vدر این مقاله قصد داریم به مفهوم کارایی عملیاتی یا همان اثربخشی عملیاتی (operational effectiveness) بپردازیم؛ این موضوع چالشی اولین بار توسط پورتر به طور جدی مطرح گردید که آن را در مقاله استراتژی چیست مفصلا شرح داد. اثربخشی عملیاتی مفهومی است که با استراتژی اشتباه در نظر گرفته می شود، زیرا این دو تعریف در ظاهر، تشابهات زیادی با یکدیگر دارند ولی اساساً با یکدیگر بسیار متفاوت هستند. در ادامه قصد داریم به بیان کارایی عملیاتی یا اثربخشی عملیاتی بپردازیم و تفاوت آنها را با یکدیگر مشخص نماییم.

فرق اثربخشی عملیاتی و استراتژی چیست؟

تقریبا دو دهه است که مدیران مشغول یادگیری اند تا با مجموعه قواعد جدیدی بازی کنند. شرکت ها باید انعطاف داشته باشند که به تغییرات رقابتی و بازار پاسخ سریع بدهند. باید مدام خودشان را بسنجند تا به بهترین نتایج برسند. باید متهورانه کارهاشان را برون سپاری کنند تا کارایی شان زیاد شود. و باید در مسابقه چند مورد شایستگی اساسی نشان بدهند تا بالاتر از رقیبان بایستند. موضع گیری که زمانی قلب استراتژی بود- کنار گذاشته شده است چون برای بازارهای پویا و فناوری های متغیر امروزی بیش از حد ایستاست. بنا به اعتقاد جدید، رقبا می توانند هر موقعیت بازار را به سرعت تقلید کنند و مزیت رقابتی، در بهترین حالتش، موقت است.

بیشتر بخوانید: نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی چگونه است؟

اما این باورها نیم واقعیت های خطرناک اند، و پیوسته شرکت های هرچه بیشتری را به مسیر رقابت مخرب دوجانبه می اندازند. این درست است که بعضی موانع با تسهیل مقررات و جهانی شدن بازارها از میان می روند. و درست است که شرکت ها چنانکه باید انرژی صرف کرده اند تا فعال تر و کارآمدتر شوند. اما، در بسیاری صنایع، چیزی که کسانی به آن بیش رقابت می گویند، یک زخم خود وارد کرده است نه پیامد ناگزیر الگوی تغییریابنده رقابت. ریشه مسئله در ناتوانی در تشخیص کارایی از استراتژی نهفته است. جست و جو برای بهره وری ، کیفیت و سرعت منجر به ایجاد تعداد خیلی زیادی از ابزارها و فنون مدیریت شده است: مدیریت تمام کیفی، مقایسه، رقابت زمان – بنیاد، برون سپاری، شریک گیری، مهندسی مجدد و مدیریت تغییر.

اگرچه غالبا پیشرفت های عملیاتی بسیار چشمگیری حاصل شده است، بسیاری شرکت ها از ناتوانی در تبدیل این پیشرفتها به سودآوری پایدار مأیوس بوده اند و ذره ذره، کمابیش به صورتی نامحسوس، ابزارهای مدیریت جای استراتژی را گرفته است. مدیران با هر تلاشی که برای پیشرفت در همه جبهه ها می کنند، از مواضع رقابتی ممکن دورتر می افتند.

آیا اثربخشی عملیاتی برای پیشرفت شرکتها کافی است؟

اثربخشی عملیاتی و استراتژی هر دو لازمۀ عملکرد برترند، که این موفقیت در عملکرد، در هر حال هدف اصلی هر بنگاه اقتصادی است. اما نقش هایی که این دو ایفا می کنند خیلی با هم متفاوت اند. یک شرکت فقط به شرطی می تواند بهتر از رقبایش عمل کند که تفاوتی به وجود بیاورد و این تفاوت را حفظ کند. باید ارزش بیشتری به مشتریانش تحویل بدهد یا ارزشهای همتراز را با هزینه کمتری در اختیارشان بگذارد، یا هر دو کار را انجام بدهد. آن وقت است که حساب و کتاب سودآوری برتر روشن می شود.

با دادن ارزش بیشتر، شرکت می تواند قیمت واحد متوسط بیشتری مطالبه کند؛ اثربخشی بیشتر منجر به هزینه واحد متوسط پایین تری می شود. سرانجام، همه تفاوت های قیمت یا هزینه در میان شرکت ها از صدها فعالیت لازم برای ابداع، تولید، فروش، و تحویل محصولات یا خدماتشان، مثل مراجعه به مشتریان، سرهم کردن محصولات نهایی، و آموزش کارکنان ناشی می شود. هزینه از اجرای فعالیت ها ایجاد میشود و مزیت هزینه ای از اجرای فعالیت های خاص با کارایی بیشتری نسبت به رقبا حاصل می شود.

به همین نحو، تمایز از انتخاب فعالیت ها و همچنین چگونگی اجرای آنها ناشی می شود. پس، فعالیت ها واحدهای بنیادی مزیت های رقابتی اند. مزیت یا ضعف کلی از تمامی فعالیت های یک شرکت سرچشمه می گیرد، نه صرفا از چند تای آنها.

 

تعریف اثربخشی عملیاتی چیست؟

اثربخشی عملیاتی ( OE) به معنی اجرای فعالیت های مشابه به نحوی بهتر از آنی است که رقیبان اجرا می کنند. اثربخشی عملیاتی شامل بازدهی است ولی محدود به آن نیست. به تمامی اعمالی اشاره دارد که به یک شرکت امکان می دهد که ، مثلا از طریق کاهش نقص در محصولات یا تولید سریع تر محصولات بهتر، از دروندادهایش بهتر بهره برداری کند.

در مقابل، موضع گیری راهبردی یعنی اجرای فعالیت هایی که با فعالیت های رقیبان فرق میکند، با اجرای فعالیت های مشابه به روش های مختلف. تفاوت های اثربخشی عملیاتی بین شرکت ها امری رایج است. بعضی شرکت ها توانایی اش را دارند که از ورودی هاشان عواید بیشتری از دیگران بیرون بکشند زیرا تلاشهای هدر رفته را حذف می کنند، فناوری پیشرفته تری را به کار می گیرند، کارکنان را بهتر ترغیب می کنند، یا بصیرت بیشتری درباره مدیریت فعالیت های خاص یا مجموعه فعالیت هاشان به خرج می دهند.

بیشتر بخوانید: نحوه تعامل و توزیع قدرت بین واحد بازاریابی و فروش باید چگونه باشد؟

چنین تفاوت هایی در اثربخشی عملیاتی منبع مهمی از تفاوت ها در قابلیت سودآوری در میان رقیبان است زیرا مستقیما در اوضاع هزینه های نسبی و سطوح تمایز مؤثرند. تفاوت های اثربخشی عملیاتی در قلب رقابت های ژاپن با شرکت های غربی در سال های ۱۹۸۰ بود. ژاپنی ها در اثربخشی عملیاتی آن قدر از رقیبان جلو بودند که می توانستند هم زمان قیمت کمتر و کیفیت برتر پیشنهاد کنند. می ارزد که به این نکته توجه کنیم، چون اخیرا بسیاری اندیشه ها درباره رقابت به آن معطوف شده است.

مرز بهره وری در اثربخشی عملیاتی و استراتژی کجاست؟

لحظه ای یک مرز بهره وری را تصور کنید که متشکل از مجموعه تمامی بهترین شیوه ها در یک زمان معین است. آن را مثل بیشترین منفعتی درنظر بگیرید که یک شرکت فراهم کننده یک محصول یا خدمات خاص می تواند با یک هزینه معین، با استفاده از بهترین فناوری های موجود، مهارت ها، فنون مدیریت، و ورودی های خریداری شده، تولید کند. مرز بهره وری را می شود به تک تک فعالیت ها، به گروهی از فعالیت های متصل، مثل فرایش و تولید سفارشی، و به تمامی فعالیت های شرکت اعمال کرد. وقتی شرکتی اثربخشی عملیاتی اش را افزایش می دهد، دارد به طرف سرحد حرکت میکند. چنین کاری ممکن است مستلزم سرمایه گذاری مالی، کارکنان دیگر، یا صرفا روش های جدید مدیریت باشد.

با توسعه فناوری های جدید و رهیافت های مدیریت، و با دسترسی به ورودی های جدید، مرز بهره وری هم مدام جلوتر می رود. کامپیوترهای لپ تاپ، ارتباط های موبایلی، اینترنتی، و نرم افزاری لوتوس، برای نمونه، تعریف تازه ای از مرز بهره وری برای عملیات به ضرورت فروش به دست داده اند و امکانات پرمایه ای برای پیوند فروش ها با فعالیت هایی مثل پردازش سفارشی و حمایت های بعد از فروش ایجاد کرده اند. همچنین، تولید کارآمد، که شامل خانواده ای از فعالیت هاست، پیشرفت های اساسی در بهره وری تولید و بهره برداری از دارایی ها را ممکن کرده است.

بیشتر بخوانید: کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چگونه افزایش می یابد؟

دست کم در دهه گذشته، مدیران در فکر بهکرد اثربخشی عملیاتی بوده اند. آنها از طریق برنامه هایی مثل TQM، رقابت زمان – بنیاد، و مقایسه کردن ها، نحوه اجرای فعالیت ها به منظور حذف ناکارایی ها، بالا بردن رضایت مشتریان، و رسیدن به بهترین روشها را تغییر داده اند. مدیران با این امید که از تغییرات در مرزهای کارایی عقب نمانند، بر آن شده اند که مدام بهبود ببخشند، اختیار واگذار کنند و مدیریت و به اصطلاح یادگیری سازمان را تغییر بدهند. محبوبیت برون سپاری و شرکت مجازی حاکی از این تشخیص فزاینده است که اجرای همه فعالیت ها به همان پرباری که متخصصان اجرا می کنند کار مشکلی است.

چرا شرکتهای ژاپنی استراتژی ندارند؟

شرکت ها به طرف مرز که می روند، اغلب می توانند در ابعاد چندگانه اجرا در همان زمان بهبود حاصل کنند. مثلا، تولیدکنندگانی که روش تغییر و تحول سریع ژاپنی را در دهه ۱۹۸۰ اقتباس کردند توانستند هزینه ها را پایین بیاورند و همزمان تمایز را بالا ببرند. معلوم نشد چیزی که زمانی مصالحه واقعی مثلا میان نقایص و هزینه ها تلقی می شد، توهماتی است که زاییده اثربخشی عملیاتی ضعیف است. مدیران یاد گرفته اند که چنین مصالحه های غلطی را رد کنند. بهکرد پیوسته در بهره وری اثربخشی برای رسیدن به سودآوری برتر لازم است. اما معمولا کافی نیست. کم اند شرکت هایی که بر مبنای اثربخشی عملیاتی در طولانی مدت با موفقیت رقابت کرده باشند، و پیش بودن از رقبا روز به روز دشوارتر می شود.

بدیهی ترین دلیل این موضوع اشاعه سریع بهترین روشهاست. رقیبان می توانند به سرعت از فنون مدیریتی، فناوری های جدید، بهکرد دروندادها، و روش های برتر برآوردن نیازهای مشتریان تقلید کنند. عمومی ترین راه حل ها – آنهایی که می شود در موقعیت های چندگانه به کارشان گرفت – زودتر از همه شایع می شوند. تکثیر فنون اثربخشی عملیاتی را که حمایت مشاوران هم سرعتش را زیاد کرده است، مشاهده کنید.

رقابت در اثربخشی عملیاتی، مرز بهره وری را جلوتر می برد، یعنی عملا میله مانع را برای همه بالاتر می برد. اما اگرچه چنین رقابتی بهبود مطلق در اثربخشی عملیاتی ایجاد می کند، منجر به بهبود نسبی برای کسی نمی شود. بیش از ۵ میلیارد دلار سرمایه صنعت چاپ ایالات متحده را درنظر بگیرید. دست اندرکاران اصلی – شرکت های آر. آر. دانلی اند سانز، کبکر ، ورلد کالر پرس، و بیگ فلاور پرسه – رقابت نزدیکی دارند، به همه جور مشتری خدمات می دهند، و رشته یکسانی از فناوری های چاپ ارائه می دهند (گراور و فست وب)، در تجهیزات جدید یکسان سرمایه گذاری سنگین می کنند، از دستگاه های چاپ سریعتر کار می گیرند، و تعداد کارکنان را کم می کنند.

بیشتر بخوانید: تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار در بازار چگونه انجام میشود؟

اما منافع بهره وری اصلی ای که به دست می آید عاید مشتریان و عرضه کنندگان تجهیزات می شود، و سودآوری برتر حفظ نمی شود. حتی سود خالص پیشگام صنعتی ای مثل دانلی که در دهه ۱۹۸۰ پیوسته بالاتر از ۷ درصد بود، در سال ۱۹۹۵ به کمتر از ۴ / ۶ درصد پایین آمد. این الگو دارد خودش را به تدریج در صنایع یکی پس از دیگری نشان میدهد. حتی ژاپنی ها، پیشگامان رقابت جدید، از این کم بهره گی مبرم در عذاب اند. آنگاه کنید به مدخل افزوده ژاپنی ها به ندرت استراتژی دارند. دومین دلیلی که مؤید ناکافی بودن اثربخشی عملیاتی است یعنی همگرایی رقابتی – ظریف تر و غافلگیرانه تر است.

