاده سازی استراتژی های رهبری هزینه در بازارها یا صنایع نامتمایز (نفت، مس، طلا، گندم، و مانند آن) ارائه خواهند شد. این مبحث بر منافع فراوانی تاکید خواهد کرد که شرکت ها می توانند در صورت متمایز ساختن موفقیت آمیز محصولات یا خدمات خود از آنها بهره مند شوند. در همان حال، از دشواری ها و چالش های پیاده سازی اثربخش استراتژی های متمایز سازی اشاره خواهد کرد.

استراتژی های عمومی کسب و کار چیست؟

برای شروع، لازم به تاکید است که هدف اساسی و زیربنایی هر استراتژی کسب و کاری ایجاد تغییر در شکل منحنی تقاضا برای محصولات یا خدمات یک شرکت است. همان گونه که در نمایه زیر به تصویر در آمده است، استراتژی های اثربخش کسب و کار باید بخش بالایی منحنی تقاضای یک محصول یا خدمت را بی کشش تر سازند؛ به عبارت دیگر، محصولات و خدمات شرکت باید آن چنان متمایز، جذاب و غیرقابل مقاومت برای خریداران باشند که قیمت های بالاتر منجر به کاهش نسبتا کوچکی در مقدار تقاضا شوند.

همچنین، استراتژی های اثربخش کسب و کار باید قسمت پایین منحنی تقاضا را پرکشش تر سازند، یا به عبارت دیگر، ارزشی که مصرف کنندگان برای قیمت های پایین درک می کنند باید به افزایش نسبتا زیادی در مقدار تقاضا ترجمه شود. از این رو، یکی از شیوه های ارزیابی اثربخشی استراتژی های کسب و کار یک شرکت، ارزیابی اثربخشی شرکت در موفقیت در اصلاح یا ایجاد تغییر در شکل منحنی تقاضای آن است. این موضوع در واقع، یک شیوه کلیدی برای ارزیابی است که آیا استراتژی های کسب و کار یک شرکت برای آن مزیت رقابتی در پی داشته است یا خیر.

پس از تشریح این نکته مفهومی مهم، بیایید. با مرور سه استراتژی های عمومی کسب و کار که پورتر در کتاب خود، استراتژی رقابتی، آن ها را توصیف کرده ادامه دهیم. سه استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر از دل یک ماتریس دو در دو بیرون آمده اند که در طول یک محور از عرض بازار و محور دیگری از منشأ مزیت استراتژیک تعریف می شود. پورتر استدلال می کرد که عرض بازار هر شرکت معینی می تواند گسترده باشد، با هدف گذاری ارائه خدمت به کل صنعت یا بخش گسترده ای از یک صنعت، در محدوده ای باریک باشد و با تمرکز بر یک گوشه دنج از صنعت، کسب و کار خود را قدرتمند کند. همچنین، پورتر پیشنهاد کرد که شرکت ها می توانند در پی کسب مزیت استراتژیک به یکی از دو شیوه باشند  یا از طریق تحقق هزینه ها و بنابراین قیمت های کمتر نسبت به رقبای خود، یا از طریق عرضه محصولات و خدماتی که مشتریان آن ها را به نوعی منحصر به فرد تصور می کنند. ماتریس پورتر و استراتژی های عمومی کسب و کار نتیجه گیری شده در نمایه بالا به تصویر درآمده اند. این ماتریس شیوه ای بسیار سودمند برای تفکر (یا همان مدل ذهنی) درباره استراتژی های عمومی کسب و کار ارائه می کند.

نقش رهبری هزینه در استراتژی های عمومی کسب و کار چیست؟

همان گونه که در ماتریس نمایه بالا دیده می شود، استراتژی عمومی رهبری هزینه به سمت یک بخش وسیع از بازار هدف گیری شده و مبتنی بر مزیت استراتژیک ناشی از هزینه پایین است. ایده پس زمینه استراتژی عام هزینه پایین ساده و سرراست است: شرکت هایی با هزینه های پایین تر از رقبای خود احتمالا از یک مزیت رقابتی در بازار برخوردارند، زیرا می توانند به مشتریان خود قیمت های پایین تری را ارائه کنند و بنابراین به افزایش در فروش و سهم بازار دست یابند. آن ها می توانند از مزیت رقابتی بهره مند شوند، مشروط بر آنکه بتوانند این مزیت هزینه نسبت به رقبای خود را در طی دوره های طولانی حفظ کنند. علاوه بر آن، از طریق ارائه خدمت به بخش وسیعی از بازار، شرکت های تعقیب کننده استراتژی عمومی رهبری هزینه قادر خواهند بود تا با حداکثر ساختن حجم فروش از صرفه های مقیاس و تأثیرات تجربه یا یادگیری برخوردار شوند.

 دستیابی به مزیت رقابتی و دستیابی به یک جایگاه هزینه پایین برای یک شرکت موجب انعطاف پذیری بیشتر در قیمت گذاری نسبت به رقبای آن می شود، و این انعطاف پذیری در تعیین قیمت می تواند ابزاری با ارزش برای پایدار ساختن مزیت رقابتی باشد. گفتنی است که اصطلاحات هزینه و قیمت در اینجا قابل جایگزینی با یکدیگر نیستند – استراتژی مورد تعقیب یک شرکت رهبری هزینه است و در صورت دستیابی به یک جایگاه هزینه پایین، قیمتی که یک شرکت در قبال مشتریان خود اعمال می کند، یک گزینه است. در بستری از یک صنعت با رقابت شدید، شرکتی با جایگاه هزینه پایین ممکن است قیمت گذاری کمتر از رقبا را برگزیند تا بتواند سهم بازار را حفظ کند، یا سهم دیگر رقبا را به دست آورد، ولی در بستر صنعت کمتر رقابتی، شرکتی با جایگاه هزینه پایین ممکن است قیمت گذاری در سطوح رقبا را برگزیند و از سطح بالاتری از سودآوری ناشی از جایگاه هزینه پایین خود برخوردار شود.

نکات مهم در خصوص استراتژی هزینه پایین

چند نکته در مورد استراتژی هزینه پایین ارزش تاکید دارند. نخست، یک استراتژی رهبری هزینه به احتمال فراوان در صنایع یا بازارهایی اثربخش تر خواهد بود که در آن ها مواد به کار رفته با ویژگی های فیزیکی یا شهرت یک محصول یا خدمت معین اهمیت کمتری از قیمت آن دارند. برای مثال، استراتژی کسب و کار رهبری هزینه به ویژه برای شرکت هایی مناسب است که در بازارهای نامتمایز یا بازارهای کالاهای بی تمایز (اقلام پایه) رقابت می کنند که در آن ها محصولات یک شرکت کمابیش غیر قابل تمیز از محصولات شرکت های دیگرند. (ولی، همان گونه که نشان خواهیم داد، با خلاقیت، قوه تخیل، و کار کافی، حتی پایه ای ترین اقلام نیز می توانند با موفقیت متمایز سازی شوند.)

از سوی دیگر، یک استراتژی رهبری هزینه احتمالا برای شرکت هایی اثربخشی کمتری خواهد داشت که در بازارهایی رقابت می کنند که در آن ها محصولات یا خدمات بنا به ویژگی های مشهود یا نامشهود به سرعت قابل تمایزند. برای مثال، امکان دارد که یک استراتژی رهبری هزینه در بازار خدمات حقوقی اثربخشی کمتری داشته باشد، چون بیشتر افرادی که به دنبال معاضدت حقوقی هستند توجه بیشتری به شهرت و موفقیت پیشین یک شرکت حقوقی معین و تا حدودی دغدغه کمتری نسبت به دستمزد آن خواهند داشت. یا حتی ممکن است نسبت به کیفیت خدمات ارائه شده توسط شرکت هایی که بر دستمزدهای پایین تاکید می کنند، بدبین باشند.

دوم، یک «رهبری هزینه» موفق، مزیت رقابتی را نه از طریق فروش محصولات یا خدماتی که «پست» یا نامرغوب یا بی کیفیت به نظر می رسند، بلکه از طریق ارائه محصولات و خدماتی با کیفیت مناسب با سطوحی از کیفیت که قابل مقایسه با استانداردهای صنعت باشند و با قیمت هایی پایین تر از بیشتر رقبای خود، ایجاد می کند. به ویژه در دهه گذشته، کیفیت تبدیل به شرط لازم برای شرکت ها در همه صنایع شده است، بنابراین غیر ممکن است که هیچ شرکتی بتواند از طریق عرضه محصولات یا خدمات بی کیفیت برای مدتی طولانی دوام بیاورد. بدون توجه به اینکه کرایه های خطوط ارزان قیمتی مانند جت بلو، آلاسکا، و ساوت وست چقدر پایین باشد، این گونه شرکت ها در صورتی که مستمرا به مشتریان خود سطوح پایینی از خدمت را ارائه می کردند یا به عنوان ناامن تلقی می شدند، نمی توانستند به بقای خود ادامه دهند.

تحقیقی پیمایشی درباره کیفیت خطوط هوایی بالاترین رتبه کیفیت خدمات را در میان همه خطوط بزرگ به این شرکت ها داد، ولی در روز ولنتاین ۲۰۰۷، یک توفان هزاران مسافر جت بلو را وادار ساخت برای ساعت ها درون هواپیماهای جت بلو بنشینند. تبلیغات منفی تأثیری ویرانگر بر کسب و کار جت بلو داشت و حتی منجر به اخراج بنیان گذار شرکت، دیوید نیلمن، از پست مدیریت اجرایی توسط هیئت مدیره شد. این مثال بر این نکته انگشت می گذارد که، اگر مشتریان تصور کنند که در حال خرید یک محصول یا خدمت نامرغوب هستند، حتی هزینه های بسیار پایین نیز مانع از رها کردن شرکت از سوی مشتریان نمی شوند.

موفقیت یک استراتژی رهبری هزینه در استراتژی های عمومی کسب و کار

به علاوه، یک رهبر هزینه موفق نیاز ندارد که همواره پایین ترین قیمت در صنعت را ارائه کند. همان طور که قسمت متمایزسازی تاکید خواهد کرد، تصورات مشتری نیز به همان اندازه واقعیت، اگر بیشتر نباشد، اهمیت دارند. بنابراین، آنچه برای موفقیت یک استراتژی رهبری هزینه اهمیت دارد آن است که قیمت های محصولات یا خامات یک شرکت توسط مشتریان آن کمتر از قیمت های سایر شرکت ها در صنعت تصور شوند. برای مثال، والمارت، تارگت، و دیگران رقابت شدیدی با یکدیگر در بخش ارزان فروشی صنعت خرده فروشی دارند. آنچه برای موفقیت استراتژی رهبری هزینه وال مارت اهمیت دارد این نیست که قیمت های آن کمتر از قیمت های تارگت یا دیگران برای تک تک اقلام درون فروشگاه هایش باشد، بلکه مهم آن است که مشتریان تصور کنند فروشگاه های وال مارت قیمت های پایین تری نسبت به دیگران ارائه می کنند.

با این همه، با توجه به سهولت دسترسی به داده های قیمت در اقتصاد ما، در صورتی که قیمت های شرکت ها به طور مستمر فراتر از قیمت های رقبای آن ها باشند، غیر ممکن است که این شرکت ها بتوانند جایگاه رهبری هزینه را برای مدتی طولانی حفظ کنند. در نتیجه، قیمت های رهبران هزینه موفق باید به طور مرتب منطبق با قیمت های دیگر رقبای صنعت یا کمتر از آن ها باشند .

به منظور دستیابی به یک جایگاه کلی هزینه کم در صنعت، شرکت ها اغلب باید در پی داشتن سهم بزرگی از بازار باشند. یک بار دیگر به یاد بیاورید که هدف رهبری هزینه آن است که قسمت پایین منحنی تقاضا را با کشش تر سازد، تا کاهش های نسبتا کوچکی در قیمت منجر به افزایش نسبتا زیادی در مقدار تقاضا شوند. بنابراین، استراتژی های رهبری هزینه اغلب ارتباط تنگاتنگی با تلاش برای افزایش سهم بازار دارند. حجم فروش بیشتر مرتبط با سهم بزرگ تر از بازار به این شرکت ها اجازه می دهد تا از صرفه های مقیاس و نیز تأثیرات تجربه یا یادگیری بهره مند شوند، و به این شرکت ها کمک می کند تا هزینه های تولید یا ساخت در هر واحد را کاهش دهند. علاوه بر برخورداری از صرفه های مقیاس و تأثیرات یادگیری، استراتژی های موفق رهبری هزینه اغلب با این ویژگی ها شناخته می شوند:

• فرایندهای تولید یا ساخت به شدت سرمایه بر که هزینه های نیروی کار را کاهش می دهند.
• مهارت های مهندسی فرایند (به جای مهندسی محصول که برای کاهش هزینه های تولید و ساخت هدف گذاری شده اند.
• محصولاتی که برای تولید آسان طراحی شده اند، و محصولاتی که برای استفاده از اجزای مشترک فراوان طراحی شده اند.

این ویژگی ها به شرکت ها کمک می کنند تا هزینه های تولید را به حداقل برسانند و از صرفه های مقیاس بهره ببرند. به علاوه، بسیاری از رهبران هزینه موفق:

• سیستم های به دقت طراحی شده و پیچیده تدارکات و انبارداری مواد،
• سیستم های توزیع کم هزینه، را توسعه داده اند که می توانند صرفه جویی های قابل ملاحظه ای در هزینه ایجاد کنند. برای مثال، سیستم های پیشرفته مدیریت موجودی و توزیع وال مارت یقینا عوامل مهمی هستند که در مزیت هزینه قابل توجه شرکت در صنعت خرده فروشی نقش دارنا۔ سرانجام، یک فرهنگ مدیریت یا شرکت که بر:
• سرپرستی دقیق نیروی کار،
• کنترل هزینه سخت گیرانه
• و مشوق های مبتنی بر اهداف کمی و هزینه

تاکید دارد، می تواند به ویژه برای شرکت های تعقیب کننده استراتژی های رهبری هزینه مفید باشد.

نقش زنجیره ارزش در تدوین استراتژی های کسب و کار چیست؟

مفهوم زنجیره ارزش می تواند ابزاری بسیار سودمند برای مدیرانی باشد که در تعقیب یک استراتژی رهبری هزینه هستند. شکل بالا زنجیره ارزش یک شرکت فرضی را نشان می دهد. به یاد بیاورید که زنجیره ارزش ترسیم گر فرایندهای ارزش آفرین متعددی در درون یک سازمان کسب و کار است. تحلیل پیوندها در زنجیره ارزش یک شرکت می تواند به ویژه در ارزیابی توانایی سازمان برای پیگیری یک استراتژی رهبری هزینه موفق سودمند باشد.

برای مثال، تحلیل زنجیره ارزش ترسیم شده در نمایه بالا مدیران را به طرح چند پرسش هدایت می کند: آیا محصولات شرکت به منظور سهولت تولید مهندسی و طراحی می شوند؟ آیا شیوه های خرید شرکت برای آن کمترین هزینه ممکن مواد خام را در بر دارند؟ آیا شرکت می تواند با خرید مواد از تعداد کمتری از اینتل مثال ممتاز دیگری است از شرکتی که توانسته محصول خود را که کالایی بدون وجوه ممیزه (بی تمایز) محسوب می شود، متمایز سازد. کمپین تبلیغاتی مشهور «اینتل در درون» اینتل، که بیش از ۱ میلیارد دلار برای آن خرج کرده است، موفقیت بزرگی بوده است. کارزار تبلیغاتی اینتل در درون، که در ۱۹۹۱ به عنوان شیوه ای برای متمایز کردن ریزپردازنده های اینتل از محصولات Advanced Micro Devices – AMD و دیگر تولید کنندگان نیمه رساناها توسعه یافت، نه تنها شناخت از برند اینتل را بهبود بخشید، بلکه همچنین به ایجاد تصویری ممتاز و با کیفیت بالا از ریزپردازنده های اینتل در اذهان خریداران رایانه های شخصی کمک کرد. بسیاری از مشتریان PC نظر چندانی در مورد ویژگی ها و کارکردهای مورد نیاز خود ندارند، ولی مطمئن اند که دستگاهی می خواهند که «اینتل» در درون آن باشد. این مثال ها یک نکته کلیدی را به تصویر می کشند: با خلاقیت، قوه تخیل، و سرمایه گذاری کافی، تقریبا هر محصول یا خدمتی می تواند با موفقیت متمایز شود.

