بانک ها هزینه های زیادی را در راه تحولات دیجیتالی صرف کرده اند، مدیران ارشد کسب و کار برای به حداکثر رساندن ارزش سرمایه گذاری در فناوری های جدید، باید مطمئن شوند که سازمان هایشان یک راهبرد دیجیتال عالی دارند. در حال حاضر بانک های زیادی خواهان داشتن یک راهبرد دیجیتال با بودجه معقول و نتایج قابل دستیابی هستند. هر سازمانی با توجه به نوع صنعت و کسب و کار آن و با توجه به عوامل محیطی درونی و بیرونی سازمان اقدام به تدوین راهبرد دیجیتال می نماید. بر این اساس این پژوهش قابلیت تعمیم راهبرد دیجیتال برای سازمان های دیگر وجود ندارد. از طرف دیگر همه سازمان ها این آمادگی و ظرفیت را ندارند که کسب و کار خود را بر اساس روش های چابک متحول سازند نمیتوانند راهبرد دیجیتال را در کسب و کار خود پیاده سازی کنند.

رقابت میان بانک ها و مؤسسات مالی بر سر راهبرد دیجیتال

رقابت میان بانک ها و مؤسسات مالی، ظهور فناوری های دیجیتالی، مشکلات ناشی از تحریم ها، تغییر مداوم درخواست های مشتریان و نیازهای جامعه، برنامه ریزی استراتژیک را به ضرورتی انکارناپذیر برای بانک ها تبدیل کرده است. فناوری های دیجیتال (رسانه های اجتماعی، موبایل، رایانش ابری، اینترنت اشیاء و دیگر فناوری های دیجیتال) فرصت های عالی برای سازمان ها به منظور ارائه پیشنهادهای ارزشمند جدید، به ویژه با ترکیب توانایی های موجود خود با قابلیت های دیجیتال جدید می دهد. فناوری های دیجیتال جدید موجب افزایش تجربه کاربران و ایجاد جریان در آمد جدید خواهد شد

تأثیر بالقوه فناوری دیجیتال در صنایع مختلف، بسیار متفاوت است، اما اکثر رهبران سازمانی یک چالش مشترک دارند؛ این که چگونه با در نظر گرفتن کل زنجیره ارزش، میزان سوددهی خود را به فراتر از سودهای کوچک و کوتاه مدت ارتقا دهند. با افزایش تعداد رقبا، آنها خود را بین سازمان و مشتری ها قرار می دهند و در بخش های سودآور زنجیره ی ارزش قرار می گیرند. فناوری های دیجیتالی که این انگیزه های رقابتی را پایه گذاری می کنند، جدید نیستند، اما آنها برای اثر جدید استفاده می شوند.

صنعت بانکداری با سرعت زیادی در حال تغییر و تحول است و بدون شک بزرگ ترین تغییر حرکت به سوی بانک های صرفا دیجیتالی بوده است. مهم ترین ابزار برای اداره موفق بانک ها و موفقیت در آینده در چنین فضای رقابتی، تدوین راهبرد دیجیتال مناسب برای زنجیره تأمین خدمات بانکی است. کریس اسکینر’، آینده پژوه نامدار صنعت مالی و نویسنده کتاب بانک دیجیتال، می گوید: «دیجیتال یک کانال یا یک رویکرد نیست، بلکه پایه و اساس بانکداری جدید به شمار می رود. اصلاح و بازسازی بانک ها شامل بازاندیشی و تجدیدنظر در تمام فرایندهای ساختارها و عملیات مورد استفاده در آن سازمان هاست. برنامه های کاربردی هوشمندانه از فناوری های دیجیتال می تواند به سرعت تکرار شود. بنابراین، آنها مزیت رقابتی پایدار را ارائه نمی دهند. سازمان ها باید به چیزی دشوار یا غیر ممکن برای تکرار، دست یابند.

آنچه مدیران سازمان ها و مؤسسات خدماتی را در عرصه رقابت متمایز و پیروز می گرداند، بهره برداری مؤثر از فرصت ها و داشتن برنامه برای فعالیت های سازمان است. در این مقاله پس از شناسایی راهبردهای نوین صنعت بانکداری در حوزه های فناوری دیجیتال در بانک به اولویت بندی راهبردهای ارائه شده، از طریق تحلیل سلسله مراتبی AHP – Analytic hierarchy process و به کمک نرم افزار Expert Choice پرداخته شده است و با انتخاب راهبرد نوین دیجیتالی مناسب به دنبال ایجاد تحول دیجیتال در بانک بوده است. تحول دیجیتال فراتر از انتقال از بانکداری سنتی به دنیای دیجیتال است.

تعریف راهبرد دیجیتال چیست؟

راهبرد دیجیتال روند شناسایی، بیان و اجرای فرصت های دیجیتالی است که مزیت رقابتی سازمان شما را افزایش می دهد. راهبرد دیجیتال شامل تحلیل استراتژیک (محیط خارجی، منابع داخلی)، اهداف استراتژیک (چشم انداز، مأموریت و اهداف)، تعریف استراتژیک (پلتفرم، بازار و مدل کسب و کار و اجرای راهبرد کسب و کار دیجیتال) است. شرکت ها در مرحله اول در حال تکه تکه شدن به جهت تمرکز بر فناوری بیش از راهبرد دیجیتال هستند. راهبرد دیجیتال در نهادهای نوپا به طور مشخص تمرکز عملیاتی دارد. این شرکت ها می گویند بهبود کارایی و تجارب مشتری تأثیر اهداف راهبرد دیجیتال آنها است. از سوی دیگر در شرکت های بالغ، فناوری های دیجیتال، برای دستیابی به اهداف استراتژیک و اهداف راهبرد دیجیتال به روشنی مورد استفاده قرار می گیرند. صرف زمان و توجه زیاد مدیریت ارشد، موجب پیشرفت برنامه کاری و توسعه راهبرد دیجیتال می شود

راهبرد دیجیتال با در نظر گرفتن چشم انداز و اهداف سازمان، فرصت ها و چالش حوزه کسب و کار و شناسایی نیازمندی های ذینفعان کلیدی از یکسو و نوآوری ها، فناوری ها و رویکردهای نوین راهبرد دیجیتال از سمت دیگر، نقشه راهی برای تحول سازمان طراحی می کند. هنگامی که شرکت های سنتی ابعاد دیجیتالی را به راهبرد کسب و کار خود اضافه می کنند، مدیران در صنایع مختلف خود را دارای توانایی هایی می یابند که با رقبای جدید خود سازگار نیستند. یک راهبرد دیجیتال عالی، مسیری است که مدیران را قادر می سازد ابتکارات دیجیتالی را هدایت، پیشرفت های خود را ارزیابی و تلاش های خود را | در صورت نیاز هدایت کنند.

اثرات راهبرد دیجیتال در سازمان

سازمان ها همواره تلاش کرده اند که گزاره ارزش خود را با ادغام قابلیت های کسب و کار موجود با قابلیت های جدید که توسط فناوری های دیجیتال مرتبط امکان پذیر است، افزایش دهند. این ادغام انواع مختلفی را به وجود آورد:

1. ایجاد ارتباط منحصر به فرد و ارزش افزوده بین محصولات و خدمات شرکت
2. امکان ادغام معناداری از قابلیت های کسب و کار داخلی
3. امکان تعامل بدون درز با مشتریان و شرکا و یا حتی
4. تسهیل هماهنگی فوق العاده ای از رویدادهای

گسسته، چنین استفاده از فناوری برای ادغام قابلیت های استراتژیک سازمان دشوار است و بنابراین برای تکرار دشوار است. اصلی ترین مواردی که راهبرد دیجیتال سازمان را تحت تأثیر قرار می دهند، عبارت اند از تصمیم گیری دیجیتال، بهبود ارتباطات گسترده، ارتقای خودکارسازی و بهبود نوآوری در سازمان است. اثر و نتیجه دیجیتالی شدن در کل سازمان، تحول دیجیتال عنوان می شود که نه تنها فرایندهای سازمان را در ابعاد گوناگون بهبود می دهد، بلکه ایده های نو و بدیع برای رسیدن به اهداف به وجود می آورد. هفت حوزه فناوری های دیجیتال فناوری های دیجیتال شامل رسانه های اجتماعی، موبایل، تجزیه و تحلیل داده، رایانش ابری و اینترنت اشیاء و دیگر فناوری های دیجیتال است. در این مقاله هفت حوزه فناوری دیجیتال بررسی شده است.