شرکت ها هرچه خودشان را با نمونه های موفق بیشتری مقایسه می کنند، به هم شبیه تر می شوند. رقیبان، هرچه فعالیت های بیشتری را به شرکت های ثالث کارآمد که اغلب انتخاب های یکسانی هستند- سفارش می دهند، این فعالیت ها هرچه بیشتر عمومی می شوند. وقتی رقیبان پیشرفت های کیفی یکدیگر، زمان های چرخه تولید، یا شراکت در عرضه را تقلید می کنند، راهبردها همگرا می شوند و رقابت به صورت یک رشته دویدن ها در مسیرهای یکسان در می آید که هیچ برنده ای نمی تواند داشته باشد.

رقابتی که فقط بر اثربخشی عملیاتی مبتنی باشد برای هر دو طرف مخرب، و مثل جنگ فرسایشی ای است که توقف آن فقط با کاهش رقابت ممکن است. موج اخیر یک کاسه سازی صنعت از طریق ادغام ها در بافت رقابت اثربخشی عملیاتی معنی میدهد. شرکت ها زیر فشار برای اجرای عملیات ولی بدون بصیرت راهبردی، یکی پس از دیگری، هیچ فکر بهتری ندارند جز آنکه رقیبانشان را یکجا بخرند.

شرکت هایی که هنوز پا برجا می مانند اغلب آنهایی هستند که بیشتر عمر کرده اند نه آنهایی که مزیت واقعی دارند. بعد از یک دهه دستاوردهای اثرگذار در اثربخشی عملیاتی، بسیاری شرکت ها دارند به زوال برمی گردند. پیشرفت دائم در ذهن مدیران جا خوش کرده، اما ابزارهای این پیشرفت شرکت ها را ندانسته به طرف تقلید و همگنی کشانده است. به تدریج، مدیران گذاشته اند که اثربخشی عملیاتی جای راهبرد را بگیرد. نتیجه اش یک رقابت صفر، قیمت های ثابت یا کاهش یابنده، و فشار بر هزینه هایی است که قابلیت های رقابتی شرکت را برای سرمایه گذاری طولانی مدت در کسب و کار تضمین می کنند.

استراتژی ها مبتنی بر فعالیت های یگانه هستند

استراتژی رقابتی مرتبط با متفاوت بودن است. به معنی گزینش عمدی مجموعه متفاوتی از فعالیت ها برای تحویل دادن یک آمیزه یگانه ارزشمند است. مثلا، شرکت خطوط هوایی ساوت وست ، خدمات کوتاه مسیر، ارزان قیمت، و نقطه به نقطه ای بین شهرهای متوسط و فرودگاه های ثانویه در شهرهای بزرگ ارائه می کند. ساوت وست از فرودگاه های بزرگ اجتناب می کند و برای مسافت های خیلی طولانی پرواز ندارد. مشتریان این شرکت مسافران کاری، خانواده ها، و دانشجویان هستند.

پروازهای روزانه متعدد و قیمت های پایین شرکت، عامل جذب مشتریان حساس به قیمتی است که در غیر این صورت با اتوبوس یا اتومبیل سواری مسافرت می کردند، و همچنین جذابیتی برای مسافران رفاه طلب که در مسیرهای دیگر از خطوط خدمات کامل استفاده میکنند هم هست. بیشتر مدیران موضع گیری راهبردی را برحسب مشتریانشان تعریف می کنند: مثلا «خطوط هوایی ساؤت وست در خدمت مسافران حساس به قیمت و راحتی است.» اما جوهر استراتژی در فعالیت هاست – اینکه بخواهیم فعالیت ها را به طور متفاوت اجرا کنیم یا نسبت به رقیبان فعالیت های متفاوتی اجرا کنیم. در غیر این صورت، استراتژی چیزی جز یک شعار بازاریابی نیست، که آن هم تحمل رقابت را نخواهد داشت.

اثربخشی عملیاتی و استراتژی در شرکتهای هواپیمایی چگونه است؟

شرکتهای هواپیمایی خدمات کامل طوری برنامه ریزی کرده اند که مسافران را تقریبا از هر نقطه A به هر نقطه B ببرند. برای وصول به مقصدهای بسیار متعدد و فراهم کردن پروازهای متصل کننده برای مسافران، شرکت های هواپیمایی خدمات کامل از یک سامانه فرودگاه مرکزی استفاده میکنند که این مرکز در فرودگاه های اصلی است. برای جذب مسافرانی که دنبال رفاه بیشتری هستند، این شرکت ها هم خدمات درجه یک و هم خدمات درجه دو عرض می کنند. همچنین، برای کمک به مسافرانی که باید هواپیما عوض کنند برنامه هایی ترتیب میدهند که چمدان های آنها را تحویل بگیرند و به هواپیماهای دیگر منتقل کنند.

از آنجا که بعضی مسافران ساعت ها در راه خواهند بود، شرکت های خدمات کامل غذا هم به آنها می دهند. در مقابل ساوت وست همه فعالیت هایش را طوری سامان می دهد که خدمات مناسب ارزان در مسیرهایی از نوع خاص خودش ارائه بدهد. این شرکت با تخلیه و بارگیری مجدد سریع در ورودی باند فرودگاه که فقط پانزده دقیقه طول می کشد می تواند هواپیماهایش را ساعت های بیشتری از رقیبانش در پرواز نگه دارد و با هواپیماهای کمتر پروازهای بیشتری فراهم کند.

بیشتر بخوانید: مفهوم استراتژی به زبان ساده

ساؤت وست خدمات تغذیه، اختصاص صندلی، تحویل بار بین خطوط، یا خدمات گران قیمت به مشتریان نمی دهد. صدور ماشینی بلیت در باند فرودگاه مشتریان را ترغیب می کند که آژانس مسافرتی را دور بزنند و به ساؤت وست هم امکان میدهد که از پرداخت کارمزد به آنها اجتناب کند. ناوگان استاندارد این شرکت با ۷۳۷ هواپیما حاکی از اثربخشی نگهداری است. ساؤت وست موضع راهبردی یگانه و با ارزشی اتخاذ کرده که مبتنی بر مجموعه طراحی شده ای از فعالیت هاست . در مسیرهایی که این شرکت پرواز می کند، یک هواپیمایی های خدمات کامل نمی توانند به این راحتی با ارزان قیمتی باشند.

ایجاد ارزش در شرکتهای تولیدی

شرکت ایکه آ (IKEA) هم که مبلمان می فروشد و مرکزش در سوئد است – موضع راهبردی روشنی دارد. هدف ایکه آ جلب رضایت خریداران جوانی است که دنبال مبلمان لوکس به قیمت ارزان اند. چیزی که این مفهوم بازاریابی را به یک موضع گیری راهبردی تبدیل می کند، مجموعه ای از فعالیت های طراحی شده است که کارها را پیش می برد. ایکه آ هم مثل ساؤت وست فعالیت هایش را به نحوی متفاوت از رقبایش انجام میدهد.

یک فروشگاه معمولی مبلمان را درنظر بگیرید. در سالن های نمایشش نمونه های کالا چیده شده اند. ممکن است در یک محوطه اش ۲۵ کاناپه باشد؛ یا در دیگری پنج میز ناهارخوری . اما اینها فقط بخشی از کالاهایی است که مشتریان می توانند انتخاب کنند. ده ها آلبوم حاوی نمونه های پارچه های رومبلی، یا نمونه های چوب ، یا مدل های مختلف، هزارها نوع کالاهای تولیدی را در معرض انتخاب مشتریان می گذارند. ده ها فروشنده در فروشگاه با مشتریان همراهی می کنند، به پرسش هاشان پاسخ می دهند و کمکشان میکنند که از این هزارتوی تنوع و انتخاب بگذرند.

وقتی مشتری چیزی را انتخاب کرد، سفارش او به یک تولیدکننده شخص ثالث منتقل می شود. مشتری اگر شانس بیاورد، مبلمان را شش تا هشت هفته بعد در خانه اش تحویل خواهد گرفت. این همان زنجیره ارزش ای است که سفارش پذیرفتن و خدمات را به حداکثر می رساند، اما این کار را به قیمت گران انجام میدهد. در مقابل، ایکه با مشتریانی طرف است که راضی اند خدمات کمتری دریافت کنند اما در عوض پول کمتری هم بپردازند. به جای داشتن مشتری های متکی به فروشندگان در سراسر فروشگاه، ایکه از یک مدل خویش خدمت استفاده میکند که مبتنی بر نمایش سریع کالا در خود فروشگاه است.

ایکه آ، به جای اتکای صرف به تولیدکنندگان ثالث، مبلمان قطعاتی و آماده سرهم بندی خودش را که ارزان قیمت و با موضع گیری اش سازگار است طراحی میکند. در فروشگاه های خیلی بزرگ، ایکه تمام محصولاتی را که می فروشد در صحنه های شبیه به اتاق به نمایش میگذارد؛ به این ترتیب مشتریان نیازی به دکوراتور ندارند که به کمک او تصور کنند که چطور باید قطعات را به هم وصل کنند و در کنار هم بگذارند.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق قابلیت های پویا در سازمان چیست؟

در کنار اتاق های مبله نمایشگاهی انبارگاهی هست برای محصولاتی که در جعبه هایی روی چرخ های حمل بار قرار گرفته اند. مشتری ها باید جنس هایی را که خریده اند خودشان از انبار به خانه شان منتقل کنند. و ایکه آ حتی باربندی هم به آنها می فروشد که روی سقف ماشین شان ببندید و دفعه بعدی که به شرکت می آیند تحویلش بدهند و پولش را پس بگیرند. ایکه آ ، با آنکه بیشتر خدمات ارزان قیمتش مدیون مشتریان خودتان هم کار کنید» است، بعضی خدمات اضافی هم به مشتریانش می دهد که رقبایش این خدمات را ندارند. مراقبت از بچه ها در داخل فروشگاه یکی از آنهاست. یکی دیگرش ساعت های کاری بیشتر است. این خدمات به نحو خاص متناسب با نیازهای مشتریان است؛ مشتریانی که جوان اند، کم پول اند، و احتمالا بچه دارند (ولی نه پرستار)، و چون مجبورند برای گذران زندگی کار کنند، باید خریدهاشان را در ساعت های غیرکاری انجام بدهند.

منشأ مواضع راهبردی کجاست؟

مواضع راهبردی از سه منبع متمایز، که تک تک شان منحصر به فرد نیستند و اغلب همپوشانی دارند، ناشی می شوند. اول، تعیین موضع ممکن است مبتنی بر تولید زیرمجموعه ای از محصولات یا خدمات صنعتی باشد. من به این میگویم موضع گیری تنوع . بنیاد، چون بر پایه انتخاب انواع محصولات و خدمات است نه تشخیص مشتری. موضع گیری تنوع- بنیاد وقتی شرکتی بتواند با استفاده از مجموعه فعالیت های متمایز به بهترین نحو محصولات خاصی را تولید کند معنی اقتصادی پیدا میکند. مثلا، شرکت جف لوب اینترنشنال ، تخصص اش تولید روان ساز برای اتومبیل است و هیچ خدمت تعمیرات یا نگهداری دیگری نمیدهد. زنجیره ارزش آن خدمات سریع تری با قیمت کمتر نسبت به تعمیرگاه های عمومی تر تولید میکند. چنان آینده جذابی که بسیاری از مشتریان خریدهاشان را قسمت می کنند، روغنشان را از رقیب جنس تخصصی، جیفی لوب، می خرند و برای باقی خدمات به سراغ رقیب ها می روند.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق استراتژی بازاریابی پزشکی و خدمات درمانی چیست؟

گروه ونگارد، پیشگام در سرمایه گذاری صنعتی مشترک، نمونه دیگری از موضع گیری تنوع بنیاد است. ونگارد مجموعه ای از اوراق قرضه، تعهدات، و صندوق پول فراهم می کند که در آن مخارج اجرا و افلاس هم پیش بینی شده است. رویکرد سرمایه گذاری شرکت عامدا امکان عملکرد فوق العاده در یک سال را به قیمت عملکرد نسبی خوب در هر سال نفی می کند . سرمایه شاخص یکی از چیزهایی است که ونگارد را معروف کرده است. این شرکت از مخاطره در نرخ بهره اجتناب می کند و از گروه های با اوراق سهام محدود فاصله می گیرد. مردان صندوق سطح تجارت را پایین نگه می دارند، که به این ترتیب مخارج هم کمتر می شود؛

به علاوه، شرکت مشتریان را از خرید و فروش سریع منتفع می کند، چون در این صورت خرجها بالا می رود و ممکن است مدیران صندوق ناچار به داد و ستد شود تا بتواند سرمایه جدید برای بازپرداخت ها جذب کند. ونگارد همچنین رهیافت ارزان قیمت با ثباتی برای توزیع مدیریت ، خدمات مشتری، و بازاریابی دارد. بسیاری از سرمایه گذاران یک یا چند سرمایه گذاری با ونگارد در میان اسناد خود دارند، در حالی که با مدیریت تخصصی با متهورانه از رقبا هم سهام میخرند.

تفاوت اثربخشی عملیاتی با اثربخشی استراتژیک چیست؟

اثربخشی استراتژیک به جای اینکه بر اندازه‌گیری عملکرد روزمره تاکید داشته باشد، بر اجرای استراتژی متمرکز بوده و هدف کاملاً متفاوتی را برای کارهایی که انجام می‌دهید، فراهم می‌کند. چارچوبی را شکل می‌دهد که نحوه عملکرد سیستم‌های مختلف مدیریت را بر اساس اهداف مختلف واحدهای سازمانی تنظیم می‌کند.