به مانند استراتژی رهبری هزینه، چند نکته نیز باید درباره تمایز در استراتژی های عمومی کسب و کار مورد تاکید قرار گیرد. نخست، این تصور یا ادراک تمایز است و نه مواد واقعی یا ویژگی های فیزیکی محصولات یا خدمات رقابت کننده که برای موفقیت استراتژی تمایز حیاتی است. حقیقت آن است که، یک استراتژی تمایز می تواند بر تفاوت بسیار واقعی در کیفیت محصول یا خدمت بنا شده باشد، که اغلب نیز این گونه است. برای مثال، تجربه خرید در نوردسترام حقیقتا حس و حال کاملا متفاوتی نسبت به خرید در بیشتر فروشگاه های خرده فروشی دارد ولی باید تاکید کرد که این تصور مشتری است که برای متمایزسازی موفق حیاتی است. همان گونه که استاد مدیریت، سی. کی پراهالاد، نوشته است، «تجربه برند است»، به نحوی که تعاملات بین مشتری و محصولات یا خدمات یک شرکت و پیوندهای عاطفی که میان مشتریان و محصولات و خدمات یک شرکت شکل می گیرند باید توسط شرکت هایی که می خواهند متمایز گران موفقی باشند به دقت مدیریت شوند.

کولا اساسا یک محصول بی تمایز است، با این همه میلیاردها دلار که هر سال کوکاکولا، پپسی، و دیگر تولید کنندگان نوشابه های کولادار صرف تبلیغات می کنند، برای متقاعد ساختن مشتریان به این است که تفاوت های معنی داری در میان برندهای گوناگون کولا وجود دارند. مقاله ای در وال استریت جورنال به یادبود.

تأمین کنندگان به صرفه جویی دست یابد؟ آیا فرایند تولید تا حد امکان از کارایی برخوردار است؟ آیا شرکت می تواند هزینه های خود را از طریق افزایش سطح مکانیزاسیون کاهش دهد؟ آیا شرکت فرصتی برای کاستن از هزینه های فعالیت های فروش و بازاریابی خود دارد؟ آیا شرکت می تواند از طریق واگذاری خدمات پس از فروش خود به شرکت های دیگر در هزینه های خود صرفه جویی کند؟

نقش تمایز در استراتژی های عمومی کسب و کار چیست؟

هنگامی که هدف شرکت ها ارائه خدمت به بخش وسیعی از بازار خود باشد، با عرضه محصولات یا خدماتی که منحصر به فرد تصور می شوند، از استراتژی های تمایز تبعیت می کنند. این بدان معناست که استراتژی تمایز احتمالا در بازارهایی که محصولات و خدمات قابلیت متمایز شدن دارند، به خوبی کار می کند. بسیاری از شرکت های شناخته شده در مد، خودروسازی، و طیف گسترده ای از صنایع کالاهای مصرفی و خدمات شخصی به دنبال بهره برداری از مزیت های تمایز هستند. تجربه شرکت هایی از صنایع مختلف نشان می دهد، که تقریبا همه محصولات و خدمات حتی بسیاری از محصولات بی تمایز و خدماتی مانند کولاها، مراقبت از مو و ریز پردازنده ها را می توان با اثربخشی متمایز ساخت.

شاید هیچ شرکتی به اثربخشی مورتن Morton یک شرکت تابعه از روم و هاس Rohm & Haas که خود شرکت تابعه با مالکیت کامل شرکت داو کمیکال است) در متمایز ساختن یک محصول نباشد؛ نمک، که بی تمایز ترین (در ادبیات اقتصاد، بی کشش ترین) کالا در میان کالاهای پایه است. برچسب آبی مشخص شرکت با شعار «وقتی می آید، پشت سر هم می آید -When it rains it pours» و عکسی از یک دختر بچه با چتر که در حال پاشیدن نمک است، یکی از شناخته شده ترین نشان های برند در دنیای کسب و کار است. استراتژی تمایز مورتن به شرکت کمک کرده تا با محصولات نمک خود بر بازارهای متعددی تسلط یابد، و در مورد محصولات بی تمایزی که تقریبا غیرقابل تمیز از محصولات عرضه شده توسط رقبای آن می باشند، از قیمت های بالاتری بهره مند شود. مراجعه ای به خواربار فروشی نشان خواهد داد که محصولات نمک مورتن معمولا از ۳۳ درصد صرف (مازاد) قیمت نسبت به محصولات فروشگاهی مشابه برخوردارند.

روبرتو گویز تا (Roberto Goizueta) ، مدیر اجرایی اسطوره ای پیشین کوکاکولا، این نقل قول را از وی درباره اهمیت تمایز محصول آورده بود: اگر سه کلید فروش املاک موقعیت مکانی، موقعیت مکانی، موقعیت مکانی باشند، در آن صورت سه کلید فروش محصولات به مصرف کننده، تمایز، تمایز، تمایز خواهند بود.

می توانیم با صداقت بگوییم که هر پیروزی که در سالیان اخیر در بازار به دست آورده ایم نتیجه تعهد کامل ما به متمایز ساختن برندهایمان از هر یک از اقلام موجود در قفسه خواربارفروشی ها بوده است. برجسته ترین اقدام ما گسترش مستمر بطری قوس دار به ثبت رسیده، در کلیه خطوط بسته بندی کوکاکولا در سراسر جهان بوده است، اثربخش ترین تلاش برای متمایزسازی که صنعت نوشابه سازی تاکنون به خود دیده است.

رابطه بین تمایز و تصور مشتریان چیست؟

صنعت خودروسازی نیز اهمیت رابطه بین تمایز و تصور مشتری را به تصویر می کشد. چندین سال است که خودروسازان ایالات متحده به سختی کار کرده اند تا کیفیت خودروهای خود را بهبود ببخشند و داده ها اکنون نشان می دهند که رتبه بندی کیفی خودروهای فروخته شده توسط شرکت های آمریکایی به سختی قابل مقایسه با خودروهای تولید شده توسط شرکت های ژاپنی و دیگر کشورهاست. هنوز، مشتریان فراوانی باور دارند که کیفیت خودروهای ساخت ایالات متحده عقب تر از خودروهای ژاپنی است و این همین تصور است که در بازار به حساب می آید. احتمالا چندین سال نیاز خواهد بود تا تصورات مشتریان از کیفیت به واقعیت موجود در صنعت خودروسازی ایالات متحده برسد یا با آن منطبق شود، گرچه مسائل پیش روی تویوتا و فراخوان گسترده ای که داشته است ممکن است همزمان تصویر کیفی خودروهای رقبا را تقویت کند، و در عین حال آسیب دراز مدتی به برند تویوتا برساند.

در حقیقت تصورات مشتری می تواند بیشتر از واقعیت شرکت یا سازمان عمر کند. برای سالیان طولانی، می تگ (May tag)، که اکنون یکی از واحدهای شرکت ویرل پول است، محصولات خود را بر اساس قابلیت اطمینان و کیفیت، متمایز کرده بود. برای مثال، کارزار تبلیغاتی طولانی مدتی را ارائه می کرد که یک تعمیر کار «تنها»ی می تگ را نشان می دهد، که هیچ کاری برای انجام دادن نداشت چون لوازم خانگی می تگ خیلی قابل اعتماد بودند. در یک زمان، لوازم خانگی می تگ واقعا از رتبه کیفی و قابلیت اعتماد بالاتری نسبت به رقبای آن برخوردار بودند. هنوز، حتی با اینکه رقبای می تگ توانسته اند با رتبه قابلیت اطمینان لوازم خانگی می تگ برابری کنند مشتریان کماکان تصور می کنند که میتگ کیفیت بالاتری را عرضه می کند. در نتیجه، می تگ هنوز از امتیاز قابل ملاحظه ای در قیمت گذاری برای بیشتر لوازم خانگی خود نسبت به محصولات عرضه شده توسط رقبا برخوردار است.

بیشتر بخوانید: تأثیر بازارگرایی بر هدفمندی و جهت گیری استراتژیک

به علاوه، استراتژی های موفق متمایزسازی، از آنجا که بیشتر بر اساس تصورات مشتری بنا می شوند تا تفاوت های واقعی و مشهود در مواد یا ویژگی های فیزیکی محصولات و خدمات، ممکن است «شکننده» یا کوتاه مدت باشند، به ویژه در صنایع یا بازارهایی که علائق یا مدهای زودگذر مرتبا به وجود می آیند. در بسیاری از بازارها، معرفی محصولات یا خدمات جدید نیز می توانند لطمات فراوانی به استراتژی های تمایز شرکت ها وارد کنند، به ویژه اگر آن محصولات یا خدمات دارای ویژگی های واقعی یا تصور شده ای باشند که به سرعت مورد پذیرش قرار گیرند یا تقاضای مصرف کنندگان را به خود جلب نمایند.

عوامل متمایز کننده در سارمان های کدام است؟

همه این عوامل متمایز کننده، از اهمیت مضاعفی برخوردارند، چون بسیاری از محصولات متمایز شده، اقلام لوکس هستند تا محصولات مصرفی که واقعا مورد نیاز باشند. جواهرات؛ دستگاه تلویزیون هوشمند در خانه، محصولات رایحه درمانی؛ گلدان ها، ظرف ها، چینی، کریستال، و نقره آلات تنها شمار اندکی از تجملات فراوانی هستند که به شدت به استراتژی تمایز برای متقاعد ساختن مشتریان برای خرید آنها وابسته اند. در نتیجه، شرکت هایی که این اقلام غیر ضروری را می فروشند باید تحقیق بازار، تبلیغات، و توانایی های پیشبرد به دقت طراحی شده و پیچیده ای داشته باشند تا بتوانند برای مشتریان توجیه مناسبی برای خرید این تجملات فراهم کنند.

پورتر بر بسیاری از این نکات انگشت می گذارد و پیشنهاد می کند که از آنجا که یک استراتژی موفق متمایزسازی به منحصر به فرد بودن (بی همتایی) واقعی یا تصور شده بستگی دارد، شرکت هایی که استراتژی تمایز را پیگیری می کنند، باید:

• قابلیت های بازاریابی قوی
• و شهرتی برای کیفیت یا منحصر به فرد بودن را توسعه دهند.

افزون بر آن، نوآوری محصول در مقابل نوآوری فرایند برای شرکت هایی که پیگیر استراتژی تمایز هستند اهمیت دارد، زیرا آن ها باید محصولات کاملا جدید یا ادامه محصولات کنونی را توسعه دهند که منحصر به فرد تلقی خواهند شد از این رو، شرکت های پیگیر استراتژی های تمایز باید. همچنین به دنبال تقویت:

• خلاقیت و توانایی های پژوهشی خود
• هماهنگی بین R&D ، بازاریابی، و تولید خود،
• توانایی جذب نیروی کار بسیار ماهر، محققان، یا افراد خلاق باشند.

همانند استراتژی رهبری هزینه، تحلیل پیوندهای متعدد در زنجیره ارزش یک شرکت در ارزیابی توانایی سازمان در پیگیری یک استراتژی موفق تمایز می تواند سودمند باشد. تحلیل پیوندهای زنجیره ارزش شرکت تولیدی فرضی نمایش داده شده در نمایه پایین فرصت های متعددی را برای متمایز ساختن محصولات شرکت پیشنهاد می کند: آیا محصولات شرکت به نحوی مهندسی و طراحی می شوند که کیفیت برتر یا ویژگی انحصاری دیگری را ارائه کنند تا مشتریان مایل به پرداخت قیمت ممتازی برای آن باشند؟ بسیاری از جنبه های طراحی محصول ممکن است کاملا ظاهری باشند و هیچ ارتباطی با عملکرد محصول نداشته باشند، با این وجود طراحی یکی از قوی ترین و اثربخش ترین شیوه ها برای متمایز ساختن محصولات شرکت هاست.

تفکر جدید درباره اهمیت طراحی از تمرکز صرف جنبه های زیبایی شناختی طراحی به تمرکز گسترده تر بر چگونگی تأثیر طراحی بر شیوه های تعامل مصرف کنندگان با محصولات، خدمات، و شرکت ها متحول شده است. آیا مدیران خرید شرکت بهترین تأمین کنندگان مواد خام را شناسایی کرده اند؟ آیا تأمین کنندگان شرکت ایده ها یا پیشنهادهایی برای کمک به متمایز ساختن محصولات شرکت ارائه داده اند؟ آیا فرایند تولید تضمین می کند که فقط محصولاتی با بالاترین کیفیت ساخته شوند؟ آیا فعالیت های فروش و بازاریابی منجر به رضایت بیشتر مشتری می شوند؟

نقش تمرکز در استراتژی های عمومی کسب و کار چیست؟

هنگامی که استراتژی های تمایز یا رهبری هزینه بر بخش وسیعی از بازار هدف گذاری نشده اند، و به جای آن بر گوشه ای دنج و محدوده باریکی از صنعت یا بخش کوچکی از بازار هدف گذاری شده اند، استراتژی های تمرکز نامیده می شوند. شرکت هایی که از استراتژی های تمرکز پیروی می کنند در پی (همان مزیت استراتژیکی) هزینه کلی پایین تر یا بی همتایی تصور شده هستند که شرکت های تابع استراتژی های رهبری هزینه یا تمایز، ولی این مزیت استراتژیک را با هدف گذاری یا تمرکز بر بخش خاص یا گوشه دنج بازار پیگیری می کنند.

پس، در واقع امکان دو استراتژی تمرکز وجود دارد: یک استراتژی تمایز متمرکز با ارائه محصولات یا خدماتی به یک گوشه دنج بازار که منحصر به فرد تصور شوند، و نیز یک استراتژی رهبری هزینه متمرکز با ارائه محصولات یا خدمات کم هزینه به یک گوشه دنج بازار. کسب و کار خودروی رولز رویس نمایانگر یکی از بهترین مثال ها از استراتژی تمایز متمرکز است. رولز رویس به وضوح در پی فروش خودروهای خود به بخش گسترده ای از بازار نیست؛ در واقع، رولز رویس حتی به دنبال فروش خودروهای خود به خریداران بخش تجملاتی بازار نیز نیست. بالعکس، تمرکز شرکت بر خریدارانی است که ممکن است با ویژگی بخش فراتجملاتی بازار شناخته شوند، مشتریانی که مایل به پرداخت ۲۰۰۰۰۰ دلار، ۴۰۰۰۰۰ دلار، یا حتی بیشتر برای یک خودرو باشند. مدل ارزان تر رولز رویس، شبح (Ghost)، به قیمت۲۴۵۰۰۰ تا ۳۰۰۰۰۰ دلار به فروش می رسد.

به طور مشابهی، بنگ اند اولافسن (Bang & Olufsen) ، شرکتی دانمارکی که دستگاه های الکترونیک لوکس خانگی تولید می کند، با عرضه اقلام تخصصی مانند تلویزیون ها و محصولات صوتی گران قیمت، استراتژی تمرکز بسیار متمایزی را دنبال می کند. یک دستگاه تلویزیون بنگ اند اولافسن ممکن است در خرده فروشی به قیمت ۴۰۰۰۰ دلار به فروش برسد ولی شرکت به تازگی یک تلویزیون ۱۰۳ اینچی مسطح را معرفی کرده که در خرده فروشی به قیمت ۱۰۰۰۰۰ دلار فروخته می شود.