رسانه های اجتماعی Social Media

رسانه های اجتماعی به عنوان یک فناوری جدید ارتباطی چالش برانگیز در هر دو زمینه اقتصادی و اجتماعی شناخته می شوند. رسانه های اجتماعی گروهی از برنامه های کاربردی مبتنی بر اینترنت هستند که امکان ایجاد و تبادل محتوای تولید شده به وسیله کاربران را فراهم می کنند (کتاب کاپلان و نورتون). رسانه های اجتماعی محیطی جدید برای بیان و تعامل است که به مصرف کنندگان و مشاغل اجازه میدهد تا روش های جدید و واقعی تعامل را آغاز و توسعه دهند  و دارای ظرفیت و توان فوق العاده ای برای تجارت، از جمله برای مؤسسات مالی است. ارتباطات در رسانه های اجتماعی محیط گسترده و متغیر جدیدی را به وجود آورده که به عنوان «ارتباطات خودگزین» از آن یاد می شود و در بر گیرنده ارتباطاتی است که در محتوا خود تولید، در پخش خودگردان و در دریافت توسط مخاطبان خود انتخاب است.

بانک ها در پاسخ به انتظارات رو به رشد مشتری های خود از قدرت قابل توجه رسانه های اجتماعی استفاده کرده و از حالت شخصی سازی، به اجرای ابزارهای خود گزین روی آورده اند تا نشان دهند که برای مشتریان خود ارزش قائل هستند.برای دسته بندی رسانه های اجتماعی، باید به دو گروه نظریه در زمینه تحقیقات رسانه (غنی بودن رسانه و حضور اجتماعی و فرآیندهای اجتماعی خود ابرازی یا خود اظهاری) توجه کرد. در تحقیقات فناوری اطلاعات جدید، به طور فزاینده ای از ظرفیت و توان رسانه های اجتماعی برای افزایش شفافیت، افزایش دید در گفتگوهای داخلی و ایجاد ردیابی مبادله استفاده شده است.

موبایل Mobile

بانکداری موبایلی، یک برنامه کاربردی از تجارت الکترونیکی است که از طریق موسسات مالی با بانک ها انجام می شود و به کاربران خود اجازه می دهند معاملات خود را با استفاده از دستگاه تلفن همراه مانند دستیاران دیجیتال شخصی، موبایل یا تلفن هوشمند انجام دهند. این سرویس برای انجام فعالیت هایی از قبیل بررسی حساب های بانکی، انجام معاملات و انتقال پول مورد استفاده قرار می گیرد. با توسعه بانکداری موبایلی، بانکها با کاهش زمان و هزینه های عملیاتی، کارآمدتر شدند؛ ضمن اینکه راحتی قابل توجهی را برای مشتریان فراهم کرده، به آنها امکان می دهند معاملات بانکی را بدون محدودیت زمان و مکان انجام دهند.
بانکداری موبایلی بی نظیر است؛ زیرا دارای سطح های مختلف اما پیشرفتهای از کیفیت سیستم، کیفیت اطلاعات و کیفیت خدمات در مقایسه با خدمات بانکداری الکترونیکی قبلی مانند رایانه، کیوسک و لپ تاپ است. پرداخت ها و تجارت موبایلی نقشی کلیدی برای نوآوری موبایلی داشته و برای رشد آتی آن حیاتی است. خدمات پول موبایلی ابزاری مؤثر برای فراگیری مالی در بازارهای نوظهور بوده، اما در سایر بازارها، خدمات پول موبایلی از طریق راه اندازی خدمات بانک های صرفا کاربردی، پرداخت های موبایلی از طریق سرویس هایی چون «اپل پی»، «اندروید پی» و «سامسونگ پی» و همچنین پرداخت از طریق شبکه های اجتماعی یا برنامه های کاربردی پیام رسان، به دنبال تکمیل یا اختلال در روش های پرداخت سنتی و خدمات مالی هستند. امنیت بانکداری موبایلی به پروتکل ایمن، سیستم پرداخت امن موبایلی و رویکرد مطمئن زیرساخت های کلیدی عمومی نیاز دارد.

کلان داده Big Data

کلان داده مجموعه داده هایی است که اندازه آنها فراتر از حدی است که با نرم افزارها و روش های معمول بتوان آنها را در یک زمان قابل قبول، دریافت، ذخیره، مدیریت و پردازش کرد. حجم داده هم زمان با پیشرفت فناوری های ذخیره سازی و پردازش اطلاعات روزبه روز و عموما به خاطر تولید داده توسط تجهیزات و ابزارهای مختلف دیجیتال در حال افزایش است. تجزیه و تحلیل داده های مشتریان با به دست آوردن بینش عمیق نسبت به مشتری، مزیت رقابتی قابل توجهی در دنیای دیجیتال ایجاد می کند که از آن برای خلق ثروت از داده مشتری در جهت ایجاد تصمیم گیری بهتر و بهبود تعامل با مشتریان استفاده می شود. اکتشاف ابزارهای پیشرفته تحلیل کلان داده ها مانند روش های داده کاوی برای بخش بانکی به منظور کشف اطلاعات ارزشمند از حجم گسترده داده ها و دستیابی به مدیریت استراتژیک بهتر و رضایت مشتری، از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

بیشتر بخوانید: بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک چگونه انجام میشود؟

بانک ها و دولت ها به طور یکسان، ظرفیت و توان عظیم استفاده از کلان داده ها را برای ایجاد ارزش واقعی برای مشتریان و بهبود کارایی تشخیص می دهند. کلان داده ها می توانند مشاغل و اقتصادها را دگرگون کنند، اما تغییر واقعی ناشی از علم داده است. بانکها با استفاده از علم داده برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل کلان داده ها، می توانند تقریبا هر جنبه ای از بانکداری را بهبود بخشند و یا آنها را دوباره اختراع کنند. علم داده با ظرفیت و توان بی پایان می تواند بازاریابی بیش از حد هدفمند، پردازش بهینه تراکنش ها، مشاوره شخصی در مورد مدیریت ثروت و موارد دیگر را فعال کند. بانک ها می توانند عملکرد مالی مشتریان خود را از چندین منبع داده و سناریو مدل سازی کنند. علم داده همچنین می تواند به تقویت مدیریت ریسک در مناطقی مانند کشف تقلب در کارت ها، انطباق جرایم مالی، اعتبار سنجی، آزمون استرس و تحلیل سایبری کمک کند.

کشف خطا یا کشف نفوذ به شبکه با ذخیره و آنالیز لاگ شبکه در یک سازمان یا وب سایت، پیش بینی میزان ریسک مرتبط با یک طرح اقتصادی و تشخیص الگوی شک برانگیز در استفاده از کارت اعتباری در حوزه بانکداری کشف نفوذ و یا تقلب، کلاهبرداری و با پولشویی در استفاده از تجزیه و تحلیل تراکنش های مالی مشتریان با دیگر منابع اطلاعاتی، امروزه بسیار کاربردی شده است. شخصی سازی خدمات از دیگر حوزه های فعال کاربرد کلان داده است.

رایانش ابری Cloud computing

رایانش ابری مدلی است برای فراهم کردن دسترسی آسان بر اساس تقاضای کاربر از طریق شبکه به مجموعه ای از منابع رایانشی قابل تغییر و پیکربندی، که این دسترسی بتواند با کمترین نیاز به مدیریت منابع یا نیاز به دخالت مستقیم فراهم کننده سرویس، به سرعت فراهم شده یا رها گردد. رایانش ابری یکی از بزرگترین تحولات در زمینه فناوری اطلاعات طی سالهای اخیر است. این محاسبات سرویس گرا است و همه چیز را به عنوان خدمات از طریق اینترنت ارائه می دهد. رایانش ابری به دلیل ایجاد زیرساخت ها و خدمات قابل انعطاف، مقیاس پذیر و قابل اطمینان برای کلیه سازمان ها از جمله بانک ها و همچنین برای مصارف شخصی، مطلوب است. برای کاربر مهم ترین مسئله، ذخیره، بازیابی و انتقال داده ها از طریق شبکه ابری و ذخیره سازی به روشی ایمن است. این امر مزایای بسیاری را در اختیار کاربران قرار می دهد مانند: هزینه کم، دسترسی، کارایی، آزادی از درجه بندی و نگهداری، تهیه نسخه پشتیبان و بازیابی، مقیاس پذیری و ظرفیت ذخیره سازی.