پیام اصلی در اثربخشی عملیاتی کاملاً روشن است: الگوبرداری کنید (بنچ‌مارک)، تجربه‌های موفق را بپذیرید، از شش سیگما و تولید ناب بهر‌ه‌ بگیرید و یا برون‌سپاری کنید. با این حال، بسیاری از این کارها کپی‌برداری هستند و در بهترین حالت به شما می‌کنند تا برای مدت کوتاهی همانند رقبا بوده و هم‌سطح با آنان عمل کنید. اثربخشی عملیاتی را رد نمی‌کنیم، این کار یک ضرورت هست که شرکتها برای رشد خود بکار می‌گیرند اما باید توجه داشت که اثربخشی عملیاتی مبنایی برای دست‌یابی به مزیت رقابتی پایدار نخواهد بود.

خلاصه مقاله اثربخشی عملیاتی

موضع یابی یا جایگاه یابی (Positioning) – که زمانی قلب استراتژی بود – اکنون به خاطر آنکه برای بازارهای پویا و تکنولوژیهای متحول و دینامیک فعلی خیلی ایستا می باشد ، دیگر پذیرفته نیست. مطابق با پذیرفته های جدید، رقبا می توانند به سرعت این موقعیت را کپی و بازاریابی نمایند. لذا این برتری رقابتی موقتی خواهد بود.

اما این عقاید خطرناک می باشند و تنها نیمی از حقیقت را شامل می شوند و شرکتهای بیشتر و بیشتری را به کام رقابت مرگبار دو جانبه سوق می دهند. این حقیقت دارد که برخی موانع رقابتی با ساده شدن ضوابط و جهانی شدن بازارها در حال فروریختن می باشند. این نیز حقیقت دارد که بسیاری از شرکتها برای چابکی و فرزی سرمایه گذاری نموده اند، اما آنچه که برخی رقابت شدید (Hypercompetition) می نامند، یک اقدام خود کرده است و نتیجه محتوم پارادیم در حال تغییر در مورد رقابت نمی باشد.

ریشه این مسئله در ناتوانی تمایز بین اثربخشی عملیاتی و استراتژی می باشد. نیاز به خلاقیت، کیفیت، و سرعت، بر سر بسیاری از ابزارها و تکنیکهای مدیریتی سایه افکنده است: مدیریت کیفیت جامع، الگوبرداری ومقایسه (Benchmarking)، رقابت زمان – پایه، برونسپاری ، همکاری و تسهیم در کار، تجدید مهندسی، مدیریت تغییر.

اگرچه نتایج و پیشرفتهای حاصل از عملیات، غالباً چشمگیر و حیرت انگیز بوده است، اما بسیاری از شرکتها نیز به علت ناتوانی در تبدیل این یافته ها به قابلیتهایی سود آور و ماندگار، متوقف مانده اند و ابزارهای مدیریتی بتدریج و کاملاً به طور نا ملموس جایگزین استراتژی شده اند. با حرکت مدیران به سمت بهبود اوضاع در تمامی جبهه ها، این ابزارها نیز جایگاه رقابتی خود را از دست می دهند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع اثربخشی عملیاتی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

• Operational Effectiveness – an overview
• Operational Effectiveness vs. Strategy – Institute For Strategy 
• ۵ Must Know Tips for Operational Effectiveness
• Operational Effectiveness, Efficiency, Excellence
• The Principles of Operational Effectiveness
• Strategy vs operational effectiveness: be clear of the difference
• Operational Effectiveness – Monash Business School

 در این مقاله قصد داریم تا شرح دهیم که نقش استراتژیست در کسب و کار و سازمان چیست و چه تفاوتی و چه شباهتی میان یک مدیر، کارآفرین و استراتژیست وجود دارد. در ادامه با استفاده از ده پرسش کلیدی سعی شده است تا ویژگی های ذاتی یک استراتژیست مشخص گردد، از همین رو مدیران می توانند تفکر استراتژیک خود را طبق روش فکری و مقیاس های یک ژنرال و یک استراتژیست اندازه گیری کنند تا بررسی نمایند که آیا قابلیت های یک استراتژیست را دارند. در اخر میتوانید نظرات و دیدگاه های خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.

 مقدمه ای بر تعریف استراتژیست

شاید مشهورترین استراتژیست دنیا یک مدیر کار آفرین نبود، بلکه یک ژنرال بود. هلموت فان مولتکه (HELMUTH VON MOLTKE) رئیس ستاد ژنرالهای پروسی و آلمانی، از سال ۱۸۵۸ تا ۱۸۸۸، طراح و برنامه ریز نظامی ارتش اتوفان بیسمارک بود که سبب شد بیسمارک از چند ایالت پراکنده، آلمان را به یک نیرو و امپراطوری قدرتمند تبدیل سازد و باعث پیروزیهای زیادی گردد. او نویسنده ای چیره دست، پربار و تیز نظر بود و دو ویژگی با ارزش او را به یک استراتژیست ممتاز تبدیل نموده بود. این دو ویژگی عبارت بودند از:

1. توانایی درک اهمیت رویدادها، بدون اینکه تحت تأثیر آراء و عقاید اطراف خود قرار گیرد و یا دستخوش تغییر نگرشهای دیگران شود و یا گرفتار پیش داوریهای شخصی گردد.
2. توانایی اخذ تصمیم و عمل به آن بدون اینکه بدلیل، ریسک یا خطرات جانبی از اصل مسیر و هدف منحرف شود.

این دو ویژگی مکمل یکدیگر بوده و در مورد مدیران و کارآفرینان و نیز ژنرالها و رهبران صدق می کنند. برای مثال، جک ولش (JACK WELSH)، مدیر عامل جنرال الکتریک گفته است: «استراتژی بدنبال افراد می آید. انتخاب فرد صحیح منجر به استراتژی صحیح می شود.» اما چه چیزی از مدیر یک استراتژیست می سازد؟ یک مدیر عامل چگونه توانایی استراتژیک مدیران خود را در سازمان تشخیص می دهد؟ مدیران چطور می توانند توانایی خود را در زمینه استراتژیک توسعه دهند و بهبود بخشند؟

هیچ آزمونی وجود ندارد که بتواند توانمندی و قدرت استراتژیک یک مدیر را دقیقه اندازه گیری نماید. اما چند سؤال اساسی و کلیدی وجود دارد که به ما نشان می دهند توانایی فرد در این جهت تا چه حد است. مدیرانی که به این سؤالات به صورت آزمون شخصی و انفرادی پاسخ می دهند، می توانند در مورد توانمندی استراتژیک خود به نتایج عملی و کاربردی برسند. چنین پرسشنامه ای فرآیند انتخاب مدیران خوب و کارآمد را عینی تر، روشنتر و ساده تر می سازد. همزمان این روش ابزاری را به دست مدیر می دهد تا شخصیت مدیریت خود را بهسازی نماید.

استراتژیست باید بداند که استراتژی یاد دادنی نیست!

استراتژی برتر، فان مولتکه باعث پیروزی در جنگهای اتریش – پروس در سال ۱۸۶۶ و نیز فرانسه – پروس در سال ۱۸۷۰ گردید. در عین حال که مرد تصمیم و عمل بود، همزمان انسانی آرام، با فرهنگ و انسان دوست بود. یک دوست او می گوید که او می توانست به هفت زبان سکوت کند. مولتکه بجای اینکه مستقیما دستور بدهد، رهنمود می داد که عبارتست از راهنمایی دیگران در جهت اخذ تصمیم مستقل. در گذشته، افسران پروسی از تصمیم و عمل مستقل باز داشته شده بودند. فرماندهان نظامی تصمیمات و اعمال آنان را از بالا کنترل می کردند. اما مولتکه این سنت را واژگون ساخت و این مطلب را روشن ساخت که از افسران خود انتظار نوآوری و استقلال عمل و تصمیم دارد.
طبق نظر مولتکه، استراتژی عبارتست از کاربرد عقل سلیم و لذا نمی توان آن را به کسی یاد داد. بر اساس نظر او، استراتژی عبارتست از نگاه کردن به تمام عوامل واضح و آشکار از زاویه درست. لذا نمی توان آن را در مدارس و دانشگاه آموخت. چون نهایت هر دانشگاه تعادل یا حد وسط را تعلیم می دهد. همانطوریکه مراکز مذهبی در قرون وسطی فقط راهبان متوسط تولید کردند و هرگز نتوانستند قدیس تربیت کنند و مدارس مدیریت امروزی بندرت یک مولتکه و یا بیسمارک تولید می کنند.

هدف واقعی تعلیم و تربیت در هر دانشگاه یا مدرسه عبارت از دستیابی به بالاترین سطح متوسط است. دانشجویان ارزشهایی را می آموزند که در سطح معمول کاربرد دارد و نوعی فرهنگ ساده و عمومی را می آموزند، که به آنها اجازه دهد توانمندیهای طبیعی خود را بهبود بخشند. بالاترین کاری که یک مدرسه مدیریت می تواند انجام دهد این است که راه و روش توسعه و بهسازی فردی را به مدیران آینده بیاموزد و کوشش نماید تا از بدآموزیها و ایجاد سد و موانع توفیق مدیران جلوگیری کند و آنها را به مسیرهای غلط هدایت نکند.

اختلافاتی که مشاهده میکنیم بیشتر مربوط به پایه و اساس شخصیت فردی است تا دانش مکتسبه. بنابراین توانمندی و استعداد استراتژی آفرینی در مدیران و نوآوران نیز بستگی به شخصیت آنان دارد. پس چه عوامل و شرایطی لازم است تا یک استراتژیست باشیم؟ چه عوامل و عناصری نشان دهنده سطح و قابلیت استراتژیکی مدیران است؟ پرسشنامه ما این شناسائی مدیران استراتژیست را بطور ساده نشان می دهد. وقتی مدیران و کارآفرینان در این آزمون شرکت می کنند، از خودشان یا از دیگران ده سؤال می کنند. پاسخهای آنان منجر به ارائه تصویری می شود که توانایی فرد را در بعد استراتژی نشان می دهد.

تعریف استراتژیست چیست؟

استراتژیست فردی خلاق و آگاه است که در حیطه کسب‌و‌کاری که در آن فعال است، می‌تواند فرصت‌های استراتژیک جدید مرتبط با مدل کسب‌و‌کار را شناسایی کند و موجب ارتقای مدل کسب‌و‌کار شود یا مدل کسب‌و‌کار جدیدی خلق کند. به یک مثال عملی توجه کنید. وقتی پروژه تولید اولین نوع نرم‌افزار ماشین حساب گرافیکی شرکت اپل در سال ۱۹۹۳ لغو شد، رون آویزور و کرگ رابینز، دو کارمند عادی تازه استخدام شده که از این پروژه مطلع بودند، درخواست دادند به برخی از امکانات این شرکت برای کار روی این پروژه، دسترسی داشته باشند. آنها در واقع یک فرصت استراتژیک جدید را شناسایی کرده بودند و یک تیم تشکیل دادند. شرکت اپل نیز شرایط و بسترهای زایش استراتژی از طریق سیستم مدیریت استراتژیک خود را ایجاد کرده بود. این تیم شش ماه بدون حقوق روی نرم‌افزار مورد نظر کار کرد. اکنون این نرم‌افزار روی ۱۰ میلیون دستگاه نصب شده است و به‌عنوان یک مزیت رقابتی مهم در طرح کسب‌و‌کار شرکت اپل جای گرفته است. بنابر این تیم دو نفره کارمندان ساده این شرکت، یک استراتژی موثر در مدل کسب‌و‌کار را ایجاد کرده‌اند؛ پس استراتژیست هستند.

البته تعاریف بسیاری تا به امروز برای استراتژی ارائه شده است که تمام آن‌ها بر نظم، تجزیه و تحلیل، خلاقیت، نوآوری و متفاوت عمل کردن تاکید دارند. بر همین اساس یک شخص استراتژیست هم باید تمام این ویژگی‌ها را در انجام فعالیت‌های خود به نمایش بگذارد. بنابراین در پاسخ به سوال استراتژیست کیست، می‌توانیم بگوییم:

«استراتژیست کسی است که بتواند یک سازمان (اعم از سازمان‌های بزرگ، شرکت‌های چند وظیفه‌ای یا کسب ‌و کارهای کوچک) را با دیدی همه‌جانبه و تفکری سازنده به سوی تحقق چشم‌اندازهایی روشن و قابل دسترسی هدایت کند!»

آیا من یک مدیر خلاق و کارآفرین هستم؟

برادران استیوز  یعنی جابز و وزنیاک، مؤسسین و صاحبان کامپیوتر (APPLE COMPUTER)، هماهنگی و «دموکراتیزه شدن» در کامپیوتر را پیش بینی کردند. گوتلیب دوت وایلر بنیانگزار تعاونی میگروس (MIGROS COOPERATIVE) که اکنون بزرگترین فروشگاه زنجیره ای سوئیس می باشد، در سال ۱۹۲۵ تنها با چند وانت فورد مدل تی پر از شکر، قهوه، برنج، ماکارونی، روغن و صابون آغاز کرد. اما این دیدگاه را داشت که ساختار سنتی توزیع مایحتاج عمومی مردم را دگرگون سازد تا به نیازمندان و طبقات کم درآمد و پائین تر جامعه کمک کنند.