از سوی دیگر، فروشگاه های معروف به «فروشگاه های یک دلاری» دالر جنرال فمیلی دالر، و دالر تری مثال های خوبی از رهبری هزینه متمرکز هستند. به مانند والمارت، این شرکت ها در حال پیگیری استراتژی های رهبری هزینه هستند، ولی دامنه محصولات آنها بسیار محدودترند: تمرکز بر محصولاتی که بتوان به ۱ دلار یا کمتر آنها را فروخت. ممکن است حدس بزنید که چنین بازاری نسبتا محدود خواهد بود، و در واقع، هرگز بخش وسیعی از بازار نخواهد بود، ولی، در چند سال گذشته فروشگاه های یک دلاری نمایانگر یکی از سریع ترین رشدها در میان بخش های مختلف صنعت خرده فروشی در ایالات متحده بوده اند، که نشان می دهند حتی بخش های بسیار باریک بازار نیز گاهی می توانند کاملا پایدار باشند.

ویژگی های کسب و کار های متمرکز چیست؟

در حالی که شرکت های پیرو یک استراتژی تمرکز معمولا بازار را بر اساس محصولات بخش بندی می کنند (رد بول، برای نمونه، بر نوشیدنی انرژی زا درون بازار بزرگ و بسیار گسترده نوشابه ها تمرکز کرده است)، شرکت های پیر و یک استراتژی تمرکز همچنین می توانند بازار را بر اساس مشتریان، ویژگی های جمعیتی، یا منطقه بخش بندی کنند. برای مثال، دیری کوئین (Dairy Queen) تقریبا به طور انحصاری بر افتتاح فروشگاه در شهرهای کوچک تمرکز کرده است.

هواپیمایی آلاسکا ایر، علی رغم ارائه خدمت به فقط سه درصد کل مسافران هوایی در ایالات متحده توانسته به موفقیت دست یابد. این هواپیمایی منطقه ای نه تنها سودآور است، بلکه یکی از قوی ترین ترازنامه ها را در صنعت به شدت رقابتی خطوط هوایی دارد. به گفته بیل آیر (Bill Ayer)، مدیر اجرایی ارشد شرکت، «لازم است که به اندازه معینی برسید، ولی فراتر از آن، بزرگ تر شدن تأثیری خنثی تا منفی خواهد داشت.» کوچک بودن به آلاسکا اجازه داده تا چابک بماند و بسیاری از ایده های خلاق را به سرعت پیاده سازی کند. اندازه شرکت همچنین به آن اجازه میدهد تا از پیچیدگی بیشتر که هزینه های خطوط هوایی بزرگ تر را افزایش می دهند، بپرهیزد.

شرکت های بسیاری وجود دارند که با پیگیری استراتژی های تمرکز از عملکرد خوردارند، که خود نشان می دهد سهم بازار پیش نیاز عملکرد بالا نیست در یک مطالعه تحقیقی شامل بیش از ۳۰۰۰ شرکت دریافت که شرکت های با سهم بازار بزرگ تر به ندرت از بالاترین نرخ بازده برخوردارند. با وجود این استراتژی های تمرکز یا سهم پایین از بازار نیز می توانند دام های خود را داشته باشند و مستلزم تلاش و استعداد مدیریتی قابل توجهی باشند. به یاد بیاورید یک استراتژی تمرکز، استراتژی رهبری هزینه یا تمرکز را بر یک گوشه هدف گیری شده یا باریک بازار اعمال می کند. در نتیجه، مدیران شرکت های پیرو استراتژی های تمرکز باید توانایی ها و منابع ضروری برای تبدیل شدن به رهبر هزینه موفق یا متمایز کننده موفق را توسعه دهند.

یک استراتژی تمرکز مدیران را ملزم می سازد تا به ویژه متوجه تعریف بازار هدف شرکت باشند. تغییرات در ویژگی های جمعیت شناختی، محصولات رقیب، و فناوری های جدید می توانند به سرعت بازارهای باریک را محو کنند. برای مثال، شهر نیویورک زمانی تعدادی روزنامه مختص جامعه آفریقایی – آمریکایی (آمریکاییان سیاه پوست) داشت. با اینکه شمارگان آن ها در مقایسه با دیگر روزنامه های نیویورک زیاد نبود، این روزنامه ها نقش مدنی و فرهنگی مهمی در جوامع خود داشتند. با تغییر عادات مطالعه و تعداد کمتر خانوارهای مشترک این روزنامه ها، همه روزنامه ها متحمل کاهشی در شمارگان خود شدند، ولی بسیاری از این روزنامه های کاملا متمرکز مجبور به توقف انتشار شدند.

تعریف دقیق کسب و کار، راهی برای تمرکز

علاوه بر آن، از آنجا که مدیران شرکت های پیرو استراتژی های تمرکز در پی ارائه خدمت به بخش های محدودی هستند، تعریف کسب و کار اهمیت ویژهای می یابد. مدیران و کارکنان شرکت های پیرو استراتژی های تمرکز باید گوشه های دنجی را که در پی ارائه خدمت به آن ها هستند، به دقت بدانند و بشناسند. با یک گوشه بیش از حد باریک مشتریان بسیار اندکی برای شرکت باقی می مانند، و در آمد فروش برای تداوم فعالیت ها خیلی کم خواهد بود.

از سوی دیگر، شرکتی که به دنبال ارائه خدمت به محدوده بزرگتری است ممکن است مشتریان خود را سردرگم کند. شرکت هایی که جین های کار دست طراحان بنام را، به قیمت هر دست ۲۰۰ دلار بیشتر می فروشند اغلب بر سر دوراهی قرار می گیرند. این شرکت ها می توانستند احتمالا گروه بزرگتری از مشتریان را هدف گذاری کنند و حتی با کاهش قیمت ها در آمدهای فروش خود را نیز افزایش دهند. با این همه، با کاستن از قیمت های اگر مشتریان کنونی قیمت های پایین تر و بازار بزرگ تر را به معنی از بین رفتن انحصاری بودن آن ترجمه کنند، این شرکت ها باعث بیگانه سازی مشتریان خود خواهند شد.

یکی از شرکت هایی که برای سالیان متمادی با موفقیت پیگیر استراتژی تمرکز بوده، شرکت رولکس است. هدف گذاری این شرکت فعالیت در فقط بالاترین قسمت بازار ساعت های تجملی است. قیمت های آن بازتاب انحصاری بودن آن هستند، برای تقویت این تصویر ذهنی در میان مشتریان خود و مشتریان بالقوه، شرکت در نشریات و مجلاتی تبلیغ می کند که به دست ارباب رجوع ثروتمند آن می رسند.

بیشتر بخوانید: راهبرد دیجیتال چیست؟

از سوی دیگر، بازارهای دنج گاهی ممکن است که رشد کنند و تبدیل به صنایع بزرگی مطابق شأن خود شوند، و مدیران باید آمادگی بهره برداری از این فرصت ها را داشته باشند. برای مثال، فدرال اکسپرس در سال های اولیه فعالیت خود به بازار دنجی از تعداد نسبتا کوچکی از کل مشتریان پست و محموله ها، ارائه خدمت می کرد. آنهایی که مجبور بودند نامه ها و بسته هایشان همان شب حمل شوند. با توسعه این بازار دنج توسط فدرال اکسپرس، شمار مشتریانی که «قطعا و حتما» نیاز به تحویل شبانه بسته های خود داشتند به طور قابل ملاحظه ای رشد یافت، و کسب و کار پست شبانه اکنون صنعتی مطابق شأن خود با پایگاه بسیار بزرگی از مشتریان و رقبای فراوان شده است.

استراتژی های عمومی کسب و کار و گرفتار در میانه

همچنین پورتر در بیان استراتژی های  عمومی کسب و کار استدلال می کرد که برخی شرکت ها از استراتژی قابل دوامی پیروی نمی کنند. وی به این گونه شرکت ها برچسب گرفتار در میانه (stuck in the middle) می زند. به گفته پورتر شرکت ها ممکن است به دو دلیل در میانه گرفتار شوند. نخست، یک شرکت ممکن است از استراتژی تمایز تبعیت کند، ولی با شکست در تبدیل شدن به یک متمایزگر موفق، شرکت گیر می افتند: شرکت در متمایز کردن خود از رقبایش شکست خورده، ولی، با پیگیری یک استراتژی تمایز، در توسعه توانایی ها و منابعی که می توانستند آن را یک رهبر هزینه موفق سازند، نیز شکست خورده است.

اجرای موفق هر استراتژی های عمومی کسب و کار در بر گیرنده منابع، قوت ها، اصلاحات سازمانی و سبک مدیریتی است. به ندرت شرکتی برای هر سه استراتژی مناسب است.

شرکتی که در میانه گرفتار شده باید تصمیمات استراتژیک زیربنایی اتخاذ کند. یا باید گام های ضروری برای دستیابی به رهبری هزینه یا دست کم برابری هزینه را بردارد، که معمولا مستلزم سرمایه گذاری های تهاجمی برای مدرنیزه کردن یا شاید هم خرید سهم بازار است، یا باید جهت گیری خود را به سوی هدفی مشخص (تمرکز) یا دستیابی به نوعی بی همتایی (تمایز) تنظیم کند. دو گزینه آخر ممکن است دربرگیرنده از دست دادن سهم بازار و حتی فروش مطلق باشند. ادعای پورتر مبنی بر آنکه شرکت های پیرو بیش از یک استراتژی عمومی در میانه گرفتار خواهند شد.ار

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی های عمومی کسب و کار برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

در این مقاله قصد داریم به تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار در بازار بپردازیم و نقش این عامل را در تصمیمات مدیران عالی سازمان جستجو نماییم. مفاهیم مربوط به تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار اگر به درستی درک شود، میتواند به مدیران در تصمیم سازی و جهتگیری سازمان کمک کند. در ادامه به مفاهیم اساسی در این خصوص خواهیم پرداخت.

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار چیست؟

در اینجا ما استراتژی را به عنوان «الگویی شکل گرفته در جریانی از تصمیمات» تعریف کرده ایم و یکی از مهم ترین تصمیماتی که مدیران می گیرند شامل تعریف و تعیین جایگاه برای شرکت ها و کسب و کارها است. تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار شیوه ای است که یک شرکت یا کسب و کار خود را برای کارکنان، مشتریان، و سایر حوزه ها توصیف و در عین حال آن را از دیگر سازمان های کسب و کار رقیب یا غیر رقیب، متمایز می سازد. بنابراین، تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار بیان کننده مهم ترین موضوع درباره شرکت و در عین حال متمایز کننده شرکت از رقبای آن است. به طور خلاصه، تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار فراهم کننده هویتی برای سازمان است که توصیف می کند چه چیزی در شرکت «کانونی، مشخص، و مستمر است.»

در مقاله های گذشته  تفاوت بین محتوای استراتژی، یا آنچه که شرکت انجام می دهد، و فرایند استراتژی یا بعبارتی تعیین اینکه شرکت چگونه کار انجام می دهد، توصیف شد. تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار  هم محتوای استراتژی و هم فرایند استراتژی است. تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار محتوای استراتژی است از این جهت که، بر اساس مدل پویایی های صنعت بسط یافته، توضیح می دهد که شرکت یا کسب و کار به چه مشتریانی ارائه خدمت خواهد کرد، شرکت یا واحد کسب و کار چه محصولات یا خدماتی را عرضه خواهد کرد و شرکت یا کسب و کار چه فناوری هایی را به کار خواهد گرفت. ولی تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار فرایند استراتژی نیز هست (فرایندی که شرکت ها و کسب و کارها از طریق آن جایگاهی را در محیط های صنعت برای خود بر می گزیند)

محتوا و فرایند تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار در نمایه بالا به تصویر درآمده اند. در نمایه های دیگر مرتبط با این موضوع، یک صنعت را به عنوان مکان هندسی مشتریان، محصولات و خدمات، و فناوری ها ترسیم می کنند – فضای رقابتی در بعد دیگر نمایه، تعریف کسب و کار را به صورت مکعب تیره تری نشان می دهد که نمایانگر یک شرکت یا کسب و کار معین است که ارائه خدمت به مشتریان معین، ارائه محصولات یا خدمات معین، و به کارگیری فناوری های معینی درون عرصه رقابتی بزرگ تر را برگزیده است. به وضوح، مدیران شرکت یا واحد کسب و کار می توانستند تصرف بخش کوچکتر یا بزرگتری از فضای رقابتی صنعت را برگزینند.

در حالی که همه ما فکر می کنیم «اندازه بزرگتر شرکت، بهتر است» و اندازه می تواند مزیت های فراوانی در پی داشته باشد، شرکت ها می توانند با تمرکز بر گوشه های دنج نسبتا کوچکی از بازار نیز بسیار موفق باشند. فضای رقابتی که شرکت ها درون آن به رقابت مشغول اند ممکن است یک یا چند نقطه بهینه داشته باشد، درست به همان گونه که ممکن است بخش های بازاری داشته باشد که قابل دوام نباشند. محیط های صنعت ممکن است دارای «فضای سفید» یا مناطق کشف نشده باشند – مناطقی که فرصت هایی را به کار آفرینان و شرکت های جا افتاده مخاطره پذیر ارائه می کنند.

این تعاریف همچنین چالش عمده مرتبط با تعریف کسب و کار را نشان می دهد وبیان میدارد که تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار به طور موفق، مستلزم فرایند مستمری از باز تعریف آن است. توجه کنید که روند ها، اشاره به تغییر ابعاد صنعت در اثر تغییرات در ویژگی های جمعیتی و ترجیحات مشتریان، توسعه محصولات و خدمات جدید، و ظهور فناوری های جدید در طول زمان دارند. در نتیجه، مدیران باید شرکت ها و کسب کارهای خود را از نو تعریف کنند تا بتوانند با آهنگ تحولات صنعت همگام بمانند.

نقش مدیران در تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار چیست؟

مدیران در تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار خود  می توانند، از طریق وادار ساختن شرکت های خود به توسعه محصولات، خدمات و فناوری های جدید و شناسایی نیازها و خواسته های جدید مشتری، کنشی باشند تا شرکت های آنها در شکل دهی مجدد مرزهای صنعت مفید واقع شوند. اپل مثال خوبی است از شرکتی است که به طور کنشی و زیربنایی نه فقط صنعت رایانه را در اوایل دهه ۱۹۸۰ تغییر شکل داد، بلکه پس از آن نیز تأثیری عظیم بر صنایع دستگاه های الکترونیک شخصی، ارتباطات از راه دور، موسیقی، و حتی به تازگی بر صنعت نشر داشته است.

از سوی دیگر، عدم موفقیت در پاسخگویی یا پیش بینی تغییرات در فضای رقابتی ممکن است پیامدهای وخیمی داشته باشد. لیوایز (Levis) مثال خوبی است از شرکتی که زمانی جایگاه پیشرو را در فضای رقابتی پوشاک غیررسمی داشت. با این همه در اوایل دهه ۲۰۰۰، مدیران لیوایز از تغییرات کلیدی غافل شدند و روندها در بازار ایالات متحده و روند پوشاک بازار مصرف کنندگان، برای تولید کنندگان جین مشکل ساز شد و نمونه کارهای طراحان این برند جذابیت خود را از دست دادند. در نتیجه، مدیران لیوایز مجبور شدند برای تجدید قوای برند لیوایز در بازار پوشاک غیر متارفِ متغیر و بسیار رقابتی ایالات متحده تلاش فراوانی را صورت دهند.

بیشتر بخوانید: نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای شرکتهای مختلف چگونه است؟

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار هم در سطح شرکت و هم در سطح واحد کسب و کار انجام می شود. اگر شرکتی «یک شرکت تک کسب و کاری» محسوب می شود، بدین معنی که، اگر فقط درگیر یک فعالیت کسب و کار است، در آن صورت احتمالا تعریف ساده و سرراستی از کسب و کار خواهد داشت. از سوی دیگر، شرکت های متنوع یا چند کسب و کاری، که دارای واحدهای کسب و کار درگیر در صنایع بسیار متفاوتی هستند، نیاز به تعاریف منحصر به فردی برای هر یک از واحدهای مختلف کسب و کار خواهند داشت. افزون بر تدوین تعاریف منحصر به فرد برای هر کسب و کار، شرکت های متنوع همچنین نیاز به تدوین تعریف منحصر به فردی برای کل شرکت خواهند داشت؛ چیزی که پورتر آن را مضمون شرکت (سطح سازمان) می نامد، در اصل شرکت را توصیف میکند و بیانگر آن است که چگونه (یا آیا) کسب و کارهای گوناگون آن با یکدیگر در ارتباط هستند. به هنگام بررسی استراتژی شرکت و متنوع سازی در مقاله های بعدی، توجه بیشتری را معطوف به موضوع تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار در شرکت های متنوع خواهیم نمود، اما نکته کلیدی که می خواهیم در اینجا بر آن انگشت بگذاریم آن است که با بزرگ تر شدن و متنوع تر شدن شرکت ها، وظیفه سارمانی و تعیین جایگاه کسب و کار پیچیده تر و چالش برانگیز تر می شود.

