در این مقاله قصد داریم به مقوله کنترل و ارزیابی استراتژی ها بپردازیم که یک رکن اساسی در پیاده سازی و اجرای اهداف سازمان دارد. روش های متعددی برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها میتوان متصور شد که در این مقاله به برخی از مهمترین روشهای کنترل و ارزیابی استراتژی ها اشاره شده است و روشهای اجرایی آن مطرح شده است.

مقدمه ای بر کنترل و ارزیابی استراتژی ها

به منظور تعیین موضع و راهنمایی سازمان در محیطی که به سرعت در حال تغییر است، یک استراتژی در طول زمان انتخاب و اجرا می شود. استراتژی ها در واقع نگاهی به آینده اند و برای فعالیت چند ساله و بر اساس فرضیات مدیریتی درباره رویدادهای متعددی که هنوز پیش نیامده طراحی می شوند.

به راستی مدیران چگونه باید استراتژی را کنترل نمایند؟ یا به طور کلی کنترل و ارزیابی استراتژی ها چگونه انجام می شود؟

رویکردهای سنتی در پی کنترل نتایج واقعی با استانداردها است. پس از انجام کار، مدیر آن را ارزیابی کرده و از کنترل و ارزیابی استراتژی ها به عنوان درون داد کنترل فعالیت های آینده استفاده می کند. اگرچه این رویداد جایگاه خود را دارد ؛ لیکن برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها مناسب نیست. در انتظار پایان یافتن استراتژی باقی ماندن، غالبا ۵ سال یا بیشتر طول می کشد.

در این مدت تغییرات بسیاری رخ می دهد که بر موفقیت های نهایی استراتژی تاثیر عمده ای دارند. بنابر این مفاهیم و رویکردهای مرسوم کنترل باید برای تبدیل کنترل های استراتژیک، که کنترل و ارزیابی استراتژی ها ی بلند مدت را در بر می گیرد، تعدیل یا تعویض شوند.

لزوم بکارگیری کنترل و ارزیابی استراتژی

شاید به جرات بتوان ادعا کرد که انجام هیچ فعالیتی در سازمان قرین توفیق نخواهد بود؛ مگر آنکه کنترل های لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد. به کمک کنترل است که مدیریت، نسبت به نحوه تحقق هدف ها و انجام عملیات آگاهی یافته و قدرت پی گیری و سنجش و اصلاح آن  ها را پیدا می کند.

کنترل، ابزار کار مدیران در رده های مختلف سازمان از مراتب عالی تا رده های سرپرستی است و لزوم آن در مراتب مختلف به سادگی احساس می شود. سازمان بدون وجود یک سیستم موثر کنترل در تحقق ماموریت های خود موفق نبوده و نمی تواند از منابع خود به درستی استفاده کند، مسلما پیش بینی ها و برنامه های عملیاتی در سازمان، همواره با درصدی خطا توام است و تنها گزینه برای رفع این خطا ها و اصلاح عملیات، کنترل است.

به علاوه پاسخ گویی به محیط متغیر و دگرگون سازمان و نیاز به حصول اطمینان از کمیت و کیفیت کالاها و خدماتی که در سازمان ها طی برنامه های وسیع و پیچیده عرضه می شوند؛ جز از طریق یک سیستم موثر کنترل میسر نیست. برای آنکه سیستم کنترل کارآمدی طراحی شود، باید نقاط مهم و کلیدی در کنترل به درستی مشخص و معین کردند . نقاط کلیدی، آن بخش از عملیات با واحدهایی هستند که نتایج و عملکردشان در کل برنامه نقش مهم و تعیین کننده ای دارند . نقاط کلیدی کنترل را می توان در سه مقطع قبل از عمل ، حین عمل و یا پس از خاتمه عمل انتخاب کرد.

رویکردهای نوین کنترل و ارزیابی استراتژی ها

از آنجایی که دولت ها و جوامع محلی در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه، به دنبال یافتن شیوه هایی جهت مدیریت اوضاع متغیر اقتصادی ، اجتماعی و محیط زیستی هستند، تمایل به استفاده از برنامه ریزی استراتژیک در بخش عمومی اهمیت پیدا کرده است. در کشورهای در حال توسعه، شهرها دچار مشکلات عظیمی در نتیجه رشد سریع جمعیت و حرکت آن از مناطق روستایی به شهری شده اند. انفجار جمعیت که با ورود مهاجرین روستایی به شهرها با هدف دستیابی به شغل و مسکن رخ داد اثرات زیادی بر سیستم بهداشت، سلامت شهر ها و مسکن بر جای گذاشت. همچنین پیش گیری از گسترش بیماری ها و آلودگی منابع آب و هوا، از بین رفتن زمین های قابل زراعت، نیازهای اولیه به انرژی و .. را نیز به همراه داشت که معمولا در شهر های در حال توسعه رخ داده است .

از آنجا که راه حل های آسانی برای این مشکلات وجود ندارد، با برنامه ریزی استراتژیک می توان به کشورهای در حال توسعه و توسعه یافته در رویارویی منظم با این موضوعات، تخصیص موثر منابع کمیاب و دستیابی به نتایج مورد انتظار کمک رساند. لازم به یاد آوری است که برنامه ریزی استراتژیک، شیوه ای منظم افزون بر فرایند های برنامه ریزی شهری و منطقه ای است و جایگزینی برای آن ها به شمار نمی رود.

رویکردهای نوین به برنامه ریزی استراتژیک، اندکی متفاوت با سال های گذشته است. در برنامه ریزی های استراتژیک فعلی، توجه به نتیجه و دستیابی به اهداف بیشتر مورد توجه است و سعی در مشارکت دهی ذی نفعان و جامعه محلی در برنامه ریزی است امروزه کلان شهرهای جهان همچون ملبورن ، پاریس ، تورنتو و لیسبن به نوعی از رویکرد نوین برنامه ریزی استراتژیک بهره می برند.

روش کنترل و ارزیابی استراتژی ها در مدیریت استراتژیک

قبل از این که به توضیح کنترل و ارزیابی استراتژی ها بپردازیم نگاهی به مفهوم استراتژی می اندازیم، دو کلمه استراتژی و مدیریت واژگانی هستند که در این مقاله به دفعات با آن ها برخورد خواهیم کرد؛ لذا ارایه تعریفی از آن ها در اینجا ضروری می نماید. برای این دو واژه، تعاریف مختلفی عرضه شده است. مدیریت را عمدتا برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت و رهبری و کنترل و نظارت دانسته اند.

اما با توجه به جایگاه امروز مدیریت، مدیریت علم و هنری برای پدید آوردن محیطی مناسب است که در آن همفکری و همکاری با دیگران به منظور شکل دادن به فرایندی کار ساز که طی آن استفاده بهینه از منابع ، برای عرضه خدمات و کالاهای مطلوب جهت جلب رضایت متقاضیان آن ها ، با پرهیز از بروز عواقب نا مطلوب ممکن است. در تعریف استراتژی، نقش و مفهوم آن می توان گفت که :

• ممکن است تصمیمات استراتژیک با قلمرو و حیطه فعالیت های سازمان مربوط باشد.
• استراتژی به ایجاد هماهنگی میان سازمان و محیط در برگیرنده آن می پردازد.
• استراتژی به ایجاد هماهنگی میان فعالیت ها و امکانات یا توانایی های سازمانی ارتباط دارد.
• تصمیم استراتژیک از نظر منابع برای سازمان پی آمدهای عمده ای دارد.
• علاوه بر عوامل محیطی که بر تصمیم های استراتژیک اثر می گذارند ، عواملی چون ارزش ها ، خواسته ها و هدف های اشخاص حقیقی و حقوقی که قادرند بر سازمان اعمال نفوذ کنند ، استراتژی سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند.
• مسلما تصمیم های استراتژیک، بر تصمیم های عملیاتی اثر گذاشته و امواجی از تصمیمات عملیاتی را با خود به همراه دارند.
• تصمیمات استراتژیک بر جهت گیری های بلند مدت سازمان اثر می گذارد و موقعیتی خاص از هم اکنون برای سازمان در آینده را ترسیم می کنند.

بیشتر بخوانید: استراتژی چیست؟

به این ترتیب تصمیمات استراتژیک، غالبا ماهیتی پیچیده دارند و همین نکته است که تصمیمات و مدیریت استراتژیک را از سایر تصمیمات مجزا می کند. بدیهی است که استراتژی به صورت تدریجی تکمیل می شود. یعنی نمی توان تدوین استراتژی را به یک نقطه زمانی معین نسبت داد. استراتژی ها به تدریج و با کنترل و ارزیابی استراتژی ها شکل می گیرند، تغییر می یابند (در واقع کنترل و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود) و در طی زمان به صورت نسبی تعدیل می شوند، توسعه می یابند و سپس گام به گام اجرا می شوند.

یکی از صاحب نظران، این فرایند را تکمیل تدریجی منطقی می نامد. در این فرایند مدیران تجربه می اندوزند و به ایجاد تغییرات تدریجی در استراتژی خود مبادرت می کنند. این رهیافت با آنچه تحت عنوان توصیف رفتار مدیریتی توسط مینتزبرگ و پورتر ارایه شده است، شباهت دارد. آنان مدیران را به منزله برنامه ریزان و مجریانی در نظر می گیرند که در شبکه ای از روابط فردی پیچیده و محیط های کاری به سرعت متحول می کنند. مدیران در صورتی اثر بخش خواهند بود که بتوانند بر هدف های بلند مدت متمرکز شوند. مدیران باید به اندازه کافی منعطف باشند تا بتوانند مسایل و فرصت های کوتاه مدت را کنترل کنند.

با توجه به این الزامات مینتزبرگ آنچه را که راهبردهای پدیدار شونده می نامند، شناسایی کرد. این استراتژی ها به تدریج و به طور پیش رونده در طی زمان و در فرآیندهای یادگیری و جریان های تصمیم گیری مدیران در واکنش نسبت به تغییر وضعیت کار و محیط شکل می گیرند. مینتزبرگ نگران بود که در این جریان ها که دلیل اهتمام به استفاده از مدل های رسمی برنامه ریزی و استمرار و توالی زیاد موارد انتخاب و تدوین استراتژی متنوع، از برخورد هنری و نگرش هنرمندانه به موضوع غفلت شود. به نظر وی برنامه ریزی استراتژیک در غالب فرایند تکمیل تدریجی، این فرصت ها را برای مدیران و سازمان ها ایجاد می کنند که به دلیل مواجهه تدریجی با مسایل موجود در مسیر اجرای استراتژی به مهارت کافی برای اجرای آن ها دست یابند.

مدل های برنامه ریزی استراتژیک و جایگاه کنترل و ارزیابی استراتژی ها در آن ها

با توجه به نظریات اندیشمندان مدیریت استراتژیک از سه جزء اصلی تدوین ، اجرا ، کنترل و ارزیابی استراتژی ها تشکیل شده است. آن چه سبب تمایز میان ارزیابی از مرحله تدوین می شود، تاکید بر نتایج با پیامدها در مقابل علت ها با ویژگی های استراتژی می شود.

در حقیقت برای یک ارزیابی دقیق و منصفانه، بایستی اهداف استراتژی ها و شیوه های اجرا و نتایج مورد انتظار روشنی برای مجریان وجود داشته باشد و آن ها توانایی انجام اهداف و وظایف محوله را دارا باشند. اینکه نتایج نهایی یک برنامه مشخص شده و شیوه های اجرا تدوین گردند ، شرط لازم و توانایی مجریان شرط کافی به شمار می رود. با ارایه دو مدل رایج برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی و دولتی نقش کنترل را در آن ها نشان خواهیم داد.

مدل های جامع جایگاه کنترل و ارزیابی استراتژی ها در آن

مدل های دیوید (نمونه مدل های برنامه ریزی در سازمان های انتفاعی) و برایسون (نمونه مدل های برنامه ریزی در سازمان های غیر انتفاعی) در ذیل بررسی خواهند شد.

الف. مدل دیوید

بر مبنای مدل مدیریت استراتژیک ارائه شده توسط دیوید (۱۳۷۹)، فرآیند مدیریت استراتژیک را می توان به این گونه عنوان نمود که بر اساس آن مدیریت استراتژیک شامل سه بخش تدوین، اجرا و کنترل استراتژیک می باشد که با هم پیوستگی دارند و در واقع بخش محاسبه و ارزیابی عملکرد یا بخش کنترل و ارزیابی استراتژی ها مرحله ای است که نتیجه آن به تمام مراحل قبلی مرتبط می شود.

ب. مدل برایسون

 مدل برایسون که برای سازمان های غیرانتفاعی تدوین شده و دارای هشت مرحله است، در مرحله اول، بین تصمیم گیرندگان کلیدی سازمان روی مراحل آتی برنامه ریزی، توافق صورت می گیرد. در مرحله بعد دستورهای رسمی و غیر رسمی ، باید ها و نباید ها و وظایف مشخص شده و در مرحله بعدی فلسفه وجودی، ارزش ها و ماموریت مشخص می شود.در مرحله چهارم، به بررسی رقبا ، ارباب رجوعان و فشارهای سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و فنی وارده بر سازمان پرداخته می شود. در مرحله پنجم، منابع و استراتژی های کنونی و عملکرد فعلی مورد بررسی قرار می گیرد و در واقع کنترل و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود و نقاط قوت و ضعف شناخته می شود. در مرحله ششم، سیاست های بنیادین شناسایی می شوند که بر دستورها ، رسالت ها و ارزش ها، سطوح تولید یا خدمت، مراجعان، مصرف کنندگان و کالاها، مالیات دهندگان و هزینه های امور مالی اثر می گذارند، در مرحله بعد، گزینه های عملی و موانع اجرای آن ها مورد بررسی قرار می گیرند و پیشنهادات اصلی، اقدامات لازم و برنامه کاری نیز تهیه می شوند. در مرحله آخر، جایگاه نهایی سازمان که در صورت اجرای استراتژی ها به آن خواهد رسید، تدوین می گردد.

این هشت مرحله باید به اجرا ، نتیجه گیری و ارزیابی بیانجامد. همچنین بایستی از نظر برایسون در هر مرحله، کنترل و ارزیابی استراتژی ها صورت گیرد. به عبارت دیگر برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها نبایستی تا انتهای برنامه منتظر ماند

تعریف دقیق کنترل چیست؟

قبل از پرداختن به موضوع اصلی مقاله کنترل و ارزیابی استراتژی ها ابتدا به تعریف کنترل می پردازیم در واقع می خواهیم بدانیم منظور از کنترل و ارزیابی استراتژی ها یعنی چه و در این راستا ما از چه نوع سیستم های کنترلی می توانیم استفاده کنیم. کنترل یعنی تمامی تعاریف کنترل را نوعی مقایسه و تطبیق بین آنچه هست و آنچه باید باشد، دانسته اند. بر اساس تعاریف مذکور کنترل، فعالیتی است که ضمن آن، عملیات پیش بینی شده با عملیات انجام شده مقایسه می شود و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه هست به رفع و اصلاح آن ها اقدام می شود .