مؤسس شرکت تی ۔ ان ۔ آی که یک شرکت نفت ایتالیا متعلق به دولت است، دیدگاهی را داشت تا ایتالیا را در بخش نفت و گاز طبیعی تقریبا خودکفا سازد، و آقای استفن دیوید سن بک تل (STEPHN DAVIDSON BECHTEL) بنیانگذار بزرگترین شرکت ساختمانی جهان کل سیاره زمین را به عنوان محل یا فضای ساختمانی در نظر گرفت و همیشه بر این اعتقاد پابرجا بود که: «ما هر چیز را، در هر کجا و در هر زمان می سازیم.»

همانطوری که این نمونه ها و هزاران نمونه دیگر نشان می دهند، در ابتدای هر کار و فعالیت نوآور، خلاق و کارآفرین، همیشه نوعی دید  بلند مدت و عمیق وجود دارد و این در هر نوع فعالیت بازسازی، نوسازی و سازندگی زندگی کاری یا انسانی و سازمانی دیده می شود. چنین دیدگاهی را می توان همانند ستاره شمال، نوعی هدف گذاری و جهت یابی در نظر گرفت و بطرف آن حرکت کرد.

راهنماهایی که در سفرهای سخت و طولانی در کویر و بیابان دچار مشکلات می شوند، الگوی ستاره ها و رابطه آنها با ستاره شمال را به عنوان جهت یابی و جلوگیری از گم کردن راه خود قرار می دهند. این ستاره ها مقصد نیستند. اما راهنمایی و جهت یابی کافی و لازم را برای رسیدن به مرحله بعد با هدف بعدی نشان می دهند، حال فرقی نمی کند این گروه از کجا می آید. عازم کجا است و در کجا می ماند و تا چه حد مجهز است و طی مسیر چقدر مشکل است.

البته ستارگان جهت کلی را نشان می دهند، اما هر انسان بدوی که امیدوار است در این سفر به واحه (محل سبز و خرم) برسد آگاه است که نباید فقط به ستارگان نگاه کند، بلکه یک استراتژیست باید زیر پایش را هم نگاه کند تا در مسیر دچار ریگ های روان نشود و در آنها فرو نرود و نیز می بایست به رهبر و راهنمای گروه و اطلاعات و دانش او ایمان و اعتماد و اطمینان داشته باشد. دید بلند مدت یک مدیر مثل ستاره شمال، هدف نهایی نیست. بلکه نوعی رهنمود یا جهت گیری کلی است که حرکت و سیاستهای سازمان را در آن مسیر هدایت می نماید. اگر این دید یا تصویر یا فلسفه، واقع بینانه و جذاب باشد و در احساسات و عواطف کارکنان نفوذ کند و نیز از نظر ذهنیت علمی آنان را معتقد سازد، پس می تواند موجب حرکت و هماهنگی سازمانی شود. هر مدیر کار آفرین که ادعای توانمندی استراتژیکی دارد باید بتواند این دید خود را در چند جمله بگوید یا بنویسد.

البته نوع دید گاه ممکن است در بین مدیران و سازمانهای مختلف اهمیت متفاوتی داشته باشد. یک شرکت موفق که معتقد است باید راه فعلی خودش را ادامه دهد، بیشتر نیازمند به دقت روی عملکردهای فعلی و به کمال رساندن آن است تا اینکه نگران ایجاد دید یا
فلسفه جدید باشد.

آیا فلسفه من در مدیریت براساس مجموعه نگری سازمانی استوار است؟

وقتی که یک دید در جریان شکل گیری قرار می گیرد در حقیقت به یک فلسفه مجموعه نگری و سازمانی تبدیل می شود که عبارتست از ایدئولوژی کارآفرینان و یا حتی سایر مدیران کلان. برای مطالعه بیشتر در این خصوص نیز می توانید به مقاله استراتژی کارآفرینی مراجعه نمایید. یک فلسفه خوب سازمانی مثل یک فریاد یا غریو جنگی خوب می ماند.

جرج برنارد شاو (GEORGE BERNARD SHAW) خاطرنشان می سازد که یک فریاد خوب جنگی نیمی از نبرد است. فرانک استروناک (FRANK STRONAGH)، کارآفرینی که شرکت بین المللی ماگنا تولید کننده قطعات اتومبیل که مرکز آن در اونتاریو کانادا می باشد را تأسیس کرد، دید خود را روی «اقتصاد منصفانه » پایه گذاری کرد. اصول کلی این طرز فکر یا فلسفه کل نگری «اقتصاد مطلوب» او عبارتند از:

• ده درصد از سود ناخالص به کارکنان تعلق دارد و سه درصد به عنوان پاداش نقدی و هفت درصد بصورت سهام اختصاص می یابد
• شش درصد از سود ناخالص به عنوان پاداش نقدی به مدیران تعلق دارد.
• دو درصد از سود ناخالص به مؤسسات خیریه، دانشگاهها و سازمانهای سیاسی و فرهنگی تعلق دارد.
• هفت درصد از سود ناخالص به تحقیق و توسعه تعلق می گیرد.
• بیست درصد از سود خالص به صورت سود سهام به سهامداران تعلق می گیرد.

طبق نظر آقای استروناک، اگر تیم مدیریتی شرکت ماگنا، در طی سه سال نتواند افزایش سود برای شرکت تولید کنند می بایست تغییر کنند. یک شرکت فامیلی نیز در اتریش فلسفه سازمانی و اصول دیگری را دنبال می کند. بنظر آنها شرکت باید رشد کند اما نه سریعتر از آنکه نتواند این رشد را از منابع داخلی شرکت تأمین کند.

تصمیمات هیئت مشاورین تنها زمانی تصویب می شود که همه اتفاق آراء داشته باشند، اعضاء خانواده مجاز نیستند به فعالیت و کار دیگری بپردازند. شرکت با هیچ شرکت دیگری وارد مذاکرات برای تقسیم سهام و مشارکت نمی شود. اما در شرکت اولیوتی (OLIVETTI) رئیس هیئت مدیره آقای کارلودی، روش و فلسفه سازمانی کاملا متفاوتی دارد: فلسفه او مشارکت و موافقتنامه های دو جانبه بین شرکتها را تشویق و تأیید می کند مانند سرمایه گذاریهای مشترک دو یا چند سازمان (JOINT VENTURES)؛

پیوستگی و اتحاد شرکتها با هم و گرد آمدن چند شرکت در یک شبکه کلی استراتژیک. فلسفه مجموعه نگری سازمانی (CORPORATE PHILOSOPHY) یک شرکت مانند جهان بینی یک فرد ترکیبی از مهمترین عوامل و ارزشهای شخصیتی یک فرد است. البته این برای صاحبخانه مهم و لازم است که از درآمد مستأجر خود آگاه باشد. اما به همان اندازه مهم است که از شخصیت و جهان بینی مستأجر نیز اطلاع داشته باشد. بهمین ترتیب، کار آفرینی که در جهان پر از رقابت که گلوی او را می فشارد، وارد عمل می شود باید مطالبی راجع به منابع، امکانات و تولیدات رقبا بداند و مهمتر از همه می بایست از فلسفه سازمانی رقبا نیز آگاه باشد.

کارآفرینان و مدیران سطوح عالیه که نبرد فعالیت را به رقیب خود می بازند، اغلب ارزیابی درستی از فلسفه سازمانی و مقاصد بلند مدت رقبای خود را انجام نداده اند. این قبیل مدیران ممکن است حتی راجع به مقاصد بلند مدت خودشان نیز به اندازه کافی آگاهی نداشته باشند. مثلا صنعت اتومبیل سازی آلمان می بایست متوجه و نگران پیشرفت این صنعت در ژاپن باشد، بجای اینکه تصور کند اتومبیلهای ژاپنی از نظر طرح و مهندسی به پای اتومبیل آلمانی نمی رسند. این روزها ژاپنی ها این شعار کاری را می دهند: «رقباء تغییر می کنند، فلسفه ما بقوت خود باقی می ماند.» نظرگاهی که اغلب باعث می شود تا شرکتهای تازه وارد مسلط گردند.

استراتژیست باید بداند که آیا در رقابت از مزیت رقابتی برخوردار است؟

مولتکه متوجه شد که استراتژی یعنی «تکامل یک ایده اصلی یا رهنمود بر حسب تغییرات مداوم شرایط» و استراتژیست کسی است که بتواند این کار را به درستی انجام دهد. در تجارت و بازرگانی امتیاز ویژه این است که شرکت وضعیت یا موقعیت منحصر بفردی در بازار پیدا کند، بازاری که در آن کار می کند و این امتیاز می بایست قابل نگهداری و همیشگی باشد. به عبارت دیگر یک شرکت کوشش می کند که نفر اول یا نفر دوم باشد و یا حداقل در بین چند رقیب پیش تاز و اصلی در بخش بازار خود باشد.

ولی یک سازمان تنها با ارائه محصول بهتر و یا راه حل بهتر برای مسئله با هزینه کمتر می تواند رهبر و پیش تاز بازار خود در یک منطقه گردد. عنصر اصلی هر استراتژی عبارتست از ایجاد مزیت رقابتی دائمی یا پایدار، که در شرایط ایده آل (حالت مونوپل) بتواند آن محصول یا خدمات را به طور خاص ایجاد کند. نمونه هایی از شاخصهای مزیت رقابتی عبارتند از نسبت هزینه عملکرد یک سازمان، طرح خاص تولیدات، سرویس و خدمات دائمی و قابل اعتماد و توانایی توزیع سریع محصول یا خدمت – به عبارت دیگر مشتری دنبال اینگونه عوامل است تا یک شرکت را بر شرکت دیگر ترجیح دهد.

ایده ای که راهنمای اصلی فرانس فولکل، مدیر موفق تولید کننده اسکی در آلمان بوده است: «کسی که با بیشترین حوصله لوازم اسکی می سازد، سریعترین اسکی را می سازد.» وقتی قهرمانان با استفاده از اسکی های آقای فولکل، برنده مسابقات جهانی آلپاین شدند، فروش او اوج گرفت که همان گفته او و فلسفه مدیریت بازاریابی و سازمانی او را تأیید می کرد. مشتریانی که دنبال موفقیت می باشند، دنبال محصولی موفق می گردند.

بر خلاف سایر رقبا، شرکت فولکل تمام اجزاء اسکی را داخل کارگاه خود می سازد. این گونه تولیدات با دقت و حوصله زیاد سبب ایجاد محصولی شده که بسیار ممتاز و برتر از سایر محصولات مشابه است و همین کار باعث شده که این شرکت از مقام پانزدهم در دنیا یک مرتبه جهش فوق العاده ای داشته باشد و در طی ده سال یکی از مشهورترین و پیشتازترین سازندگان لوازم اسکی در جهان باشد.

آرتور دوپل مایر، تولید کننده اتریشی آنتن های ارتباطی معتقد است که علاوه بر نوآوری در طرحهای تولیدی وسایل مهمترین برتری رقابتی او سیستم خدماتی این شرکت است. این نظام خدماتی به شرکت دوپل مایر امکان می دهد تا در مدت ۲۴ ساعت به مشتریان خود در هر نقطه ای از دنیا خدمات و سرویس بدهد. دوپل مایر، مدیریت بر اساس کل کیفیت (TOTAL QUALITY MANAGMENT) را ارائه می دهد، استاندارد کردن خدمات یا وسایل و کاهش قطعات مورد نظر برای تعویض، نظام انبارداری کارا در سطح جهان و کارکنان ماهر که آماده هستند در هر لحظه در جهت حل بحران و مسائل اضطراری حرکت و آنرا حل کنند.

هر دو نمونه که ذکر کردیم استراتژی هایی را نشان می دهند که اثرات غیر مستقیم دارند و بیانگر ذهن یک استراتژیست خلاق هستند. در مواردی که استراتژی مستقیم است مثل حالت تهاجمی در جنگ قیمتها، منابع مالی و فیزیکی شرکت هستند که موفقیت یا شکست شرکت را تعیین می کنند و در اینجا عوامل روانی و زمان تولید محصول جدید کارساز نیست. ولی وقتی شرکت استراتژی غیر مستقیم را برمی گزیند، مثل نتایج و سودمندی کلی محصول برای مشتریان و یا کنار زدن رقبا بوسیله مشارکت و سهیم شدن با یک شرکت دیگر، در اینجا منابع فیزیکی و مالی چندان اهمیتی نخواهند داشت.

بدلیل شتاب فزاینده تغییرات سازمان و پیچیدگی نهادها و سازمانهای انسانی مدیرانو استراتژیست های ارشد سازمان باید راه استفاده از استراتژی های غیر مستقیم را بیاموزند. این روشها معمولا از استراتژی های مؤثر و کارآمدتر می باشند و اثرات آنها دراز مدت است. گرچه نباید فراموش کنیم که استراتژی های غیر مستقیم نیز مستلزم منابع فیزیکی و مالی می باشند.

استراتژیست باید بداند که آیا کارکنان، تمام قابلیت خود را در جهت منابع سازمان بکار می گیرند؟

از دیدگاه نظری شرکتی که با استراتژی مشخص و توسط یک استراتژیست کارکشته اداره می شود، مجموعه ای از کار آفرینان است و علاوه بر آن دارای قابلیت تفویض اختیار مسئولیت مدیریت به واحدها و گروه های استراتژیک می باشد. این سازمانها یا زیر بخشهای کوچکتر مراکزی هستند برای تجمع عملیات و فعالیتهای هماهنگ، که توسط کل منابع شرکت پشتیبانی می گردند و بوسیله مدیران بسیار لایق و کارآفرین اداره می شوند.