مسئله های مهم رایانش ابری برای بانک ها شامل داده های ثانویه مبتنی بر حفاظت از داده های ابری و حفظ حریم خصوصی، مجوز و تأیید هویت برای سیستم ابری، حفاظت از محرمانه بودن اطلاعات ابری، اثربخشی دسترسی یا در دسترس بودن داده های ابری و غیره شناسایی شده است. قابلیت ارتجاعی سریع رایانش ابری به کاربران نهایی اجازه می دهد تا به راحتی و به سرعت خدمات جدیدی را ارائه دهنده خدمات سلف سرویس در صورت تقاضا یک ویژگی جذاب برای مصرف کنندگان است؛ زیرا یک ارائه دهنده رایانش ابری منابع محاسباتی خود را به منظور ارائه خدمت به مصرف کنندگان متعدد با استفاده از یک مدل تهیه چند مستاجر، جمع می کند.

اینترنت اشیاء IOT

اینترنت اشیاء یا چیزنت، جزء لاینفک از اینترنت آتی است و می تواند به عنوان یک زیرساخت شبکه پویای جهانی و دارای قابلیت های خود پیکربندی و مبتنی بر پروتکل های ارتباطاتی استاندارد و با قابلیت همکاری تعریف شود؛ جایی که اشیای فیزیکی و مجازی دارای هویت، ویژگی های فیزیکی، شخصیت های مجازی بوده و از فصل مشترکهای هوشمند استفاده کرده و به صورت پیوسته و دائم به شبکه اطلاعات متصل است.

آلبرت شام”، مدیر طراحی تجربه کاربری در شرکت مایکروسافت، می گوید: مدل های کسب و کار نقش مهمی در ایجاد و آفرینش تجربه ارزش دارند. با اینترنت اشیاء، شما واقعا می توانید چگونگی نگاو مشتری به یک تجربه را مشاهده کنید و متوجه شوید اضافه کردن چه ویژگی یا خدماتی می تواند تجربه مشتری را تکرار یا به آن عمری دوباره ببخشد، زاک ساپالا ، مدیر اجرایی اسپارک می گوید: «با اینترنت اشیاء شما نمی توانید سازمان را در شرایط خلأ (بدون اثرگذاری و اثرپذیری بر از اطراف) تصویر کنید؛ این فناوری مقیاس پذیر است و امکان جمع آوری و تجزیه و تحلیل حجم زیادی از داده ها (با استفاده از سیستم هوشمند) را مهیا می کند تا به سازمانها برای تصمیم گیری بهتر در مورد استفاده از منابع و زیر ساخت کمک کند.

بیشتر بخوانید: نحوه کنترل و ارزیابی استراتژی ها چگونه است و نتایج پیاده سازی چطور بررسی میشود؟

بانک هایی که بتوانند بهترین استفاده را از جریان داده های به دست آمده از اینترنت اشیاء برای توسعه راهبرد دیجیتال و تصمیم گیری های حیاتی در وام دادن به کسب و کارها ببرند، پیشتاز خواهند بود. اینترنت اشیا مدیریت ریسک را در بانکداری بهینه کرده، هزینه ها را کاهش داده و راه حل های مناسب تری برای ارتباط صمیمی تر با مشتریان ارائه خواهد داد. به کمک فراوانی دستگاههای IoT بانک ها جزئیات بیشتر و تصویر دقیق تر و مفید تری از مشتری خواهند داشت که در نتیجه آن، نیاز به افزودن لایه های امنیتی بیشتر برای همه اکوسیستم های اینترنت اشیاء دارند

در مورد مشتریان خرد شعب، اینترنت اشیاء می تواند برای یاری مشتریان به صورت دستگاه های خودبانک و کیوسک ها ظاهر شود که در این مکانها فناوری های حساس مانند سنسورهای بیومتریک و موقعیتی می توانند در کوتاه ترین زمان ورود مشتری به شعبه، او را شناسایی کند. در حال حاضر شاهد گسترش استفاده از داده های بیومتریک مانند اثر انگشت و نرم افزار تشخیص صدا و اسکن عنبیه برای اثبات هویت مشتری هستیم و در نظر گرفتن ابعاد این موضوع در راهبرد دیجیتال بسیار مثمر الثمر خواهد بود.

فین تک Fin Tech

با فناوری مالی به هر نوع فناوری نوآورانه در زمینه مالی فین تک می گویند. فین تک، صنعتی در فضای اقتصادی است و به شرکت هایی اشاره دارد که با کاربرد فناوری تلاش می کنند خدمات مالی را کارآمدتر کنند. شرکت های فعال در زمینه فناوری های مالی عموما استارت آپ هایی هستند که تلاش می کنند خودشان را در دستگاه های مالی جا بیندازند و شرکت های سنتی را به چالش بکشند. مرکز ملی تحقیقات دیجیتال در دوبلین ایرلند (National Digital Research Centre) فین تک را این گونه تعریف می کند: نوآوری در خدمات مالی، این عنوان برای نامیدن گستره وسیعی از برنامه های کاربردی فناورانه به کار می رود که در بخش زیادی از ابتدا تا انتهای زنجیره ارزش محصولات مصرفی کاربرد دارند، همین طور تازه واردانی که بازیگران فعلی را به رقابت فراخوانده اند و نیز برای نامیدن پارادایم های جدیدی مانند بیت کوین استفاده می شود.

فین تک یکی از علاقه مندی های جدید سرمایه گذاران است و تبدیل به یکی از زمینه های مورد توجه کار آفرینان برای راه اندازی کسب و کارهای خلاقانه و توسعه راهبرد دیجیتال آنها شده است. نوآوری فناوری فین تک با سودآوری بانک ها رابطه مثبت دارد. صنعت بانکداری سنتی تهدیدات رقابتی پنهان را از این انقلاب فین تک درک می کند. به همین دلیل است که در سال های اخیر با موج تملک اتحاد با استارت آپ های فین تک روبرو شده است تا بتواند از طریق اصطلاحات مراکز نوآوری داخلی» به ارائه خدمات بهتر فناوری بپردازد. فین تک فرصتی طولانی مدت برای توسعه کانال های تأمین کننده بیشتر و کارآمدتر لازم برای ظهور «اقتصاد جدید» و همچنین ظرفیت زیرساختی برای نظارتی نزدیک در جریان سرمایه و عملیات سطح سازمان را نشان می دهد.

فناوری بلاک چین یا زنجیره بلوکی Blockchain

بلاک چین نوعی دیتابیس یا پایگاه داده است که روی یک یا چند سرور خاص قرار ندارد، بلکه روی تمام کامپیوترهایی که به شبکه متصل می شوند، توزیع شده است. بلاک چین در حقیقت یک دفتر کل برای ثبت رکوردها و گزارش ها است و به دلیل نوع رمزنگاری و ثبت آن در همه کامپیوترهای شبکه، گزارش های ثبت شده قابل هک یا حذف نیستند. فناوری بلاک چین تقریبا مانند امضای دیجیتال عمل می کند. جذابیت های چنین فناوری هایی در زمینه های مختلف تجاری، تراکنش مالی و انتقالات اطلاعات بر روی یک شبکه ناامن کاملا مشخص است. بلاک چین یک سرویس محاسباتی قابل اعتماد را از طریق یک پروتکل توزیع شده، که توسط گروه های متصل به اینترنت اجرا می شود، شبیه سازی می کند و نقش اساسی در تعیین راهبرد دیجیتال کسب و کار های الکترونیکی که تراکنش دارند ایفا میکند.

این فناوری کمک به رهایی از عملکرد شخص ثالث به عنوان واسطه گر در سیستم هایی است که در هر نوع معامله نیاز به اعتماد دارند. از فناوری بلاک چین در زیرساخت های مالی مانند سهام و اوراق قرضه، قراردادهای هوشمند، مدل های تجاری مبتنی بر پلت فرم و سامانه های مبتنی بر اقتصاد برنامه پذیر استفاده می شود.