تعریف دیگر با تمرکز بر فرایند کنترل، ارایه شده است. بر اساس این تعریف، کنترل عبارت از فعالیتی منظم است که ضمن آن نتایج مورد انتظار در قالب استاندارد های انجام عملیات معین می شوند، سیستم دریافت اطلاعات طراحی می گردد، عملیات پیش بینی شده و انجام شده با هم مقایسه می گردند، اختلافات و انحرافات مشاهده شده ارزیابی و میزان اهمیت آن ها مشخص می شود و سرانجام اصلاحات لازم برای تحقق هدف ها و ماموریت های سازمان انجام می گیرد.

انواع سیستم های کنترل

سیستم های کنترل را بر اساس زمان و ورودی ها می توان به سه دسته گذشته نگره ، آینده نگر و زمان وقوع تقسیم کرد:

کنترل گذشته نگر

شاید از تعریف کنترل این طور نتیجه شود که اساس کنترل صرفا بر فعالیت های انجام شده در گذشته استوار است و با اطلاعات حاصل از آن ها کنترل عملی می گردد و مفهومی که از مکانیزم باز خور یا همان فیدبک (کنترل گذشته نگر) نیز به ذهن متبادر می شود، همین بازگشت به گذشته و استفاده از اطلاعات گذشته برای مقایسه و یافتن انحرافات و انجام اصلاحات می باشد. بازخور با استفاده از نتایج، یا در اصلاح سیستم با استفاده از ستاده ها کنترل را عملی می سازد و در زمینه های مختلف موارد استفاده های بیشماری دارد (کنترل نتایج پروژه در زمان پایان آن ، کنترل کیفیت محصول قبل از بسته بندی و …)

کنترل زمان وقوع

این کنترل، اطلاعات زمان حال را ملاک عمل قرار می دهد و ماشین های الکتریکی و کامپیوتر ها در عصر ما امکان دسترسی سریع به اطلاعات را فراهم می آورند. به طوری که می توان اطلاعات مربوط به عملیات یک پروژه را در همان لحظاتی که عملیات واقع می شود، دریافت داشت. این اطلاعات را اصطلاحا، اطلاعات زمان واقعی یا اطلاعات زمان وقوع نامیده و کنترل براساس این نوع اطلاعات را کنترل زمان وقوع نام نهاده اند. به عنوان مثال در زمان ذخیره بلیط پرواز و جا بوسیله کامپیوتر و اطلاعات مربوط به زمان وقوع بوده و گزارش ذخیره یا عدم ذخیره نشان دهنده کنترل زمان وقوع است.

کنترل آینده نگر (پیش نگر یا هدایت کننده )

کنترلی است که با استفاده از داده ها، کنترل را تحقق می بخشد و قبل از آنکه عملی واقع و نتیجه ای حاصل شده باشد، طریق اصلاح را ارایه می دهد. به عبارت دیگر این نوع کنترل، موانع و مشکلات را قبل از وقوع پیش بینی کرده و انجام اصلاحات را ممکن می سازد. سیستم های کنترل باید با توجه به واقعیت های اجتماعی، سیاسی و حقوقی، اقتصادی، فرهنگی و فناوری سازمان طراحی شوند. این سیستم ها سازمان را قادر می کنند تا توانایی تشخیص به موقع مشکل و ارایه واکنش سریع برای رفع آن را داشته باشند. از نظر نیومن انواع کنترل های سازمان عبارتند از :

سیستم های کنترل تشخیصی

این سیستم ها، مانند شاخص های صفحه کنترل هواپیما که خلبان را قادر به بررسی علایم کار کرد غیر عادی بخش های مختلف هواپیما می سازد، مدیر را قادر می سازد تا وضعیت بخش های مختلف را از حیث عملکرد و سلامت کنترل کنند. این امر مستلزم این است که شاخص های عملکردی تعریف شده و مقدار مطلوب و استاندارد آن معین شده باشند. این معیارها برای سنجش اثر بخشی کفایت لازم را ندارند.

سیستم های کنترل ارزشی

سازمان ها با استفاده از سیستم های کنترل ارزشی، در صدد هستند تا با تبیین دقیق ارزش ها و رهنمودهای مدیران عالی، زمینه های پذیرش مشتاقانه کارکنان را فراهم آورند . سیستم ارزش ها معمولا مختصر اولویت بندی شده و الهام بخش بوده و توجه مجریان را به اصول اساسی سازمان جلب می کند. این سیستم اصرار به اهمیت ارزش از نظر مدیران را منعکس می کند.

سیستم های کنترل تعاملی

ساختن یک سیستم کنترل، مستلزم جلب توجه و همکاری همه اعضای سازمان است. در برخی از سازمان های بزرگ پس از جمع آوری اطلاعات هفتگی مربوط به کار ، به طور ناگهانی تعدادی از مجریان و کارکنان برای بررسی اطلاعات مذکور و تجزیه و تحلیل آن ها فرا خوانده می شوند.

سیستم های کنترل تحدیدی

این سیستم با ارایه کارهایی که نباید انجام شوند به کنترل پرداخته به این ترتیب قلمرو مجاز برای فعالیت آن ها مشخص می شود. بر خلاف سیستم های کنترل تشخیص، که نتایج عملکرد را مورد ارزیابی قرار می دهند، سیستم های کنترل ارزشی، ارزش های اساسی سازمان را به کارکنان ارایه می کنند. سیستم های کنترل تحدیدی نیز حداقل استانداردهای قابل قبول را ارایه می کنند.

مشخصات سیستم کنترل موثر در کنترل و ارزیابی استراتژی ها

برا برخی از ویژگی هایی که سیستم کنترل را مناسب می سازد عبارتند از :

• کنترل ها باید متناسب با برنامه ها و فعالیت ها تنظیم شوند.
• کنترل ها باید در نقاط حساس و کلیدی انجام شوند.
• در اعمال کنترل نباید افراط و تفریط شود.
• اطلاعات مورد استفاده در کنترل باید دقیق ، صحیح و به روز در آورده شده باشد.
• سیستم کنترل در کنترل و ارزیابی استراتژی ها باید به گونه ای طراحی شود که اطلاعات و نتایج کنترل را سریع و به موقع در اختیار مسئولان مربوطه قرار دهد.
• کنترل باید جامعیت داشته باشد .
• کنترل باید عینیت داشته باشد.
• کنترل باید اقتصادی باشد.
• کنترل باید واقع بینانه باشد.
• سیستم کنترل در کنترل و ارزیابی استراتژی ها باید انعطاف لازم را دارا باشد .
• کنترل باید وسیله اصلاح باشد نه تنبیه و مجازات.
• سیستم کنترل باید با روحیات کارکنان و فرهنگ و جو سازمان متناسب و هماهنگ باشد .
• سیستم کنترل باید بر کمیت ها و کیفیت ها به طور متناسب تاکید داشته باشد.
• کنترل نباید فقط بر نقاط عطف تاکید ورزد.
• سیستم کنترل باید دقیقا معین سازد که نتایج کنترل در اختیار چه کسانی قرار گیرد.
• کسانی که به امر کنترل گمارده می شوند، باید واجد صلاحیت اخلاقی و تخصصی بوده و مورد قبول اکثر کسانی باشند که آنها را کنترل می نماید. رعایت این دستورالعمل ها و به کارگیری آن ها در امر کنترل، بر اعتبار نتایج کنترل افزوده و به کاهش اثرات ناخواسته آن می انجامد.

کنترل و ارزیابی استراتژی ها در عمل چگونه است؟

استراتژی ها به این علت اتخاذ می شوند که بر روی یک مساله خاص تاثیر بگذارند. به علاوه بسیاری از مردم معتقدند ، زمانی که برنامه ای خاص تدوین و تصمیم به اجرای آن گرفته می شود ، نوعی بوروکراسی برای اداره آن ایجاد می شود و برای برنامه ، سرمایه گذاری صورت می گیرد و مساله حل می شود . متاسفانه این امر اغلب اتفاق نمی افتد . سازمان ها می خواهند بدانند که چه مقدار پول صرف یک برنامه شده است و چه تعداد از افراد، از خدمات مورد انتظار بهره گرفته اند و اثر بخشی برنامه به چه مقدار بوده است.

بیشتر بخوانید: کاربرد نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چیست

در ساده ترین شکل ممکن، کنترل و ارزیابی استراتژی ها با آگاهی از پیامدهای آن ارتباط دارد؛ در حقیقت دو وظیفه مشخص و متمایز در کنترل و ارزیابی استراتژی ها وجود دارد. ابتدا، وظیفه تعیین چگونگی پیامدهای یک استراتژی همراه با توصیف اثرات آن است و وظیفه دیگر قضاوت در مورد موفقیت یا شکست یک استراتژی بر اساس مجموعه ای از استانداردها یا معیارهای ارزشی است. به عقیده صاحب نظران ، کنترل و ارزیابی استراتژی ها عبارت است از  بررسی اثربخشی کلی یک برنامه در پاسخ گویی به اهداف آن ، یا ارزشیابی نسبی دو یا چند برنامه در پاسخ گویی به اهداف متداول است. در تعریفی دیگر ارزیابی برنامه های سازمان ، استفاده از روش های علمی به منظور برآورد اجرای موفقیت آمیز و پیامدهای حاصل از برنامه ها برای اهداف تصمیم گیری است.

فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها

یک فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها از چهار مرحله بهم پیوسته به وجود می آید؛ در مرحله اول کنترل و ارزیابی استراتژی ها استانداردهای موفقیت، مقیاس های بهره وری و سیاست های وظیفه ای تعیین می شوند. بدین ترتیب، چگونگی اجرا و نقاط مهم کنترل نیز مشخص خواهند شد.

در مرحله دوم کنترل و ارزیابی استراتژی ها اطلاعات لازم از نتایج اجرا جمع آوری می گردد تا در مرحله بعد یعنی مرحله سوم به مقایسه آن با اهداف و استانداردهای تدوین شده در مرحله اول بپردازیم و فاصله استراتژی را مشخص سازیم. در صورت عدم تحقق انتظارات و استانداردها به مرحله چهار می رویم. در مرحله چهارم فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها به اتخاذ تدابیر اصلاحی می پردازیم. به این ترتیب فرایند کنترل پایان نمی یابد و با اجرایی کردن اقدامات دوباره سیکل را ادامه می دهیم تا به نتایج مورد نظر برسیم.

کنترل و ارزیابی استراتژی ها دارای فنون و ابزارهای مختلفی است که نظریه پردازان به آن ها اشاره کرده و متذکر شده اند که هریک از آن ها در شرایط خاصی مناسب است. مراکز مسئولیت و بودجه ها از جمله فنون کنترل و ارزیابی استراتژی ها هستند که به طور شایع مورد استفاده قرار می گیرند. از جمله دیگر فنون کنترل استراتژیک می توان به موارد زیر اشاره کرد:

• مدل های شبیه سازی
• برنامه ریزی خطی
• تجزیه و تحلیل همبستگی؛
• مدل های ریاضی؛
• فنون تصمیم گیری آماری؛
• تجزیه و تحلیل بیز؛
• اصلاح نمایی؛
• فن دلفی
• روش های اقتصاد سنجی؛
• پرت و مسیر بحرانی؛
• سناریوها؛
• برنامه ریزی پویا
• درخت های تصمیم گیری

سوالات اساسی: آیا استراتژی های سازمان بر مزیت های درستی تکیه کرده است؟

مزیت های رقابتی، منابعی هستند که شما با تکیه بر آنها پول در می آورید. آنها بر پایه دو منبع نادر استوار شده است که یکی مزیت های موقعیتی خوانده می شود و دیگری قابلیت های رقابتی ویژه. مزیت های موقعیتی از ساختار بازار ریشه گرفته است و شرکت هایی که واجد این مزیت هستند را به طور کلی از آنهایی که فاقد آنند جدا می کند.

مثلا در برخی از بازارها، مولفه صرفه به مقیاس از اهمیت بالایی در کاهش قیمت تمام شده برخوردار است، پس تولید کنندگانی که از این مزیت موقعیتی بهره می برند، جایگاه خود را در سهم بازار حفظ خواهند کرد و دیگرانی که واجد آن نیستند از توان چندانی برای رقابت با آنها برخوردار نخواهند بود.

استفاده از این نوع مزیت برای ایجاد و حفظ سهم بالا از بازار ضروری است اما در فرآیند کنترل و ارزیابی استراتژی ها باید توجه داشت که ساختار بازار محکوم به دگرگونی است و بروز یک تغییر سریع در قانون گذاری یا تکنولوژی و امثال آن می تواند به سرعت و به میزان زیاد آن را تغییر دهد لذا بنگاه باید بتواند مزیت های بالقوه انعطاف پذیر با تغییرات ساختار بازار را در خود ایجاد و نگهداری نماید.

تعریف مزیت موقعیتی سازمان چیست؟

بهره گیری از مزیت های موقعیتی یک رکن اساسی در شکوفایی استعدادهای سازمان بشمار می آید. برای برنامه ریزی و بهره گیری از مزیت های موقعیتی، شناخت ساختار بازار، رفتار و عملکرد آن ضروری است و طبیعتا میزانی از استراتژی شرکت باید بر مزیت های موقعیتی بنا شده باشد اما این مزیت ها باید همگام با تغییرات بازار از قابلیت تکامل و تغییر آنی یا تدریجی برخوردار باشند. قابلیت های ویژه دومین منبع از مزایای رقابتی سازمان هستند، مزیت هایی مانند برخورداری از منابع مالی، الگوها (پتنت ها) و غیره….

اینها مزیت های قابل خرید و فروش اند و بنگاه می تواند با سرمایه و سیاست گذاری آنها را تامین کند، نوع دیگر از قابلیت های ویژه، مزیت هایی خاصی است که چندان قابل خرید و فروش نیست و سازمان می تواند با اتکا به آنها در خود تمایزات لازم با دیگر رقبا را ایجاد کند. قابلیت نوآوری، برخورداری از کانال های توزیع یا تامین مناسب و حمایت اثربخش ذینفعان سازمان و … از نوع مزیت خاص هستند. متاسفانه سازمان ها معمولا در ایجاد و توسعه قابلیت های ویژه سهل انگاراند در حالی که قسمت عمده تمایزات رقابتی سازمان بر مبنای قابلیت های ویژه ساخته می شوند.