در واقع می توان اذعان نمود که مدیران کلان سازمان رهنمود می دهند و مدیران استراتژیک زیر بخشهای مربوطه و استراتژیست های ارشد سازمان، آنرا پیاده می کنند. اما این رهنمودها مفصل و پیچیده نیست. بلکه مدیریت کلان شرکت فلسفه و جهت کلی را بیان میکند و این واحدهای مدیریت استراتژیک هستند که خودشان بطور مستقل و با اختیارات کافی دنبال انجام کارها می روند و معمولا این فعالیتها اثرات بسیار خوب و برانگیزنده ای دارند. رهنمودهای اثربخش و کارساز موجب تحرک، انگیزش، خلاقیت و سازندگی مدیران استراتژیک می گردند و با عث می شود تا قابلیت برنامه ریزی استراتژیک در استراتژیست های سازمان تقویت شود

برای مثال، مدیریت بالای شرکت چنین رهنمودی را برای مدیر تولید به عنوان بخشی از استراتژی پیش برنده ای بیان می کند: «ما انعطاف پذیری بیشتری می خواهیم که از طریق افزایش کاربرد اتوماسیون انجام شود و این کار در طی زمان معینی و هزینه مشخصی باید انجام گردد. اینجا مسئولیت مدیر است که بهترین راه و خلاقترین روشها را برای دستیابی به این رهنمود پیدا و اجرا کند.
موفقیت یک سازمان اصولا به این بستگی دارد که تا چه حد مدیران این سازمان می توانند آزادانه تصمیم گیری استراتژیک انجام دهد و بطور خلاق در جهت منابع و هدفهای سازمان تلاش کنند.

یکبار بیسمارک گفت که: شهامت در میدان نبرد در بیشتر ما دیده می شود. اما بندرت افرادی را پیدا می کنید که در زندگی عادی و تلاش سازمانی شهامت لازم را دارا باشند. او درباره شهامت صحبت می کرد که انسان از باورهای خود دفاع کند. یعنی اینکه گاهی اوقات اگر رهنمودهای مدیریت کلان شرکت صحیح نباشد باید شهامت ایستادن مقابل آنرا داشته باشیم. نتیجتا مدیریت کلان شرکت باید رهنمودهایی ارائه نماید که قابل انعطاف باشند و بتوانند به نحو مفیدی توسط مدیران تعبیر و تفسیر گردند.

در انجام عملیات مدیریتی هر روزه در سازمان، مدیران بخشهای مختلف شرکت باید کاملا با هدفها و فلسفه کلی شرکت، مقاصد و اهداف استراتژیک آن آشنا باشند تا بتوانند بر آن اساس حرکت کنند. حتی اگر شرایط خاص رقابتی مدیران را مجبور سازد که از توافق قبلی خود با مدیریت کلان سازمان عدول نمایند. این اصل به همان اندازه که متعلق به هلموت فان مولتکه است به جک ولش نیز تعلق دارد، تقریبا بالاترین و جدیدترین سبک مدیریت امروزی است و مسلما بالاترین درجه و امکان کارآفرین بودن و سازندگی مدیر را نشان می دهد.

با استفاده از این پیش فرض، می توانیم سؤال مربوطی را درباره ارزیابی سطح توانمندی مدیریت استراتژیک و استراتژیست سازمان از خود بپرسیم: «آیا تمام مدیران قادرند که دید کلی سازمان یا فلسفه اصلی شرکت و هدفهای استراتژیک واحد خود را که مسئول آن هستند در چند کلمه یا جمله بیان کنند؟»

اگر مدیران قادر به این کار نباشند، اشکال عمده، متوجه رؤسای بالاتر است تا خود آنها که احتمالا توانمندی مدیریت استراتژیکی ضعیفی دارند. هیچ مدیر واحد یا بخشی از سازمان نمی تواند به تنهایی و مستقلا بدون دانستن فلسفه، رهنمود و دید کلی سازمان و شرکت اقدام و حرکت سازنده ای انجام دهد و استراتژیست تنهای شرکت باشد.

آیا سازمانی را که من بنا نهاده ام قادر است دیدگاههای مرا بکارگیرد؟

مدیران عالی سازمانی و کارآفرینانی که فکر می کنند می توانند با نق زدن به مدیران زیردست توفیق یابند معمولا در اشتباهند. اگر وارد این کار شوند، به حیطه ای وارد شده اند که کار افراد دیگر است و لذا عملکرد افرادی را که می بایست آن کار را انجام می دادند کم رنگ و بی اهمیت می سازند و کار خودشان را به عنوان یک مدیر اضافه می کنند تا جاییکه دیگر نتوانند تمام کارها را انجام دهند. این   مشاهدات که توسط مولتکه عنوان شده است، دو سؤال اساسی را برای ارزیابی سطح توان مدیریت استراتژیک و استراتژیست های سازمان مطرح می سازند:

آیا تمام موقعیتها و مسئولیتهای مدیریتی پر از انسانهایی است که بتوانند بطور مستقل در راه هدف سازمان آزادانه تصمیم گیری و خلاقانه عمل کنند؟

پاسخ  سؤال منفی است. اگر مدیرانی که مشغول انجام وظایف هستند نتوانند با نیازهای استراتژیک سازمان هماهنگ باشند و باز هم در سمت خود باقی بمانند و نیز اگر به کارکنان و مدیران اجازه داده نشود که بشکل خلاق و آزاد، در راه و مسیر استراتژی سازمان حرکت کنند، سطح توانمندی استراتژیک در مدیران آن سازمان کاملا زیر سؤال خواهد بود.

همیشه اختلاف زیادی بین آنچه سازمان عملا انجام می دهد و آنچه روی کاغذ به عنوان وظیفه آمده است وجود دارد. البته چنین اختلافی، در یک چهارچوب و محدوده مشخص نه تنها محقق است بلکه مفید نیز می باشد. مدیران لایق در سطوح بالا می بایست روی انعطاف پذیری و کشش کارکنان در برخورد با رویدادهای نامطمئن در سیستم کل سازمان سرمایه گذاری و به آن توجه کنند. چون تنها از این طریق است که می توانند کارکنان بسیار برجسته و لایق و کارآفرین ها را شناسایی کنند.

کسانی که می توانند در این قبیل شرایط مستقلا تصمیم گیری نمایند. بنابراین مدیریت سطح بالا، با توجه به اینکه تا چه حد میزان ساختار سازمانی را انعطاف پذیر طراحی کرده و رفتار خلاق و نوآوری را تشویق کند، نشانه ای است از اینکه آن سازمان تا چه حد میزان توانمندی پرورش مدیریت استراتژیک را در درون خود دارا می باشد.

آیا مدیران عملیاتی و استراتژیست در برنامه ریزی استراتژیک سازمان سهیم هستند؟

برنامه ریزی استراتژیک (راهبردی) وظیفه آن دسته از مدیران صف است که مسئول بکارگیری یک استراتژی سازمانی می باشند. بهمین دلیل، کلید و رمز موفقیت برنامه های استراتژیک، مشارکت فعال و سهیم ساختن اینگونه مدیران صف از مراحل آغاز سیاستگذاری و تنظیم برنامه استراتژی خواهد بود. این مطلب سه سؤال مهم را بدنبال دارد.

1. مدیریت کلان شرکت چگونه بشکل اثر بخش از مسئولین برنامه ریزی استفاده می نماید؟
2. چطور مدیران صف را بطور موقت به برنامه ریزان دراز مدت و با دید آینده نگر تبدیل نماییم؟
3. مدیران چگونه می بایست پیشرفت، به اجرا درآمدن و پیاده سازی استراتژی را کنترل نمایند؟

سازمانهای موفق مدیران صف را از طریق دوره های آموزشی با اصول و تکنیکهای استراتژی آشنا می سازند از آنها یک استراتژیست کاربلد می سازند تا مطمئن شوند که این مدیران اهداف و مقاصد استراتژی کلان شرکت را که توسط مدیران سطح بالا عنوان شده است کاملا می دانند.

همچنین مدیریت سطوح بالا در کار برنامه ریزان دخالت و نظارت می کند در این صورت وظیفه گروه برنامه ریزی کارکنان عملا مبنای برنامه ریزی استراتژیک نیست، بلکه تجزیه و تحلیل استراتژیک از عوامل و بخشهایی است که در فعالیت شرکت می توانند بسیار مهم و موثر باشند. هر دوی این وظایف مدیریت صفی را حمایت می کنند و هر دو گروه، یعنی مدیران صف و گروه برنامه ریزان بر پیشرفت و اجرای استراتژی نظارت می نمایند و کنترل استراتژیک را بر عهده دارند.

اگر مدیران صف را در فراگیری برنامه ریزی استراتژیک دخالت ندهیم، مدیریت کلان شرکت نمی تواند ادعا کند که توانمندی مدیریت استراتژیک سازمان در سطح مطلوب است. هم چنین اگر کنترل استراتژیک بنحو اثر بخش اعمال نشود و نتوان از آن در جهت مانوری «سیاسی» استفاده کرد، نتیجه چندان مطلوب نخواهد بود. مثلا چنانچه مدیران یک شرکت نساجی ایتالیائی آزاد باشند تا استراتژی را طراحی و آنرا اجرا نمایند ولی هم زمان مدیریت سطح بالا این حق را داشته باشد تا استراتژی آنان را کنترل کند و یا احیانا آنرا تغییر دهد، نتیجه مطلوبی عاید نخواهد شد. لذا هماهنگی سطوح در این کار الزامی است. در واقع تغییرات استراتژیک و تحول استراتژیک نیز، با وجود هماهنگی و همسویی مدیران عملیاتی و استراتژیست های سازمان محقق می شود.

استراتژیست باید بداند که آیا فرهنگ و بافت سازمانی با استراتژی آن هماهنگ است؟

هر چقدر فرهنگ سازمانی و استراتژی با یکدیگر هماهنگی بیشتری داشته باشند، توانمندی مدیریت استراتژیک بیشتر خواهد بود. مثلا چنانچه شرکتها سطوح سازمانی و گزارش دهی را به حداقل برسانند، امکان استقلال تصمیم گیری و هم آهنگی و نوآوری و خلاقیت را افزایش می دهند.

شرکتهایی که در مدیریت به کمال رسیده اند و توانسته اند استراتژیست های کاربلدی را پرورش دهند، معمولا یک هماهنگی مطلوبی بین استراتژی و فلسفه مدیریت و سازمان، فرهنگ سازمانی و دیدگاه اصلی مدیریت ایجاد کرده اند، این طرز فکر به تمام سطوح تسری پیدا کرده و لذا استراتژی می تواند توسط هر یک از کارکنان بطور مستقل و با خلاقیت خاص او پیاده و اجرا گردد.

وقتی بخواهیم سطح عمومی و کلی توانمندی مدیریت استراتژیک را در یک شرکت اندازه گیری و ارزشیابی کنیم، باید از خودمان سؤال کنیم: «آیا فرهنگ و هویت سازمان، برداشت و تصور عمومی و مهمترین عناصر ملموس شرکت ما با استراتژی ما هماهنگ و هم جهت می باشند؟

یک شرکت می تواند یک مدرسه مدیریت و حتی یک مدرسه زندگی باشد و یا از نظر تئوری هر دوی آنها باشد. البته در واقعیت این بندرت اتفاق می افتد. اگر مدیران شرکت و استراتژیست های سازمان کوشش کنند تا از نظر علمی تمام اصول مربوط به استراتژی را در اذهان کارکنان جایگزین کنند در اینصورت شرکت یک مدرسه مدیریت است. در بین سازمانهای بزرگ و متوسط، زیمنس (SIMENS)، آی – بی – ام (IBM)، یونی لیور (UNILEVER). سنت گوبین ( SAINTGOBAIN ) و مون ته دیسون (MONTEDISON) چنین نمونه ای از شرکت را که همانند یک مدرسه مدیریت است نشان داده اند.

شرکت می تواند یک مدرسه زندگی باشد اگر دید و توان رهبری استثنائی و برجسته و گستردگی شرکت به مدیران اجازه تماس و برخورد صمیمی و رو در رو با کارکنان را بدهد در اینصورت شرکت تبدیل به جهان لایتناهی و کهکشانی بزرگ می شود، نه اینکه فقط به یک محدوده کوچک با اهداف محدود سازمانی بسنده کند. این دنیای کوچک نه تنها بشکل بسیار مطلوبی سازمان یافته است، بلکه ارزشهایی از قبیل تحمل، اعتماد، فرهنگ، زیبائی شناسی، سلیقه، شوخی و مزاح و سایر ویژگیهای انسانی را در فلسفه خود در بر می گیرد و آنرا به کارکنان می آموزد.

چنین سازمانهایی زندگی فرد را در شرکت با معنی می سازند و انتظارات و انگیزش او را افزایش می دهند تا حدودی که اندازه گیری آن به راحتی امکان پذیر باشد. کارکنان این سازمان «مدرسه زندگی» سبک کاری بسیار فعال و متعهدانه ای را نشان می دهند. البته تعداد چنین شرکتهایی بسیار اندک است و متأسفانه تعداد آنها رو به کاهش است؛ شرکتهایی که بتوانند استراتژیست های بزرگی را در خود پرورش دهند. با توجه به شرایط و مقتضیات بازرگانی در جهان بعد از انقلاب صنعتی، معمولا بهسازی و رشد فرد جدا از بهسازی و رشد او در شغل و کار می باشد. سازمانهای متعالی و کمال یافته به هر دو بعد توجه می کنند، هم بهسازی و رشد فرد در شغل و هم بهسازی و رشد فرد بعنوان یک انسان بسیار ارزشمند. در واقع آنها سعی دارند تا با این دو رویکرد، مدیران خود را به استراتژیست های کارکشته مبدل کنند.