رابطه پیچیده ای بین صنعت بانکداری و بلاک چین است؛ زیرا فراتر از فرصت های بیشمار ساده سازی فرایندهای سنتی بانکی، بلاک چین به عنوان تهدیدی برای مدل های مستقر تلقی می شود. تقریبا همه بانک های جهانی در حال آزمایش فناوری بلاک چین هستند زیرا آنها امیدوارند بهره وری عملیاتی و صرفه جویی هزینه ای وعده داده شده را ارائه دهند. ارزان بودن ماهیت و سرعت معاملات از طریق بلاک چین دلایل اصلی تحول آن در صنعت بانکی خواهد بود. صنعت بانکداری هنوز آماده بهره برداری کامل از فناوری بلاک چین برای ارائه نیست و این تا حدودی به این دلیل است که بانک ها نتوانسته اند بلاک چین را به عنوان یک فناوری توانمند ارزیابی کنند.

فرصت های ارائه شده از طریق بلاک چین شامل صرفه جویی در هزینه های امنیت، شفافیت، قابلیت ردیابی، دقت و یکپارچگی داده ها، پیشرفت در فرآیندهای شناسایی هویت مشتری، سرعت معاملات، قراردادهای هوشمند و ظرفیت و توان افزایش تعداد تراکنش هایی است که یک بانک می تواند به عنوان فرصت های کلیدی پردازش کند. در مقابل، ما همچنین هزینه های عملیاتی، الزامات استانداردسازی، پایداری ارز، امنیت، قوانین و مصوبات و مقیاس پذیری را از مهم ترین چالش های بانک ها می دانیم که در تدوین سند راهبرد دیجیتال باید لحاظ گردد.

بانکداری دیجیتال و توسعه راهبرد دیجیتال در بانک

مسأله دیگری که باید به آن پرداخت، تعریف صحیح اصطلاح «بانکداری دیجیتالی» است. بانکداری دیجیتال درست مثل هر کلمه مبهم و جدید دیگری، معانی مختلفی را برای ذی‌نفعان گوناگون در یک سازمان در بر دارد؛ برای مثال، این واژه می‌تواند برای مشتریان به معنای خدمات و محصولات جدید و بی‌نظیری باشد که به تجربه‌ای لذت‌بخش از خرید و یا اخذ خدمت و صرف هزینه منجر می‌شود. برای تصمیم گیران در سازمان، می‌تواند به معنای ایجاد زیرساخت‌های پیشرفته فناوری اطلاعات و ارتباطات، همراه با امکان ارائه محصولات و خدمات مطلوب و متمایز برای فراهم کردن تجربه‌ای عالی برای مشتریان، دستیابی به وفاداری آن‌ها و سود پایدار باشد و برای نهادهای ناظر و رگولاتوری، این الگو می‌تواند به توانایی ارائه اطلاعات دقیق و قابل‌اعتماد معنا دهد. یکی از اشتباهات رایج، عدم تمایز بین اصطلاحات دیجیتال‌سازی (Digitization) و دیجیتالی کردن (Digitalization) در تدوین سند راهبرد دیجیتال بانک است.

تعریف دقیق دیجیتالی کردن (Digitalization) چیست؟

اصطلاح دیجیتالی کردن فراتر از «دیجیتال‌سازی» ساده است. به این معنا، کتاب‌ها صرفاً کتاب‌های الکترونیکی نیستند، بلکه تجربه‌ای تعاملی و چندرسانه‌ای هستند. فرایندهای کسب‌وکار راهکاری برای گفت‌وگوی آنلاین بین طرف‌های تجاری و مشتریان برقرار می‌کنند که قبلاً به‌طور مستقیم با یکدیگر در ارتباط نبودند و محصولات و خدمات ارائه‌شده بر اساس نیاز و همکاری مشتریان طراحی و ارائه می‌شوند؛ بنابراین، یک سازمان برای دیجیتال شدن باید بر روی مشتری محوری و ساده‌سازی، خودکاری سازی و اتوماسیون فرایندها تمرکز کند و هدف آن نیز افزایش کارآمدی آن‌ها در تمامی لایه‌های سازمان و در کل زنجیره ارزش باشد. در حقیقت با تمرکز بر دیجیتالی کردن فرایندها و تجدید ساختار با محوریت مشتری، یک مجموعه می‌تواند به نتایج مؤثرتری دست یابد. با توجه به مطالب ذکرشده، در ادامه به ابعاد و مفاهیم گسترده‌تری از دیجیتالی کردن پرداخته خواهد شد که دیجیتال‌سازی یا مکانیزاسیون زیرمجموعه‌ای از آن است.

تعریف دقیق دیجیتال‌سازی (Digitization) چیست؟

اصطلاح دیجیتال‌سازی (Digitization) فرایندی را توصیف می‌کند که طی آن هر داده‌ای به یک فرمت دیجیتالی تبدیل می‌شود؛ برای نمونه تبدیل یک سیگنال صوتی آنالوگ به شکل دیجیتالی آن، تبدیل سوابق اعتباری و فرم‌های درخواست به یک نسخه نرم‌افزاری و قرارگیری داده‌ها درون یک پایگاه داده و انجام کارهای عادی به‌صورت سیستمی و در یک بستر گسترده‌تر و توسعه‌یافته‌تر، می‌توان به دیجیتالی شدن اطلاعات به دانش و یا بینش‌هایی جدید برای تصمیم‌گیری تعبیر کرد. اصطلاح «دیجیتال» معمولاً برای اشاره به ذخیره‌سازی داده‌ها بر روی بسترهای فناوری اطلاعات به کار می‌رود که با استفاده از اعداد ۱ و ۰ نشان داده می‌شوند. در اینجا، این اصطلاح به اطلاعات و فرمتی که مانند سوابق سپرده‌ها و تسهیلات و یا سوابق مشتری به‌صورت دیجیتال، ذخیره‌سازی می‌شوند، اشاره دارد.

تعریف دقیق بانکداری دیجیتال چیست؟

در تعریفی مؤثرتر و جامع‌تر، بانکداری دیجیتال رویکردی کامل در حوزه استراتژی و پذیرش یک راهبرد و مدلی جدید از بانکداری است که به بانکداری دیجیتال معروف شده است. این بانکداری الزاماتی به همراه دارد و مستلزم تحول و مدرن سازی در کلیه لایه‌های مدیریتی، عملیاتی، اجرایی و فناوری است. سوای آن نیازمند گذار از یک دیدگاه محصول‌گرا به مشتری‌گرا و خدمت‌محور است. این الگوی بانکداری به‌وسیله مشتری آغاز می‌شود، از حداکثر قابلیت سازی برای مشتری از منظر خدمت‌دهی، دسترسی، سودمندی و هزینه، اطمینان پیدا می‌کند و در رابطه با بانک، این الگو در پی کاهش هزینه‌های عملیاتی، کاهش خطاها، توسعه بازار و افزایش منابع درآمدی بر اساس مدل‌های نوین کسب‌وکار همراه با استفاده از نوآوری و تجاری‌سازی ایده‌هاست.

رویکر د اصلی مقاله

پیشرفت های سریع محیط دیجیتال، ضرورت ارائه خدمات دیجیتال، اهمیت نوآوری در محصولات و خدمات، بهینه سازی ریسک و مدیریت تجربه مشتریان از اصلی ترین عواملی است که سازمان های امروز را به اتخاذ راهبرد های نوین دیجیتالی سوق می دهد. در این مقاله به شناسایی راهبرد های نوین در صنعت بانکداری در حوزه فناوری های دیجیتال پرداخته شده است. این تحقیق کاربردی و از ترکیب دو روش کیفی و کمی حاصل شده است. در این پژوهش توصیفی-پیمایشی، ابتدا به کمک روش دلفی و مطالعات کتابخانه ای، عوامل (داخلی، خارجی) سازمان شناسایی و راهبرد های سازمانی تعیین، سپس با استفاده از فرایند تحلیل سلسله مراتبی و به کمک نرم افزار این راهبرد ها رتبه بندی گردید. نتیجه رتبه بندی راهبرد های اولیه فناوری اطلاعات و ارتباطات (فاوا) به ترتیب راهبرد های مبتنی بر فناوری موبایل، فین تک، رسانه های اجتماعی و … بدست آمد. با مقایسه رتبه بندی های انجام شده، از نظر کارشناسان خبره بانک فناوری های مبتنی بر موبایل قالبی مناسب برای به کارگیری هم زمان ایجاد ارزش، خلق نوآوری برای مشتری و کاهش هزینه های جاری سازمان است. بر این اساس بهترین و نوین ترین راهبرد دیجیتال برای سازمان، راهبرد راه حل دیجیتال است. راه حل های دیجیتالی نه تنها با فروش یک محصول بلکه با ارائه خدمات، ارزش افزوده مربوط به استفاده از آن محصول را به طور مداوم اضافه می کنند.