در این مقاله دو جنبه محتوایی از تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار را مورد بررسی قرار میدهیم و در مقاله بعدی بر فرایند های کسب و کار تمرکز خواهیم داشت. در ابتدا بر محتوای تعریف کسب و کار تمرکز می کنیم، و اینکه چگونه یک تعریف اثربخش از کسب و کار می تواند منشأ یا کمک کننده باشد و خلق به توسعه مزیت رقابتی باشد. سپس فرایند خلاقی را توصیف خواهیم کرد که از طریق آن جایگاه کسب و کار تدوین می شود. از آنجا که شرکت ها و کسب و کارها در بازارها و محیط های پویایی فعالیت می کنند، باز تعریف کسب و کار نیز فرایند بسیار مهمی است، و از این رو بر چالش های باز تعریف کسب و کار متمرکز خواهیم بود.

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار

در تعریف کسب وکار و مزیت رقابتی، هم مدیران حرفه ای و هم پژوهشگران دانشگاهی، علاقه فراوانی را به مفاهیم «مأموریت»، «هدف»، «نیت استراتژیک»، «چشم انداز »، و «هویت» نشان داده اند، که همگی بر اهمیت «خویش آگاهی» (self knowledge) زمانی تاکید دارند اینکه تعریف سازمان و چه چیزی سازمان را از دیگر سازمان ها متمایز می سازد به نحوی برای اثربخشی آن حیاتی است. فرضیه پایه آن است که تعریف کسب و کار می تواند منشأیی مهم، یا دست کم کمک کننده به ایجاد مزیت رقابتی، دلیل عملکرد بالاتر برخی شرکت ها نسبت به رقبای خود باشد. این تنها بدان دلیل نیست که تعریف کسب و کار تعیین می کند که سازمان چه تلقی ای از خود خواهد داشت و دیگران چه درباره سازمان خواهند گفت، بلکه همچنین به این دلیل است که بر دامنه وسیعی از تصمیمات استراتژیک تأثیر می گذارد.

در اینجا، چهار طریق مختلف از نقش تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار در توسعه مزیت رقابتی را توصیف خواهیم کرد. ملاحظه کلیدی در ارزیابی هر منبع مزیت رقابتی همواره سهولت مشابه سازی است: هر منبع مزیت رقابتی که به سادگی قابل مشابه سازی توسط رقبا باشد غیر ممکن است که سطوح پایداری از عملکرد بالا را بتواند ارائه کند.

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار «جایگاه» یک شرکت یا کسب وکار را در فضای رقابتی با محیط صنعت، تعیین می کند

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار عمده ترین شیوه ای است که شرکت ها خود را برای مشتریان، کارکنان، تأمین کنندگان، و سرمایه گذاران توصیف می کنند، و همچنین شیوه اصلی مشتریان، کارکنان، و سایر ذی نفعان برای ایجاد تصویری ذهنی از شرکت ها است.  مدیران، بر مبنای شناخت ها و باورها (مدل های ذهنی) خود درباره محیط رقابتی، می توانند شرکت های خود را در طول سه بعد تعریف کنند (مشتریان، محصولات خدمات، و فناوری ها.) تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار به مدیران اجازه می دهد برای هر یک از این سه بعد شرکت های خود را توصیف کنند یا بشناسانند، و همچنین به مشتریان، کارکنان، و ذی نفعان در توسعه تصویری ذهنی از شرکت های خود و چگونگی تفاوت آن با دیگر سازمان های کسب و کار کمک کنند.

پس تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار ارتباط نزدیکی با مفاهیم تعیین جایگاه، برند، و متمایزسازی دارد – مفاهیمی که در مقاله های بعدی بررسی خواهند شد. موفق ترین تعریف ها از کسب و کار نه تنها به مشتریان و سایر ذی نفعان درباره جایگاه یک کسب و کار معین در بازار اطلاع رسانی می کند، بلکه همچنین پیوندی عاطفی با ذی نفعان کسب و کار برقرار می کند.

بیشتر بخوانید: وظایف مدیران عالی در سازمان چیست؟

هارلی دیویدسون، عمدتا به دلیل تعریف و تعیین موفق جایگاه خود، از مزیت رقابتی در صنعت موتورسیکلت سازی برخوردار است. تمایز هارلی و تصویر ذهنی که از خود ایجاد کرده است، باعث به وجود آمدن وفاداری عظیمی در میان هارلی سواران شده اند. جوان بیشمن (Joanne Bischmann)، معاون رئیس در امور بازاریابی هارلی در یادداشتی نوشته است: من هنوز تحت تأثیر مسافتی قرار دارم که مشتریان ما حاضرند برای نشان دادن تعهد خود بپیمایند. به تازگی، مردی را دیدم که تصویری از چهار فرد بنیانگذار کشور و نشان صد سالگی ما را پشت خود خال کوبی کرده بود.

شرکت جی. ام. اسماکر (M J. Smucker) مثالی عالی است از شرکتی که تعریف بسیار اثربخشی از کسب و کار را تدوین کرده، و پیوسته از عملکرد بالایی برخوردار بوده است. در حالی که شرکت های متعدد دیگری نیز مربا و ژله تولید می کنند، جی.ام.اسماکر با موفقیت، خود را به عنوان تولید کننده مربا و ژله در بالاترین کیفیت و استفاده از مرغوب ترین نهاده ها تعریف کرده است. محصولات باکیفیت بالای شرکت نیز، به نوبه خود، گروه وفاداری از مشتریان سخت پسند را جذب کرده اند که حاضرند بهای خوبی برای استفاده از محصولات مرغوب اسماکر بپردازند.

مشتریان چنان قوی این تعریف را پذیرفته اند که محصولات اسماکر به طور مستمر فضای بیشتری از قفسه سوپرمارکت را دریافت می کنند و به قیمت هایی بالاتر از محصولات قابل مقایسه رقبای خود فروخته می شوند. موضوع این نیست که اسماگر و گربر کاری را انجام می دهند که دیگران نمی توانند در واقع، هر دو شرکت رقبای به خوبی تثبیت شده ای دارند. همچنین آن ها چنان با دقت و اثربخشی منابع خود را در ساخت ماهرانه تعاریف خود سرمایه گذاری کرده اند که به جایی رسیده اند که کاملا همسو با بازارهای محصولات خود تلقی شوند. در واقع، آن ها چنان با بازارهای محصول خود نزدیکی پیدا کرده اند که مشتریان اغلب به برند دیگری توجه نمی کنند، حتی با وجود آنکه انتخاب محصولات غذای کودک گربر یا مرباهای اسماکر به معنی پرداخت بیشتر بابت هر شیشه باشد.

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار مرکز توجه مدیران

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار به تمرکز مدیریت بر اهداف کلیدی و مهم ترین موضوعات استراتژیک کمک میکند و میتواند به واسطه آن مهم ترین رقبای شرکت پیدا کند. ضرب المثلی قدیمی می گوید «موضوع اصلی آن است که موضوع اصلی باید موضوع اصلی بماند.» تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار می تواند به تمرکز مدیریت بر موضوع اصلی کمک کند. نه تنها تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار به سازمان ها اجازه توصیف خودشان به ذی نفعان داخلی و خارجی را می دهد، بلکه همچنین به تمرکز توجه مدیریت بر اهداف، رقبا، و سایر موضوعات کلیدی در چشم انداز رقابتی کمک می کند. در یک مقاله کلاسیک کسب و کار از رم چاران (Ram Charan)، مشاور مدیریت و استاد پیشین هاروارد، استدلال کرده است که پیش از آنکه مدیران بتوانند به طور اثربخشی سایر پرسش های مربوط به استراتژی یا تاکتیک های رقابتی را پاسخ بگویند، نیاز به پاسخگویی به پرسش های کلیدی تعریف کسب و کار خواهند داشت. از جمله:

• اکنون کجا هستیم؟ کسب و کار را به کجا می بریم؟
• چگونه می خواهیم در فضای رقابتی و بازار برای کسب و کار جایگاه ایجاد کنیم؟

این ها پرسش های ساده ای هستند، با این همه تأثیرات ضمنی عمیقی بر موفقیت هر سازمان و هر کسب و کاری دارند. تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار از طریق قرار دادن یک شرکت یا واحد کسب و کار در یک بخش معین از صنعت یا عرصه رقابتی نسبت به رقبای آن انجام پذیر است و به مدیران کمک می کند تا توجه خود را بر دسته ای از اهداف استراتژیک و بر رقبا، فرصت ها، و تهدیدات مرتبط تر معطوف کنند. البته به این معنی نیست که مدیران می توانند موضوعات و رقبای حاشیه ای، با پیشرفت های تأثیرگذار بر صنعت را نادیده بگیرند، بلکه تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار به مدیران اجازه تمرکز بیشتر توجه بر مهمترین اهداف، مستقیم ترین رقیبان، و مرتبط ترین موضوعات را می دهد.

تعریف کسب وکار بر دیگر تصمیمات استراتژیک نیز تأثیر می گذارد

سومین شیوه مشارکت تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار در مزیت رقابتی از طریق واضح تر ساختن دیگر تصمیمات استراتژیک است و همچنین هدف از آن، کمک به مدیران برای اخذ تصمیماتی است که سازگاری بیشتری با تعریف و استراتژی های شرکت دارند. زمانی که کسب و کار تعریف شود، مدیران قادر خواهند بود موضوعات استراتژیک بیشتری را برای پاسخگویی شناسایی کنند. به عبارت دیگر، مدل های ذهنی مدیران درباره تعریف شرکت خود بر تفکر، باورها، و ادراکات آن ها در مورد دامنه وسیعی از موضوعات دیگر تأثیر خواهند گذاشت، از جمله استراتژی کسب و کار و منابع و قابلیت های مورد نیاز در ترکیب با یکدیگر، این مدل های ذهنی و تصمیماتی که از آنها تبعیت می کنند، باید سازگاری با منطق مشترکی داشته باشند تا تعریف کسب و کار را تقویت کنند.

برای مثال، سازنده ساعت های لوکس، رولکس، را در نظر بگیرید. با توجه به تعریف شرکت به عنوان تولید کننده ممتاز ترین ساعت های تجملاتی، تصمیمات فراوان دیگری نیز الزاما گرفته خواهند شد. به منظور حفظ تصویر ذهنی لوکس برای ساعت ها، شرکت پیوسته در حال نوآوری است. قیمت گذاری نیز به دقت برای تقویت تصویر تجملاتی برند هدف گذاری می شود. (شرکت تقریبا به یقین می توانست با کاهش قیمت ها فروش خود را افزایش دهد ولی کاهش قیمت ها تصویر شرکت به عنوان سازنده برتر ساعت های مچی لوکس را به خطر می اندازد.) شرکت محصولات خود را صرفا از طریق جواهرفروش ها و ساعت فروش های برجسته در سراسر جهان توزیع می کند، و تبلیغات شرکت در محل هایی ظاهر می شوند که احتمال تقویت تصویر و شهرت آن بیشتر باشد. همچنین با دقت، شمار محدودی از رویدادهای فرهنگی و ورزشی را برای حمایت مالی بر می گزیند، از جمله اپراها، مسابقات اسبدوانی، مسابقات تنیس، و مسابقات قایق های ورزشی، مجددا، با توجه به اینکه آن رویدادها تصویر شرکت را تقویت خواهند کرد و نام آن را در برابر مشتریان کنونی و مشتریان بالقوه ای قرار خواهند داد که به احتمال فراوان استطاعت خرید محصولات شرکت را دارند.

تعریف کسب وکار، معنی می آفریند و می تواند بسیار برانگیزاننده باشد

سرانجام، شیوه چهارم که در تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار می تواند در ایجاد مزیت رقابتی نقش داشته باشد آن است که یک تعریف اثربخش توان ایجاد انگیزه در مدیران و سایر کارکنان را دارد. مقالات و کتاب های کسب و کار فراوانی، از جمله کتاب پرفروش Built to Last، نوشته کالینز و پوراس، بر جنبه های انگیزشی مفاهیمی نظیر تعریف کسب و کار، هویت سازمانی، نیت استراتژیک، و چشم انداز تاکید کرده اند. شرکت هایی که از تعاریف نیرومند کسب و کار برخوردارند، به مدیران و کارکنان حسی از معنا، هدف، و هیجان می بخشند که می توانند تعهد و حتی اشتیاق را برانگیزانند. هامل و پراهالاد می گویند، «ما اعتقاد داریم که هر نیت استراتژیکی باید در بر گیرنده احساسات و اشتیاق باشد. بیانیه های مأموریت فراوانی وجود دارند که از دادن هرگونه حسی از مأموریت باز می مانند.»

تحقیق همچنین نشان داده است که تعاریف اثربخش کسب و کار می توانند مشهودتر و برانگیزاننده تر از اهداف مالی باشند. اهدافی نظیر افزایش سود هر سهم یا افزایش ارزش برای سهامدار مثال هایی از تعاریف کسب و کار به شمار نمی آیند، و کالینز و پوراس (Collins & Poras) این انتقاد را در مورد چنین اهدافی ارائه کرده اند:

«حداکثر کردن ثروت سهامدار» الهام بخش افراد در همه سطوح سازمان نیست، و راهنمایی ذی قیمت چندانی فراهم نمی سازد. «حداکثر کردن ثروت سهامدار» هدف استاندارد آماده در قفسه است برای سازمان هایی که هنوز هدف اصلی و بنیادین خود را شناسایی نکرده اند. یک ایدئولوژی جایگزین است، و البته جایگزینی ضعیف. به صحبت های افراد در سازمان های بزرگ گوش کنید که درباره دستاوردهای خود صحبت می کنند و خیلی کم از نسبت سود هر سهم خواهید شنید. کارکنان HP با افتخار درباره سهم فنی محصولات خود در بازار صحبت می کنند. کارکنان نوردستروم درباره اقدامات قهرمانانه خدمات مشتری و عملکرد خیره کننده فردی کارکنان ممتاز فروش می گویند.

ویژگی های تعاریف اثربخش کسب وکار

این مطالعه موردی کوتاه بیانگر سه ویژگی کلیدی برای تعاریف اثر بخش کسب و کار است که در آن به ویژگی های کلیدی در تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار 

متمایز باشد

بهترین نفرات در  تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار آن هایی هستند که به شرکت ها هویت متمایزی می دهند و آن ها را در جایگاهی منحصر به فرد در فضای رقابتی قرار می دهند. در واقع، اگر بناست که تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار منشأ، یا کمک کننده به مزیت رقابتی پایدار باشد، در آن صورت تعاریف کسب و کار باید نه تنها منحصر به فرد باشند، بلکه مشابه سازی آن ها برای دیگر شرکت ها باید دشوار باشد. توجه کنید که در مثال جنرال موتورز، اسلون به دنبال تقلید از تعریف استانداردشده تولید انبوه فورد از خودرو نبود، بلکه در پی آن بود که GM تعریف مختص به خود را پیگیری کند – تعریفی که به شرکت اجازه می داد به مدت نیم قرن بر صنعت تسلط یابد، و در طی فرایند، از طریق تاکید بر طراحی و ظاهر خودرو انقلابی در صنعت ایجاد کند.