آیا استراتژیست می تواند سازمان را بطور صحیح راهنمایی کند؟

ارزش استراتژیست های بزرگ، کار آفرینان برجسته و مدیران شایسته وقتی بیشتر می شود که این حقیقت را دریابیم بجای اینکه آنها فقط به دنبال موفقیت باشند به دنبال زندگی کردن و زندگی بخشیدن بوده اند. این یک نتیجه گیری انتزاعی است، اما دیر یا زود، می بینیم که تمام موقعیتهای بازرگانی ما فراموش می شوند. پس چه چیزی است که در مورد مدیریت استراتژیک ماندنی و جاودانه است؟

بعضی از پاسخها بشرح زیر است:

• جهت گیری های استراتژیک که مدیران بزرگ و کارآفرینان لایق انتخاب می کنند و نه محدودیتهائی که ایجاد می کنند.
• پروژه ها، برنامه ها و حرکتهایی که این گونه مدیریت ها آغاز می کنند و نه اینکه چه کاری را به اتمام می رسانند.
• سؤالاتی را که مطرح می سازند و نه پاسخهایی را که پیدا می کنند و یا از قبل می دانند.
• راه و مسیری را که انتخاب می کنند تا دیدگاههای آنان را در سازمان پرورش دهند و نه ساختمان هایی که می سازند.
• کارکنانی را که انتخاب می کنند تا دیدگاههای آنان را در سازمان پرورش دهند و نه ساختمانهایی که می سازند.

چیزی که در مورد توانایی و عملکرد مدیران شایسته قطعی است، بیشتر خودجوشی و خود برانگیختگی است تا تحصیلات، بیشتر نوآوری و شم تجاری است تا یادگیری و بیشتر در عظمت شخصیت افراد است تا در توانایی های مخصوص و ویژه آنان.

بیان داستانی از هندوستان تفاوت بین دانستن و بودن را روشن می سازد. مردی به کوهستان رفت و گفت: «ای کوه تو چقدر نادانی، تو نمی دانی که چقدر بزرگی و بلند هستی و چه شکل جالبی داری، اما من، تنها یک مرد معمولی، همه چیز را درباره تو می دانم. «کوه اندکی فکر کرد سپس پاسخ داد: «تو درست میگویی و من این چیزها را نمی دانم. ولی من کوه هستم!» دانستن همه حقایق مهم نیست، چیزی که مهم است این است که شخص بفهمد که او واقعا کیست و چیست. استراتژیست نیز باید بفهمد که چه وظیفه ای دارد، شان او چیست و چه جایگاهی در سازمان دارد.

در ارزیابی اینکه آیا یک مدیر استراتژیست خوبی است یا خیر، ما سؤال می کنیم که: آیا این مدیران یا کارآفرینان قادرند جهت را نشان دهند و کارکنان را به نحوی جذب کنند که آثار پایدار داشته باشد؟ آیا آنها قادرند ارتقاء بلند مدت در رشد و سودآوری سازمان را تأمین کنند؟ هر چیزی را که کارآفرین با دید و باور و اعتقاد خود شروع کند اثرات بسیار بلند مدت خواهد داشت، اما هر چیزی را به عنوان راه حل مسائل خاص ارائه دهد بزودی از صفحه روزگار محو خواهد شد. استراتژیست های موفق این توانایی را نیز دارند تا کارکنان سازمان و افراد بیرون از سازمان را با دید خود آشنا سازند و آنان را در جهت درک و اجرای آن قانع نمایند.

هلموت فان مولتکه بهترین مثال از شخصیتی است که راز همیشه مجهز بودن به سیستمی از معاونین و دستیاران شایسته را خوب می دانست به این معنی که از طریق تفویض اختیار و قدرت به معاونین خود آنچه را که می خواست انجام می داد. هرمن کی سرلینگ (HERMAN KEY SERLING)، فیلسوف آلمانی و بنیانگذار «مکتب خرد» که در سالهای ۱۹۲۰ در اروپا مشهور بود دریافت که درستی یعنی داشتن صداقت با خود و دیگران و عدم تظاهر به آنچه که نیستیم و رفتار بر اساس شخصیت واقعی خودمان. بنابراین مدیری که استراتژیست خوبی است باید از چنین صداقت و شرافتی برخوردار باشد.

استراتژیست خوب، اغلب به شانس خوب احتیاج دارد

همانطوری که مولتکه متذکر می شود، استراتژیست خوب اغلب به شانس خوب هم احتیاج دارد. به عبارت دیگر توانایی استراتژیکی مدیران شامل قابلیت قرار گرفتن در موقعیتی که خوش شانسی فراهم کند نیز می باشد. بسیاری از مدیران و کارآفرینان موفق به تنهایی موفقیت کمی داشته اند و موفقیتهای آنها بستگی به شرایط و عوامل مناسبی داشته است که به اقتضای شرایط برای آنها موفقیت و خوش شانسی آورده است.

برای انجام کارهای سخت و سنگین، مدیر یا باید واقعا با تمام وجود بخواهد و بتواند که آن کار را انجام دهد و یا اینکه شانس باید او را همراهی کند. اما در اینجا خوش شانسی تنها تصادفی نیست، بلکه معنای آن این است که مشکلات و مسائلی که به صورت غیر قابل پیش بینی واقع شده اند و کارهای چالش انگیز مورد نیاز برای موفقیت، دقیقا با شخصیت مدیر یا استراتژیست همخوانی و سازگاری داشته اند.
بنابراین، اگر فرض کنیم انسانها سرنوشت خود را به اجبار از طریق ماهیت شخصیت و کاراکتر خود می سازند، می توانیم نتیجه بگیریم که هرچه شخص در زندگی خوش شانس تر باشد، احتمال موفقیت و توانمندی او در مدیریت استراتژیک بیشتر است و برخلاف آن، یعنی تعداد وقایع و رویدادهای سخت و دشوار که در زندگی یک مدیر پیش آمده و ضربه های کاری را که او بدون شکست و ناامید شدن تحمل کرده است، می توانند سطح توانمندی مدیریت استراتژیکی او را نشان دهند.

آیا استراتژیست سهمی در بهسازی جامعه و خودش دارد؟

مدیران، کارآفرینان و استراتژیست های خبره و موفق که دارای توانمندی استراتژیک هستند نیز ممکن است مرتکب اشتباهات شوند، اما اجازه نمی دهند این اشتباهات آنها را از دید، فلسفه سازمانی و بهسازی و توسعه دائمی در جهت ایده اصلی منحرف نماید.

آنها نقشه استراتژی دارند و طرح کلی را در ذهن خود تجزیه و تحلیل کرده و اجازه نمی دهند که تحت تأثیر رویدادهای کم اهمیت تر واقع شوند. آنها روابط و نقشه های خود را هم درون و هم برون سازمان تنظیم می کنند و هم چنین طرح اجرایی استراتژی را در ذهن دارند. آنها همچنین بیشتر تحت تأثیر نقشه و طرح جامع و بزرگ و اصلی سازمان هستند تا رویدادهای کوچکتر.

این سطح بالای توانایی مدیریت استراتژیک تنها از طریق کوشش و آموزش دائمی در زندگی آنها امکان پذیر است. برای مدیران، کارآفرینان و استراتژیست های موفق غیر قابل تصور است که فکر کنند به هدف نهایی رسیده اند و یا اینکه راه حل کامل و بی نقص دارند و یا اینکه آخرین حرف را روی موضوعی زده اند. این «ویژگی» که مدیران برجسته می بایست در جستجوی آن باشند به زیبایی توسط رابرت لوئیس استیون سن (ROBERT LOUIS STEVENSON) بیان شده است. او می گوید: «زمانی در زندگی موفق خواهید بود که زندگی پاکیزه و منزهی داشته باشید. همواره خندیده و بسیار زیاد عشق ورزیده باشید. اگر احترام انسانهای باهوش و عشق کودکان را بدست آورده باشید، کار و وظیفه خود را به نحو شایسته ای انجام داده و دنیا را محل بهتری برای زندگی ساخته و قبل از مرگ، آن را بهتر از زمانی که وارد آن شده اید تحویل دهید. شاید با نوشتن چند کتاب، سرودن یک شعر کامل، نجات یک روح از پریشانی لذت دائم از زیبایی طبیعت و بیان آن و مشاهده بهترین جنبه های خود و سایرین «بتوان گفت که زندگی موفقی داشته اید». استراتژیست های کسب و کار باید یک سؤال کلیدی نهایی را از خود بپرسند: چه کاری کرده ایم برای اینکه دنیا را بهتر از زمانی که وارد آن شدیم، ساخته باشیم؟

نقش استراتژیست به عنوان دانشجو، معلم و نمونه

اختلاف بین استراتژیست واقعی و یک فرد رؤیایی غیر واقعی چیست؟ پاسخ را باید در بازسازی ساختار زندگی فرد جستجو کنیم: چه موفقیتهایی داشته است و تا این مرحله در زندگی چه کرده است؟ برای شناسایی استراتژیست های واقعی با اندازه گیری نکات زیر شروع می کنیم:

• طبیعت دید آنها در آغاز هر مرحله از کار و زندگی
• روشی که آنها دید و هدف کلی خود را در جهت تطبیق با شرایط هماهنگ ساخته اند.
• حد و حدودی که در شرایط مختلف، هدفهای خود را عملی ساخته اند و دیگران را نیز به عمل آن تشویق و راغب ساخته اند.

این روش ارزیابی می تواند به مدیریت کلان شرکت کمک کند تا بین مدیران متوسط و استراتژیست های خوب تمیز و تمایز قائل شود. با استفاده از یک پرسشنامه ده سؤالی می توانید مدیریت سازمان خود را ارزیابی کنید و از طریق بدست آوردن نماها در زمان ترفیع و جابجایی مدیران، بهتر تشخیص دهید کدام مدیر استراتژیست بهتری است. این روش نباید سایر روشهای ارزیابی را بی اهمیت نماید، بلکه باید همراه با آنها بتواند به عنوان یک ابزار کمکی استفاده شود تا توانمندی عملکرد و نیروی بالقوه مدیریت استراتژیک را نشان دهد. بدیهی است که این پرسشنامه تنها یک ابزار یا وسیله کمکی است برای سنجش مقولات مختلف، مانند هر پرسشنامه دیگر و دست آوردهای کیفی آن مهمتر از امتیازات عددی و یا متوسط امتیازات و نمرات خام می باشد.

روش به این نحو است که مدیرانی را که مایلیم ارزیابی کنیم، ابتدا پرسشنامه را تکمیل می نمایند، سپس مدیریت کلان شرکت ممکن است مایل باشد با آنها درباره ابعاد مختلف آن بحث کند. این فراگرد تنها یک ارزیابی انفرادی شخص از خود فرد نیست، بلکه مدیران بالاتر می توانند نسبت به اعتماد به نفس، جهت یابی، فلسفه و دید آن کسانی که پرسشنامه را تکمیل کرده اند مطلع شوند. این اطلاعات به آنها کمک می کند تا اثر بخشی کلی سازمان را افزایش دهند. در واقع اگر این کار توسط کلیه مدیران کلیدی شرکت انجام شود، متوسط یا میانگین آن نشان دهنده توانمندی مدیریت استراتژیک در شرکت خواهد بود.

به عنوان یک اقدام نهایی در این فراگرد، مدیریت سطح بالای شرکت نیز می تواند خودش را از طریق این پرسشنامه ارزیابی نماید چون آزمون اطلاعات مفیدی درباره نقاط ضعف و قدرت شخصی مدیر عامل بدست خواهد داد، مسلما تمام پاسخها باید مستدل و براساس حقایق و واقعیتها باشند. بطور کلی، این پرسشنامه می تواند بخشی از فراگرد رسمی برنامه ریزی مدیریت سازمان باشد.

ناپلئون اغلب معتقد بود که در میدانهای جنگ باید شخصا حضور داشته باشد تا سپاه او پیروز شوند، اما این میادین آنقدر زیاد شد و وسعت یافت که عملا امکان چنین کاری برایش نبود.

در نتیجه، استراتژیست های خوب نه تنها باید شاگردان خوبی باشند بلکه باید معلمین خوبی نیز باشند. کسانی که دقیقا و بشکل بارزی در جهت اجرای استراتژی زندگی، جنگ یا تجارت تجربه علمی و عملی کسب کرده اند، می توانند بدون حضور استراتژیست اصلی یا مدیر عامل یا فرمانده، شخصا عمل کنند و موفق باشند.

از این زاویه می توان استراتژیست نمونه را یک سمبل دانست چون کارکنان آزادند زندگی خود را هرطور که می خواهند دنبال کنند. اما وقتی کارکنان در زمینه تفکر استراتژیک آموزش ببینند و بتوانند برنامه های استراتژیک را اجرا نمایند و نظام ارزشی مدیریت مدافع ارزشهایی از قبیل نوآوری، خلاقیت، سازندگی، تلاش انفرادی، جرات، شجاعت، شهامت و خطر کردن و کار چالش انگیز باشد، اعتبار و حیثیت و مشروعیت سازمان در دست مجموعه ای از انسانهای کار آفرین و لایق خواهد بود.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژیست کیست؟ برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

• Are You a Strategist or Just a Manager?
• STRATEGIST | meaning in the Cambridge English Dictionary
• Role of strategists – Strategic Management Process
• What Does A Business Strategist Do
• What Makes a Good Strategist?