خلاصه بکارگیری راهبرد دیجیتال در بانک

بر اساس تحقیقات انجام شده محققان، راهبرد دیجیتال بانک باید با راهبردهای مبتنی بر فناوری های موبایل آغاز شود. ارائه یک برنامه موبایلی مناسب به بانک کمک می کند تا به سادگی با افزایش تعاملات خود با مشتریان قابلیت های دیجیتالی خود را افزایش دهد. در مرحله اول می توان بدون نیاز به تغییر فرآیندهای داخلی، توسعه برنامه های موبایلی را به سرعت شروع کرد. در مرحله بعد بانک ها می توانند رفتار کاربران برنامه موبایلی خود را تجزیه و تحلیل کرده و بر اساس نتایج به دست آمده پیشنهادهای متناسب و شخصی سازی شده به آنها ارائه کنند. روی پلتفرم موبایل می توان امکانات متنوعی مانند کیف پول دیجیتال، پرداخت های بدون تماس، واگذاری چک از طریق موبایل و امکان پرداخت دیجیتال را ارائه کرد. کنترل و تشخیص صدا، گزینه نسل بعدی اپلیکیشن های بانکداری موبایلی است.

شرکت های فین تک محصولات و خدمات نوآورانه ای را ارائه می کنند که با جایگزین راهکارهای کنونی بانک ها می شوند و با کیفیت و تجارت نوینی برای مشتریان می آفرینند، بانک ها می دانند فین تک ها، رقبایشان نیستند، بلکه متحدشان نیز می شوند به شرطی که مصالحه خوبی میانشان صورت بگیرد. بانک ها اجازه دسترسی به داده های مشتری ها را می دهند و در عوض از این شانس برخوردار می شوند که محصولات و خدماتشان را به مشتریانی جدید ارائه کنند یا از ویژگی های نوآورانه ای استفاده کنند. شراکت بانک و فین تک مزایای متقابلی دارد و صنعت بانکداری را برای همیشه دچار تحول می کند.

همچنین در تدوین راهبرد دیجیتال بانکها رسانه های اجتماعی را نباید به صورت مجزا در نظر گرفت، بلکه باید در پیوند با یک راهبرد پیام رسانی و ارتباطات متمرکز و جامع در نظر گرفت. رسانه های اجتماعی در حال دگرگون کردن روابط به اشکال و شیوه های گوناگون هستند؛ از ارائه خدمات بهتر به مشتریان گرفته تا فراهم آوردن امکان انتقال و ارسال پول به دیگران از طریق پلتفرم های آنلاین. این در حالی است که شرکت های فناوری مالی جدید از داده های رسانه اجتماعی برای تسهیل افتتاح حساب بانکی یا دسترسی به اعتبار استفاده می کنند

به طور کلی برای بهره مندی از جدیدترین فناوری های دیجیتال، باید آن را مدیریت کرد. بانک ها هزینه های زیادی را در راه تحولات دیجیتالی صرف کرده اند، مدیران ارشد کسب و کار برای به حداکثر رساندن ارزش سرمایه گذاری در فناوری های جدید، باید مطمئن شوند که سازمان هایشان یک راهبرد دیجیتال عالی دارند. در حال حاضر بانک های زیادی خواهان داشتن یک راهبرد دیجیتال با بودجه معقول و نتایج قابل دستیابی هستند. هر سازمانی با توجه به نوع صنعت و کسب و کار آن و با توجه به عوامل محیطی درونی و بیرونی سازمان اقدام به تدوین راهبرد دیجیتال می نماید. بر این اساس این پژوهش قابلیت تعمیم برای سازمان های دیگر را ندارد. از طرف دیگر همه سازمان ها این آمادگی و ظرفیت را ندارند که کسب و کار خود را بر اساس روش های چابک متحول سازند.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوص راهبرد دیجیتال در بانک ها و موسسات مالی چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

Top 10 Retail Banking Trends and Priorities

Retail Banking 2020 Evolution or Revolution?

Six digital growth strategies for banks

Banking on the Future

Banking Strategies for the Future

در مقالات قبلی که در شریف استراتژی نوشتیم، به دشواری ترسیم مرزهای صنعت و نیاز به تعریف گسترده و محدود صنعت بر اساس انواع پرسش هایی که می خواهیم به آن پاسخ بدهیم اشاره کردیم. اگر بخواهیم راجع به بخش بندی استراتژیک بازار بحث کنیم باید از صنایع بگوییم و در ابتدا ممکن است تعریف گسترده صنایع آسان باشد اما برای تحلیلی دقیق تر باید بر بازارهایی تمرکز کنیم که به لحاظ محصولات و جغرافیا به صورت محدودتر ترسیم شده اند. این فرایند تفکیک صنایع به بازارهای خاص را  بخش بندی استراتژیک بازار می نامیم.

تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار

تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار امری حیاتی برای بقای سازمان بشمار می آید، مثلا اگر رقابت در بازارهای فرعی درون یک صنعت متفاوت باشد به طوری که برخی از بخش ها جذاب تر از بخش های دیگر باشد، بخش بندی استراتژیک بازار بسیار حائز اهمیت است. در حالی که سونی و مایکروسافت با کنسول های پیشرفته پی اس ۳ و ایکس باکس ۳۶۰ بر سر در دست گرفتن رهبری در میان بازیکنان به اصطلاح دوآتشه جدال می کردند کنسول وی نیتندو با تمرکز بر یک بخش بزرگ و بکر بازار، رهبری سهم بازار را در اختیار گرفت. در صنعت بی رحم لاستیک سازی، پیرِلی با سرمایه گذاری سنگین در تکنولوژی و تمرکز بر لاستیک های با عملکرد بالا برای خودروهای اسپورت و لوکس به سود بالایی دست یافته است.

هدف تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار ، شناسایی بخش های جذاب، انتخاب استراتژی ها برای بخش های مختلف و تعیین تعداد بخش ها برای ارائه خدمات است. این تحلیل در پنج مرحله انجام می شود (مثال عملی استراتژی که در پایین آمده را مشاهده کنید؛ این مثال استراتژی، بخش بندی عمودی را بررسی می کند).

بخش بندی بازار از دیدگاه آرت واین اشتاین

بخش بندی استراتژیک بازار فرایندی است که طی آن، بازار به بخش‌های مختلف از مشتریان بالقوه، با نیازها و/یا ویژگی های مشابه تقسیم می‌شود. ویژگی مشتریان هر بخش این است که رفتارهای خرید (Purchase Behavior) مشابهی دارند. بر اساس این تقسیم بندی، می‌توان فرصت‌ها را شناسایی کرده و محصولات و برنامه های مدیریت بازاریابی ویژه طراحی کنید. این کار درنهایت، به شما در دستیابی به موقعیت رقابتی برتر کمک خواهد کرد.

در بخش بندی بازار (Market Segmentation)، یک بازار را به بخش‌هایی با تعریف مشخص تقسیم می‌کنیم. یک بخش (یا سگمنت) گروهی از مشتریان هستند که مجموعه نیازها و خواسته های مشابهی دارند. وظیفه‌ی بازاریاب این است که تعداد بخش‌های مناسب برای بخش بندی بازار را یافته و ویژگی های هر بخش را تشخیص دهد. سپس تصمیم بگیرد که می‌خواهد کدام بخش‌ها را هدف قرار دهد (هدف گذاری بازار یا Targeting).