اثرگذاری قابلیت های ویژه در سازمان

البته در صورتی استراتژی های سازمان می تواند براین قابلیت ها تکیه کند که در داخل سازمان به وفور و در خارج از آن به ندرت یافت شوند و قابلیت تقلید پذیری کمتری داشته باشند. نکته دیگری که باید به آن توجه داشت آن است که برخی از مزیت های موقعیتی مربوط به بازار، مانعِ اثر گذاری قابلیت های ویژه بنگاه می شوند مثلا وقتی که ساختار بازار از الگوی صرفه به مقیاس بالا تبعیت کند، شاید قابلیت ویژه “توان فنی تولید کیفی محصول” نتواند چندان اثرگذار باشد. یا مثلا در بازار سیستم های اطلاعاتی، اگر ساختار بازار، سیستم های چابک با سرعت استقرار بالا را ترجیح دهد، تمرکز بر ایجاد قابلیت های تولید سیستم های اطلاعاتی بر اساس ویژگی های خاص مشتری (تولید سفارشی) در سازمان موثر نخواهد بود.

به عنوان جمع بندی پاسخ به این پرسش آیا استراتژی های سازمان بر مزیت های درستی تکیه کرده است؟ که در کنترل و ارزیابی استراتژی ها بیان میشود؛ می توان گفت در نظر گرفتن یک استراتژی بدون تکیه بر مزیت های رقابتی ارزش افزا، پایدار و نادر قابل تحقق نیست ، پس دومین مولفه برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها بررسی مزیت های رقابتی خواهد بود که استراتژی بر آن تکیه نموده است. تحلیل گران استراتژیک با مقوله تحلیل مزیت ها به صورت پویا ( داینامیک ) برخورد می کنند زیرا یک مزیت رقابتی می تواند به سرعت ویژگی های تاثیر گذار خود را از دست دهد.

سیستم ارزیابی کنترل و ارزیابی استراتژی ها و محاسبه عملکرد سازمان

محاسبه عملکرد سازمان یکی از فعالیت های مهمی است که به هنگام کنترل و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود. به هنگام محاسبه عملکرد سازمان، نتایج مورد انتظار را با نتایج واقعی مقایسه می کنند، انحراف از برنامه ها را مشخص و عملکرد فرد را ارزیابی می کنند و میزان پیشرفت در جهت تامین هدف های بلندمدت مورد نظر را تعیین می نمایند. در ادامه به بررسی شاخص های کنترل و ارزیابی استراتژی ها خواهیم پرداخت.

شاخص های کمی و کیفی چیست؟

کنترل و ارزیابی استراتژی ها بر اساس شاخص های کمی و کیفی انجام می شود. تعیین مجموعه مناسب یا دقیقی از شاخص ها برای ارزیابی استراتژی به عواملی همچون اندازه یا بزرگی سازمان، نوع صنعت، استراتژی و فلسفه مدیریت بستگی دارد. معمولا برایکنترل و ارزیابی استراتژی ها از نسبت های مالی (شاخص های کمی ) استفاده می شود و استراتژیست ها بدینوسیله می کوشند بین سازمان ها سه نوع مقایسه به عمل آورند:

• مقایسه عملکرد شرکت با عملکرد شرکت های رقیب
• مقایسه عملکرد شرکت با میانگین صنعت
• مقایسه عملکرد شرکت در دوره های مختلف زمانی

اندازه گیری شاخص های مربوط به نسبت های مالی

در ادامه فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها به معرفی سایر نسبت های مالی که معمولا برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها مورد استفاده قرار می گیرند می پردازیم. این نسبت های مالی عبارتند از :

• رشد فروش
• سهم بازار
• رشد دارایی
• بازده سرمایه
• سود هر سهم
• سود ناویژه
• بازده حقوق صاحبان سهام
• نسبت بدهی ها به حقوق صاحبان سهام

تعریف اقدامات اصلاحی چیست؟

اقدامات اصلاحی آخرین فعالیتی است که در کنترل و ارزیابی استراتژی ها بعمل می آید و مستلزم تغییراتی است که سازمان بعمل می آورد تا از نظر رقابتی در آینده دارای موضع و جایگاه دیگری شود. نمونه هایی از تغییر که بعنوان اقدام اصلاحی بعمل می آیند عبارتند از:

• تجدید نظر در ماموریت سازمان
• تجدید نظر در هدف های بلند مدت
• تغییر در ساختار سازمان
• تعیین هدف های جدید
• افزودن به عده کارکنان
• جایگزین کردن یک یا چند نفر از افراد کلیدی
• فروش بخش یا واحد مستقل سازمان و …

در پایان در نظر داشته باشید که هیچ سازمانی نمی تواند از دست تغییرات فرار کند و ناگزیر است دست به اقدامات اصلاحی بزند.

خلاصه و جمع بندی

اگرچه امروزه فرایند مدیریت استراتژیک برای بسیاری از مدیران شناخته شده، مدل ها و الگوهای فراوانی برای کنترل و ارزیابی استراتژی هاتوسعه یافته است، سیستم های نرم افزاری برای پشتیبانی از مدیریت عملکرد استراتژیک ایجاد شده و درس آموخته های آن در مقالات و کتاب های متعددی به اشتراک گذاشته شده است، اما هنوز هم خروجی بسیاری از تلاش های انجام شده در این حوزه از کیفیت و کفایت لازم برخوردار نیست و سازمان ها به رغم اینکه استراتژی های خود را تدوین می کنند و در راستای جاری سازی آن در سازمان می کوشند اما کمتر می توانند به منافع ناشی از آن دست بیابند.

سیاست های شرکت اغلب فرصت ها را برای بهبود سازمان پنهان می کنند. برای مثال، تنها ۱۷ درصد از سازمانها اطلاعات کامل مشتری را در کل سازمان یکپارچه می کنند. سیاست، محصول و ارتباطات با یکدیگر همکاری می کنند. تا تصویر جامعی را ایجاد نمایند که بر طبق آن نه تنها سیستم ارزیابی استراتژی رضایت مشتری از خدمات بلکه ارزیابی های عملکرد را نیز می توان انجام داد.

از این رو مقوله کنترل و ارزیابی استراتژی ها که به تمایزدهی عملکرد خوب و بد اختصاص یافته، مدتی است که به عنوان یکی از پرسش های بنیادین تحلیل گران استراتژی مطرح شده است. یکی از بهترین پژوهش های انجام شده متعلق به گروه مشاوران مکنزی است که کنترل و ارزیابی استراتژی ها را بر مبنای پرسش های بنیادین قرار داده اند. نکته جالب توجه آن است که پس از بررسی بیش از دو هزار استراتژی تدوین شده در سطح جهان، تعداد محدودی از آنها توانسته اند بر چالش بیش از چهار پرسش از ده پرسش  زیر فایق آیند.

برای مطالعه بیشتر درباره ی کنترل و ارزیابی استراتژی ها و مطالعه دقیق تر و کامل فرایند های کنترل و ارزیابی استراتژی ها بهتر است مقاله های شریف استراتژی را مطالعه کنید؛ همچنین چند لینک معتبر نیز برای شما به اشتراک گذاشته شده است، امیدواریم پس از خواندن این مقاله، نظرات خود را برای ما ارسال نمایید.

Monitoring and evaluation strategy

Monitoring & Evaluation Strategy and Action Plan

Monitoring and Evaluation Strategy

 Monitoring and Evaluation Strategy and Action Plan

Basic Principles of Monitoring and Evaluation

در این مقاله قصد داریم به مبحث پیش بینی سودآوری صنعت و تحلیل صنعت بپردازیم و در این راستا نمونه هایی از تأثیر پیش بینی سودآوری صنعت را بر میزان و نحوه رقابت بررسی میکنیم. این بررسی باعث میشود تا تدوین استراتژی های کسب و کار بدرستی انجام شود. در ادامه به تعریف و مرزبندی صنایع و بازار خواهیم پرداخت و تأثیر هر کدام را بر یکدیگر شرح خواهیم داد.

استفاده از تحلیل صنعت برای پیش بینی سودآوری صنعت

پس از آن که نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) را بر رقابت شناسایی کردیم می توانیم این تحلیل را برای پیش بینی سودآوری صنعت در آینده به کار بگیریم. دانست ویژگی های بازار و نحوه شکل گیری و ساختار صنعت، باعث میشود تا تحلیلهای لازم جهت پیش بینی سودآوری صنعت بدرستی انجام شود؛ ازینرو قبل از ورود به هر بحثی، تعریف دقیق هر کدام ازین عبارت ها را شرح خواهیم داد.

شناسایی ساختار صنعت

مرحله اول تحلیل هر صنعتی، شناسایی عناصر اصلی ساختار صنعت است. اصولاً این کار ساده ای است. این کار مستلزم شناسایی بازیگران اصلی (تولیدکنندگان، مشتریان، تأمین کنندگان ورودی و تولیدکنندگان کالاهای جایگزین) و سپس بررسی برخی از مشخصات ساختاری کلیدی هر یک از این گروه ها است که قدرت رقابت و چانه زنی را تعیین خواهد کرد که در پنج نیروی رقابتی پورتر راجع به آن صحبت کردیم.

در اکثر صنایع تولیدی، شناسایی گروه های اصلی بازیگران، ساده است؛ در سایر صنایع (به خصوص در صنایع خدماتی)، نگاشت صنعت می تواند دشوار باشد. صنعت پخش تلویزیونی آمریکا را در نظر بگیرید. مرزهای صنعت را در کجا ترسیم می کنیم؟ آیا یک صنعت توزیع تلویزیونی وجود دارد یا صنایع مجزای مربوط به پخش امواج تلویزیونی، تلویزیون کابلی و تلویزیون ماهواره ای را شناسایی می کنیم؟

در مورد شناسایی خریداران و فروشندگان مشاهده می کنیم که این صنعت دارای یک زنجیره ارزش بسیار پیچیده است که شامل تولیدکنندگان برنامه های تلویزیونی، شبکه ها و کانال های کابلی است که زمانبندی برنامه ها و ایستگاه های تلویزیونی محلی و شرکت های کابلی را که توزیع نهایی را انجام می دهند کنار هم جمع می کنند.

این صنعت دارای دو نوع خریدار است: بینندگان و تبلیغ کنندگان. پیچیدگی دیگر به این دلیل ایجاد می شود که برخی از شرکت ها در مراحل مختلف زنجیره ارزش به صورت عمودی ادغام شده اند- بنابراین پخش کنندگان شبکه نظیر فاکس و ان بی سی به صورت رو به عقب با تولید تلویزیونی و به صورت رو به جلو با توزیع نهایی از طریق مالکیت ایستگاه های تلویزیونی محلی ادغام شده اند. در ادامه این فصل به موضوعات تعریف صنعت با خواهیم گشت.

پیش بینی سودآوری صنعت

ما می توانیم از تحلیلهای مختلف برای درک دلیل پایین بودن نرخ سودآوری صنعت در برخی از صنایع و بالا بودن آن در صنایع دیگر استفاده کنیم اما در نهایت منفعت ما در توضیح دادن گذشته نیست بلکه پیش بینی آینده است. تصمیمات سرمایه گذاری که امروز اتخاذ می شود منابع را به مدت چند سال به یک صنعت تخصیص می دهد (اغلب به مدت یک دهه یا بیشتر) بنابراین مهم است که بتوانیم پیش بینی کنیم که صنعت احتمالاً چه سطحی از بازده را در آینده ارائه خواهد کرد.

پیش بینی سودآوری صنعت در لحظه، شاخص ضعیفی برای سودآوری آینده است – صنایعی نظیر روزنامه، پنل های خورشیدی (فوتو ولتائیک) و گوشی های تلفن همراه دچار سقوط های فاجعه بار در سودآوری صنعت خود شده اند. در مقابل، برخی از صنایع که بازدهی آن ها پایین بوده است (فولاد، استخراج فلزات و چند “صنعت کالایی” دیگر) در طول دهه گذشته شاهد بهبود قابل توجهی در سودآوری صنعت بوده اند.

بیشتر بخوانید: سود چیست؟

اما اگر سودآوری صنعت بر اساس ساختار آن صنعت تعیین شود آنگاه می توانیم از مشاهده روندهای ساختاری در یک صنعت برای پیش بینی تغییرات احتمالی در رقابت و سودآوری صنعت مورد نظر استفاده کنیم. به نظر می رسد تغییر در ساختار صنعت، نتیجه تغییرات بنیادی در رفتار خرید مشتریان، تکنولوژی و استراتژی های بنگاه است؛ این موارد را اغلب می توان پیش از تأثیرگذاری بر رقابت و سودآوری به خوبی پیش بینی کرد.
برای پیش بینی سودآوری آتی یک صنعت، تحلیل ما در سه مرحله پیش می رود:

۱. بررسی نحوه تأثیرگذاری ساختار بر سطوح فعلی و گذشته رقابت و سودآوری.

۲. شناسایی روندهایی که در حال تغییر ساختار صنعت هستند. آیا صنعت در حال یکپارچگی است؟ آیا بازیگران جدیدی در حال ورود هستند؟ آیا محصولات صنعت، متمایزتر می شوند یا مشابه تر؟ آیا افزایش ظرفیت صنعت از رشد تقاضا پیشی می گیرد؟

۳. شناسایی نحوه تأثیرگذاری این تغییرات ساختاری بر پنج نیروی رقابتی و سودآوری به دست آمده صنعت. آیا تغییرات ساختار صنعت، موجب تشدید رقابت می شود یا تضعیف آن؟ به ندرت تمام تغییرات ساختاری، رقابت را در یک جهت ثابت پیش می برد، معمولاً برخی از عوامل موجب افزایش رقابت خواهد شد؛ برخی دیگر موجب کاهش رقابت می شوند. بنابراین به نظر می رسد که تعیین تأثیر کلی بر سودآوری، ذهنی باشد.

در نمونه استراتژی زیر درباره چشم انداز مربوط به سودآوری صنعت گوشی های بی سیم بحث می کنیم.

نمونه استراتژی پیش بینی سودآوری صنعت گوشی های بی سیم

ارتباط بی سیم، یکی از صنایعی است که در دو دهه گذشته بیشترین رشد را داشته است و تقریباً همانند سازندگان گوشی برای تأمین کنندگان خدمات نیز سودآور بوده است. در طول دهه ۱۹۹۰، میانگین رشد فروش گوشی در آمریکای شمالی، اروپا و ژاپن هر سال نزدیک به ۵۰% بوده است و سود و ارزش سهامداران زیادی را برای رهبران جدید (موتورولا و نوکیا) ایجاد کرده است.

دهه کنونی شاهد تغییرات شدیدی در رقابت و سودآوری صنعت بوده است. با وجود ادامه رشد تقاضا (خصوصاً در بازارهای نوظهور)، نرخ سودآوری صنعت کاهش یافته است. در طول سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۵، رهبران صنعت (نوکیا، موتورلا، سونی اریکسون، سامسونگ، ال جی و زیمنس) به حاشیه عملیاتی متوسط ۲۳% در فروش دستگاه های موبایل خود دست یافتند. تا سال ۲۰۰۹، هفت تأمین کننده برتر (نوکیا، سامسونگ، اپل، ال جی، ریم، سون اریکسون و موتورولا) به حاشیه عملیاتی متوسط ۴% دست یافتند (هرچند اپل بسیار سودآور بود اما اکثر شرکت های دیگر زیان ده بودند).