به هنگام و مناسب با توجه به محیط صنعت باشد

دوم، در تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار می بایست با توجه به صنعت به هنگام و مناسب باشد. بینش اسلون، مبنی بر اینکه رودررویی مستقیم با فورد «خودکشی» خواهد بود، و اینکه جنرال موتورز نیاز به قرار دادن (تعیین جایگاه) برندهای گوناگون خودروهای خود در گام ها یا بخش های متفاوت بالاتر از مدل فورد داشت، هم در زمان خود و هم با نگاهی به گذشته زیرکانه بود، و زیربنایی برای نیم قرن تسلط جنرال موتورز بر صنعت خودروسازی شد.

واضح و به سرعت قابل فهم

همه تعاریف کسب و کار نمی توانند منحصر به فرد و دشوار برای تقلید باشند، ازینرو با توجه به نرخ سریع تغییر در بیشتر محیط های صنعت، برخی از تعاریف کسب و کار کمتر از دیگران به هنگام خواهند بود. با این همه، تعریف کسب و کار باید واضح و به سرعت قابل فهم باشند. اسماکر و گربر از چنان جایگاه خوبی در بازارهایشان برخوردارند که نام آن ها برای مشتریان تداعی کننده تمایز و کیفیت آن هاست.

همچنین، توجه کنید که چگونه عبارت ساده «خودرویی مناسب هر کیف پول و هدفی» تعریف مورد نظر اسلون برای کسب و کار خودروی جنرال موتورز را در بر گرفت. توانایی فشرده سازی تعریف یک شرکت درون یک عبارت تضمین می کند که به طور گسترده ای هم از سوی مشتریان، هم توسط افراد درون شرکت فهمیده شود، تا کارکنان نیز از تعریف شرکت آگاه شوند و از آن پشتیبانی کنند. همان گونه که پیش از این تاکید کردیم، بیانیه های مطول مأموریت هرگز نمی توانند این درجه از شفافیت و حس مأموریت یا هدف را فراهم سازند.

مفاهیم مرتبط با تعاریف کسب و کار

در این قسمت مفاهیم مرتبط با تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار بیان خواهد شد، مفاهیمی که میتواند به درک بهتر موضوع کمک نماید.

تعریف کسب و کار چیست؟

نویسندگان مختلف، تعاریف متفاوتی از کسب و کار دارند. در واژه نامه‌ی آکسفورد، کسب و کار به معنی خرید و فروش و تجارت آمده است. در واژه نامه‌ی لانگ من، کسب و کار به فعالیت پول در آوردن و تجارتی که از آن پول حاصل شود، گفته می‌شود.به زبان ساده، کسب و کار عبارت است از حالتی از مشغولیت و به طور عام، شامل فعالیت‌هایی است که تولید و خرید کالاها و خدمات با هدف فروش آنها را به منظور کسب سود، در بر می‌گیرد.

۱. بر طبق نظر (ارویک و هانت) و کاری که در آن خدمات یا کارهایی که دیگر افراد جامعه به آن نیاز دارند و مایل به خرید آن هستند و توان پرداخت بهای آن را دارند، تولید، توزیع و عرضه می شود. ، کسب و کار عبارت است از هر نوع کسب.

۲. (پترسن و پلومن) بر این باورند که هر تبادلی که در آن خرید و فروش صورت گیرد، کسب و کار نیست، بلکه کسب و کار، هر نوع تبادل تکراری و تجدید شونده ی خرید و فروش است.

۳. پروفسور (اون)، کسب و کار را یک نوع کاسبی می داند که طی آن کالاها یا خدمات برای فروش در بازار تولید و توزیع می شوند.

بنابراین با توجه به تعاریف یاد شده می توان دریافت که کسب و کار با خرید و فروش کالاها، تولید کالاها یا عرضه ی خدمات، به منظور به دست آوردن سود، سر و کار دارد. با توجه به تعاریف یاد شده، ویژگیهای کسب و کار، عبارتند از:

• فروش یا انتقال کالاها و خدمات برای کسب ارزش
• معامله ی کالاها و خدمات
• تکرا رمعاملات
• انگیزه ی سود (مهمترین و قدرتمندترین محرک اداره ی امور کسب و کار)
• فعالیت توأم با ریسک، کسب و کار، همیشه بر آینده متمرکز است و عدم اطمینان، ویژگی آینده است. از این رو، همواره کسب و کار توأم با ریسک است.

تعریف کسب و کار اینترنتی چیست؟

این نوع کسب و کار جدید بوده و با پیدایش کامپیوتر ، اینترنت، و توسعه جامعه خدماتی به عنوان یکی از سریع ترین کسب و کارها از نظر تعداد، سود و حجم در عرصه تجارت جهانی مطرح هستند. کسب و کار اینترنتی به فروش محصولات یا خدمات در اینترنت گفته می شود. این نوع کسب و کار به سرعت در اقتصاد امروز رشد و پیشرفت کرده است. خرید و فروش اینترنتی به کوچکترین کسب و کارها نیز این امکان و فرصت را می دهد که به مخاطبان خود در سطح جهانی با حداقل هزینه دسترسی پیدا کنند. امروزه بیش از ۹۰۰ میلیون نفر در سطح دنیا از اینترنت استفاده می کنند. ۶۹ درصد از این جمعیت، در طول ۹۰ روز، دست کم یک خرید از اینترنت داشته اند.

یک سایت اینترنتی، تنها برای فروش محصول یا خدمات به کار نمی رود، بلکه می تواند نقشها و کارکردهای مختلفی داشته باشد. اگر محصول خاص و منحصر به فردی دارید که در دیگر نقاط دنیا وجود ندارد، می توانید با معرفی آن محصول در سایت خود، دیگران را از وجود آن مطلع کنید و از این طریق به اهداف خود دست یابید.
زیبایی اینترنت در این است که مخاطبان آن در سرتاسر دنیا پراکنده اند و این امر می تواند به معنای وجود مشتریان بالقوه برای شما باشد. این نوع بازار، هیچ موقع بسته نمی شود. مشتریان شما می توانند به صورت ۲۴ ساعته به اطلاعات کسب و کارتان دسترسی پیدا کنند. شما نیز می توانید هر چند بار و با هر فاصله ای که بخواهید ، اطلاعات مورد نظرتان را درباره ی فعالیتها و فروشگاهتان در صفحات اینترنت جای دهید. مهمتر از این، شما می توانید کاتالوگی از محصولات و خدماتتان را همراه تصویر و حتی فیلم در صفحات اینترنت قرار دهید. در این صورت، مشتریان بالقوه ی شما می توانند آنها را مشاهده کنند و حتی در هر ساعت از شبانه روز، سفارش خرید دهند.

تعریف کسب و کار اینترنتی و تجارت الکترونیکی

بسیاری از افراد، کسب و کار اینترنتی (E-Business) را با تجارت الکترونیکی (E-Commerce) اشتباه می گیرند در حالیکه این دو مبحث با یکدیگر متفاوتند. به عبارتی E-Business به مجموعه فعالیتهای مربوط به کسب و کار از جمله مباحث مدیریت بازاریابی، مالی، خرید و فروش، ارتباط با مشتریان، خدمات پس از فروش، همکاری با سرمایه گذاران و… که از طریق شبکه اینترنت انجام می‌گیرد اطلاق می‌شود در حالیکه E-Commerce تنها شامل مسائل مربوط به خرید و فروش از اینترنت می باشد و خود، زیرمجموعه ای از E-Business است.

Positioning Definition – Entrepreneur Small Business

Business Positioning | Market Segmentation | Customer

The 2020 Guide to Successful Brand Positioning in Your Market

در این مقاله قصد داریم به نحوه ارزیابی عملکرد شرکت بپردازیم و شیوه های اجرایی آن را مورد بررسی قرار دهیم؛ یکی از روشهای ارزیابی عملکرد شرکت با سنجه ها و شاخصهای مالی است که آنها را تشریح خواهیم کرد و در آخر به نحوه ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری خواهیم پرداخت.

شیوه های ارزیابی عملکرد شرکت

اصطلاح عملکرد عموما اشاره به عملکرد مالی دارد، که می تواند در برگیرنده فروش، سود خالص، حاشیه ناخالص، یا دیگر سنجه های مطلق مالی و حسابداری شود. این گونه سنجه ها می توانند در ارزیابی رشد یک شرکت یا واحد کسب و کار معین در طول دوره های زمانی مختلف مفید باشند، ولی این سنجه های مطلق عملکرد به طور خاص برای ارزیابی عملکرد شرکت در مقایسه با مقابله شرکت هایی با اندازه های متفاوت یا شرکت هایی که در صنایع متفاوت فعالیت می کنند نمی توانند مفید واقع شوند.

برای مثال، دو شرکت فرضی ممکن است هر دو سود خالصی بالغ بر ۱۵ میلیون دلار داشته باشند، ولی یک شرکت ممکن است خیلی بزرگ باشد (مثلا، ۱ میلیارد دلار کل درآمد فروش) در حالی که شرکت دیگر ممکن است خیلی کوچک تر باشد مثلا، فقط ۱۰۰ میلیون دلار کل درآمد فروش). کدام شرکت سودآورتر است؟ اگر فقط سود خالص لحاظ شود، پاسخ این خواهد بود که هر دو شرکت از سودآوری یکسانی برخوردارند، ولی با توجه به اینکه یک شرکت از دیگری بسیار بزرگتر است، این پاسخ گمراه کننده است. از این رو، سنجه های نسبت برای اهداف مقایسه مفیدترند، چون آنها سنجه های مطلقی، مانند سود خالص، را از طریق تقسیم این عامل در ارزیابی عملکرد شرکت سنجه ها بر یک مخرج مشترک «استاندارد» می کنند.

برخی از رایج ترین سنجه های نسبت، شامل بازده فروش (سود خالص به فروش)، بازده دارایی ها (سود خالص / کل دارایی ها)، و بازده حقوق صاحبان سهام (سود خالص کل حقوق صاحبان سهام) می شوند؛ اگرچه سنجه های نسبت دیگری نیز معمولا برای ارزیابی عملکرد شرکت و فعالیتهای کسب و کار مورد استفاده قرار می گیرند. بازده فروش برای شرکت فرضی اول که در بالا ذکر شد فقط ۱/ ۵ درصد است، در حالی که بازده فروش برای شرکت کوچک تر دوم ۱۵ درصد است. به عبارت دیگر، برای هر یک دلار فروش انجام شده توسط شرکت اول، فقط ۱/ ۵ سنت سود خالص به دست می آورد، در حالی که شرکت دوم به ازای هر دلار فروش ده برابر بازده بیشتری به دست می آورد. از طریق کنترل اندازه شرکت، سنجه نسبت -بازده فروش- نشان می دهد که شرکت کوچک تر دوم به طور قابل ملاحظه ای از شرکت بزرگ تر سودآورتر است و این مثال یک نمونه ساده از ارزیابی عملکرد شرکت از منظر مالی تلقی میشود.

نقش تجزیه و تحلیل صورت های مالی در ارزیابی عملکرد شرکت

در ارزیابی عملکرد شرکت تجزیه و تحلیل صورت مالی می تواند در تحلیل سلامت مالی و رونق هر سازمان کسب و کاری بسیار مفید باشد. تحلیل صورت مالی همچنین سرنخ های مهمی درباره استراتژی هایی که شرکت دنبال می کند، به صاحبان آن کسب و کار می دهد و میتوانند ارزیابی عملکرد شرکت را بدرستی انجام دهند، بنابراین می تواند ابزاری مهم برای تحلیل استراتژی های رقبا باشد. در این قسمت، سه نوع نسبت را در نظر خواهیم گرفت که از تحلیل صورت مالی استخراج می شوند. سپس برخی نسبت های اضافی را که مورد توجه خاص استراتژیست ها هستند بررسی خواهیم کرد.

نسبت های مالی

در ارزیابی عملکرد شرکت بازده دارایی ها و بازده حقوق صاحبان سهام دو نسبت مالی بسیار پرکاربرد هستند؛ هر دو عملکرد مالی کلان شرکت را بررسی می کنند و این گونه محاسبه می شوند:

کل دارایی ها / سود خالص = بازده دارایی ها

کل حقوق صاحبان سهام / سود خالص = بازده حقوق صاحبان سهام

تعدادی سنجه بیشتر نیز وجود دارند که برای بررسی دقیق تر عملکرد و کارایی عملیات جاری یک واحد کسب و کار سودمندند. این نسبت ها شامل حاشیه سود، حاشیه سود خالص، و نسبت گردش دارایی هستند، و این گونه محاسبه می شوند:

فروش / حاشیه ناخالص = حاشیه سود خالص

فروش / سود خالص = حاشیه سود خالص خالص

میانگین کل دارایی ها / خالص فروش = نسبت گردش دارایی ها

توجه کنید که:

بازده دارایی ها = نسبت گردش دارایی به حاشیه سود خالص مفهوم ضمنی این رابطه مهم این است که مدیران می توانند سودآوری کلی شرکت خود را به دو طریق افزایش دهند: ۱) افزایش میزان سودهای ناشی از فروش شرکت، و ۲) افزایش حجم فروش ناشی از دارایی های شرکت. برخی کسب و کارها از حجم بالایی برخوردارند – یعنی، بیشتر سودآوری خود را از طریق سطح بسیار بالایی از فروش ایجاد می کنند. برای مثال، بسیاری از تأسیسات خرده فروشی، به ویژه فروشگاه های خواربار فروشی، گرایش به حاشیه سود خالص نسبتا پایینی دارند، ولی از طریق ایجاد سطح بسیار بالایی از فروش «جبران از طریق حجم» را هدف گذاری می کنند، در نتیجه، نسبت گردش دارایی بالایی دارند. سودآورترین کسب و کارها معمولا هم حاشیه سود بالا و هم حجم یا نسبت گردش فروش بالایی دارند.

نسبت های نقدینگی

در نسبت های نقدینگی توانایی شرکت ها برای ایفای تعهدات مالی جاری را ارزیابی می کنند. دو سنجه شناخته شده تر نقدینگی نسبت جاری و نسبت آنی (نسبت سریع، که گاهی نسبت محک acid test ratio نامیده می شود) هستند، و این گونه محاسبه می شوند:

بدهی جاری / دارایی های جاری = نسبت جاری

بدهی جاری / (پیش پرداخت هزینه ها – موجودی – دارایی های جاری) = نسبت آنی

نسبت آنی سخت گیرانه ترین سنجه توانایی یک شرکت برای ایفای تعهدات مالی جاری آن است، چون فقط شامل نقد شونده ترین دارایی های جاری در صورت کسر است.

نسبت های اهرمی

در ارزیابی عملکرد شرکت متداول ترین سنجه های بدهی و اهرمی نسبت بدهی به سرمایه است. این نسبت نشان دهنده حدی است که دارایی های شرکت ها به جای آورده سهامداران با بدهی (وام) تأمین مالی می شوند، و این گونه محاسبه می شود:

کل حقوق صاحبان سهام / کل بدهی = نسبت بدهی به سرمایه

سنجه پرکاربرد دیگر برای بدهی، که همچنین توان پرداخت یا توانایی آن برای ایفای تعهدات مالی بلندمدت را می سنجد، نسبت دفعات پوشش بهره است، و این گونه محاسبه می شود:

هزینه بهره / سود پیش از کسر بهره و مالیات = دفعات پوشش هزینه بهره

به عبارت دیگر، نسبت پوشش دفعات هزینه بهره حدی را مورد بررسی قرار می دهد که درآمدهای جاری یک شرکت برای ایفای پرداخت های بهره جاری کفایت می کنند.