بخش بندی استراتژیک بازار چگونه انجام میشود؟

روشهای متعددی برای بخش بندی استراتژیک بازار وجود دارد ولی ما در ایم مقاله سعی داریم یک روش معمول برای شناسایی و تحلیل این عوامل معرفی نماییم که میتواند در صنایع مختلف بکارگرفته شود.

۱- شناسایی متغیرهای اصلی در بخش بندی استراتژیک بازار

نقطه شروع ما تعیین مبنای بخش بندی استراتژیک بازار است. تصمیمات بخش بندی استراتژیک بازار اساساً تصمیماتی راجع به این است که به کدام مشتریان چه خدماتی را ارائه کنیم: بنابراین متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار به مشخصات مشتریان و محصول بستگی دارد (شکل را مشاهده کنید). مناسب ترین متغیرهای بخش بندی آن هایی هستند که بازار را بر حسب محدودیت های جایگزینی مشتریان (قابلیت جایگزینی سمت تقاضا) و محصولات (قابلیت جایگزینی سمت عرضه) به طور مشخص تفکیک می کنند.

اختلاف قیمتی، راهنمای خوبی برای بخش های بازار هستند: بخش های مجزای بازار احتمالاً اختلاف قیمتی ثابتی را نشان می دهند. تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار معمولاً تعداد متغیرهای بخش بندی بسیار زیاد و دسته های متعددی را برای هر متغیر ایجاد می کند. برای آن که تحلیل ما قابل اجرا و مفید باشد باید این متغیرها را به دو یا سه متغیر کاهش بدهیم. برای انجام این کار باید مراحل زیر را انجام دهیم:

الف) مهم ترین متغیرهای بخش بندی به لحاظ استراتژیک را شناسایی کنیم

ب) آن متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار که بیشترین همبستگی را با هم دارند ترکیب کنیم.

برای مثال، در صنعت رستوران، احتمالاً سطح قیمت، سطح سرویس (سرویس پیشخدمت/ سلف سرویس)، غذا (فست فود/ وعده کامل غذایی) و مجوز فروش الکل (سرو مشروبات الکلی/ فقط نوشیدنی های غیرالکلی) بیشترین ارتباط را با هم دارند. ما می توانیم از یک متغیر (نوع رستوران) با سه دسته (رستوران های دارای سرویس کامل، کافه ها و فروشگاه فست فود) به عنوان نماینده تمام این متغیرها استفاده کنیم.

شکل مبنای بخش بندی: مشخصات خریداران و محصولات

۲- ایجاد یک ماتریس بخش بندی

پس از انتخاب متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار و دسته های مجزای تعیین شده برای هر یک از آن ها می توانیم با استفاده از یک ماتریس دوبعدی یا سه بعدی، بخش های مجزا را مشخص کنیم. مثال عملی استراتژی ماتریس دوبعدی بخش بندی استراتژیک بازار مربوط به صنعت خودروی جهان را نشان می دهد.

۳- تحلیل جذابیت بخش

سودآوری درون یک بخش صنعت از طریق همان نیروهای ساختاری تعیین می شود که سودآوری درون کل یک صنعت را تعیین می کنند. در نتیجه، چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر همان طور که برای بررسی کل یک صنعت مفید است در ارتباط با یک بخش نیز موثر است. با این وجود، چند تفاوت وجود دارد. اول اینکه در هنگام تحلیل فشار رقابتی محصولات جایگزین، نه تنها با محصولات جایگزین سایر صنایع در ارتباط هستیم بلکه از آن مهم تر با محصولات جایگزین سایر بخش های درون یک صنعت سر و کار داریم.

دوم اینکه منبع اصلی تازه واردها در هنگام در ورود به بخش احتمالاً تولیدکنندگان موجود در سایر بخش های درون همان صنعت است. موانعی که یک بخش را از بنگاه های واقع در سایر بخش ها محافظت می کند موانع جابجایی نامیده می شود تا آن ها را از موانع ورود (که از کل یک صنعت محافظت می کند) متمایز کند. وقتی موانع جابجایی کم باشد به نظر می رسد بازده اکثر بخش های سودآور به سرعت کاهش پیدا کند. طبق تعاریف بیان شده در مدیریت استراتژیک، تفاوت در شرایط رقابتی بین بخش ها می تواند سودآوری بسیار بیشتر برخی از بخش ها نسبت به سایر بخش ها شود؛ اما بعید است که این تفاوت سودآوری در بلندمدت باقی بماند.

بیشتر بخوانید: پیش بینی سودآوری صنعت با استفاده از ابزارهای تحلیل صنعت

تحلیل بخش بندی می تواند در شناسایی فرصت های بلا استفاده در یک صنعت نیز مفید باشد. شرکت هایی که با تمرکز بر بخش های خالی، استراتژی های موفقی را ایجاد کرده اند عبارتند از وال مارت (فروشگاه های ارزان در شهرهای کوچک)، انترپرایز رِنت اِ کار – Enterprise Rent-A-Car (مناطق حومه شهر) و ادوارد جونز (کارگزاری دارای خدمات کامل برای سرمایه گذاران کوچک در شهرهای کوچک تر). شناسایی بخش های خالی بازار یکی از ابعاد آن چیزی است که کیم و موبورگن از آن با عنوان “استراتژی اقیانوس آبی” نام می برند: جستجوی فضای بی رقیب بازار.

۴- شناسایی عوامل کلیدی موفقیت (KSF ها)

تفاوت ساختار رقابتی و علایق مشتریان بین بخش ها منجر به عوامل کلیدی موفقیت KSF های متفاوت می شود. ما با تحلیل معیارهای خرید خریداران و مبنای رقابت درون بخش های مختلف می توانیم KSF های مربوط به بخش های مختلف را شناسایی کنیم. برای مثال، می توانیم بازار دوچرخه آمریکا را به دوچرخه های حرفه ای گران قیمت فروخته شده از طریق فروشگاه های تخصصی دوچرخه و دوچرخه های ارزان فروخته شده از طریق فروشگاه های ارزان تقسیم کرد. عوامل کلیدی موفقیت در بخش دوچرخه های حرفه ای عبارتند از تکنولوژی، شهرت و روابط فروشنده. در بخش دوچرخه های ارزان، عوامل کلیدی موفقیت عبارتند از تولید کم هزینه (به احتمال زیاد در چین) و قرارداد تأمین با یک زنجیره خرده فروشی برجسته.

۵- انتخاب دامنه

در نهایت بنگاه باید تصمیم بگیرد که آیا می خواهد متخصص یک بخش باشد یا در بخش های مختلف رقابت کند. مزایای تمرکز گسترده نسبت به تمرکز محدود به دو عامل اصلی بستگی دارد: شباهت عوامل کلیدی موفقیت و وجود هزینه های مشترک. اگر Key Success Factors – KSF ها در بخش ها متفاوت باشند بنگاه باید استراتژی های متفاوتی را به کار بگیرد که ممکن است مستلزم قابلیت های مختلفی برای بخش های مختلف باشد. تلاش هارلی دیویدسون برای رقابت در بخش موتورسیکلت های ورزشی از طریق برند بوئل آن با شکست مواجه شد.

در جایی که صرفه جویی مقیاس حائز اهمیت است و هزینه ها می تواند در بخش های مختلف مشترک باشد بنگاه های دارای دامنه بخش گسترده تمایل دارند تا جایگزین بنگاه های تخصصی شوند. در صنعت خودرو، توانایی خودروسازان بزرگ برای استفاده از پلتفرم ها و قطعات مشترک برای وسایل نقلیه تخصصی نظیر خودروهای لوکس و خودروهای اسپورت منجر به از بین رفتن اکثر خودروسازان تخصصی شده است.

مثال عملی بخش بندی صنعت خودروسازی جهان

در این مثال مراحل اجرایی بخش بندی استراتژیک بازار  را شرح خواهیم داد و گام های اجرایی برای گروه بندی و بخش بندی استراتژیک بازار مورد بررسی واقع میشود. این نمونه استراتژی در صنایع بزرگ خودرو سازی جهان مورد استفاده قرار گرفته است و میتواند نمونه ای مفید برای درک مفاهیم این بخش باشد.