تغییرات ساختاری که باعث کاهش سودآوری صنعت شد شامل ورود شرکت های جدید بود (چند تولیدکننده وسایل ارتباطی چینی و تایوانی نظیر اچ تی سی، هوآوی، زد تی ای، بن کیو که تلفن های دارای برند را معرفی کردند). با اشباع بازارهای بالغ، ظرفیت صنعت بیش از حد شد که به نوبه خود قدرت خرید توزیع کنندگان اصلی تلفن ها یعنی شرکت های خدمات بی سیم را تقویت کرد.

در طول سال های ۲۰۱۲ تا ۲۰۱۶، چند عامل بر رقابت و سودآوری صنعت تأثیر خواهد گذاشت:

• به نظر می رسد ورود شرکت های جدید همچنان ادامه داشته باشد. در بازار تلفن های هوشمند، وجود پلتفرم اندروید، تعداد بنگاه های رقیب در این بخش را افزایش خواهد داد.
• اکثر بازارهای نوظهور (خصوصاً کشورهای BRIC) احتمالاً اشباع خواهد شد.
• مشابهت کالاها احتمالاً نه فقط بازار تلفن های ارزان بلکه بازار تلفن های هوشمند را نیز از طریق پذیرش پلتفرم اندروید تهدید می کند.

ادغام در میان تأمین کنندگان خدمات ارتباطی، قدرت خرید آن ها را افزایش خواهد داد.

استفاده از تحلیل صنعت برای تدوین استراتژی

پس از درک نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت بر رقابت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) می توانیم از این دانش برای تدوین استراتژی بنگاه استفاده کنیم. اولاً می توانیم استراتژی هایی را تدوین کنیم که به منظور کاهش رقابت بر ساختار صنعت تأثیر می گذارند؛ ثانیاً می توانیم موقعیت بنگاه را برای محافظت در برابر آسیب های رقابت تغییر دهیم.

استراتژی های تغییر ساختار صنعت

درک نحوه تعیین شدت رقابت و سطح سودآوری صنعت بر مبنای مشخصات ساختاری یک صنعت، مبنایی را برای شناسایی فرصت های تغییر ساختار به منظور کاهش فشارهای رقابتی فراهم می کند. موضوع اول، شناسایی ویژگی های ساختاری کلیدی یک صنعت است که مسئول کاهش سودآوری است. دوم بررسی این موضوع است که کدام یک از این ویژگی های ساختاری، مسئول تغییر از طریق اقدامات استراتژیک مناسب است. برای مثال:

• افزایش سود قابل توجه در صنعت فولاد دنیا در طول این قرن، عمدتاً در نتیجه افزایش تقاضای چین بود؛ اما یکپارچگی سریع صنعت (به رهبری ادغام میتال با آرکلور ) نیز به آن کمک کرد که پس از آن با ایجاد هِبِئی آیرون اند استیل (ژاپن)، تاتا استیل- کوروس (هند/ بریتانیا) و نیپون- سومیتومو (ژاپن) ادامه یافت.
• ظرفیت بیش از حد، یکی از مشکلات اصلی در صنعت داروسازی اروپا در طول دهه ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ بود. هر یک از شرکت ها از طریق مجموعه ای از تبادلات کارخانه ای دوجانبه، یک موقعیت برجسته را در یک حوزه محصول خاص ایجاد کردند.
• در صنعت هواپیمایی آمریکا، خطوط هوایی بزرگ تلاش کرده اند تا ساختار نامطلوب صنعت را تغییر بدهند. بدون وجود تمایز قابل توجه در محصولات، خطوط هوایی از طرح های پرواز مکرر برای ایجاد وفاداری در مشتری استفاده کرده اند. این شرکت ها از طریق سیستم های مسیریابی پره دوچرخه ای، به سلطه در فرودگاه های خاص دست یافته اند: آمریکن در دالاس/ فورت ورث، یو اس ایرویز در شارلوت ان سی و نورث وست در دیترویت و ممفیس. ادغام و اتحاد، تعداد رقبا را در بسیاری از مسیرها کاهش داده است.

ایجاد موانع ورود، یکی از استراتژی های مهم برای حفظ سودآوری بالا در بلندمدت است. یکی از اهداف اصلی انجمن پزشکی آمریکا حفظ درآمد اعضای خود از طریق کنترل تعداد دکترهای آموزش دیده در آمریکا و ایجاد موانعی برای ورود دکترهای خارجی بوده است.
ایده بنگاه هایی که صنایع خود را به نفع خود تغییر می دهند از سوی مایکل جاکوبیدز ارائه شده است. او با این پیش فرض آغاز می کند که صنایع در وضعیت تکامل مستمر هستند و تمام بنگاه ها (حتی بنگاه های بسیار کوچک) توانایی تأثیرگذاری بر توسعه ساختار صنعت متناسب با منافع خود (و به موجب آن دستیابی به آنچه که او مزیت معماری می نامد)را دارند.

جاکوبیدز بنگاه ها را به بررسی گسترده صنعت خود (بررسی کل زنجیره ارزش و ارتباطات با بنگاه های تولید کننده کالاها و خدمات مکمل) تشویق می کند. بنابراین نکته کلیدی، شناسایی “گلوگاه ها” (فعالیت هایی که کاهش و توانایی کنترل آن ها فرصت های بهتری را برای سودآوری صنعت فراهم می کند) است. مزایای معماری ناشی از سه منبع است:

1. ایجاد گلوگاه های خاص خود: سلطه اپل بر بازار دانلود موسیقی از طریق آیتونز به واسطه استراتژی مدیریت حقوق دیجیتال (DRM) است که مصرف کنندگان را به طور موثر از طریق ناسازگاری فایل های موسیقی خود با قالب های ام پی تری وابسته می کند.
2. کاهش گلوگاه ها در سایر بخش های زنجیره ارزش: گوگل به منظور جلوگیری از ایجاد گلوگاه از سوی سایر بنگاه ها در سیستم های عامل دستگاه های موبایل (که ممکن است توانایی گوگل برای انتقال سلطه خود در خدمات جستجو از دستگاه های ثابت به دستگاه های سیار را تهدید کرده باشد)، اندروید را ایجاد کرد.
3. بازتعریف نقش ها و مسئولیت ها در صنایع: توانایی شرکت IKEA برای تبدیل شدن به بزرگ ترین و موفق ترین تأمین کننده مبلمان بر اساس این استراتژی بود که انتقال مجموعه مبلمان از تولیدکنندگان مبلمان را به مصرف کنندگان الزامی می ساخت.

موقعیت یابی شرکت

شناسایی و درک نیروهای رقابتی که یک بنگاه در صنعت خود با آن مواجه می شود به مدیران امکان می دهد تا بنگاه را در جایی قرار دهند که نیروهای رقابتی در ضعیف ترین حالت هستند. صنعت ضبط موسیقی که زمانی به فروش سی دی ها وابسته بود در اثر حضور رقبای جایگزین به شکل دانلودهای دیجیتال، سرقت هنری و به اشتراک گذاری فایل ها نابود شده است.

با این حال تمام بخش های کسب و کار ضبط موسیقی به یک اندازه تحت تأثیر قرار نگرفته اند. افراد مسن نسبت به جوانان کمتر به دانلود دیجیتال تمایل دارند که در نتیجه آن موسیقی کلاسیک، کانتری و عصر طلایی نسبتاً جذاب تر از ژانرهای موسیقی پاپ و هیپ هاپ شده است.

بیشتر بخوانید: نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک به چه معناست؟

پورتر، موفقیت تولیدکننده کامیون آمریکایی، پاکار، را در حفظ خود در برابر قدرت چانه زنی خریداران کامیون توصیف می کند. این شرکت با تمرکز بر علایق مالک- اپراتورهای مستقل (برای مثال با ارائه کابین های خواب بهتر، صندلی های با ویژگی های بیشتر، برنامه دستیار در حاشیه جاده) به طور مستمر توانسته است نرخ بازده بالاتری در سودآوری صنعت کسب کند.
موقعیت یابی اثربخش، مستلزم آن است که بنگاه، تغییرات نیروهای رقابتی را که احتمالاً بر صنعت تأثیر می گذارند پیش بینی کند. خرده فروشی سنتی کتاب در اثر حضور خرده فروشان آنلاین نظیر آمازون و کتاب های الکترونیکی نابود شده است. آن شرکت هایی باقی می مانند که موقعیت خود را برای پرهیز از این نیروهای رقابتی قدرتمند تغییر داده اند، برای مثال با ایجاد منابع درآمدی جدید نظیر کافه ها و رویدادهایی با دریافت ورودی.

تعریف صنایع: محل ترسیم مرزها

در مباحث فوق، درباره ساختار و سودآوری صنعت پخش تلویزیونی اشاره کردیم که یکی از چالش های اصلی در تحلیل صنعت، تعریف صنعت مرتبط است. دسته بندی صنعتی استاندارد (SIC) یک راهنمای رسمی ارائه می کند اما این راهنما پشتیبانی عملی محدودی دارد. فرض کنید که جگوار (خودروساز لوکس بریتانیایی که اکنون بخشی از تاتا گروپ است) در حال ارزیابی چشم انداز آتی خود است. آیا این شرکت در تحلیل رقابت و پیش بینی سودآوری صنعت باید خود را بخشی از صنعت “وسایل نقلیه و تجهیزات موتوری” (SIC 371) در نظر بگیرد یا صنعت خودرو (SIC 3712) یا صنعت خودروهای لوکس؟ آیا باید صنعت خود را ملی (بریتانیا) در نظر بگیرد یا منطقه ای (اروپا) یا جهانی؟

نقش صنایع و بازارها در پیش بینی سودآوری صنعت چیست؟

اولین موضوع این است که مشخص کنیم منظور ما از واژه صنعت چیست. اقتصاددانان، صنعت را به عنوان گروهی از بنگاه ها تعریف می کنند که محصولات خود را به یک بازار عرضه می کنند. بنابراین شباهت زیادی بین بازارها و صنایع وجود دارد. پس تفاوت بین تحلیل ساختار صنعت و تحلیل ساختار بازار چیست؟ تفاوت اصلی این است که تحلیل صنعت (خصوصاً تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر) سودآوری صنعت را که بر اثر رقابت در دو بازار محصولات و بازار ورودی های تعیین می شود بررسی می کند.

استفاده روزمره، تفاوت بزرگ تری بین صنایع و بازارها ایجاد می کند. صنایع معمولاً با بخش های نسبتاً گسترده شناخته می شوند در حالی که بازارها با محصولات خاص مرتبط هستند. بنابراین بنگاه های درون صنعت بسته بندی در چند بازار محصول مجزا (محفظه های شیشه ای، قوطی های فولادی، قوطی های آلومینیومی، کارتن های کاغذی، محفظه های پلاستیکی و غیره) رقابت می کنند.

مسائل مشابهی در ارتباط با مرزهای جغرافیایی پدید می آید. از دیدگاه یک اقتصاددان، صنعت خودروسازی آمریکا تمام شرکت های تأمین کننده بازار خودروی آمریکا را صرفنظر از موقعیت آن ها تفکیک می کند. عبارت صنعت خودروی آمریکا در استفاده روزمره به معنای تولیدکنندگان خودروی واقع در آمریکا (در حدود ۱۴ شرکت) است و اغلب به خودروسازان تحت مالکیت آمریکایی ها محدود می شود (فورد و جنرال موتورز).

برای شناسایی و تعریف یک صنعت، منطقی است که با ایده یک بازار آغاز کنیم: کدام بنگاه ها برای عرضه یک محصول یا سرویس خاص رقابت می کنند؟ در آغاز ممکن است این رویکرد ما را به سمت بررسی مفاهیم مرسوم مرزهای صنعت هدایت کند. برای مثال، صنعتی که معمولاً به عنوان بانکداری نامیده می شود چیست؟ موسسات موسوم به بانک ها تعدادی محصول و خدمات متفاوت را عرضه می کنند که هر یک شامل مجموعه رقبای متفاوتی است. اصلی ترین تفاوت، بین بانکداری خرده فروشی، بانکداری شرکتی (و عمده فروشی) و بانکداری سرمایه گذاری است. هر یک از این موارد را می توان به چند بازار محصول مختلف تفکیک کرد. بانکداری خرده فروشی، شامل سپرده گذاری، خدمات تراکنشی، کارت های اعتباری و وام دهی مسکن است. بانکداری سرمایه گذاری شامل تأمین مالی شرکتی و پذیره نویسی، تجارت و خدمات مشاوره ای (نظیر ادغام و تملک) است.

تعریف صنعت و بازار چیست؟

مسأله اصلی در تعریف صنایع، تعیین این موضوع است که چه کسی با چه کسی رقابت می کند. برای انجام این کار باید از اصل قابلیت جایگزینی استفاده کنیم. دو بعد در این اصل وجود دارد: قابلیت جایگزینی در سمت تقاضا و قابلیت جایگزینی در سمت عرضه.
بیایید یک بار دیگر بازاری را در نظر بگیریم که جگوار در آن رقابت می کند. از سمت تقاضا شروع می کنیم، آیا مشتریان تمایل دارند فقط بین جگوارها و سایر برندهای لوکس جابجا شوند یا تمایل دارند بر اساس تفاوت قیمت، بین جگوارها و برندهای پرفروش جابجا شوند؟ در حالت اول، صنعت مرتبط با جگوار، صنعت خودروهای لوکس است؛ در حالت دوم، جگوار بخشی از صنعت خودرو است. جابجایی بین جگوار و انواع وسایل نقلیه چطور؟ اگر مشتریان جگوار تمایلی به تعویض جگوار با یک کامیون یا یک موتورسیکلت بر اساس قیمت نداشته باشند آنگاه نباید جگوار را به عنوان بخشی از صنعت وسایل نقلیه موتوری در نظر گرفت.

قابلیت جایگزینی در سمت عرضه

اما این نگاه، موفق به در نظر گرفتن قابلیت جایگزینی در سمت عرضه نمی شود. اگر تولیدکنندگان می توانستند تولید خود را از خودروهای مسافرتی خانوادگی به خودروهای لوکس تغییر دهند و اگر جگوار می توانست وارد سایر بخش های بازار خودرو بشود آنگاه بر مبنای قابلیت جایگزینی سمت عرضه می توانستیم جگوار را به عنوان بخشی از صنعت گسترده تر خودرو در نظر بگیریم.

از همین منطق می توان برای تعریف لوازم خانگی اصلی به عنوان یک صنعت استفاده کرد. هرچند مصرف کنندگان تمایلی به جابجایی بین یخچال ها و ماشین های ظرفشویی ندارند اما تولیدکنندگان می توانند از همان کارخانجات تولید و کانال های توزیع برای لوازم خانگی مختلف استفاده کنند.