نسبت هایی که اطلاعاتی درباره محتوای استراتژی فراهم می کنند

در ارزیابی عملکرد شرکت برخی از نسبت های مالی مورد توجه ویژه استراتژیست ها قرار دارند. برای مثال، علاوه بر ارزیابی عملکرد شرکت، نقدینگی، و ساختار سرمایه، نسبت های مالی می توانند سرنخ های مهمی برای شناخت استراتژی های سازمانی به دست دهند. شرکت هایی با نسبت های بالایی از فروش، و هزینه های عمومی و اداری به کل فروش یا، به طور مشخص تر، سطوح بالایی از تبلیغات و بازاریابی به کل فروش، ممکن است در تلاش برای ایجاد آگاهی مصرف کننده یا وفاداری مشتری از طریق تبلیغات و دیگر فعالیت های بازاریابی باشند. شرکت هایی با نسبت های بالای هزینه های تحقیق و توسعه به کل فروش ممکن است در حال فعالیت برای توسعه محصولات یا خدمات جدید یا تلاش برای پایین آوردن هزینه ها از طریق توسعه فرایندهای تولید کاراتر باشند. همچنین، شرکت هایی با نسبت های بالایی از هزینه های سرمایه ای به کل فروش ممکن است در حال برنامه ریزی برای افزایش ظرفیت تولید باشند.

ارزش افزوده اقتصادی و ارزش افزوده بازار

در ارزیابی عملکرد شرکت سنجه ای که ارتباط تنگاتنگی با مفهوم سود اقتصادی دارد ارزش افزوده اقتصادی است. بسیاری از تحلیل گران مالی استدلال می کنند که ارزش افزوده اقتصادی سنجه بهتری برای ارزیابی عملکرد شرکت است تا سود خالص، چون شامل هزینه آورده سرمایه گذاری شده است. به طور مشخص تر، ارزش افزوده اقتصادی این گونه محاسبه می شود:

هزینه سرمایه — مالیات – هزینه بهره – سود عملیاتی = ارزش افزوده اقتصادی

برای به تصویر در آوردن مفهوم ارزش افزوده اقتصادی، مثال شرکتی را در نظر بگیرید که سود خالص ۷۲۴۲ میلیون دلار، سود عملیاتی ۱۰۸۸۸ میلیون دلار، هزینه بهره ۵۹۹، ۱ میلیون دلاری و مالیاتی بالغ بر ۴۰۰۹۷ میلیون دلار را گزارش می کند. علاوه بر آن، فرض کنید که هزینه سرمایه شرکت، بر اساس ۳۲۴۹۱  میلیون دلار حقوق سهامداران آن و هزینه فرضی سرمایه ۱۵ درصد، معادل ۴۸۷۴ میلیون دلار محاسبه شده است. با وارد کردن این ارقام درون فرمول ارزش افزوده اقتصادی ۳۱۸ میلیون دلار به دست می آید، بسیار کمتر از سود خالص ۷۲۴۲ میلیون دلاری گزارش شده از سوی شرکت، ولی تصویری بسیار دقیق تر از سود اقتصادی آن، زیرا در بر گیرنده هزینه تمام شده نسبت داده شده سرمایه (imputed cost of capital) است.

ارزش افزوده بازار افزایش ارزش سرمایه گذاری سهامداران را می سنجد، و ارزش بازار جاری یک شرکت منهای ارزش سرمایه گذاری اولیه سهامداران در شرکت است. این توضیح را به صورت فرمول می بینیم:

ارزش دفتری سهام سرمایه و سرمایه پرداخت شده – ارزش بازار = ارزش افزوده بازار

برای تصویرسازی، مثالی را در نظر بگیرید، که در آن شرکتی دارای ارزش بازار ۴۲۵، ۱۰۰ میلیون دلار و ارزش دفتری سهام سرمایه و سرمایه پرداخت شده بالغ بر ۴۲۵، ۱۵ میلیون دلار است. در این مثال، ارزش افزوده بازاری شرکت بیش از ارزش سرمایه گذاری اولیه سهامداران در شرکت به تقریب معادل ۸۵،۰۰۰ میلیون دلار خواهد بود.

نقاط قوت و محدودیت های تحلیل صورت های مالی

در ارزیابی عملکرد شرکت ها یک قوت عمده تحلیل صورت های مالی در دسترس بودن داده هاست. داده های مالی مربوط به شرکتهای سهامی عام به طور وسیعی از طریق گزارش های سالیانه، مدارک به ثبت رسیده نزد کمیسیون بورس و اوراق بهادار، و بسیاری از پایگاههای داده عمومی قابل دسترسی هستند. صورت های مالی بسیاری از شرکت ها در وب سایت های آنها و از طریق EDGAR، خدمات آنلاینی که دسترسی به سوابق حفظ شده توسط کمیسیون بورس و اوراق بهادار را فراهم می سازد، قابل حصول هستند. مزیت دیگر تحلیل صورت های مالی این است که به سنجه های نسبت استناد می کند و بنابر این شرکت ها به سرعت قابل مقایسه با یکدیگرند.

در همان حال، تحلیل صورت های مالی محدودیت هایی نیز دارد. نخست، نسبت های مالی و دیگر سنجه ها به تنهایی نسبتا بی معنی هستند. به عبارت دیگر، برای سودمندی، نسبت های مالی مربوط به یک شرکت معین باید با متوسط صنعت، نسبت های سایر شرکت ها، یا عملکرد گذشته خود شرکت مقایسه شوند. دوم، همه داده های مالی، بدون توجه به تازگی آن ها، منعکس کننده آنچه رخ داده هستند تا آنچه که روی خواهد داد. از این رو، نسبت های مالی در ارزیابی عملکرد شرکت به جای نگاه به آینده، رویکردی از طریق نگاه به گذشته دارند.

به هنگام استفاده از داده های مالی برای ارزیابی عملکرد شرکت ها کاربران باید نسبت به تاثیر اقلام خارق العاده و سایر تعدیلات در سود خالص هشیار باشند. برای مثال شرکتی برجسته از سایر جنبه ها که از سابقه مستمری از عملکرد مالی عالی برخوردار است، ممکن است به دلیل آتش سوزی در یکی از تأسیسات خود دچار زیان عمده ای شود. این فقره غیر عادی، در هر حال، ممکن است فقط اندکی از نقاط قوت شرکت را از آن سلب کند، و شرکت بتواند یک سال پس از این رویداد خارق العاده به خوبی به سال سودآوری باز گردد. در همان حال، شرکتی که یک سری از هزینه های تجدید ساختار را در طول دوره ای چندساله گزارش می کند، باید بدبینی را برانگیزد: به طور دقیق چرا شرکت تحت این قدر تجدید ساختار رفته است؟ چرا مدیران شرکت نمی توانند آن را به روال عادی بازگردانند؟

این نکات نیاز به «نگاه به ورای ارقام» را به هنگام استفاده از داده های مالی برای ارزیابی مزیت رقابتی خاطر نشان می سازند. قسمت های تشریح مطالب و تحلیل مدیریت و یادداشت های پیوست صورت های مالی که ضمیمه گزارش های سالیانه شرکت ها هستند اغلب الحاقیه های با ارزش و در واقع، ضروری صورت های مالی به شمار می آیند. این ملاحظات همچنین بیانگر اهمیت زیر نظر گرفتن گستره ای از منابع به هنگام ارزیابی شرکت ها هستند، از جمله گزارش های روزنامه ها و مجلات، مصاحبه های انجام شده با مدیران اجرایی شرکت ها، و حتی نظر های ارائه شده توسط مدیران شرکت های رقیب. رسوایی های حسابداری اخیر باید باعث تقویت و تاکید هر چه بیشتر بر اهمیت نگاه به پشت و ورای ارقام باشد.

سایر ابعاد ارزیابی عملکرد شرکت و واحد کسب وکار

افزون بر گزارش های سالیانه، سایر منابع قابل استفاده داده های عملکرد شرکت شامل مدارکی که همه شرکت های داد و ستد شده به طور عمومی می بایست نزد کمیسیون بورس و اوراق بهادار تشکیل دهند، نظیر پایش و نظر خواهی صنعتی  (استاندارد  (S &P)) ، کتابچه های مودیز (Moody ‘s) ، و نشریات صنعتی و تجاری دیگر که از جمله این مدارک محسوب میشود. بسیاری از کتابخانه ها پایگاه های داده ای دارند که می توانند برای پژوهش در شرکت ها مفید واقع شوند. برای مثال، پایگاه داده های آنلاین هوور (Hoover) و اطلاعات پژوهشی استاندارد اند پورز در بر دارنده داده های حسابداری تاریخی و عملکرد بازار هزاران شرکت می باشند.

عملکرد، البته، مفهومی چند بعدی است و با اینکه سنجه های عملکرد مالی که احتمالا متداول ترین هم بشمار می آیند، از انواع فراوان دیگری از سنجه های عملکرد نیز برای ارزیابی عملکرد شرکت و سلامت  کسب و کار استفاده می شوند. برای مثال، سنجه های عملکرد بازار سهام، مانند بازده بازار یک و پنج ساله، معمولا برای ارزیابی افزایش ارزش قیمت های سهام شرکت ها در طول یک دوره زمانی معین به کار می روند. سود هر سهم (EPS) نسبتی است از سود خالص یک شرکت بخش بر کل تعداد سهام عادی آن. نسبت های قیمت به درآمد (P / E) از طریق تقسیم قیمت بازار کنونی سهام عادی بر EPS آن محاسبه می شوند. ارقام حاصله «ضرایب» شرکت (نام دیگری برای نسبت های P/E ) نامیده می شوند.

از جنبه تاریخی، میانگین نسبت P/E برای سهام حدود ۱۵ بوده است، با این همه، برخی سهام از میانگین P/E بسیار بالایی برخوردارند. نسبت های قیمت به درآمد شرکت های برجسته تولید محصولات مصرفی اغلب بسیار بالاتر از میانگین تاریخی هستند، شاید ۳۰، ۴۰، یا حتی بالاتر، که بازتاب اطمینان سرمایه گذار هستند مبنی بر اینکه این شرکت ها تا آینده ای قابل پیش بینی کماکان از سودهای بالا برخوردار خواهند بود.

تعیین سهم بازار در ارزیابی عملکرد شرکت

سهم بازار نیز سنجه عملکرد مهم دیگری است، به ویژه در صنایع یا بازارهایی که مزیت های مهمی را می توان از اندازه بزرگ (یا، صرفه های مقیاس) به دست آورد. از سوی دیگر، شرکت هایی که آگاهانه به دنبال استراتژی های بسیار متمرکز یا دنج هستند ممکن است سهم بازار را ملاحظات عملکردی بی ربطی بدانند. شرکت BMW با فقط ۳ درصد بازار خودروی ایالات متحده، آشکارا بازیگری در یک بازار دنج محسوب می شود، ولی این شرکت از مرغوبیت برند فوق العاده ای برخوردار است و عملیات فروش آن در ایالات متحده بسیار سودآورند.

تعداد دیگری از سنجه های عملکرد صنعت محورترند. در خرده فروشی برای مثال، فروش نسبت به هر متر مربع از فضای خرده فروشی یک سنجه رایج عملکرد است. در بانکداری، سود خالص بهره – بهره ای که بانک ها از وام ها وسایر فعالیت های خود به دست می آورند منهای بهره هایی که باید به پس انداز کنندگان خود و دیگر تأمین کنندگان وجوه بپردازند – سنجه مهمی از سودآوری بانک است. به تازگی، «زمان چرخه» و «زمان رسیدن به بازار» زمان لازم برای رساندن ایده های محصول جدید به تولید و در دسترس خرید مصرف کننده قرار دادن – سنجه های عملکرد مهمی شده اند، به ویژه در صنایع با فناوری پیشرفته یا هر بازاری که توسعه محصول جدید در آنها برای موفقیت حیاتی اند.

تحلیل ذی نفعان در ارزیابی عملکرد شرکت

تحلیل ذی نفعان نیز تبدیل به شیوه مهم دیگری برای ارزیابی عملکرد شرکت شده است. رویکرد ذی نفعان استدلال می کند که شرکت های کسب و کار ذی نفعان متعددی دارند، از جمله ذی نفعان داخلی (کارکنان و سهامداران) و ذی نفعان خارجی (مشتریان، تأمین کنندگان، جوامع محلی). از آنجا که هر یک از این ذی نفعان در تأمین منابع شرکت نقش دارند، هر یک دارای منافعی در نحوه استفاده از این منابع می باشند. نظریه ذی نفعان همچنین بیان می کند که هر ذی نفعی ممکن است از معیار خاص خود برای سنجش نتایج عملکرد شرکت استفاده کند.

در طول سالیان، رویکردهای متعددی به تحلیل ذی نفعان توسعه یافته اند، از جمله «ارزیابی کارت امتیازی متوازن» (BSC)، که عملکرد شرکت را تابعی از ایجاد تعادل بین مطالبات و اهداف ذی نفعان متعدد می داند.

در حالی که بسیاری از سنجه های عملکرد نسبتا روشن و عینی هستند، سنجه های ارزیابی عملکرد شرکت دیگری نیز وجود دارند که ذهنی ترند. برای مثال، ادراک یا تصور مشتری از کیفیت و شهرت کسب و کار مرتبا سنجیده می شود، و مجلات معروف کسب و کار فهرست هایی از «تحسین شده ترین شرکت ها» را منتشر می کنند. ولی این براورد ها فاقد عینیت سنجه هایی هستند که مبتنی بر داده های عملکرد مالی و بازار سهام با این همه، صرفا به دلیل آنکه برخی سنجه ها ذهنی تر از سنجه های دیگرند به این معنی نیست که آنها بی اهمیت یا بی ربط اند برای مثال، برداشت کاملا ذهنی مشتری از کیفیت محصول یا خدمت می تواند شرکتی را به اوج یا حضیض برساند.

ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری

امروزه، دارایی های مالی و سرمایه گذاری در آنها به یکی از ارکان مهم در اقتصاد کشورها بدل شده است و در این راه بازارهای مالی و به ویژه بورس اوراق بهادار جایگاه تحصیل این گونه دارایی ها است. به دلیل نقش منحصر به فرد بورس در تولید ظرفیت های اقتصادی و کسب بازده و سودآوری شرکت ها و سرمایه گذاران، جایگاه آن در اقتصاد کشورها به سرعت ارتفا یافته و امروزه از آنچنان اهمیتی در سیستم های اقتصادی پیچیده برخوردار است که از آن برای سنجش میزان سلامت و یا بیماری اقتصادی کشورها نام برده می شود که مهمترین وظیفه اش، ایجاد بازاری دائمی و پیوسته برای اورق بهادار می باشد. بازارهای مالی در هر کشوری از جمله ایران شامل بازار پول و بازار سرمایه تشکیل می شود که هر یک از اهمیت خاص خود برخوردار است.

به طور خلاصه، بازار پول، بازار مطالبات کوتاه مدت حداکثر تا یک سال را در بر می گیرد. گرایش اصلی بازار پول اصولا بر ابزارهایی مثمر کر است که با استفاده از آنها بتوان به سرعت وضعیت نقدشوندگی را تغییر داد به این علت است که در چنین بازاری سرعت نقدشوندگی بسیار بالا بوده و نیازهای کوتاه مدت تا یک سال در آن تأمین می شود. به دلیل ماهیت کوتاه مدت آن، تبدیل وجوه جمع آوری شده به سرمایه مالی امکان پذیر نبوده و تنها برای تأمین مالی عملیات تولیدی و تجاری پیش بینی نشده به کار می رود بازار سرمایه، بازاری است که ارتباط تنگاتنگی با پس انداز و سرمایه گذاری دارد و به مثابه یک واسطه مالی، پس انداز واحدهای اقتصادی دارای مازاد را به واحدهای دارای کسری، برای سرمایه گذاری انتقال می دهد. وظیفه بازار سرمایه تأمین مالی بلند مدت برای بنگاه های اقتصادی است. یکی از تغییرات مهم بازارهای سرمایه در سال های اخیر، صنعت واسطه گری مالی است که در سراسر جهان رشد و گسترش چشم گیری را شاهد بوده است

واسطه های مالی در یک بازار توسعه یافته اوراق بهادار، به عنوان نهادهای اجرایی با برخورداری از کار کردی چند منظوره، نقش مهمی را در مجموعه وظایف و فعالیت های بازار بر عهده دارند. در واقع سرمایه گذاری به عنوان موتور رشد اقتصادی تاثیر انکار ناپذیر و حیاتی در بهبود وضعیت اقتصادی کشورها دارد. واسطه های مالی با جذب پس انداز ها و تأمین منابع لازم برای سرمایه گذاری، کاهش ریسک سرمایه گذاری و مدیریت دارایی ها می توانند تاثیری معنی دار بر سرمایه گذاری داشته باشند. واسطه های مالی در بازارهای سرمایه از تنوع زیادی برخوردارند که از مهمترین آنها می توان به شرکت های سرمایه گذاری، صندوق های بازنشستگی، شرکت های هلدینگ، بانک های تجاری، موسسات مالی و اعتباری، صندوق های سرمایه گذاری، شرکت های بیمه، شرکت های لیزینگ و … اشاره نمود شرکت های سرمایه گذاری در اکثر بازارهای مالی دنیا از مهمترین واسطه های مالی بورس اوراق بهادار هستند.