در این مقاله قصد داریم تا شرح دهیم که مشاور سازمانی کیست و تعریف دقیق مشاوره سازمانی (Organizational consulting) شامل چه مواردی می شود. مشاوره سازمانی و تعریف وظایف مشاوره سازمانی مقوله ای است که در ایران بسیار مبهم و کلی است و تعریف درستی و شرح وظایف مشاوره سازمانی وجود ندارد و مشاوران سازمانی نیز نمی توانند بهره وری لازم را برای شرکتها و کسب و کار ها به ارمغان آورند.

مقدمه ای بر مشاوره سازمانی

سرعت روزافزون تحولات در دنیای امروز تمام عرصه های زندگی را تحت الشعاع قرار داده است و افراد و سازمان ها باید خود را با این تحولات سازگار کنند. تکنولوژی متحول و نیاز های مداوم و متغیر دنیای تجارت سازمان ها را به منظور بقا و توسعه مجبور به هماهنگی با این تغییرات نموده است. سازمان های بسیاری به منظور بهبود کارایی در معرض تغییرات از قبیل ادغام و تجدید برنامه ریزی هستند.

کارکنان این سازمان ها نیز برای بقا در این دنیای متحول تجارت باید با این تغییرات کنار آیند. این تغییرات سازمانی منبع استرس شغلی است و مقابله با استرس شغلی و سازگاری افراد و سازمان ها با دنیای پیچیده و متحول امروز مستلزم مشاوره سازمانی و تبادل نظر است. همچنین به نظر داویسون، وقتی افراد سازمان راهنما و منابع حمایت ندارند، مشاوره سازمانی ضروری می شود. مشاوره با کارکنان فرایندی مستمر و در هر کجا و هر زمان قابل انجام است.

نیازهای به سرعت متحول و پیچیدگی سازمان ها برخورداری از خدمات مشاوره ای را در تمام عرصه ها و حوزه های آموزشی، صنعتی، امنیتی، فردی و گروهی ضروری ساخته است. پژوهش ها نشان داده است که به کارگیری مشاوره پیامدهای سازنده ای در حوزه فردی و سازمانی دارد. اگر مشاوره سازمانی به درستی و توسط افراد خبره انجام شود می تواند بهترین استراتژی را برای کسب و کارها رقم می زند.

تعریف مشاوره سازمانی چیست؟

مشاوره سازمانی برای کمک به کارکنانی است که با چالش های گوناگون شخصی و شغلی مواجه هستند، همچنین محققان معتقد اند اساس درمان، تصحیح مشکلات عملکرد است و این کار باید سریع تر انجام شود. تدوین مقررات برای کسب مهارت های مشاوره سازمانی یک روند دائمی برای رشد و کارراهه است. مشاوره سازمانی پیچیدگی های خاص خود را دارد، به صورتی که انجام آن در سازمان ها دشوار می شود. موارد زیر از جمله پیچیدگی های مشاوره سازمانی است:

• نیازهای شخصی مشاوران سازمانی
• عوامل فرهنگ عمومی که مانع طلب مشاوره است
• مقاومت سازمان ها برای کمک شخصی به کارکنان
• تعارض بین خدمات مشاوره ای و نظم درون سازمان

انواع خدمات مشاوره سازمانی کدامند؟

در سازمان ها انواع خدمات مشاوره سازمانی با عناوین و کارکردهای مختلف به کار می رود. این خدمات شامل موارد زیر است که ابتدا به تعریف هر یک از آن ها می پردازیم سپس خدمات و حیطه هر یک بیان می شود.

مشاوره استخدامی: افراد از طریق خدمات مشاوره ای برای مشاغل مختلف آماده می شوند. در مشاوره استخدامی هم به مشکلات شخصی و هم به مشکلات مرتبط با کار پرداخته می شود. چنین مشاوره استخدامی بنابر اعتقاد کارکنان مبنی بر اینکه شرکت با رویکرد اخلاقی فعال از آنها حمایت می کند، می تواند اثرات مثبتی داشته باشد.

مشاوره شغلی: مشاوره شغلی فرد را از نیازهای شغلی کشور مطلع می کند و رغبت ها و استعدادهای فرد را مشخص می کند. مشاور صرفا نقش مشورتی و راهنمایی فرد را بر عهده دارد و هیچگاه فرد را به انتخاب شغل معینی مجبور نمی کند، در عین حال می تواند شغل یا مشاغلی را به مراجع پیشنهاد کند. به نظر نیلند (۱۹۸۰) مشاوره شغلی در جهت رشد مثبت مراجع حرکت می کند و سوء برداشت های مربوط به شغل را برطرف می کند. مشاوره کمک می کند تا شخص تصمیم شغلی درستی اتخاذ کند. به شخص آموزش می دهد تا از عهده شغل خود برآید.

به طور سنتی، راهنمایی شغلی ویژه جوانان بوده است. اما با به وجود آمدن مشاغل جدید، بزرگسالان نیز نیاز فزاینده ای به دریافت خدمات راهنمایی شغلی پیدا کرده اند، مخصوصا وقتی مشاغل آنها از رده خارج شده باشد و کارگر مازاد تلقی شوند.

مشاوره کارگماری‘: از طریق مشاوره کارگماری افراد برای رشد، کنار آمدن و عملکرد کارآمدتر آماده می شوند. مشاوره کارگماری و مشاوره سنتی در سه مورد همپوشی دارند. هر دو نسبت به بقا، رشد و عملکرد شخصی حساس اند. در عین حال مشاوره کارگماری با مشاوره سنتی متفاوت است، زیرا مشاوره کارگماری فقط درگیر رابطه شخصی بین یک مشاور و مراجع نیست و دارای رابطه سه جانبه است، یعنی علاوه بر مشاور و مراجع، کارفرما را شامل می شود. در مشاوره کارگماری، سؤالی مطرح می شود و آن این است که مراجع کیست؟ این سؤال موضوع بین راز داری رابطه مشاور و مراجع کارگر را مطرح می کند؛ یعنی چیزی که برای برقراری اعتماد ضروری است. آیا وظیفه مشاور آشکار کردن اطلاعات برای کارفرما نیز هست؟

ماهیت این تردید نه درباره محرمانه بودن رابطه بلکه درباره حقوق قانونی، علائق و انتظارات کارمند و کارفرما در یک پیوستار است، بین نگرانی های مشاور برای مراجع و نگرانی های کارفرما درباره عینیات تجارت تصادم ارزشی وجود دارد.

مشاوره تغییر شغل: مشاوره تغییر شغل در سازمان هایی که نیروی مازاد دارند، صورت می گیرد و به کارکنانی که شغلشان را از دست داده اند خدماتی ارائه می دهد، به آن ها کمک می کند تا با شرایط اخراج از کار کنار بیایند و به دنبال مشاغل جایگزین باشند. در چنین حالتی رویکرد مناسب برای یافتن شغل این است که علائق، توانایی ها، شخصیت، مهارت های شغلی سازمانی فرد با شغل جدید همتا شود.

در گذشته برنامه تغییر شغل بر مشاوره و مکانیسم های جستجوی شغل از قبیل نوشتن خلاصه شرح حال و مصاحبه تمرکز داشت و این خدمات به عنوان عناصر اصلی به شمار می آمد، اکنون تغییر شغل به خدماتی بیش از این نیازمند است و ضرورتا باید با تغییرات دنیای تجارت روبرو شود. خدمات گذر شغلی باید افراد را در بررسی تمام گزینه های شغلی اعم از شغل جدید و کارآفرینی توانمند کنند و کمک به ایجاد استراتژی کارافرینی آنها نماید. آن ها باید افراد را برای بازنشستگی آماده کنند و برای مواجهه با تغییرات پی در پی به آنها کمک کنند. برای سازگاری با تغییرات دنیای کار افراد مسئولیت بیشتری برای طرح ریزی شغلی دارند. مؤسسات مشاوره سازمانی باید برای شکل گیری مهارت های مورد نیاز جویندگان شغل کمک کنند.

مهم ترین دلایل عرضه مشاوره سازمانی تغییر شغل برای شرکت ها را به شرح زیر می داند:

• تعهدات شرکت نسبت به کارکنان باقیمانده
• حمایت اخلاقی از ابقا کارکنان و تولید مداوم
• حمایت از کارکنان حذف شده به شیوه احترام آمیز
•  کار روی نگرش کارکنان سابق نسبت به شرکت
• حفظ حیثیت و شهرست شرکت در جامعه

انگیزه های متفاوت برای عرضه خدمات مشاوره سازمانی کدامند؟

کارفرمایان انگیزه های متفاوتی برای عرضه خدمات مشاوره سازمانی دارند و پیوستاری از انگیزه های بسیار مثبت تا انگیزه های منفی را شامل می شود. انگیزه های متفاوت برای عرضه خدمات مشاوره سازمانی توسط کارفرمایان عبارتند از:

1. تمایل به پذیرش مسئولیت
2. سعی در افزایش کیفیت تولید
3. علاقه به رفاه و بهزیستی کارکنان
4. شناسایی ماهیت استرس های فزاینده کار
5. اعمال شیوه های مکمل رویه های انضباطی
6. کاهش صدمه های قانونی و افزایش پاداش برای خطرات ناشی از کار
7. ابقا و افزایش بهره وری در هنگام تغییرات سازمانی، مانند باز ساختار دهی و کوچک کردن سازمان
8. سعی در ایجاد یک تصور مثبت نسبت به کارفرمای مراقب به منظور افزایش جذابیت اخلاقی برای کارکنان جدید

اورلانز نیز انگیزه های شرکتهای انگلیسی برای استفاده از مشاوره برای کارکنان را به صورت زیر دانسته است:

• افزایش توان ارتقاء سلامت
• دغدغه های مربوط به بهزیستی کارگران
• هزینه و صدمه های سنگین بیماری و تسهیل یا ارتقاء سطح سلامتی

در واقع می تواند اذعان نمود که خدمات مشاوره سازمانی تغییر شغل به کارفرمایان کمک می کند تا کارکنان سابق آنها تبدیل به رقبای غیر منصف آنها نشوند.

مشورتگری: مشورتگری فرایند تعامل میان دو فرد شاغل است: مشورتگر که یک متخصص می باشد و مشورتجو که کمک و مساعدت مشورتگر را در ارتباط با مشکل کاری که مسائلی را برای او بوجود آورده طلب نموده است. مشکل کاری شامل مدیریت یا درمان یک یا چند مراجع مشورتجو یا برنامه ریزی استراتژیک یا انجام برنامه ای برای چنین مراجعانی است. ماهیت سه وجهی تعامل مشورتگر، مشورتجو و مراجع مورد تأیید بسیاری از صاحبنظران است.

مشورتگری به عنوان فرایند حل مشکل داوطلبانه تعریف شده که می تواند به وسیله مشورتگر یا مشورتجو آغاز شود. روابط مشورتی روابطی برابر نگر است که در پربارترین حالت خود با شفافیت، صلاحیت، صداقت و همدلی توصیف شده زیرا ارتباط صحیح برای موفقیت شرکت ضروری می باشد. این تعریف شامل موارد زیر است:

• رابطه با ارتباط صحیح برقرار می شود
• مشورتجو می تواند شاغل یا غیر شاغل باشد
• نقش مشاور با نیازهای مشورتجو تغییر می کند
• تمام ارتباطات مشورتگر و مشورتجو محرمانه است
• محل مشورتگر می تواند داخل یا خارج سازمان باشد
• امکان شروع از هر دو طرف (مشورتگر و مشورتجو) برابر است
• انواع مشکلات کار محورند وقتی که مفهوم کار مورد نظر است
• سه وجهی که خدمات غیر مستقیم برای بخش سوم (مراجع) فراهم می کند
• ارائه خدمات مستقیم به مشورتجو در جهت کمک به بهبود مهارت هایی که نهایتا منجر به استقلال او از مشاور می شود

ویژگی های مشورتگر چیست؟

مشورتگر کسی است که خدمات تخصصی را در مورد موضوعات، نگرانی ها، فرصت ها یا مشکلات ویژه عرضه می کند. این تخصص می تواند دانش، تجربه، فرایندهای الگوها، رفتارها، تکنولوژی یا موارد دیگر باشد. مشورتگر دارای یک نقش اساسی جامع و در بر گیرنده است که فعالیت های تمام زیردستان را جهت می دهد. نقشی است که وضعیت مراجع را بهبود می بخشد.

مشورتگران اساسا رایزن مدیریتی هستند که باید به مراجع خود رهنمودهای عینی، عملی و صادقانه بدهد. اگر این رابطه صادقانه باشد همواره اعتماد مراجعان را به این نکته جلب می کنند که مصالح آنها صرفنظر از میزان خطر درد ناشی از رهنمود، حفظ خواهد شد. مشورتگران رفتار دوستانه دارند بدون این که بسیار احساساتی باشند، و بدون پرخاشگری، ابراز وجود می کنند. مشورتگر به دنبال راه های بهبود است نه اینکه منتظر بیمار پشت در باشد. بنابر این، ابراز وجود و متقاعدکنندگی ضروری است. مشورتگر به دنبال مشارکت کارکنان در تصمیم گیری و طراحی یک برنامه عمل است.

الگوهای گوناگون مشورتگری وجود دارد. یکی از مدل های مشورتگری، مبتنی بر الگوی پزشکی سنتی است که اعمال مشورتگری تخصصی است، بیماری های سازمانی را تشخیص می دهد و تجویزهای لازم را ارائه می کند. الگوی دیگر همانند روابط مشاوره ای مشورتگری، با ایجاد یک رابطه اعتماد آمیز و مذاکره در خصوص یک قرارداد روان شناختی آغاز می شود. اهمیت این مرحله این است که مشوتگر دریابد مراجع چگونه مشکل را درک می کند، سپس اطلاعات بیشتری جمع آوری کند و بر مبنای این اطلاعات به مراجع بازخورد داده شود.