همان ملاحظات در مورد مرزهای جغرافیایی اعمال می شود. آیا باید جگوار را به عنوان رقیبی در یک بازار جهانی در نظر گرفت یا در مجموعه ای از بازارهای ملی یا منطقه ای مجزا؟ در اینجا معیار، مجدداً قابلیت جایگزینی است. اگر مشتریان تمایل و توان تعویض خودروهای موجود در بازارهای ملی مختلف را داشته باشند یا اگر تولیدکنندگان بخواهند یا بتوانند به منظور در نظر گرفتن حاشیه ها محصولات خود را به کشورهای مختلف بفرستند آنگاه بازار، جهانی است. آزمون اصلی مرزهای جغرافیایی یک بازار، قیمت است: اگر تفاوت قیمت برای محصولی مشابه بین مکان های مختلف بر اثر جایگزینی سمت تقاضا و عرضه از بین رفته باشد آنگاه این مکان ها در بازار قرار دارند.

ترسیم مرز بازارها و صنایع در عمل

در عمل، ترسیم مرز بازارها و صنایع، نوعی قضاوت است که به اهداف و محیط تحلیل بستگی دارد. اگر تاتا در فکر قیمت گذاری و موقعیت یابی خودروهای جگوار خود در بازار باشد باید از یک رویکرد سطح خرد استفاده کند که بازارها بر حسب مدل های مختلف و کشورهای مختلف تعریف می کنند. تاتا در بررسی تصمیمات سرمایه گذاری در تکنولوژی، کارخانجات قطعات و محصولات جدید، جگوار را به عنوان شرکتی در نظر می گیرد که در صنعت جهانی خودرو رقابت می کند. هرچه تصمیمات بررسی شده، بلندمدت تر باشند ما باید صنعت مرتبط را گسترده تر تعریف کنیم- قابلیت جایگزینی در بلندمدت، بیشتر از کوتاه مدت است.
ثانیاً مرزهای یک بازار یا صنعت معمولاً واضح نیستند. بازاری که یک شرکت در آن رقابت می کند به جای یک فضای محدود، یک طیف است. بنابراین می توانیم بازار رقابتی دیزنی لند در شهر آناهایم را به عنوان مجموعه ای از دایره های متحدالمرکز در نظر بگیریم. نزدیک ترین رقیب آن یونیورسال استودیو تور است. کمی دورتر از آن ها سی ورلد و سیکس فلگز قرار دارند. علاوه بر این می توان به لاس وگاس سفر کرد یا برای تعطیلات آخر هفته اسکی بازی کرد. فراتر از این ها بازار فراغت گسترده تری وجود دارد که می تواند شامل سینما، تعطیلات ساحلی و بازی های ویدئویی باشد.
به منظور به کارگیری چارچوب پنج نیروی رقابتی، تعریف صنعت اهمیت کمتری دارد. ما صنعت را به صورت “جعبه” ای تعریف می کنیم که رقبای صنعتی درون آن رقابت می کنند اما از آنجایی که نیروهای رقابتی بیرون از جعبه صنعت را در نظر می گیریم (خصوصاً تازه واردها و جابجایی ها) مرزهای دقیق جعبه صنعت، اهمیت زیادی ندارد. اگر دیزنی لند را به عنوان شرکتی تعریف کنیم که در صنعت گسترده سرگرمی رقابت می کند آنگاه رقبای آن عبارتند از تفریحگاه های ساحلی و اسکی؛ اگر دیزنی لند را به عنوان شرکتی تعریف کنیم که در صنعت پارک تفریحی موضوعی رقابت می کند آنگاه تفریحگاه های ساحلی و اسکی، جایگزین های آن هستند.

سودآوری مشتری در راستای سودآوری صنعت

سودآوری صنعت بانکداری مانع اصلی ورود رقبا

برای مطالعه بیشتر میتوانید مقالات شریف استراتژی را بخوانید و همچنین میتوانید به لینک های خارجی مراجعه نمایید.

Forecasting Profitability and Earnings

To forecast industry profitability consistently accurately, professional analysts

Industry effects in Firm Profitability Forecasting

Forecasting Profitability and Earnings 

Industry Effects in Firm and Segment Profitability Forecasting

این مقاله به مفاهیم موجود در فرایند کنترل استراتژیک خواهیم پرداخت و مراحل آن را با توجه به رویکرد های مختلف بررسی خواهیم کرد.، فرآیند مدیریت استراتژیک در واقع یک زیر مجموعه از فعالیت های بزرگی است که شامل توسعه فرمول‌سازی، انتخاب و اجرای یک استراتژی برای کل سازمان می‌باشد و از سطح مدیران ارشد اجرایی صادر می شود. بنابراین فرایند کنترل استراتژیک بر هماهنگی میان فرموله کردن استراتژی و اجرای آن دلالت می‌کند و اطمینان حاصل نمودن از اینکه استراتژی همزمان با جدول زمانی رو به سوی هدف می باشد. برای آشنایی بیشتر با فرایند کنترل استراتژیک این مقاله را بخوانید.

فرایند کنترل استراتژیک چیست؟

فرایند کنترل استراتژیک از جمله وظایف مدیران در سازمان ها به شمار می آید. بدون استفاده از فرایند کنترل استراتژیک هرگز مشخص نخواهد شد که آیا برنامه ریزی های درون سازمان و اهداف تعیین شده با موفقیت همراه بوده است یا خیر. مهم ترین برنامه ریزی سازمان که جامع ترین آن نیز به شمار می آید و نتایج مهم و سرنوشت سازی را برای سازمان به همراه دارد؛ برنامه ریزی استراتژیک آن سازمان است.

گذشته از رویکرد و متدهای مورد استفاده در آن، فرایند کنترل استراتژیک میتواند بخش مهم و لاینفک پیاده سازی استراتژی های سازمان به شمار آید. در این مقاله  به تعریف کنترل پرداختیم و به طور کلی کنترل و ارزیابی استراتژی را مورد مطالعه قرار دادیم در اینجا برانیم تا فرایند کنترل استراتژیک و مدل های موجود را مورد بررسی قرار دهیم.

فرایند کنترل استراتژیک از نظر پیرس و رابینسون

فرایند کنترل استراتژیک در راستای پیگیری اهداف در مرحله اجرا تعریف میشود و بعد از فرایند تدوین استراتژی سازمان شکل میگیرد؛ ازینرو، مسایل یا تغییر در فرضیات بنیادین را کشف می کند و تعدیل های لازم را به عمل می آورد. فرایند کنترل استراتژیک بر عکس دبگر فرآیندهای مدیریت استراتژیک بعد از عمل و هدایت فعالیت ها سر و کار دارد. این سری از فعالیت ها به نمایندگی از طرف استراتژی، در زمان اجرا و در حالی که نتیجه نهایی سالها بعد مشخص خواهد گردید، اهمیت خود را نشان میدهند. مدیرانی که مسئول یک استراتژی و موفقیت آن هستند؛ معمولا با دو نوع پرسش روبه رو هستند:

۱. آیا در جهت درست حرکت می کنیم؟ آیا مسایل کلیدی در جای خودشان قرار دارند؟ آیا فرضیات ما درباره روندهای عمده و تغییرات درست است؟ آیا موارد حیاتی و لازم در حال انجام است؟ آیا لازم است این استراتژی را تعدیل یا تعطیل کنیم؟

۲، عملکرد ما چگونه است؟ آیا به هدف ها می رسیم و زمان بندی ها را مراعات می کنیم؟ آیا هزینه ها، درآمدها و گردش نقدی با پیش بینی ها مطابقت دارد؟ آیا تغییر عملیاتی ضرورت دارد؟

فرایند کنترل استراتژیک همراه با چند فرآیند کنترلی در عملیات، برای پاسخ به این پرسش ها تدوین می شوند. به طور معمول بین شروع اجرای استراتژیها و دستیابی به نتایج مورد انتظار، زمان طول و درازی فاصله می افتد. در طول این مدت پروژه های متنوعی اجرا شده، سرمایه گذاری هایی انجام و فعالیت هایی برای اجرای استراتژی جدید صورت می گیرند. همچنین در طول این مدت، موقعیت محیطی و وضعیت داخلی موسسه هر دو در حال تغییر و تحول خواهند بود.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست و چگونه تدوین میشود

کنترل های استراتژیک برای هدایت سازمان از میان این رویدادها ضروری است. این کنترل ها باید برای تصحیح اقدامات و جهت های سازمان در اجرای استراتژی و سازگار کردن آن با تغییر و تحول در موقعیت های محیطی و درونی موسسه راهنمایی هایی ارایه کند. چهار نوع اساسی فرایند کنترل استراتژیک عبارت است از:

• کنترل فرضیات
• کنترل در اجرا
• نظارت و پایش استراتژی
• کنترل هشدار های ویژه

کنترل فرضیات چیست؟

هر استراتژی بر پایه وضعیتی فرضی یا پیش بینی شده بنا می شود . کنترل فرضیه برای رسیدگی سیستماتیک و مداوم به این صورت است که آیا فرضیه تعیین شده در زمان برنامه ریزی و اجرا هنوز اعتبار دارد. اگر یک فرض حیاتی اعتبار خود را از دست داده باشد، ممکن است تغییر استراتژی را در پی داشته باشد.

با شناسایی سریع فرض نامعتبر و تغییر آن می توان تعدیل قابل قبولی در استراتژی پدید آورد. فرضیات کلیدی باید در طول فرایند برنامه ریزی، معین شوند. این فرضیات باید ثبت شده و مسئولیت نظارت بر آنها نیز باید به افراد یا اداراتی که منبع واجد شرایط اطلاعات هستند تفویض گردد. فهرستی از سوال های قابل استفاده برای فرایند کنترل استراتژیک عبارتند از :

• آیا این استراتژی با رسالت و مقصد سازمان سازگاری دارد؟
• آیا با در نظر گرفتن قوت ها و ضعف های سازمان این استراتژی عملی است؟
• آیا این استراتژی با توجه به فرصت ها و تهدید ها تدوین شده است؟
• آیا استراتژی انتخابی، یک مزیت رقابتی پایدار برای سازمان ایجاد می کند ؟
• آیا میزان مخاطره ناشی از اجرای استراتژی مورد نظر معقول است؟
• آیا در تدوین این استراتژی، افق زمانی مناسبی در نظر گرفته شده است؟
• آیا این استراتژی از انعطاف کافی برخوردار است؟

فرضیات باید بر اساس اطلاعات روز آمد، به روز رسانی شود ( پیش بینی های جدید) سر انجام باید بخش های کلیدی سازمان با جنبه های کلیدی استراتژی که ممکن است تحت تأثیر تغییرات پیش بینی شده، قرار بگیرند تا تعدیل های ضروری ناشی از تجدید نظر در یک فرض را تعیین نموده و به اجرا در آورند.

کنترل اجرا چیست؟

مرحله عملیات مدیریت استراتژیک در مجموعه ای از گام ها، برنامه های اجرایی، سرمایه گذاری ها و حرکت تعهد شده در طول یک دوره زمانی برای اجرای استراتژی ها قرار دارد. این گام ها عبارتند از :

• برنامه های ویژه ای به اجرا در می آید.
• بخش های وظیفه ای، فعالیت های مربوط به استراتژی را پیاده می کند .
• کارکنان کلیدی، استخدام یا به سمت های جدید منسوب می شوند .
• منابع بسیج می شوند .

در واقع سخن مدیران هم در کنار اجرای استراتژی ها، برنامه های وسیع را نیز برای واحدها یا اشخاص مشخص، به فعالیت ها و نتایج معین تبدیل می کنند. این فعالیت ها در طول یک دوره زمانی کوتاه که برای اجرای استراتژی و دستیابی به هدف های بلند مدت در نظر گرفته شده است، به تدریج انجام می شود. این نوع فرایند کنترل استراتژیک را کنترل اجرا می نامند.

کنترلهای اجرا برای ارزیابی این نکته طراحی می شوند که آیا در پرتو وقایع آشکار شده و نتایج مرتبط با گام های تدریجی و فعالیت هایی که استراتژی کلی را پیاده سازی می کنند، نباید استراتژی کلی را تغییر داد؟ کنترل اجرا بر دو نوع است:

نظارت بر پیشرفت های استراتژیک (برنامه های اجرایی جدید یا کلیدی استراتژیک):

اجرای استراتژی های گسترده غالبا اجرای چند پروژه استراتژیک جدید را در بر می گیرد. این پروژه ها و یا پیش رفت ها، یک منبع اطلاعاتی ایجاد می کنند که با استفاده از بازخور حاصل از آنها مدیران می توانند تشخیص دهند که آیا استراتژی کلی، مطابق برنامه ها پیش می رود، یا نیازمند تغییر و تعدیل است؟

بازنگری مسافت شمارها

مدیران غالبا سعی دارند مسافت شمارهای پر اهمیتی را که در طول زمان اجرای استراتژی رخ خواهد داد را شناسایی نمایند. این مسافت شمارها ممکن است رخدادهای مهم در تخصیص منابع عمده یا صرفا گذشت مقدار معینی از زمان باشند. در هر مورد بازنگری مسافت شمارها معمولا ارزیابی کامل استراتژی انجام میشود و همچنین عاقلانه بودن ادامه آن یا تجدید نظر در جهت حرکت سازمان را مورد بررسی و بازنگری قرار میگیرد.

نظارت استراتژیک چیست؟

کنترل فرضیات و کنترل اجرا ماهیتا فعالیت هایی متمرکز هستند. نوع سوم کنترل استراتژیک یعنی نظارت استراتژیک، برای زیر نظر گرفتن گستره وسیعی از رخدادهای درون و بیرون شرکت که پیشرفت استراتژی سازمان را تهدید می کنند، تدوین می شود. در حالی که نظارت استراتژیک غیر منسجم یا آزاد بوده و قصد اصلی آن ایجاد یک هوشیاری و آمادگی گسترده مداوم در همه عملیات روزانه به منظور دستیابی به اطلاعاتی است که برای استراتژی سازمان مفید خواهد بود.

کنترل هشدارهای ویژه چیست؟

یکی دیگر از انواع فرایند کنترل استراتژیک در سازمان، در واقع زیر مجموعه ای از سه نوع دیگر است که کنترل هشدارهای ویژه نام دارد. کنترل هشدارهای ویژه نیاز به ملاحظه مجدد عمیق و غالبا سریع استراتژی بنیادی سازمان بر اساس یک رویداد اتفاقی و غیر منتظره است. چنین رویدادی باعث ارزیابی مجدد و فوری استراتژی های شرکت و وضعیت جاری اجرای برنامه استراتژیک آن می گردد. بسیاری از موسسات، تیم های بحران تشکیل می دهند که عکس العمل ها و هماهنگی های اولیه در مواجهه با رویدادهای غیر منتظره و مؤثر بر استراتژی سازمان را اداره نمایند. شرکت ها به صورت فزاینده ای برنامه های اقتضایی را همراه با تیم های بحران برای مقابله با چنین وضعیت هایی تدوین می نمایند.