فرآیند ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری

شرکت های سرمایه گذاری، نهادهایی برای سرمایه گذاری و ورود افراد با سرمایه های اندک و تخصص کمتر به بازار سرمایه هستند. به بیان ساده، شرکت های سرمایه گذاری، سرمایه را از تعداد زیادی از سرمایه گذاران خرد و کلان جمع آوری می کند و به شکل های مختلف آن را در بازار سرمایه به کار می بندند. به این ترتیب سرمایه گذاری برای عموم مردم با تخصص کم و سرمایه های اندکی در بازار های سرمایه به شکل حرفه ای میسر می شود. با توجه به اهمیت عملکرد این شرکت ها در بازارهای سرمایه، از آغاز دهه ۱۹۵۰ تاکنون مطالعات زیادی به این امر توجه کرده و با مدل سازی و آزمون مدل های موجود درصدد ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری بوده اند. نتایج به دست آمده از مطالعات تجربی، مختلف و متنوع است. مدل های متعدد ارزیابی پرتفوی شرکت های سرمایه گذاری شامل تئوری های مدرن و فرامدرن پرتفوی گواه این ادعاست که ادبیات علمی حسابداری در جهان به ارزیابی عملکرد شرکت ها توجه زیادی نموده و پیشرفت نسبتا قابل قبولی در این حوزه داشته است.

این در حالی است که مطالعات ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری در ایران نیز به منظور ارزیابی و سنجش عملکرد این شرکت ها اغلب به استفاده از همان مدل های مرسوم ارزیابی عملکرد همتایان جهانی در تحقیقات داخلی اکتفا می نمایند. به هر صورت، ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری از این جهت حائز اهمیت است که سرمایه گذاران بتوانند درباره نگهداری، فروش و با خرید سهام این شرکت ها در زمان مقتضی تصمیمات لازم را اتخاذ نمایند. طبیعی است که سرمایه گذاران بالقوه به دنبال سهامی از شرکت ها باشند که عملکرد بهتری از سایر شرکتها و نیز از عملکرد بازار داشته باشند. بنابر این ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری زیر ذره بین این افراد و سایر گروه ها بوده که هر یک با معیارهای مختلفی به ارزیابی عملکرد می پردازند. به همین دلیل وجود مدل مناسب برای ارزیابی عملکرد مالی شرکت های سرمایه گذاری به یکپارچگی بیشتر در سنجش عملکرد شرکت های مختلف و مقایسه بهتر آنها برای انجام تصمیم گیری مناسب کمک خواهد کرد.

با توجه به بررسی اولیه فعالیت های شرکت های سرمایه گذاری در بازار سرمایه ایران، می توان دریافت که تفاوت هایی میان حوزه فعالیت های شرکت های سرمایه گذاری در ایران و خارج از ایران وجود دارد که باعث می شود عملکرد این شرکت ها صرفا محدود به پرتفوی اوراق بهادار شرکت های بورسی نیوده و مشکل از سایر فعالیت های سرمایه گذاری نیز باشد. در این صورت ممکن است نتوان با اطمینان بالا، از همان معیارهای مرسوم جهانی نظیر شارپ و جنسن و … برای ارزیابی عملکرد شرکت ها در ایران استفاده نمود، زیرا به نظر می رسد که بخش های مهم دیگری عملیات شرکت های سرمایه گذاری را تشکیل می دهد که برگرفته از فعالیت هایی به جز سرمایه گذاری در پرتفوی اوراق بهادار شرکت های بورسی است. از این رو، در هنگام ارزیابی عملکرد مالی شرکت های سرمایه گذاری باید کلیه بخش های تشکیل دهنده فعالیت آنها مورد توجه قرار گیرد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مزیت رقابتی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

در این مقاله قصد داریم به معرفی وظایف مدیران عالی در سازمان بپردازیم و انواع چالش ها در تصمیم گیری های استراتژیک مدیران عالی را مورد بررسی قرار دهیم و نقش تغییرات محیطی را بر تغییر وظایف مدیران عالی شرکت ها بررسی کنیم. در آخر میتوانیم به این سوال پاسخ دهیم که مدیران عالی در سازمان چه کاری باید انجام دهند؛ در ادامه میتوانید به پرسش هایی از این دست پاسخ دهید.

وظایف مدیران عالی در سازمان چیست؟

در توضیح وظایف مدیران عالی می توان به طور کلی گفت که مدیران عالی شامل رؤسا، مدیران اجرایی ارشد، و مدیران واحدهای کسب و کار، مسئولیت عملکرد کلان شرکت ها و کسب و کارهای خود را به عهده دارند. وظایف آن ها چند وجهی و چالش برانگیزند. آن ها باید دورنمای رقابتی شرکت ها را تجزیه و تحلیل کنند، جایگاهی برای شرکت یا کسب و کار خود در درون صنعت مربوطه تعیین کنند، موفق ترین شیوه های رقابت در آن صنعت را شناسایی و انتخاب کنند، و منابع لازم برای پیاده سازی و اجرای استراتژی های خود را تأمین کند.

البته همه این ها بستگی به چگونگی انجام کارها توسط آنان دارد. سهامداران در سرمایه گذاری خود توقع و در خواست بازدهی مناسب را دارند. کارکنان نیز به روی تصمیم گیری عقلایی برای تأمین زندگی مطمئن حساب می کنند. در جوامعی که دفاتر شرکت ها، کارخانه های تولیدی، و دیگر تأسیسات در آن ها قرار دارند، دولتها نیز متکی به شرکت ها برای پرداخت مالیات و کمک به فراهم کردن زندگی با کیفیت برای شهروندان آن جوامع اند.

سطوح مختلف مدیریت در سازمان

کارهای مدیران بر حسب سطوح سازمانی متفاوت است. گرچه بعضی از صاحبنظران چهار سطح مدیریت را برای هر سازمان قائلند، اما اکثر آنان بر سه سطح ذیل تأکید دارند:

1. مدیریت عملیاتی (سرپرستی)
2. مدیریت میانی
3. مدیریت عالی

مدیریت عالی: مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده معمولاً می تواند به مدیریت عالی راه یابد. بررسی ها نشان می دهد که بخش اعظم کار مدیران عالی از نظر پویایی و مشغله، نظیر کار مدیران عملیاتی است. با این تفاوت که اینان برنامه ریزیهای جامع و بلندمدت تری را در حوزه ی فعالیت گسترده تر و عوامل وضعی متنوع تری را طراحی یا مورد بررسی قرار می دهند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان و اندک زمانی را نیز با افراد زیردست می گذرانند.

مدیریت میانی: مدیران میانی به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش می دهند. کارشان مدیریت بر سرپرستان و نقش حلقه ی واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند. بیشتر وقت مدیران میانی به تحلیل دادها، آماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است. مدیران میانی بیشتر وقتها به تنهایی کار انجام می دهند و عده ای از آنان بیشتر وقتشان را صرف جلسات می کنند.

مدیریت عملیاتی (سرپرستی): بررسی ها نشان می دهد که مدیران عملیاتی سرشان شلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شوند. اغلب مجبورند برای نظارت در رفت و آمد باشد، برنامه های تفصیلی و کوتاه مدت طرح ریزی کنند و برخلاف تصور، نتایج مطالعات حکایت از آن دارد که مدیران اجرایی وقت کمی صرف برنامه ریزی، گزارش نویسی، خواندن، اظهارنظر و بازبینی می کنند.

مدیران عالی در سازمان

معمولا یک گروه کوچک از افراد، مدیران عالی را تشکیل می دهند. مدیرت ارشد مسئول همه کارهای مدیریت سازمان است. این افراد را مدیر اجرایی می نامند. آنها سیاست های سازمان را تدوین و مدیریت و روابط متقابل بین واحدهای سازمان و محیط را تعیین می نمایند. این گروه کوچک شامل مدیر عامل، قائم مقام و معاونین وی می باشند.

مدیری که در نقش های عملیاتی و میانی موفق بوده معمولا می تواند به مدیریت عالی راه یابد. بررسی ها نشان می دهد که بخش اعظم کار مدیران میانی از نظر پویایی و مشغله نظیر کار مدیران عملیاتی است با این تفاوت که اینان برنامه ریزی جامع و بلندمدت تری را در حوزه فعالیت گسترده تر و عوامل وضعی متنوع تری طراحی یا مورد بررسی قرار می دهند. در این سطح مدیریت استراتژیک، اهداف بلندمدت و جهت کلی سازمان و چگونگی برخورد سازمان نسبت به محیط را تعیین می کند.

مدیران رده بالا برخلاف دیگر رده های مدیریتی، به غیر از صاحبان موسسات به افراد دیگری حساب پس نمی دهند. اما باید دانست که مدیران رده بالا برای رسیدن به اهداف و برنامه های خود، ناگزیر به نظارت بر کار افراد زیردست خود می باشند.

جایگاه مدیران عالی در سازمان

وجود جایگاه مدیران عالی در سازمان اثرات بسیار مثبتی را برای کسب و کار به ارمغان می‌آورد. مدیران عالی به عنوان یک بزرگ‌تر در کنار گروه‌هایی که به سرعت در حال رشد هستند، حضور پیدا می‌کند و با ارائه راهنمایی‌‌هایی دقیق و راهکارهایی بسیار پخته، مدیران را در جهت حرکت صحیح یاری می‌نماید. او می‌تواند به دنبال اهداف از پیش تعیین شده برای سازمان باشد یا اینکه برنامه‌های توسعه کسب و کار را پیش ببرد. نکته‌ای که باید مد نظر قرار گیرد این است که باید تمایزی مشخص میان جایگاه شغلی مدیر و مدیر ارشد وجود داشته باشد. مدیران عالی باید از مدیران در برابر وظایف گسترده و سنگین‌شان حمایت نماید.

وظایف مدیران عالی در تفکر استراتژیک حتی پیچیده تر نیز شده اند، زیرا محیط های صنعتی که شرکت ها و کسب و کارها درون آن ها به رقابت می پردازند، ثابت نمی مانند. بنابراین، مدیریت استراتژیک فرایندی بسیار پویاست و استراتژیست هایی که در طی یک دوره زمانی به خوبی کار کرده اند، غیر محتمل است برای همیشه اثربخش بمانند و عملکرد خوبی داشته باشند. تحولات فراوانی در محیط های صنعتی روی می دهند، ولی بر سه نوع تغییر تمرکز خواهیم کرد که همه شرکت ها و کسب و کارها با آن ها مواجه می شوند:

نقش تغییر جمعیتی در تعیین وظایف مدیران عالی

اولین موضوعی که در تصمیم گیری و وظایف مدیران عالی تأثیر دارد تغییر جمعیتی است و باید بدانند که مشتریان تغییر می کنند، حتی اگر اتفاق دیگری نیفتد، مشتریان مسن تر می شوند. ولی هرگونه تغییر جمعیتی هم فرصت ها و هم چالش هایی را در پیش روی شرکت ها میگذارد و تغییراتی بصورت جزئی بر وظایف مدیران عالی آن شرکتها قرار می دهند. برای مثال، اگر محصولی با ترکیب مسن تر جمعیت هویت بیابد، دیگر جذب خریداران جوان تر دشوار خواهد بود.

میانگین سنی خریداران خودروی لینکلن اکنون بیش از ۶۰ سال است، فورد می خواهد (البته نیاز دارد) که خط تولید لینکلن برای ترکیب جمعیت جوان تر جذاب شود، در غیر این صورت با این مخاطره مواجه خواهد شد که برند لینکلن به طور فزاینده ای در خدمت گروه کوچک تری از مشتریان باشد. ولی اگر فورد تغییر زیادی در خط خودروی لینکلن خود ایجاد کند، ممکن است، پیش از آنکه بتواند با موفقیت به یک استراتژی جدید جابجا شود که خریداران جوانتر جدیدی را به خود جذب کند با مخاطره بیگانه سازی خریداران وفادار مسن تر خود مواجه شود. دانست این موضوع و ارائه راه حل مناسب در این مساله از وظایف مدیران عالی سازمان خواهد بود.

تقریبا همه اقتصادهای توسعه یافته اکنون در حال پیر شدن و متنوع تر شدن هستند، روندهایی که فرصت هایی را به کسب و کارهای کارآفرین برای تهیه محصولات و خدمات جدید عرضه می کنند تا تقاضای جمعیتی مسن تر و متنوع تر را برآورده سازند. با تمایل فزاینده افراد پا به سن گذاشته که مایل به حفظ سبک زندگی فعال خود هستند، خدمات درمانی و مراقبت های بهداشتی کماکان رشد بالای خود را حفظ خواهند کرد. بسیاری از شرکت ها شاهد مزایای توجه به سلایق گروه های قومی و سفارشی سازی محصولات برای برآورده ساختن ترجیحات آن ها در میان پر رشد ترین گروه های مصرف کننده در کشورهای توسعه یافته هستند.

در مقاله های بعدی مثال های فراوانی ارائه خواهیم کرد که چگونه تغییرات جمعیتی هم چالش ها و هم فرصت هایی را فراهم می سازند. ولی، نکته کلیدی که می خواهیم بر آن تاکید کنیم این است که مدیران نمی توانند از چالش های مرتبط با تغییرات جمعیتی مشتریان بگریزند. به طور کلی از وظایف مدیران عالی توجه به تغییر جمعیتی می باشد.

نقش تغییرات فناورانه در تعیین وظایف مدیران عالی

بدیهی است که فناوری ها همواره در حال تغییر سریع هستند. در حالی که همه ما از شیوه هایی که فناوری باعث بهبود محصولات مصرفی از رایانه ها و تلفن های همراه با دستگاه های الکترونیک مصرفی و خودروها شده آگاهیم، باید توجه کرد که فناوری همه صنایع را تحت تأثیر قرار می دهد. تغییر فناورانه نه تنها ترکیب عرضه محصولات و خدمات به مصرف کنندگان را تغییر می دهد، بلکه به طور ژرفی شیوه های تهیه محصولات و خدمات را نیز تحت تأثیر قرار می دهد. همچنین تغییری اساسی در ماهیت کار ایجاد کرده است که به تبع آن وظایف مدیران عالی در سازمان را تحت تأثیر خود قرار میدهد، به نحوی که هم اکثریت عظیمی از نیروی کار نه با کار فیزیکی، بلکه از طریق ارتباطات و به اشتراک گذاری دانش زندگی خود را سپری می کنند.

نقش محصولات و خدمات جدید در تعیین وظایف مدیران عالی

تغییرات ایجاد شده در جمعیت تقاضاهایی را برای محصولات و خدمات جدید خلق می کنند، و تغییر فناورانه به کار آفرینان و شرکت های کارآفرین اجازه توسعه محصولات و خدمات جدیدی را می دهد که مصرف کنندگان حتی نمی توانند تصور نیز بکنند که آن ها را خواهند خواست یا به آن ها نیاز خواهند داشت (ولی بزودی تبدیل به ضروریات زندگی آن ها می شوند). شرکت ها یا باید مسئولیت توسعه این محصولات یا خدمات جدید را به عهده بگیرند، یا به سرعت نسبت به شرکت های پیشرو واکنش نشان دهند، در غیر این صورت در معرض مخاطره ناشی از عقب افتادن از رقبای چابک و فرصت طلب قرار خواهند گرفت.