شناسایی متغیرها و دسته های بخش بندی کلیدی

متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار احتمالی عبارتند از: قیمت، اندازه، قدرت موتور، شکل بدنه، نوع خریدار (خرده فروش در برابر ناوگان) و بازار جغرافیایی. ما می توانیم تعداد متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار را کاهش بدهیم- خصوصاً به نظر می رسد قیمت، اندازه و قدرت موتور همبستگی نزدیکی با هم دارند. سایر متغیرها به طور واضح بازارهای مجزا را تعریف می کنند (مانند مناطق جغرافیایی و بازارهای ملی مجزا).

ایجاد یک ماتریس بخش بندی استراتژیک بازار

ماتریس بخش بندی استراتژیک بازار در شکل زیر مناطق جغرافیایی (ستون ها) و انواع محصول (سطرها) را نشان می دهد. این نوع محصولات، چند متغیر بخش بندی یعنی قیمت، اندازه، طراح و نوع سوخت را ترکیب می کند.

تحلیل جذابیت بخش

به کارگیری چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر  برای بخش های مختلف، جذابیت بازارهای در حال رشد آسیا و آمریکای لاتین (خصوصاً برای خودروهای لوکس) را در مقایسه با بازارهای اشباع شده و دارای ظرفیت بیش از حد اروپا و آمریکای شمالی نشان می دهد. در این بازارهای بالغ، ممکن است بخش خودروهای دوگانه سوز و الکتریکی به دلیل رقبای کمتر و عدم ظرفیت بیش از حد، جذاب باشد.

شناسایی عوامل کلیدی موفقیت در هر یک از بخش ها

در بخش خودروهای اسپورت، تکنولوژی و زیبایی طراحی احتمالاً عامل تمایز هستند. در بخش خودروهای لوکس، کیفیت و طراحی داخلی احتمالاً ضروری است. در بخش خودروهای جمع و جور خانوادگی و خودروهای کوچک، هزینه کم، مبنای اصلی مزیت رقابتی است.

تحلیل جذابیت های دامنه بخش گسترده در برابر دامنه بخش محدود

به دلیل پتانسیل به اشتراک گذاری تکنولوژی، طراحی و قطعات در میان مدل ها، تمام بخش های محصول تحت تأثیر تولیدکنندگان انبوه بزرگ هستند. در مورد بخش های جغرافیایی، فقط در بازارهای بزرگ (عمدتاً چین) تولیدکنندگان ملی می توانند باقی بمانند.

بازارهای همگن کدام هستند؟

بازار همگن، همان‌طور که از نامش پیداست، ساختار یکنواختی دارد و مشتریان مشابهی را پوشش داده است. شما باید به دو علت، بازار همگن را به خوبی بشناسید و از بازار ناهمگن تشخیص دهید.

علت اول این است که اگر بازار شما نسبتاً همگن باشد، ممکن است اصلاً به تقسیم بندی بازار نیاز نداشته باشید. تقسیم بندی بازار و طراحی محصولات اختصاصی برای هر بخش، به صرف هزینه و تخصیص منابع نیاز دارد. بنابراین  صرفاً زمانی به سراغ بخش بندی بازار بروید که مطمئن شده‌اید به آن نیاز دارید. 

دومین علت که ما تأکید می‌کنیم بازارهای همگن را به خوبی درک کنید این است که هدف از بخش بندی بازار، تقسیم یک بازار ناهمگن به چند بازار همگن کوچک‌تر است. اگر این مفهوم را به خوبی درک نکرده باشیم، نمی‌توانیم مطمئن شویم که بخش بندی بازار را به شکل درستی انجام داده‌ایم.

گروه های استراتژیک درون صنعت نفت جهان

بخش بندی استراتژیک بازار بر مبنای ارزش

بخش بندی استراتژیک بازار بر مبنای فرآیند مصرف‌کننده‌ی با ارزش، مجموعه‌ی ارزش ایجادشده و شبکه‌ی خلق ارزش نیازمند انجام تغییرات درآمیخته‌ی مارکتینگ کلاسیک است که این موضوع با تقسیم‌بندی استراتژیک تفاوت معناداری دارد؛ چراکه مدیران اگر رویکرد تقسیم‌بندی استراتژیک را بپذیرند، باید اقدام به استقرار شبکه‌ی خلق ارزش متفاوتی برای هر بخش کنند که نیازمند فعالیت‌ها و سرمایه‌گذاری‌های بسیار فراتر از آمیخته مارکتینگ هستند.

 بخش بندی استراتژیک از منظر شبکه خلق ارزش

این ارزش به دنبال تأکید بر این امر است که چگونه شرکت می‌خواهد ارزش تعریف‌شده را به مصرف‌کنندگان موردنظر خود تحویل دهد. شرکت ایزی جت با بازنگری و تعریف مجدد فعالیت‌ها و خدماتش به دنبال ارائه‌ی آن‌ها باقیمت پایین و سود موردنظر است. از طریق بازنگری سریع در عملیات و کاهش فاصله‌ی زمانی میان دو پرواز کاهش هزینه‌ها و بهینگی به دست آوردند. همچنین با حذف خدمات غذادهی و بیزینس کلاس توانستند که ۱۴۹ صندلی در هواپیمای خود برای مسافران اختصاص دهند این در حالی است که شرکت‌های مشابه به دلیل خدماتشان فقط ۱۰۹ صندلی برای مسافر دارند. آن‌ها توانستند با استفاده از ابزارهای پیچیده مدیریت درآمدهای حاصل از هر پرواز را با کمک گرفتن از روش‌های پویای ایجاد تعادل میان عرضه و تقاضا حداکثر کنند؛ بنابراین اگرچه تحول در عناصر مارکتینگ و توزیع حائز اهمیت است، اما ایجاد تغییرات بنیادین در شبکه‌ی خلق ارزش به‌وسیله‌ی ایزی جت، عامل اصلی موفقیت این شرکت بوده است.

بخش بندی استراتژیک از منظر ارزش پیشنهاد شده به مشتری

ارزشی که هر شرکت در اختیار مصرف‌کننده‌اش قرار می‌دهد از طریق محصول و خدمتی که به آن‌ها ارائه می‌کند قابل ارزیابی است. هر شرکت باید به سؤالات زیر در ارتباط با کسب‌وکار موردنظرش پاسخ بدهد به‌عنوان‌مثال پاسخ‌های ایزی جت به سؤالات به‌قرار زیر است:

کدام ویژگی‌ها باید به سطح بالاتر از استانداردهای صنعت ارتقا یابد؟

تلاش ایزی جت بر کاهش قیمت‌ها و خوش‌قول‌تر بودن نسبت به سایر خطوط هوایی بود.

کدام ویژگی‌ها باید به پایین‌تر از سطح صنعت کاهش یابد؟

ایزی جت به این نتیجه رسید که انعطاف‌پذیری در تغییر پروازها و انتخاب جا یا صندلی را می‌توان به سطح پایین‌تر از استانداردهای صنعت تنزل داد.

چه ویژگی‌های جدیدی باید خلق کرده که تاکنون از سوی سایر شرکت‌ها یا صنعت عرضه نشده است؟

شرکت ایزی جت فقط کرایه یک‌سوی پرواز را دریافت کرده و اگر پرواز ۴ ساعت یا بیشتر با تأخیر مواجه شود وجوه بلیت را مسترد می‌کند.

کدام خدمت یا ویژگی را که رقبا یا صنعت به مصرف‌کنندگان عرضه می‌کند می‌توان حذف نمود؟

پاسخ به این سؤال از طرف ایزی جت منجر به تأکید مدیریت بر مشخصه‌هایی شد که برای مشتریان باارزش شرکت مهم هستند. ایزی جت وعده‌های غذای رایگان و نمایندگی‌های فروش را حذف و فروش اسنک در پرواز و همچنین فروش اینترنتی بلیت را جایگزین موارد حذفی نمود. شرکت ایزی جت در بسیاری از شاخص‌ها از سایر خطوط هوایی ضعیف‌تر بوده اما در شاخص‌های اصلی که در پرواز برای مسافران هدفش مهم هستند مانند جذابیت قیمت، برگشت‌پذیر بودن وجوه بیلت در صورت تأخیر پرواز و جدید و نو بودن هواپیماها برتر است.