در حالی که انواع فرایند کنترل استراتژیک با یکدیگر متفاوتند اما هدف مشترکی دارند. فرایند کنترل استراتژیک برعکس کنترل عملیاتی طراحی شده اند تا به صورت مداوم و آینده ساز ، جهت اصلی استراتژی را مورد سوال قرار دهند.

تفاوت فرایند کنترل استراتژیک و کنترل عملیاتی چیست؟

کنترل عملیاتی با تامین کنترل فعالیت ها سروکار دارد؛ اما کنترل استراتژی به (هدایت) جهت آینده سازمان توجه می کند. برای مدیریت اثربخش فرایند کنترل استراتژیک در سازمان، اجرای این دو کنترل ضرورت دارد. در بخش بعدی انواع سیستم های کنترل عملیاتی با اهمیت که برای کمک به فرایند مدیریت استراتژیک به کار می روند، شرح داده می شوند.

فرایند کنترل استراتژیک برای مدیریت عالی، در نظارت و راهبری جهت اساسی برنامه ریزی استراتژیک سازمان مفید هستند. لیکن مدیران عملیاتی هم به روش های کنترلی مناسب در سطح اجرای استراتژی نیاز دارند. مهم ترین موضوع در سطح عملیاتی سازمانها، تخصیص و استفاده از منابع سازمانی است. از مهم ترین نظام های کنترل عملیاتی، می توان به فعالیت هایی همچون بودجه بندی، جداول زمانی و عوامل کلیدی موفقیت اشاره نمود.

نظام های بودجه بندی

فرایند بودجه، طلایه دار با فرایند اولیه برنامه ریزی استراتژیک است؛ بودجه بندی سرمایه ای، وسایل تخصیص منابع استراتژیک را فراهم می نماید. بودجه صرفا یک برنامه تخصیص منابع است که به مدیران کمک می کند تا کنترل های مدیریتی عملکرد عملیات و تسهیلات را هماهنگ نمایند. بودجه ها به خودی خود هیچ چیز را کنترل نمی کنند؛ بلکه استانداردهایی را تعیین می کنند که می توان فعالیت ها را بر اساس آن سنجید. انواع بودجه ها عبارتند از بودجه های در آمد، بودجه های سرمایه ای (بودجه نقدی و بودجه ترازنامه) و بودجه های هزینه ای.

جداول زمانی

جداول زمانی غالبا یک عامل کلیدی در موفقیت استراتژیهای سازمانی هستند و زمان بندی صرفا یک ابزار برنامه ریزی برای تخصیص منابع دارای محدودیت زمانی با تنظیم ترتیب فعالیت های وابسته به هم است. توفیق اجرای استراتژی کاملا به این دو وابسته است. بنابراین زمان بندی مکانیزمی برای برنامه ریزی ، نظارت و کنترل ارایه می کند.

عوامل کلیدی موفقیت

یکی از راه های مفید انجام کنترل عملیاتی، توجه به عوامل کلیدی موفقیت است. عوامل کلیدی موفقیت، حوزه هایی از عملکرد را تعیین می کند که مدیریت باید توجه دایمی را به آن ها معطوف کند، این عوامل بیشترین اهمیت را در اجرای استراتژی دارند.

فرایند کنترل استراتژیک از دید هانگر و ویلن تشر

از نظر هانگر و ویلن، فرایند کنترل استراتژیک و ارزیابی آن، فرایندی است که طی آن نتایج عملکرد و فعالیت های سازمان تحت کنترل و نظارت قرار می گیرد، بطوریکه بتوان عملکرد واقعی را با عملکرد مطلوب مقایسه کرد. این فرایند بازخورد لازم را به مدیریت می دهد تا بتواند نتایج را ارزیابی کرده و در صورت لزوم اقدامات تسهیل کننده و اصلاحی را اتخاذ نماید. این فرایند را می توان در قالب یک مدل بازخور پنج مرحله ای است.

تعیین موضوع ارزیابی

مدیران ارشد و عملیاتی باید آن دسته از فرآیندهای اجرا و نتایجی را که می خواهند که کنترل یا ارزیابی کنند ، مشخص نمایند. باید بتوان فرآیندها و نتایج را به روشی یکسان، با ثبات ، عینی و معقول ارزیابی و اندازه گیری کرد.

تعیین استاندارد و معیارهای ارزیابی

استانداردهایی که برای اندازه گیری عملکرد، مورد ارزیابی قرار می گیرند؛ شرح دقیق و مفصل اهداف استراتژیک هستند. آنها در واقع اندازه و میزان نتایج عملکرد می باشند.

ارزیابی عملکرد واقعی

باید در زمان مقرر عملکرد را ارزیابی و اندازه گیری کرد.

مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها

اگر نتایج عملکرد واقعی در محدوده و دامنه تغییراتی محدود قرار دارد؛ به عبارتی دیگر اگر نتایج عملکرد واقعی با عملکرد پیش بینی نزدیک بود ، باید عملیات کنترل و ارزیابی را متوقف کرد.

انجام اقدامات اصلاحی

اگر نتایج واقعی با نتایج پیش بینی شده فاصله زیادی دارد، باید اقدامات اصلاحی را انجام داد. این اقدامات نه تنها باید انحرافات را تسهیل کند؛ بلکه باید از وقوع مجدد آن نیز جلوگیری نماید . باید در این مرحله به پرسش های زیر پاسخ داد :

• آیا انحرافات موجود تنها یک نوسان و رویداد اتفاقی است؟
• آیا فرایند ها به طرز نادرستی در حال اجرا هستند؟
• آیا فرایند ها برای دستیابی به استاندارد مطلوب مناسب هستند

اطلاعات از کنترل و ارزیابی داده های مربوط به عملکرد و گزارش های فعالیت ها تشکیل می شود اطلاعات جمع آوری شده مدیران عملیاتی باید از عواقب منفی اجرای نادرست فرایند های مدیریت استراتژیک آگاه باشند تا بتوانند فعالیت های کارکنان را تصحیح نمایند.

نظارت بر عملکرد در فرآیند کنترل استراتژیک

عملکرد، نتیجه نهایی و پایانی یک فعالیت است و تعیین موضوع ارزیابی و ارزیابی عملکرد به دو چیز بستگی دارد. یک واحد سازمانی که قرار است مورد ارزیابی قرار گیرد و دوم اهداف مورد نظر. از اهدافی که قبلا در مرحله طراحی استراتژی تعیین شده اند(سود آوری ، سهم بازار و کاهش هزینه ها و غیره ..) باید در اندازه گیری و ارزیابی عملکرد شرکت پس از اجرای استراتژی استفاده کرد .

کنترل ها را یا بر نتایج واقعی عملکرد (کنترل معلول ) متمرکز کرد یا می توان روی فعالیت هایی که عملکرد را ایجاد می کنند (رفتار ) متمرکز نمود. کنترل های علت، نشان می دهند که چگونه باید کاری را بر اساس سیاست ها ، مقررات ، رویه های عملیاتی استاندارد و دستورهای صادره سرپرستی انجام داد.

کنترل های معلول با تمرکز و تاکید بر نتیجه نهایی عوامل و فعالیت های انجام شده و با بهره گیری از معیارهای اهداف و عملکرد، نشان می دهند که چه چیزی باید انجام شود. نمی توان کنترل های علت و معلول را به جای یکدیگر استفاده کرد . کنترل های علت (مانند پیروی از رویه های شرکت ، تماس با مشتریان بالقوه برای فروش محصولات ، و سروقت سر کار حاضر شدن) را زمانی می توان استفاده کرد که ارزیابی نتایج عملکرد دشوار بوده و یک رابطه علی مشخص بین فعالیت ها و نتایج وجود دارد. بهتر است، کنترل معلول (مانند سهمیه فروش ، کاهش هزینه های خاص با اهداف سوداوری، نظر سنجی از مشتریان) را زمانی استفاده کنیم که معیارهای ارزیابی بازده پذیرفته شده و رابطه خیلی مشخصی بین فعالیت ها و نتایج وجود ندارد.

انواع روشهای فرایند کنترل استراتژیک کدام است؟

ارزش هزینه ها بر مبنای فعالیت ها

هزینه یابی بر مبنای فعالیت ها ، یک روش حسابداری جدید است که برای تخصیص هزینه های غیر مستقیم و ثابت به هر محصول یا گروهی از محصولات بر اساس فعالیت های ارزش افزوده انجام شده روی آن محصول، مورد استفاده قرار می گیرد. بنابراین این روش حسابداری برای انجام تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش فعالیت های یک سازمان به منظور تصمیم گیری درباره برون سپاری فعالیت ها تأکید می کند؛

اما در مقابل حسابداری هزینه ها به روش سنتی، بر ارزشیابی موجودی یک سازمان جهت تهیه گزارشات مالی تاکید و تمرکز دارد. حسابداری محاسبه هزینه ها بر مبنای فعالیت ها به حسابداران این امکان را می دهد تا هزینه ها را دقیق تر محاسبه کنند؛ چرا که در این روش هزینه های سربار دقیق تر سرشکن می شوند.

معیارهای اندازه گیری گروه ذینفع

هر گروه ذی نفع از معیارهای خاص خود برای ارزیابی عملکرد سازمان استفاده می کند. این معیارها اساسا به اثر مستقیم و غیر مستقیم فعالیت های سازمان بر منافع گروه های ذی نفع توجه دارد. مدیریت ارشد سازمان برای آگاهی از منافع و نگرانی های گروه های ذی نفع، باید برای هریک از این گروه ها یک یا چند معیار ارزیابی ساده تعیین کند.

معیارهای اصلی مورد استفاده در ارزیابی عملکرد بخش ها و وظیفه ها

سازمان ها از تکنیک های مختلفی برای ارزیابی و کنترل عملکرد بخش ها ، واحدهای تجاری استراتژیک و حوزه های وظیفه ای با عملیاتی استفاده می کنند. اگر سازمان از چند بخش با واحد تجاری استراتژیک تشکیل شده است، از همان معیارهای قبلی مانند نرخ برگشت سرمایه با ارزش افزوده اقتصادی برای ارزشیابی عملکرد کل شرکت استفاده می کنند. تا زمانی که شرکت بتواند واحدهای عملیاتی خاصی تشکیل داده و آنها را از یکدیگر جدا سازد ( مانند واحد تحقیق و توسعه) ، می توان از مراکز مسئولیت استفاده نمود.

مراکز مسئولیت

می توان از سیستم های کنترل برای نظارت بر وظایف، پروژه ها یا بخش های خاصی استفاده کرد . به عنوان مثال می توان از بودجه ها برای کنترل شاخص های مالی استفاده نمود. از مراکز مسئولیت برای جدا کردن یک واحد از دیگر واحدها استفاده می شود تا بتوان عملکرد آن واحد را مستقل از باقی سازمان بررسی کرد.

یک مرکز مسئولیت بودجه خاص خود را داراست. بر اساس استفاده اش از منابع بودجه ای ارزیابی شده و توسط مدیریتی هدایت می شود که مسئول عملکرد آن می باشد . مرکز مسئولیت، از منابع که بر اساس هزینه ها و مخارج ارزیابی و اندازه گیری می شود ) برای تولید یک کالا یا خدمت (که بر اساس حجم یا درآمد ها اندازه گرفته می شود) استفاده می کند. نمونه های مراکز مسئولیت عبارتند از :

• مراکز هزینه استاندارد
• مراکز درآمد
• مراکز مخارج
• مراکز سود
• مراکز سرمایه گذاری

تأثیر نظام پاداش جهت ایجاد انگیزه در اجرا و کنترل

اجرا و کنترل استراتژی به فرد فرد اعضای سازمانی، به ویژه مدیران کلیدی بستگی دارد. ایجاد انگیزه دادن پاداش به عملکرد مطلوب افراد و واحدهای سازمانی عناصر کلیدی اجرای استراتژی اثر بخشند. طرحهای کوتاه مدت پاداشهای مدیران، معمولاً بر سود سال گذشته یا فصل گذشته اتکا می نمایند. این تمرکز صرف بر نتیجه نهایی در ترویج استراتژی جدید چهار ضعف عمده دارد:

1. نگاهش به گذشته است.
2. کانون توجه آن کوتاه مدت است.
3. عمدتاً به علت روشهای حسابداری متداول، سود و زیان استراتژیک در نظر گرفته نمی شود.
4. سرمایه گذاری زمان، پول در استراتژی آینده معمولاً تاثیر منفی دارد.

نظام پاداش اثر بخش باید پاداشهایی داشته باشد که آفریدن عملکرد های بالقوه آینده و همچنین نتایج سال گذشته را کنترل و ارزیابی نماید. توصیه دیگری درباره تدوین نظامهای پاداش که تفکر بلندمدت استراتژیک و همچنین کوتاه مدت را پاداش می دهند استفاده از بودجه های استراتژیک است.

فرایند کنترل استراتژیک از دیدگاه لورنژ و همکاران

به عقیده این صاحب نظران، ناپیوستگی محیط (نیروهای اجتماعی ، اقتصادی ، تکنولوژیکی و سیاسی) موجود در اطراف سازمان ها باعث نیاز سازمان ها به یک سیستم یا فرایند کنترل استراتژیک اثر بخش است.

برنامه ریزی و فرایند کنترل استراتژیک در ابتدا با پایه گذاری مسیر استراتژیک اصلی سر و کار دارد. سپس فرایند کنترل استراتژیک با پی گیری مفروضات حیاتی محیطی و تغییر در آنها سازمان را به پیش بینی ناپیوستگی ها حساس می سازد.

از سوی دیگر برنامه ریزی و کنترل تاکتیکی می تواند به معنای سرو کار داشتن بیشتر سازمان با اجرای مسیر استراتژیک مورد نظر در زمینه برنامه استراتژیک باشد . در اینجا هدف ، توسعه برنامه استراتژیک به بازارها ، حیطه ها، خدمات جدید و یا قبلی است. در کنترل تاکتیکی، تمرکز بر ارزیابی نحوه ارتباط محیط با برنامه های تاکتیکی است.

بیشتر بخوانید: حاکمیت شرکتی چیست ؟ مسیر درست در حکمرانی شرکتها

برنامه ریزی و کنترل عملیاتی به معنی طرح های تفصیلی کوتاه مدت برای فعالیت های سازمان است. در رده برنامه ریزی و تصمیم گیری، کنترل عملیاتی ممکن است با جزئیات دستیابی به نتایج خاص مرتبط باشد. اما این کنترل ها با موضوعات و افراد خاص در ارتباط است. آنها بر پایه تحقیقات و تجربیات خود هفت رویکرد را برای فرایند کنترل استراتژیک مورد استفاده قرار می دهند.

این رده برنامه ریزی و تصمیم گیری، کنترل عملیاتی ممکن است با جزئیات دستیابی به نتایج خاص مرتبط باشد. مسلما این کنترل ها با موضوعات و افراد خاص در ارتباط است.