مسئله ای که با هر سه نوع تغییر وجود دارد این است که به ندرت به طور یکنواخت و با افزایش تدریجی قابل پیش بینی رخ می دهند. همان گونه که هنری مینتزبرگ متذکر شده است، صنعتی که برای سالیان یا حتی دهه ها از ثبات نسبی برخوردار بوده، به طور غیر منتظره ای با تغییر اساسی در یک یا هر سه بعد توصیف شده در بالا به لرزه می افتد. از این رو، مدیران راضی از وضع موجود و متکی به ذهنیت «ما همیشه آن را این طور انجام داده ایم»، ممکن است توسط تغییر غافلگیر شوند. گاهی شرکت های این دسته از مدیران عالی که به درستی با وظایف خود آشنا نیستند، چنان عمیق تحت تأثیر این تغییرات قرار می گیرند که نمی توانند سازگاری با محیط پیدا کنند و در سراشیبی افول قرار می گیرند.

عملکرد فوق العاده مدیران عالی در توسعه تفکر استراتژیک

برخی شرکت ها هرگز توان خود را باز نمی یابند. در چنین چشم انداز رقابتی، شرکت هایی مانند اپل کامپیوتر که توسط دو کار آفرین در گاراژ خانه بنیان گذاشته شد، می توانند با چنان موفقیتی از فناوری های جدید برای توسعه محصولات استفاده کنند که نیازهای پیش از آن ناشناخته مصرف کننده را برآورده سازند و در مدتی بسیار کوتاه شرکت هایی که به راه انداخته اند بتوانند تبدیل به برخی از بزرگ ترین شرکت های جهان شوند. اپل، که عمیقاً صنعت رایانه را تغییر داد، بعدها تحت الشعاع فناوری ها و دیگر پیشرفت هایی در صنعت قرار گرفت که خود آغازگر آن ها بود.

در دهه گذشته، با این همه، محصولاتی مانند آی پاد، آیفون و آیپد که به طور فوق العاده ای نوآورانه بودند و به طور زیبایی طراحی شده بودند، به همراه بازاریابی و کارزار تبلیغاتی تهاجمی برای این محصولات، سبب بازگشت اپل به جایگاه اصلی آن به عنوان رهبر فناوری شده اند و وظایف خود را بعنوان مدیران عالی در سازمان به درستی انجام میدهند. ولی اینکه اپل بتواند ارتباط خود را با بازار در سال های آینده حفظ کند، بستگی به توانایی مدیران آن در تدوین و پیاده سازی موفق استراتژی های جدید خواهد داشت، چون هیچ شرکتی نمی تواند با رضایت از وضع موجود شکوفا شود یا به بقای خود ادامه دهد. از این رو داشتن خلاقیت و کشف ایده های جدید از جمله وظایف مدیران عالی به حساب می آید.

نقش الزامات قانونی در تغییر وظایف مدیران عالی

اگر همه این عوامل به اندازه کافی برای چالش برانگیز کردن مشاغل مدیران عالی کافی نباشند، شرکت ها و کسب و کارهای آن ها نیز هم اینک در حال مواجهه با مقررات بیشتر دولت و موشکافی های جامعه ای بدبین تر هستند. رسوایی های حساب سازی که میلیاردها دلار از ارزش سهام سهامداران را از بین بردند، ضربه ای به اعتماد سرمایه گذاران شرکت هایی با ارزش زیاد وارد کردند، از جمله ورلدکام، کیووست، ادلفیا، بریستول مایرز اسکوئیب، آرتور اندرسن، و، البته، انران که منجر به وضع قانون ساربینز – آکسلی شدند، که شرکت ها را ملزم به رعایت بسیاری از الزامات قانونی جدید می سازد. مقررات نظارتی به طور اساسی وظایف مدیران عالی شرکت های سهامی را تغییر داده است، ولی این تغییرات در صورتی که به پیشگیری از انواع خطاهای فاحش حسابداری و اخلاقی که در سال های اولیه این ساده از پرده بیرون افتادند کمکی بکنند، در آن صورت تأثیر مثبتی خواهند داشت.

رکود عمیق ۲۰۱۰-۲۰۰۸ منتهی به مداخله غیر منتظره دولت آمریکا و سایر دولت ها در کسب و کارهای خصوصی شد. به جای اجازه سقوط به بانک ها و شرکت های صنعتی بیمار، دولت یا مالکیت کامل یا سهام عمده بسیاری از بزرگ ترین شرکت های جهان، از جمله AIG، بنک او امریکا، سیتی گروپ، کرایسلر، و جنرال موتورز را بر عهده گرفت. برای سرپا نگه داشتن دیگر بانک های در حال تقلا و شرکت های در حال سقوط، دولت دستور داد که آن ها در سایر شرکت های سالم تر ادغام شوند یا به تملک آن ها در آیند که همین کار نقش مهمی در حوزه وظایف مدیران عالی بعنوان یک تصمیم گیرنده داشت.

دیگر ابتکارات مهم قانون گذاری از جمله اصلاحات خدمات درمانی و محدودیت های انتشار گازهای سمی، به هر شکلی که به تصویب برسند پیامدهای بسیار دامنه داری بر واحدهای کسب و کار خواهند داشت و به احتمال قریب به یقین مستلزم مداخله بیشتر دولت و مقررات بیشتر برای فعالیت های کسب و کار نسبت به دهه های اخیر خواهند بود که این عامل نیز باید در تصمیم گیری استراتژیک مدیران عالی لحاظ گردد.

پیامدها و تأثیرات تصمیمات مدیران عالی

همه عواملی که در اینجا بیان شدند نشان دهنده نیاز به مدیرانی هستند که پیش بینی کنند و به تغییر و نا آرامی در صنعت واکنش نشان دهند تا شرکت هایشان به بقای خود ادامه دهند و چالاک باقی بمانند. متأسفانه، معلوم شده است که با این چالش ها، بسیاری از اصول سنتی مدیریت که مدیران عالی اجرا میکنند، یا کمکی نمی کنند یا نامناسب اند. نیروهای رقابتی بی وقفه فشار وارد می کنند و بسیاری از شرکت های «برتر» یا «دورنگر» که همه کارها را به طور صحیح انجام می دادند دچار مشکلات بوده اند یا با دوره هایی از افول یا شکست مواجه شده اند. در قسمت زیر، لیست افول شرکت هایی که زمانی برتر یا دورنگر تلقی می شدند آورده شده است:

• دیجیتال – اکویپمنت – آی بی ام – امریکن اکسپرس – سونی – زیراکس
• جانسون اند جانسون – بوئینگ موتورولا – کی مارت- سیتی گروپ
• جنرال موتورز – ماریوت – دیتا جنرال – پولاروید – پراکتر اند گمبل
• ایستمن کداک – لوی استراوس – والت دیزنی – وانگ لبرتوریز – فورد

این آمادگی برای تجربه کردن دشواری ها یا حتی شکست در میان شرکت هایی با عملکرد بالا به وضوح در لیست بالا آمده است، که فهرست تعدادی از شرکت هایی است که پیترز و واترمن در کتاب خود از آنها به عنوان «شرکت های برتر» نام برده اند، و کالینز و پوراس در کتاب معروف خود آن ها را به عنوان شرکت های دورنگر (visionary) برخوردار از توانایی خیال پردازی در باره این حرکت به سوی تحقق آن، آینده بین معرفی می کنند. برخی از شرکت های موجود در لیست بالا شاهد دشواری ها، افول، و در برخی موارد شکست هایی شده بوده اند، و این لیست به وضوح تاکید می کند که موفقیت هایی در دوره های پیشین به ندرت تضمین کننده موفقیت در دوران های بعدی اند؛ ازینرو تصمیم گیری استراتژیک و بلندمدت جزو اصلی ترین وظایف مدیران عالی بشمار می آید

همزمان، تغییرات در بازار های رقابتی فرصت های بزرگی برای ایجاد ثروت جدید خلق می کنند و این نبوغ کار آفرینان است که با جستجو و خلق فرصت های جدید، ماهیت پویای اقتصاد را به پیش می راند. شرکت های موجود که پذیرای تغییر و قادر به سرمایه گذاری در تغییرات در محیط های رقابتی هستند، می توانند پاداش هایی را به دست آورند که از رقابت در صنایع پویا که تغییر در آن ها یک قاعده است ناشی می شوند.

اصلی ترین وظایف مدیران عالی در سازمان چیست؟

در ادامه این مقاله شش وظیفه اصلی مدیران عالی در سازمان را مورد بررسی قرار داده ایم که برای ایجاد مزیت رقابتی در سازمان و پاسخگویی به تغییرات محیطی کسب و کار الزامی می باشد و جزو لاینفک اصول مدیریتی است.

کنترل و پایش فرآیندها

کنترل فعالیتی است که ضمن آن، عملیات پیش‌بینی شده با عملیات انجام گرفته، مقایسه می‌شود و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه که هست، نسبت به رفع مشکل و اصلاح این نوع انحراف، اقدامات لازم انجام می‌گیرد. بر این اساس، کنترل فعالیتی است که طی آن می‌بایست‌ها با هست‌ها، مطلوب‌ها با موجودها و پیش‌بینی شده‌ها با عملکرد واقعی کارکنان مقایسه می‌شوند و با روشن شدن فواصل بین وضع مطلوب و وضع موجود، تصمیمات در مورد اقداماتی که باید جهت از بین بردن این فواصل انجام گیرند، مشخص می‌گردند.

ساماندهی و سازماندهی ساختارهای سازمان

سازماندهی یعنی شکستن هدف کلی و مأموریت اصلی سازمان در قالب هدف‌های جزئی‌تر و وظایف واحدها به منظور تحقق هدف یا هدف‌های از قبل تعریف‌شدۀ سازمان. در سازماندهی، وظایف، اختیارات و مسئولیت‌های واحدها و پُست‌ها مشخص می‌گردد و نحوۀ هماهنگی این متغیرها یا عوامل، معین می‌شود. سازماندهی نوعی فعالیت مستمر و مداوم است که مدیران همواره با آن روبرو هستند و منحصر به طراحی سازمان در هنگام شکل‌گیری آن نیز، نمی‌شود.

حفط و برقراری ارتباط

ارتباط تار و پود سازمان را به هم پیوند می‌زند و موجب یکپارچگی و وحدت سازمانی می‌شود. مسئولیت برقراری و حفظ شبکۀ ارتباطی سالم و اثربخش، بر عهده بدنه مدیریت (یعنی کلیۀ مدیران در سطوح عالی، میانه و پایه) است. کلیۀ فعالیت‌های مدیران بدون برخورداری سازمان از نظام ارتباطی اثربخش، فلج خواهد شد و امکان ادارۀ سازمان، از بین خواهد رفت. به هر حال، یکی از وظایف مهم مدیران هر سازمان، فراهم آوردن امکاناتی است که با بهره‌گیری از آن امکانات، برقراری ارتباطات در سازمان، تسهیل می‌شود.

رهبری و هدایت

یکی از مهم‌ترین وظایف مدیریت و رهبری، جهت دادن و نفوذ بر اعضای سازمان می‌باشد. رهبری اثربخش مستلزم اِعمال نفوذ و اثرگذاری بر افراد است و مدیر اثربخش، بر افراد تحت نظارت خود تسلط دارد. ضمناً افراد نیز نفوذ و قدرت رهبر اثربخش را پذیرا هستند. قدرت عبارت است از توانایی اِعمال نفوذ بر دیگران و نفوذ نیز همان اَعمال مستقیم یا غیرمستقیم رهبر است که باعث تغییر در رفتار یا نظرات دیگران می‌شود.

طرح ریزی و برنامه ریزی

برنامه ‌ریزی به عنوان (طرحی برای آیندۀ مطلوب و تعیین راههای مؤثر وصول به آن) تعریف شده است. برنامه‌ریزی وسیله‌ای است که مدیران با توسل به آن، وضعیت واحد یا سازمان تحت نظارت خود را در آینده پیش‌بینی و ابزار، وسایل، راه‌حل‌ها و راهبردهای مناسب برای تحقق هدف‌های از قبل تعیین شده را، فراهم می‌کنند.

تصمیم‌گیری استراتژیک

تصمیم‌گیری عبارت است از انتخاب یک راه‌حل از بین راه‌حل‌های ممکن. بر این اساس، وظیفۀ اصلی مدیران هر سازمان آن است که در رابطه با هر مشکل، کلیۀ راه‌حل‌های موجود را بررسی و بهترین راه‌حل را جهت رفع هر مشکل با مسئله، انتخاب کنند.

وظایف مدیران عالی در امر فروش

وظایف مدیران عالی  این است که تمام مدت در حال فروش باشد. او باید تغییر را بفروشد. اندیشه هایش را بفروشد. دید و طرح استراتژیک خود را بفروشد.  فروختن به معنای آن است که پیوسته برای خودتان، اندیشه هاتان، کارتان و سازمانتان بازاریابی کنید. در این باره فکر نکنید که می توانید فروش راحتی داشته باشید. شما نیاز به فروشی دارید که دشوار، هدفمند، هدایت شده و ثمربخش باشد. برای موفقیت در فروش به اشخاص این نکات را باید در نظر بگیرید:

پرسش های مطرح کنید تا بفهمید اشخاص فکر می کنند چه می خواهند، پرسش هایی مطرح نمایید تا متوجه شوید آنان در ازای آنچه می خواهند چه می پردازند، آنچه را که می خواهند مشروط برآنکه بتوانید تهیه نمایید عرضه کنید.

وظایف مدیران عالی در امر نظارت بر عملیات

وظایف مدیران عالی که اکثر اوقات در صفحات مختلف درباره آن مطالبی نوشته می شود عبارت است از توانایی اداره عملیات یک کسب و کار و تامین سود برای سازمان، معمولا هر کسب و کار برای پول درآوردن روش های مشخصی دارد. راز بزرگی در کار نیست تفاوت میان مدیران عالی ای که سود میکنند و مدیران عالی که سود نمی کنند این است که تا چه اندازه به این روش ها خوب عمل کنند.
علاوه براین مدیران عالی مسئول هستند که مراقبت کنند تا منابع لازم برای انجام کار اصلی شرکت آماده باشد. مدیران عالی میان افراد متخصص یا در بین تیم های مختلف کارکنان هماهنگی و همکاری به وجود می آورند.

مدیران عالی تقریبا کامل میل دارند کارکنان بتوانند این پیام را روی کارتی به اندازه کیف دستی و شامل موارد زیر را با خود حمل کنند: هدف شرکت، در صورت عدم تحقق این هدف شخص چقدر فایده می برد یا زیان می کند، شخص تا چه اندازه در تحقق هدف شرکت نقش دارد.

وظیفه دیگر مدیر گوش دادن به شکوه های متخصصان خود است. برخی کارکنان صرف نظر از تلاش هایی که مدیر عالی برای دخالت دادن همه کارکنان به عمل می آورد، در باره چگونگی اداره عملیات شکوه خواهند کرد.

وظایف مدیران عالی برای کسب درآمد

مدیران عالی شرکت موظف هستند برنامه هایی را برای بالابردن سود و افزودن برارزیش عملکرد مالی تهیه و به مورد اجرا گذارد و برنحوه اجرا نظارت کند. کسب سود و تصمیم گرفتن در مورد اینکه با این سودها چه باید کرد عامل دیگری است که مدیران عالی موفق را از آنان که چندان موفق نیستند جدا می سازد. باید دانست گاه سود بسیار زیاد می تواند شرکت را سست و ضعیف کند. مشهود است که سود زیاد شرکت را به فساد می کشاند. هر شرکتی دوره هایی از موفقیت و ناکامی را تجربه می کند. برخی تجربه ها چندان قابل مشاهده نیست اما وجود دارند. اصلی ترین وظایف مدیران عالی در سازمان این است که بتواند سازمان را در این دوره ها به نحو احسنت مدیریت نماید و راه حل های منطقی برای چالش های پیش رو ایجاد نماید.