 بخش بندی استراتژیک با نگار مصرف‌کنندگان با ارزش

مصرف‌کنندگان موردنظر نخستین ارزش می‌باشند. مسافران خطوط هواپیمایی کی. ال. ام و سوئیس ایر عموماً بازرگانانی می‌باشند که هزینه‌ی بلیت‌هایشان را شرکت متقبل می‌شود این در حالی است که ایزی جت بازار هدف خود را افرادی قرار داده است که هزینه بلیت‌هایشان را خودشان می‌پردازند و عموماً شامل کارآفرینان و مالکان کسب‌وکارهای کوچک می‌شوند. در ابتدای کار ایزی جت عده‌ی زیادی از خطوط هوایی ناراضی بودند. بدین رو این دو بخش به‌عنوان بخش بندی استراتژیک بازار شناخته می‌شوند به این دلیل که نیازمند شبکه‌های خلق ارزش متفاوتی هستند.

بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک

در حالی که تحلیل بخش بندی بر مشخصات بازارها به عنوان مبنایی برای تفکیک صنایع تمرکز می کند؛ تحلیل گروه استراتژیک، صنایع را بر اساس استراتژی های بنگاه های عضوی بخش بندی می کند. یک گروه استراتژیک، “گروهی از بنگاه های یک صنعت است که یک استراتژی یا استراتژی مشابهی را به همراه ابعاد استراتژیک دنبال می کنند” .این ابعاد استراتژیک می تواند شامل طیف محصول، وسعت جغرافیایی، انتخاب کانال های توزیع، سطح کیفیت محصول، درجه یکپارچگی عمودی، انتخاب تکنولوژی و غیره باشد.

مفهوم دقیق گروه بندی استراتژیک در بخش بندی بازار

مفهوم گروه‌ های استراتژیک توسط مایکل پورتر مطرح شد. او با استفاده از این مفهوم، به مدیران یادآوری می‌کند که همه‌ی فعالان یک صنعت،‌ الزاماً‌ رقیب آنها محسوب نمی‌شوند. منطقی است که برندهای هیوندای و کیا (در صنعت خودرو) در یک گروه استراتژیک طبقه‌بندی شوند،‌ اما در نظر گرفتن برندی مثل لامبورگینی در کنار آنها، چندان منطقی نیست و نه تنها کمکی به برنامه‌ریزی استراتژیک بهتر نمی‌کند بلکه می‌تواند موجب تحلیل‌های نادرست هم بشود.

مفهوم گروه های استراتژیک می تواند فرایند تحلیل رقبا را بیش تر قابل هدایت یا کنترل نماید. صنایع مختلف با رقبای متعددی روبرو هستند که به تنهایی نمی توانند همه ی آنها را تجزیه و تحلیل کنند . تحلیل ۳۰ رقیب ، آن هم از میان ۱۰۰ها رقیب ، کاری است که به سادگی امکان پذیر نمیباشد. کاهش این گروه، به گروه های استراتژیک های کوچک، تحلیل را فشرده خواهد کرد و امکان پذیری و کاربرد تحلیل را بالاتر میبرد.

بیشتر بخوانید: هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چگونه ایجاد میشود؟

گروه بندی و بخش بندی استراتژیک می تواند اخذ تصمیم در سرمایه گذاری استراتژیک را بهبود بخشد. به جای این که تعیین کنیم در کدام صنعت باید سرمایه گذاری کرد ، اخذ تصمیم میتواند بر روی گروه استراتژیکی تمرکز داشته باشد که شرکت می خواهد در آن سرمایه گذاری کند . بنابر این، شناسایی سودآوری فعلی و بالقوه ی آینده هر گروه استراتژیک مهم است. یک هدف استراتژیک این است که در گروه استراتژیک جذاب سرمایه گذاری کنیم به گونه ای که دارائی ها و مهارت ها بتوانند به منظور ایجاد مزیت استراتژیک، بکار گرفته شوند .

در نهایت ، انتخاب یک استراتژی ، دارائی ها و مهارت های پشتیبانی کننده از آن ، اغلب به معنی انتخاب ویا ایجاد یک گروه استراتژیک است، بنابراین ، داشتن دانش کافی درباره ی ساختار گروه استراتژیک، می تواند بسیار مهم باشد.

بخش بندی استراتژیک با توجه به گروه های استراتژیک

با انتخاب مهم ترین ابعاد استراتژیک و یافتن هر یک از بنگاه ها در کنار آن ها امکان شناسایی گروه شرکت هایی که رویکردهای کم و بیش مشابهی را برای رقابت درون صنعت پذیرفته اند فراهم می شود. در برخی از صنایع، گروه های استراتژیک کاملاً قابل مشاهده هستند برای مثال خطوط هوایی به دو گروه استراتژیک گسترده تقسیم می شود: “شرکت های حمل و نقل منطقه ای” (نظیر یونایتد، جِی اِی اِل، بریتیش ایرویز) و “شرکت های حمل و نقل ارزان” (نظیر سوث وست، رایان ایر و اسپایس جت). سایر صنایع، پیچیده هستند: شکل ۷.۴ گروه های استراتژیک درون صنعت خودروی جهان؛ و شکل ۸.۴ گروه های استراتژیک صنعت نفت رانشان می دهد.
اکثر پژوهش های تجربی در زمینه گروه های استراتژیک در ارتباط با رقابت و سودآوری بین گروه ها بوده است، بحث اصلی این بوده است که موانع جابجایی بین گروه های استراتژیک، به گروه های دیگر بنگاه ها امکان می دهد تا نسبت به سایر گروه ها به صورت پایدار سودآورتر باشند. به طور کلی، این گزاره که تفاوت سودآوری درون گروه های استراتژیک کمتر از تفاوت سودآوری بین این گروه ها است به صورت تجربی کاملاً تأیید نشده است. این امر می تواند نشان دهنده این باشد که اعضای یک گروه استراتژیک با وجود دنبال کردن استراتژی های مشابه، لزوماً با یکدیگر رقابت نمی کنند.

برای مثال، درون صنعت هواپیمایی اروپا، خطوط هوایی ارزان قیمت نظیر ایزی جت، ایر بالتیک، اسکای یوروپ، ولار و رایان ایر استراتژی های مشابهی را دنبال می کنند اما معمولاً بر سر مسیرهای مشابه رقابت نمی کنند. بنابراین فایده اصلی تحلیل گروه استراتژیک، درک موقعیت استراتژیک، شناسایی الگوهای رقابت و شناسایی جاویژه استراتژیک است؛ این ابزار برای تحلیل تفاوت های سودآوری بین بنگاهی کمتر مفید است.

گروه های استراتژیک درون صنعت خودروی جهان

توجه: *این گروه تقریباً خالی است: اکثر بنگاه ها در این گروه اکنون تحت تملک تولیدکنندگان بزرگ هستند.

خلاصه تحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار

هدف از تحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار این بوده است که گسترش تحلیل اولیه ساختار صنعت، رقابت و سودآوری مورد بررسی قرارگیرد و برای در نظر گرفتن پویایی رقابت و پیچیدگی های داخلی صنایع بتوانیم دیدگاه بهتری داشته باشیم. در مورد تحلیل صنعت و تحلیل رقابتی، ابزار استراتژی خود را در چند جهت توسعه دادیم و هدف از این سری مقالات تحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار این بوده است:

• توانایی محصولات مکمل برای ارزش افزایی را شناسایی کردیم و متوجه اهمیت استراتژی هایی شدیم که می توانند از این منبع ارزش بهره برداری کنند.
• متوجه اهمیت تعامل رقابتی بین رقبای نزدیک شدیم و روشی ساختارمند را برای تحلیل رقبا و پیش بینی رفتار آن ها فرا گرفتیم. در یک سطح نظری پیچیده تر، دریافتیم که نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چگونه اطلاعاتی را در زمینه رقابت، چانه زنی و طراحی استراتژی های برد فراهم می کند.
• ساختار خرد صنایع و بازارها و ارزش تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار و تحلیل گروه استراتژیک را در درک صنایع در سطحی جزئی تر و در انتخاب یک موقعیت استراتژیک برتر درون یک صنعت بررسی کردیم.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوصتحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

Market segmentation and the structure of competition

What Is Market Segmentation? Definition and Examples

Market segmentation and the structure of competition

Strategic and operational market segmentation

Market Strategy Segmentation Solutions