آنها بر پایه تحقیقات و تجربیات خود هفت رویکرد را برای فرایند کنترل استراتژیک مورد استفاده قرار می دهند. عملا هر سازمان معین ، ترکیب با برخی از این رویکردها را مورد استفاده قرار می دهد . این رویکردها در تقسیم بندی اصلی بیان شده یعنی بنیادی (زمان جنگ) و تدریجی (زمان صلح) قرار دارند

در پاریس ، مسایلی همچون توسعه اقتصادی و فرصت های اشتغال ، پایه گذاری تحقیقات ، ارتقای محیط زیست و توسعه شبکه حمل و نقل ، بهبود شرایط زیستی ، بهداشت، فرهنگ، تفریحات و گردشگری، موضوع برنامه ریزی استراتژیک بوده است. در طبقه بندی دیگری این موارد و حوزه ها به شش سیستم تقسیم شده اند:

• سیستم جابجایی (جاده ها ، راه آهن ، پیاده رو و خطوط هوایی)
• . سیستم شبکه بندی (آب و فاضلاب ، مخابرات و نیرو)
• سیستم زیست محیطی (محیط زیست طبیعی ، فضای باز ، رودخانه ، پادگان و جنگل ها)
• سیستم اشتغال (مشاغل و نیروی کار و انواع اشتغال)
• سیستم مالی ( ایجاد درآمد ، مالیات و عوارض )
• سیستم های مدیریتی

اما در برنامه ریزی سال ۱۳۸۰ برای کلان شهر تهران موضوعاتی چون ، حمل و نقل ، توسعه کالبدی شهر ، آب و فاضلاب ، ترافیک ، آتش نشانی ، زباله و موارد دیگری مورد توجه قرار گرفت . مطابق با برنامه ریزی استراتژیک کلان شهر تهران و ادبیات گفته شده در رابطه با فرایند کنترل استراتژیک، مدل زیر پیشنهاد می گردد. در مدل زیر کل فرایند برنامه ریزی استراتژیک کلان شهر تهران به سه سطح عمده تقسیم شده است . در سطح اول، مفروضات ، منابع و سیاست های بالادست، ذی نفعان و روندهای فعلی قرار دارند. در سطح دوم چشم انداز ، بیانیه ماموریت ، ارزش ها و استراتژی ها قرار دارند و در سطح سوم نیز برنامه های عملیاتی، زمان بندی اجزا و اولویت آنها قرار می گیرند.

نتیجه گیری

مطابق با ادبیات مقاله برای سطوح سازمانی مختلف، می توان از انواع سیستم ها و شیوه های مختلفی برای فرایند کنترل استراتژیک استفاده کرد. با به کارگیری این موارد به شکل مقتضی از عواقب ناخواسته کنترل پرهیز و به سوی صحت در کنترل حرکت خواهیم کرد. عملکرد شهرداری به واسطه وسعت وظایف و فعالیت ها و همچنین ارتباط فراوان با سایر نهادها از حساسیت بالایی برخوردار است. مدیران عالی شهرداری باید با استفاده از فنون پیشنهادی به طور دایم به تغییرات محیطی پرداخته و تغییر فرضیات و روندهای حساس را کشف و اقدامات مقتضی را در این راستا اعمال کنند.

با به کارگیری فنون پیشنهاد شده در مدل پایانی و همچنین استفاده از مدل های دیگر می توان به سوی اهداف والای این نهاد حرکت کرد و در صورت تغییرات اساسی در محیط یا درون سازمان، فورا به اصلاح و تعدیل فرضیات و استراتژی های برنامه پرداخت. بدین وسیله رضایت خاطر شهروندان و سایر ذی نفعان فراهم خواهد شد. یقینا علاوه بر فرایند کنترل استراتژیک در سازمان، بهسازی فرآیندهای درونی سازمان، اصلاح ساختار و در صورت لزوم آموزش همگانی درون سازمانی شیوع فرهنگ سازمانی مقتضی و رفع موانع اجرا برای پیاده سازی برنامه های راهبردی لازم خواهد بود.

کنترل استراتژیک می تواند با ایجاد خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی منشاء اثربخشی و تاثیرگذاری بیشتری خواهند شد. اطلاعاتی که از فرآیند ارزیابی استراتژی به دست می آید به گونه ای باید باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نموده، واحدها و کسانی را جهت اصلاح امور معرفی کند، اولویت بندی صحیح را در تصمیمات رعایت نماید و افراد را جهت تسهیل ارتباطات روشن نماید.
در صورت وقوع حوادث غیر مترقبه و پیش بینی نشده باید این موانع سریعا تشخیص داده شده و زمان وقوع این بحران ها و عدم اطمینان ها، افراد برای ایجاد راه حل های خلاقانه و کم هزینه در جهت غلبه بر این معضلات تشویق شوند. مدیران برای موفقیت در سیستم های برنامه‌ریزی می بایست همواره به تمایزهای بین برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی توجه داشته باشند.

Strategic Control Process

Strategic Control: Breaking Down The Process & Techniques …

Strategic Control: Meaning, Types, Techniques, Process and …

Strategic Control Process – Strategic Management

Strategic Control: 3 Types of Strategic Control 

در این مقاله به تعریف دقیق رویکردهای موجود در تدوین استراتژی توسعه سرمایه انسانی خواهیم پرداخت و لزوم بکارگیری اجرا و تدوین استراتژی توسعه سرمایه انسانی در سازمان ها و شرکتها را مورد بررسی قرار خواهیم داد. همچنین تعاریف مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک را شرح میدهیم و تدوین استراتژی توسعه سرمایه انسانی را بعنوان دیدگاهی مشترک از این دو مقوله محسوب خواهیم کرد و اهداف اصلی برنامه ریزی در این راستا را به تفصیل بیان میکنیم.

مقدمه ای بر استراتژی توسعه سرمایه انسانی

کارکنان در هر سازمانی به عنوان مهم ترین عامل استراتژیک با ارزش ترین عامل تولید و مهمترین سرمایه هر سازمان و منبع اصلی افزایش مزیت رقابتی و ایجاد کننده قابلیت های اساسی هر سازمان بشمار می آیند، پس یکی از عمده ترین برنامه ریزی های سازمانی، برنامه ریزی منابع انسانی است؛ مدیریت منابع انسانی و یا استراتژی توسعه سرمایه انسانی رویکردی دارد که به انسان به عنوان یک عامل حیاتی و ممتاز برای بقاء، رشد و برتری سازمانی توجه می نماید؛ منظور از تدوین و اجرای استراتژی توسعه سرمایه انسانی در سازمان، بکارگیری فنون و روش هایی نوین است که سازمان بتواند با اتکا به آن ها در برابر محیط ناپایدار واکنش مناسب نشان داده و منابع انسانی را در جهت کسب مزیت رقابتی بسیج کند.

کسب مزیت رقابتی، یا همان استراتژی یعنی چگونگی استقرار یک سازمان یا کسب و کار در بازار به منظور کسب برتری نسبت به رقبا، که این مهم با محدودیت منابع معنا می یابد، در حقیقت رقابت و محدودیت منابع زیر بنای فلسفه وجودی استراتژی را تشکیل می دهند؛ ماهیت استراتژی از تشخیص فرصت های بهینه و تمرکز منابع در راستای تحقق منافع نهفته در آن  ها نشأت می گیرد. موثرترین راه دستیابی به استراتژی  (مزیت رقابتی)، در شرایط فعلی کارآمدتر کردن کارکنان سازمان ها از طریق بهبود و بهسازی آنان است و آنچه که در راستای استراتژی توسعه سرمایه انسانی اهمیت دارد این است که بهبود منابع انسانی تنها با آموزش های فنی و تخصصی حاصل نمی شود بلکه باید از طریق متعدد به توسعه کارکنان پرداخته شود و این مهم جزء با اعمال مدیریت استرتژیک در قلمرو مدیریت منابع انسانی میسر نخواهد بود.

بیشتر بخوانید: ارزش چیست؟ استراتژی به عنوان تلاشی در جهت ارزش آفرینی

تدوین استراتژی توسعه سرمایه انسانی بعنوان یکی از وظایفی که بر عهده مدیریت استراتژیک می باشد، عبارت است از تعیین مأموریت شرکت، شناسایی عواملی که در محیط خارجی سازمان را تهدید می کنند یا فرصت هایی را به وجود می آورند، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف های بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی های گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت سازمان.

تعریف دقیق سرمایه انسانی از نگاه آدام اسمیت چیست؟

«آدام اسمیت»، سرمایه انسانی را به شکل زیر تعریف و معنی کرد: « در مورد توانایی‌ها و قابلیت‌های اکتسابی و مفید همه افراد و اعضای یک جامعه باید گفت کسب چنین توانایی‌هایی از طریق قرار گرفتن در محیط آموزشی و مطالعه و کارآموزی، گرچه هزینه‌هایی در بر دارد، اما این نوع هزینه کردن برای خود و در خود، مثل هزینه کردن سرمایه‌های تولیدی است. چنین استعدادها و توانایی‌هایی نه تنها جزو ثروت و دارایی‌های فرد بلکه جزو ثروت و دارایی‌های جامعه‌ای که آن فرد در آن قرار دارد، محسوب می‌شود. ارتقای (افزایش کیفی) قابلیت‌ها، زبردستی و مهارت‌های یک کارگر ممکن است همچون ماشین‌آلات و ابزارهای تولیدی، تسهیل‌گر و بهبود دهنده کیفیت نیروی کار باشد و هزینه‌هایی که (کارفرما) از این بابت متحمل شده است همراه با سود مکفی بازگشت خواهد داشت». همچنین آدام اسمیت بین تقسیم کار و سرمایه انسانی ارتباط قائل است. وی چنین استدلال می‌کند که قدرت تولیدی یک کارگر به تقسیم کار division of labor بستگی دارد، آنجا که می‌گوید:

«بیشترین بهبود در قدرت تولیدی یک کارگر و نیز بخش عمده‌ای از کسب مهارت، زبردستی و قدرت قضاوت وی ناشی از تقسیم کار است».

فرآیند ایجاد سرمایه انسانی در راستای مدیریت استراتژیک چگونه تعریف میشود؟

سرمایه انسانی به ویژه در کشورهایی که با مازاد نیروی کار مواجهند دارای اهمیت است. وجود نیروی کار زیاد در این کشورها ناشی از بالا بودن نرخ زاد و ولد است. نیروی کار فراوان در این کشورها به عنوان منابع انسانی (و نه سرمایه انسانی human resource) شناخته می‌شود که در دسترس تر از منابع سرمایه‌ای مالی است. اگر این منابع انسانی تحت پوشش یک سیستم آموزشی و بهداشتی قوی و تحت لوای یک نظام اجتماعی متعهد به ارزش‌های اخلاقی قرار بگیرند به سرمایه‌های انسانی تبدیل می‌شوند. به فرآیند تبدیل منابع انسانی خام به منابع انسانی مولد و با توان تولیدی بالا، فرآیند تشکیل سرمایه انسانی گفته می‌شود.

مساله‌ کمیابی سرمایه‌های فیزیکی و مشهود در کشورهایی که با منابع انسانی فراوان مواجهند با وارد کردن این افراد در فرآیند تشکیل سرمایه انسانی و سرمایه‌گذاری بخش خصوصی و بخش دولتی در بهداشت و آموزش حل می‌شود. سرمایه‌های فیزیکی و مالی یک ابزار مهم برای رشد اقتصادی محسوب می‌شود، اما سرمایه انسانی یک ابزار حیاتی برای دستیابی به توسعه (رشد کیفی همه‌جانبه) یک کشور است. چرا که سرمایه انسانی مستقیما مرتبط با توسعه انسانی (human development) است و هر جا که توسعه انسانی وجود داشته باشد پیشرفت‌های متعاقب کیفی و کمی، حتما روی خواهد داد.

این اهمیت سرمایه انسانی به طور آشکاری باعث تغییر رویکرد سازمان ملل متحد در ارزیابی سطح توسعه کشورهای جهان شد. گزارش توسعه انسانی که همه‌ساله توسط سازمان ملل منتشر می‌شود بر پایه محاسبه نرخ تشکیل سرمایه انسانی و شاخص توسعه انسانی در کشورهای مختلف جهان تهیه می‌گردد. شاخص توسعه انسانی ترکیبی از سه شاخص امید به زندگی، شاخص آموزش و شاخص درآمد است. شاخص امید به زندگی مشخص‌کننده میزان رعایت استانداردهای بهداشتی در یک جامعه، شاخص آموزش وضعیت استانداردهای آموزشی و نرخ باسوادی یک کشور و شاخص درآمد، استانداردهای رفاهی و اقتصادی یک کشور را نشان می‌دهد. اگر در یک دوره زمانی طولانی هر سه این شاخص‌ها افزایش داشته باشند، شاخص توسعه انسانی (Human Development Index) نیز افزایش خواهد داشت.

بیشتر بخوانید: استراتژی منابع انسانی چیست؟

بنابر‌این، سرمایه انسانی با آموزش، بهداشت و استانداردهای رفاهی اقتصادی زندگی ارتقا می‌یابد. شاخص توسعه انسانی شاخصی است که ارتباط مثبت بین تشکیل سرمایه انسانی و توسعه اقتصادی را نشان می‌دهد. یعنی با افزایش سرمایه انسانی یک کشور سطوح بالاتری از آموزش ، بهداشت و درآمد سرانه(توسعه انسانی) را شاهد خواهیم بود. این فرآیند توسعه انسانی پایه محکمی برای استمرار توسعه اقتصادی بلند مدت است. از این رو، انتظار می‌رود سیاست‌های اقتصاد کلان کشورها به سمت ارتقای شاخص های استراتژی توسعه سرمایه انسانی پیش برود که متعاقب آن توسعه اقتصادی نیز ایجاد شده یا استحکام می‌یابد. سرمایه انسانی، ستون فقرات توسعه انسانی و توسعه اقتصادی است. همچنین مدیریت موثر و اجرا استراتژی توسعه سرمایه انسانی در یک کشور موجب ارتقای ظرفیت در افزایش، توسعه و شناخت استعدادهای ملی می‌شود.

هدف اصلی تدوین استراتژی توسعه سرمایه انسانی

هدف اصلی این مقاله در واقع تدوین استراتژی توسعه سرمایه انسانی می باشد؛ بطوریکه بتوان در نهایت شایسته ترین نیروی انسانی برای سازمان با رویکرد استراتژیک تامین گردد؛ که برای دستیابی به آن، اهداف جزئی زیر نیز دنبال می شود:

• تدوین چشم انداز منابع انسانی
• تحلیل محیط عمومی
• تحلیل محیط عملیاتی (تحلیل ارباب رجوع، تامین کنندگان، رقبا، خدمات جایگزین، دولت از منظر توسعه منابع انسانی)
• تحلیل (نقاط قوت و ضعف) از منظر توسعه منابع انسانی
• تجزیه و تحلیل استراتژیک منابع انسانی (قوت ها و ضعف ها و فرصت ها و تهدیدهای پیش روی توسعه منابع انسانی)
• تدوین استراتژی ها، طرح ها و برنامه ها و پروژه های توسعه منابع انسانی (براساس تحلیل های فوق)

در راستای اهداف و مساله اصلی استراتژی توسعه سرمایه انسانی ۴ فرضیه کلی زیر مطرح شده است:

فرضیه اول: میان تدوین چشم انداز مشترک ومدیریت منابع انسانی سازمان ارتباط وجود دارد.

فرضیه دوم: میان تحلیل محیط عمومی و مدیریت منابع انسانی سازمان ارتباط وجود دارد.

فرضیه سوم: میان تحلیل محیط عملیاتی و مدیریت منابع انسانی سازمان ارتباط وجود دارد.

برنامه ریزی استراتژی توسعه سرمایه انسانی

به عقیده دوچینز و رابینز برنامه ریزی منابع انسانی فرایندی است که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارت هایی برای چه مشاغلی و درچه زمانی نیاز دارد. هدف برنامه ریزی منابع انسانی تجزیه و بررسی تعادل عرضه و تقاضا با یک روش ساختار یافته است، این امر با یک تصویر روشن و با حرکت سریع با توجه به آینــده آغاز می گردد و مقصود آن است که زمینه های عملی را به عنوان یک نتیجه، تجزیه وتحلیل و تعیین کرد. در برنامه ریزی منابع انسانی ما به شناخت اعضا و مهارت های مورد نیاز برای انجام وظایف روزمره و تغییراتی که ممکن است ظرفیت کار را در آینده و حجم فعالیت های تعهد شده را تغییر دهد نیازمندیم. این درک خوبی از استراتژی و برنامه های تجاری جزئی تر را دربرمی گیرد. بعد از آن ما باید وضعیت عرضه نیروی انسانی را ازنظر فهرست موجودی نیروی انسانی جاری و نیازهای آنان که چقدر باید تغییر کند را درنظر داشته باشیم.

این موضوع بیانگر آن است که سازمانها نیاز به شناخت دقیق از اعضا و ویژگی ها و روابط بین آنان با سازمان دارد. برنامه ریزی استراتژی توسعه سرمایه انسانی فرایندی است درجهت برقراری اهداف منابع انسانی و استراتژی توسعه سرمایه انسانی برای نیل به اهداف، سیاست ها ازطریق بسیج، توسعه و نگهداری منابع انسانی برنامه ریزی منابع انسانی با مفاهیم محیط و مدیریت عملیات سازمان در ارتباط بوده و شامل عوامل داخلی وخارجی می شود. عوامل خارجی همچون فشارهای اقتصادی، تغییرات تکنولوژی، قوانین و مقررات، وضعیت سیاسی، بازار نیروی کار و آموزش، عوامل داخلی شامل هدف و مقاصد سازمان، فرهنگ، ساختار، منابع انسانی و ذینفعان می گردد. برنامه ریزی و استراتژی توسعه سرمایه انسانی ویژگی های ممتاز و مشخصه ذیل را داراست:

آگاهی: مفروضات روشن و آشکار را در مبحث منابع انسانی به وجود آورد.

تحلیلی: بر یک سری قضاوت ها و واقعیات متکی است.

هدف گرایی: ابزاری برای تصمیم گیری سازمانی درجهت نیل به اهداف منابع انسانی بویژه مقاصد سازمانی است.

چشم انداز به آینده: مسائل منابع انسانی را پیش بینی و آینده نگری می کند.

اجتماعی یا جمع گرایی: بر گروه ها توجه دارد نه به افراد.

کمی : به افراد و اعضای سازمان توجه می کند.

الگوهای برنامه ریزی استراتژی توسعه سرمایه انسانی

الگوی برنامه ریزی استراتژی توسعه سرمایه انسانی مفهومی برای انسجام برنامه ریزی منابع انسانی و برنامه ریزی استراتژیک موسسه است. این الگو با هدف و مفهوم کاربردی که بیانگر استقلال سازمانی است طراحی و در سطوح متفاوت حاکمیت شرکتی و ساختارهای سازمانی می تواند به کار رود. اهداف و مقاصد الگو به شرح زیر است:

• مشارکت در بهبود کلی عملکرد سازمانی و عملکرد استراتژی تدوین شده در سازمان
• نمایش اهمیت نقش منابع انسانی. نقش فعال در توسعه منابع انسانی موردی است که از بهبود مستمر سازمان ها حمایت می کند؛ ایجاد ارتباط روشن بین فعالیت های اصلی تجاری و منابع انسانی
• طراحی ابزار برنامه ریزی که حمایت ها و تسهیلات لازم بـــــرای توسعه منابع انسانی به وجود آورد.

فرایند برنامه ریزی استراتژی توسعه سرمایه انسانی

در این فرایند، استراتژی ها و خط مشی های استراتژی توسعه سرمایه انسانی مشخص می شوند که چگونه یک شرکت کارکنانش را برای نیل به اهداف سازمانی اداره کند و چارچوب های توسعه منابع انسانی ازطرق متعدد (آموزش، گردش شغلی، ارتقا و…) مورد بررسی قرار گیرد و پیامدهای اقتصادی برنامه‌های شرکت و بهبود تولید و بازاریابی معین و اعلام می گردد.

این جزء شامل تجزیه وتحلیل خرد و کلان از متغیرهای موجود منابع انسانی، جو و فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی، کیفیت زندگی کاری، مهارتهای شغلی، سطح شایستگی، الگوبرداری از بهترین ها، ارزیابی پیامدهای منابع انسانی، بررسی پیامدهای توسعه منابع انسانی، ابزارهای اندازه گیری توسعه منابع انسانی و اعمال اصلاحی است. تصویربرداری از وضع موجود و تجزیه و تحلیل از وضع موجود دو وظیفه اصلی هستند که باید تصویری مناسب و شایسته از منابع انسانی را نشان دهند. تصویربرداری از وضع موجود وظایف کارکنان براساس شرایط احراز و شرح شغل مشخص و سطح شایستگی آنان نیز ازطریق شرایط احراز و مهارت ها و صلاحیتی معین می گردد که از خود بروز می دهند. آنچه که در وظیفه تجزیه و تحلیل مدنظر است الگوبرداری از روی بهترین ها است که موجب بهبود عملکرد ازطریق شناسایی و به کارگیری بهترین مهارت هایی می گردد که در زمینه توسعه منابع انسانی وجود دارد.

هدف از الگوبرداری، یافتن نمونه هایی از عملکرد عالی و آگاهی یافتن از فرایندهای برنامه ‌ریزی منابع انسانی است که سبب بروز عملکرد موردنظر می شود. تاکید فرایند برنامه‌ ریزی منابع انسانی بر بررسی و مطالعه پیامدهای توسعه منابع انسانی، طراحی فرایندها، ارزیابی پیامدهای منابع انسانی، استراتژی ها و برنامه هاست که ازطریق بخش های وظیفه ای تثبیت می گردد. براساس ارزیابی صورت گرفته از منابع انسانی، تصمیم نهایی درمورد برنامه های موسسه اتخاذ می شود. به هرحال، گاهی سازگاری مقصد استراتژی و پیامدهای ارزیابی قبل از تصمیم نهایی مفید است، که در برنامه موسسه اتفاق می افتد. ستاده تصمیمات استراتژیک به عنوان چارچوبی برای توسعه برنامه ها به کار می رود. بخش منابع انسانی یک فرایند مدیریت و نقش مشاوره برای اطمینان از اجرای برنامه های منابع انسانی است. بخش منابع انسانی به طراحی فرایندها، اجرای چارچوب های زمانی، مسئولیت ها و بهبود روش‌شناسی کاری می ‌پردازد.

بیشتر بخوانید: راهبرد فناوری و راهبرد بنگاه چه تأثیری بر عملکرد سازمان دارد؟ 

این بخش نقش فعالی در برنامه های توسعه منابع انسانی دارد و به صورت منسجمی باعث توسعه تجاری می شود. پیامدهای همه طرح ها و برنامه ها در واژه منابع انسانی است و وقتی به اتمام برسد به عنوان الگوی منابع انسانی عمل می کند. بعد از تبیین الگو، تفاوت ها تجزیه و تحلیل و بررسی می‌گردد، مقایسه نتایج تجزیه و تحلیل منابع انسانی با مرحله پیامدهای توسعه منابع انسانی است. درحال حاضر، ما به مسایلی چون: اشتباه یا خطا کجاست؟ شما چگونه مرتکب اشتباه می شوید؟ ابزار اندازه گیری شکاف ها چیست؟ برای منابع انسانی چه نــوع کاری انجام شده است؟ کمتر توجه می‌کنیم.

در تجزیه و تحلیل الگوی حاضر و ابزارهای اندازه گیری آن، میزان نیاز به نیروی انسانی در استراتژی توسعه سرمایه انسانی را مطرح می کند؛ برنامه باید قبل از اجرا به تصویب مدیریت برسد. به کارگیری ابزار اندازه گیری باید با همکاری مدیریت و باتوجه به تغییر وظایف منابع انسانی اجرا شود. اجرای برنامه‌ریزی، تعیین عملکرد و شاخص های فعالیت وعوامل موفقیت در این مرحله موضوع های مهمی هستند. آخرین جزء الگو شامل نظارت بر پیشرفت ها و اعمال اصلاحی است. برنامه اجرایی باید به طور مستمر مطابق با طرح در جهت نیل به اعمال اصلاحی به کار روند تا جواب مناسبی برای سازمان به ارمغان آورد.

مفهوم‌ طرح‌ ریزی استراتژی توسعه‌ سرمایه انسانی

برنامه‌هایی‌ که‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ با استفاده‌ از فرصت ها برای‌ به‌ دست‌ آوردن‌ مزیت‌ رقابتی‌ به ‌دست‌ می‌آورد و در حقیقت‌ برنامه‌ریزی‌ منابع‌ انسانی‌ زمانی‌ استراتژیک‌ است‌ که‌ به‌ پیش ‌بینی‌ مدیریت‌ و اداره ‌کردن‌ سازمان‌ در محیط‌ متغیر کمک‌ کند‌ ‌پس‌ با تجزیه‌ و تحلیل‌ اهداف‌ استراتژیک‌ شرکت‌ و بررسی‌ دقیق‌ محیط‌ بیرونی‌ و درونی‌ سازمان‌ و باتوجه‌ به‌ محدودیت ها و امکانات‌ اهداف‌ استراتژی توسعه سذمایه انسانی، استراتژی‌ رسیدن‌ به‌ اهداف‌ مورد نظر تعیین‌ می‌گردد.

نمونه تدوین استراتژی توسعه‌ سرمایه انسانی در پژوهشکده سیاستگذاری دانشگاه شریف

این باور جدی در پژوهشکده سیاستگذاری دانشگاه شریف وجود دارد که مسیر توسعه پایدار، از مسیر توسعه سرمایه های انسانی جامعه می گذرد. مطالعات قبلی نشان می دهد که بسیاری از مشکلات موجود در حوزه سیاست گذاری یا اجرا در کشورمان به عدم تناسب توانمندی های نیروی انسانی اعم از مدیران و کارشناسان با نیازهای موجود بر می گردد. این موضوع، ضرورت تمرکز بر بحث آموزش به عنوان یکی از شاه کلیدهای توسعه پایدار کشور را گوشزد می کند. از سوی دیگر، تجربه های سنتی حوزه آموزش در کشور، اغلب با مسائلی مانند اثربخشی و جذابیت روبرو بوده اند. به شکلی که بسیاری از دوره های آموزشی موجود و رایج نمی توانند مخاطبان و فراگیران را در جهت اهداف یادگیری تعیین شده، هدایت کنند.
با توجه به این ملاحظات، حوزه «توسعه انسانی» به عنوان یکی از محورهای تمرکز جدی پژوهشکده سیاستگذاری انتخاب شده است و در ان تلاش می شود با توسعه روش ها و متودهای جدید، جذاب و اثربخش آموزشی، به تولید محتوا و بسته های آموزشی خاص و متفاوت در حوزه های مختلف اقتصادی-اجتماعی پرداخته شود. سرفصلها و دوره های آموزشی تعریف شده در پژوهشکده، متنوع بوده و بسته به موضوع، مخاطبان متنوعی از میان دانشگاهیان، فعالین اجتماعی، کارآفرینان، مدیران و کارشناسان سازمانهای دولتی و خصوصی را در بر می گیرد. بازخورهای مثبت گرفته شده از اجرای برنامه های آموزشی خاص پژوهشکده، ما را مصمم تر کرده که حوزه توسعه انسانی را به شکلی جدی تر و با ارائه محصولات آموزشی جدید، به طور پیوسته به روز نماییم.

نتیجه گیری مقاله استراتژی توسعه‌ سرمایه انسانی

از آنجا که منابع انسانی با ارزش ترین عامل تولید ومنبع اصلی زاینده مزیت رقابتی و ایجادکننده قابلیت های کلیدی هر سازمان است و عامل انسانی منبع راهبردی برای سازمان ها محسوب می شود لذا برنامه‌ریزی منابع انسانی جزء برنامه‌ریزی استراتژیک است و سنگ زیربنای برنامه‌ریزی منابع انسانی شناخت مفروضاتی است که تصمیمات در آن اتخاذ می شود و درصورت پیش بینی و قضاوت مناسب، اهداف مورد انتظار تحقق می یابد.

آنچه که در سال های اخیر در برنامه‌ریزی منابع انسانی مطمح نظر قرار می گیرد و برای آن برنامه‌ریزی استراتژیک انجام می گیرد، شناخت از وضعیت موجود داخلی و خارجی موسسه به منظور مواجهه با آینده است، چرا که آن جنبه ای از برنامه ‌ریزی موسسه است که به جای توجه به مسائل مالی یا دیگر منابع به نیروی انسانی توجه دارد و تجزیه وتحلیل قوت ها، ضعف ها، فرصت ها و تهدیدات باتوجه به عوامل داخلی و خارجی تاثیرگذار بر فعالیت های موسسه صورت می‌گیرد. همچنین با افزایش رقابت و کمیابی پرسنل ماهر با احتیاجات مناسب بازار، برنامه ‌ریزی و مدیریت منابع، تلاش بسیاری را در راستای برنامه ‌ریزی منابع انسانی می طلبد. از این رو، بررسی الگوها و مدل های مختلف برنامه ‌ریزی و استراتژی توسعه سرمایه انسانی و استفاده بهینه از آن ها در موسسات و سازمان ها جهت برنامه ‌ریزی و بهسازی منابع انسانی مثمرثمر خواهد بود.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوص استراتژی توسعه‌ سرمایه انسانی چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

Human Capital Development Strategy for Superior Organizational Performance.

Battle for Growth: Human Capital Development Strategies

۵ Steps to Investing Wisely in Human Capital Development

Human Capital Development Strategy

Human Capital Development as a Strategy for Sustainable