با این شیوه به افراد کمک می شود تا بتوانند شخصا مشکل خود را حل کنند، راه حل بیابند و اجرا نمایند. این الگو می تواند در کمک به فرد برای سازگاری با موقعیت های مشکل به کار رود و مبتکرانه فرصت ها را توسعه دهد. ایگان ترجیح می دهد از واژه کنترل مشکل به جای حل مشکل استفاده کند. زیرا اغلب مشکلات قابل سازگاری هستند تا قابل حل و رفع باشند.

اهداف مشورتگری و مشاوره سازمانی چیست؟

اهداف مشورتگری از نظر کاپلان دو جنبه دارد: بهبود عملکرد مشورتجو در ارتباط با مراجع که ممکن است یک فرد، گروه یا یک سازمان باشد؛ و ارتقاء مهارت های مشورتجو تا آنجا که در آینده توانایی کنار آمدن با مشکلات مشابه را به طور مستقل داشته باشد.

مشورتگری مساعدت مشورتجویان برای افزایش و بهبود توانایی ها و نگرش های خود در برخورد با مراجع است که می تواند شخص، سازمان یا گروه باشد، بنابراین أهداف فرایند دو جنبه دارند: افزایش خدمات به اشخاص ثالث و بهبود توانایی های مشورتجو برای عملکرد در حوزه های مسوولیت آنها. مشورتگر برای انجام موفقیت آمیز امور به مهارت هایی نیاز دارد که عبارت است از: تسهیلگری، طراحی و مدیریت طرح ها، تشکیل تیم، مربیگری آموزش و توسعه، طراحی موفق و رشد شغلی.

اهداف مشاوره سازمانی چیست؟

هدف مشاوره را کمک به تغییر رفتار، بهبود کارایی شخصی، کمک به حل مشکلات موقعیتی، تامین سلامت مثبت روانی، کمک به تصمیم گیری، دست یابی به معنای زندگی و توسعه روابط متقابل و انسانی با دیگران می داند. هدف مشاوره سازمانی ارتقاء رشد، استقلال و تشویق کارکنان به مراقبت از خویش، ابراز وجود و رشد توانمندی های خویش است. محققان هدف مشاوره سازمانی را انتخاب شغل و سازگاری با آن می دانند. آنها هدف مشاوره در سازمان ها را ترمیم روابط تیره شده از طریق مذاکره، مشاوره و برقراری همنوایی می دانند.

وظایف مشاوران سازمانی چیست؟

وظایف مشاوران سازمانی میتواند بسته به قابلیت های آنها متفاوت باشد و از همین جهت، وظایف مشاوره سازمانی بسیار گسترده خواهد بود. در ادامه سعی شده است تا لیستی از وظایف مشاوران سازمانی به شرح زیر ارائه گردد:

1. نظر خواهی: مشاوران در یک موقعیت منحصر به فرد برای جمع آوری ، تدارک اطلاعات در زمینه افکار و احساسات واقعی نیروی کار قرار دارند. اگر مدیریت بالا به این اطلاعات توجه کند و در برنامه ریزی از این اطلاعات استفاده کند، می تواند محل کار انسانی تری ایجاد کند که در آن نیروی کار احساس هم رایی کند و احساس کند دیدگاه هایش مورد احترام است.
2. مشورت با مدیران: مشاوران با موقعیت ممتاز خود در برون ساختار مدیریت می توانند مدیران را برای ایجاد سیستم کارآمدتر و موثرتر راهنمایی کنند.
3. آموزش: مشاوران به خوبی می توانند مهارت های بین فردی را آموزش دهند تا عملکرد مدیریت ضعیف را بهبود بخشند. همزمان می توانند به مدیرانی کمک کنند که از نقش های تغییر یافته خود احساس نگرانی دارند.
4. مدیریت تغییر و تحول: مشاور می تواند رشد و تغییر سازمانی را تسهیل کند. به عنوان مثال: کمک به افراد برای سازگاری با خسارت از دست دادن، آشفتگی، عدم اطمینان، مازاد شدن و خلق یک هویت جدید.
5. کمک به انتقال اخبار بد: رابطه اعتماد آمیز بین مشاور و کارکنان امکان انتقال پیام های روشن به آنان را فراهم می سازد (ما حقیقت را می گوییم و برای مواجه با آن به شما کمک می کنیم).
6. مشاوره تغییر شغل: مشاوران اثر اخراج بر افراد را درک می کنند و می توانند به آنها کمک کنند تا با احساسات مربوط به شوک و اضطراب ناشی از بیکاری مواجه شوند.
7. الگو شدن برای روابط حرفه ای: رابطه کارکنان با مشاور می تواند به عنوان نمونه ای از روابط حرفه ای و اخلاقی در درون سازمان و الگویی از عمل آگاهانه، رفتار توام با احترام و توجه باشد.
8. توانمند کردن افراد و گروه ها: مشاور می تواند به کارکنان آموزش دهد تا مهارت های مشاوره را در ارتباط با همکاران خود به کار برند.
9. ایجاد آگاهی نسبت به تفاوت های فردی: نیروی کار افراد همانند نیستند بلکه افراد گوناگون با علائق ، چشم اندازها، آمال و اشتیاق های متفاوت اند، مشاور می تواند این تفاوت ها را توضیح دهد.
10. ارزش در نظر گرفتن محتواها در رشد و تغییر: مشاوران می توانند یک رویکرد سیستمی داشته باشند، درک اینکه تغییر در یک بخش بر بخش های دیگر هم اثر می گذارد به عنوان مثال چگونگی رفتار مدیران بالا با مدیران سطوح پایین تر مانند آبشاری در سازمان سرازیر می شود و به تمام سازمان گسترش می یابد.
11. درک پویایی های افراد، گروه و سازمان: مشاوران به تغییرات مداوم در درون و بین افراد سازمان به عنوان یک کل توجه می کنند و نسبت به مطالب نهانی در سازمان حساسیت دارند و اثر آن را بر سازمان بررسی می کنند. عملکردهای ناآگاهانه می تواند اثر عمیقی بر آنچه افراد فکر، احساس و رفتار می کنند داشته باشد.

 

خدمات و وظایف مشاور سازمانی شامل چه مواردی می شود؟

اگر بخواهیم تعریفی از خدمات و وظایف مشاور سازمانی ارائه دهیم می توانیم تعاریفی متفاوتی بیان کنیم که اجماعی از تعاریف موجود می تواند به درک بهتر موضوعات کمک نماید.بطور مثال، شارف وظایف مشاور سازمانی را به شرح زیر می داند: رابطه باوارنه شامل مهارت های توجه آمیز ، سوال باز، انعکاس احساس و محتوای ارائه اطلاعات، تقویت، کاوش زمینه های خانوادگی، تفسیر آزمون و پرسشنامه و همچنین فراهم کردن اطلاعات شغلی.

دانشمند معروف به نام ویس نیز وظایف مشاوران سازمانی را شامل موارد زیر می داند:

•  بازنگری : کمک به کارکنان تا مرزهای اطراف خود را به طور منطقی و شناختی ببینند، از زاویه متفاوتی به مشکلات بنگرند و با چشم انداز جدیدی مشکلات را ببینند.
• تشخیص مشکلات: مشاور باید با علاقه با کارکنان کار کند تا در تشخیص مشکلات همراهی کنند. کمک در تشخیص مشکلات ارزش بسیار بالایی دارد.
• مصاحبه: توانایی مصاحبه عاری از تهدید با افراد اعم از کارگر خط تولید یا مدیران ارشد
• بررسی: توانایی درک این موضوع که برای رسیدن به توسعه سازمانی ارزشیابی و گزارش نتایج آن ضروری است.

با این وجود یکی از مهم ترین وظایف مشاور سازمان تسلط بر نظریه های رشد شغلی است. مشاوران علاوه بر تسلط بر نظریه های رشد شغلی باید به تناسب نظر با وضع کارکنان نیز توجه داشته باشند. نقش مشاور سازمانی می تواند در مواردی همچون برقراری و اطمینان بخشیدن نسبت به شرایط مناسب مشاوره، راهنمایی مدیران درباره رفتار با کارکنان مشکل دار، مشاوره با کارکنان، آموزش بهداشت و بهزیستی خلاصه گردد.

نقش مشاوران در درون سازمان چیست؟

شایان ذکر است که از وظایف مشاوران، می توان به ارائه الگوهای یادگیری در زندگی شغلی اشاره نمود. علاوه بر نقش درمانگری مشاور، در بسیاری از وظایف مدیریتی به مهارت های مشاوره ای از قبیل شنیدن فعال و همدلی نیاز است. نگرانی عمده مدیریت روشنفکر این است که چگونه بین اهداف و آرمان های کارکنان با نیازهای تجاری سازمان تطابق ایجاد شود. مشاوره شخصی با مدیران یکی از رایج ترین وظایف مشاوران سازمانی است و از طریق مشاوره با مدیران امکان اثرگذاری بر سازمان ایجاد می شود.

نقش مشاوران درون سازمان را پل ارتباط با میانجی خبره توصیف شده است؛ مشاور سازمانی در نقطه اتصال دنیای مشاوره، کار و تجارت ایستاده است. در شرایط ایده آل مشاور می تواند با نفوذ بر سیاست های مدیریتی نقش عمده ای در انسانی کردن محل کار داشته باشد.  شکل گیری یک چشم انداز معنوی در سازمان ، ابزار جدیدی را برای متخصص شغلی فراهم می کند. مشاوران شغلی می توانند به کارکنان برای درک معنویت به عنوان منبع در دنیای پیچیده شغلی کمک کنند. مشاوره شغلی با زنان نیز یکی از وظایف مشاوران است. افراد سنین ۳۰ تا ۴۰ سالگی احتمالا به دلیل نگهداری کودک بدون شغل مناسب هستند، آن ها به طور فزاینده در جستجوی یک شغل جدید هستند.

اصطلاح زنان نوکارجو یعنی چه؟

اصطلاح زنان نوکارجو در مورد زنانی است که پس از ۳۰ تا ۳۵ سال نیروی کار باز گشتی هستند. بخشی از زنان نوکار جو ازدواج کرده اند و بچه دارند و به دنبال کسب تعادل در خانواده و شغل جدید هستند. مشاوران در مورد زنان نوکار جو باید موارد زیر را بررسی کنند:

• موانع شغلی مرتبط با قالب های ذهنی نقش جنسیت،
• مشاغل موجود مناسب برای زنان،
• بررسی انتظارات از زنانی که مجددا به کار بر می گردند،
• ارائه توصیه هایی برای افزایش انگیزه زنانی که دوباره به کار باز می گردند،
• توسعه فرصت های انرژی.

مشاوره سازمانی از راه دور چگونه انجام می شود؟

مشاوره از راه دور نیز یکی از وظایف مشاوران سازمانی است. اینترنت و ابزارهای تلفنی نیز نقش طولانی در حمایت از کارکنان ایفا کرده اند. شرکتها با اتکا به ابزارهای اینترنتی و تلفنی بحران درباره استرس شغلی، جدایی، اعتیاد و مشکلات دیگر و سپس ارجاع آن ها به متخصصان برای یاوری چهره به چهره به ارائه خدمات می پردازند.

به طور مثال در مشاوره از راه دور همچنین متخصصان مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک از طریق یک سایت کامپیوتری جلسات مشاوره با کارکنان را که از خانه، اداره یا خیابان تماس می گیرند، هدایت می کنند. اغلب پیشنهادهای ارائه شده توسط واحد مشاوره مدیریت استراتژیک که از راه دور انجام میشود، بیشتر در بستر پست های الکترونیکی و مبتنی بر اینترنت است که بخشی از برنامه های عملیاتی را تشکیل می دهد.

مشاوره سازمانی برای افراد ناتوان چگونه است؟

مشاوره با افراد ناتوان برای اشتغال به کار و مسائل شغلی نیز یکی از وظایف مشاوران سازمانی است. به منظور توانبخشی و تأمین اجتماعی معلولین، فرایند مشاوره مزایا سه بعد عملی عمده دارد، انتخاب مزایا، رایزنی مزایا و حفظ مزایا.

1. انتخاب مزایا، شامل بررسی و تأیید وضعیت مزایای جاری افراد ذی نفع و تعیین تحولاتی از مزایا که بر اهداف استخدامی افراد ذی نفع اثر می گذارد.
2. رایزنی مزایا، فرایندی که به افراد ذی نفع نشان می دهد که چگونه استخدام بر مزایای دریافتی اثر می گذارد و افراد ذی نفع مایل به همکاری در انتخاب آگاهانه بر مبنای این اطلاعات هستند. همچنین به افراد ذی نفع کمک می شود تا به فواید انواع کارهای مربوط به این برنامه تمایل پیدا کنند. و در بالا است.
3. حفظ مزایا، فرایندی است که طی آن به افراد ذی نفع با ایجاد طرحی برای حفظ مزایای خود و کاربرد در فرایند انتقال به شغل جدید کمک می شود.

مشاور مزایا، اطلاعات موجود را عرضه و از افراد ذی نفع حمایت می کند تا وضع مزایا را بهبود بخشد. مشاور مزایا به عنوان رابط مشاوران بازتوانی شغلی افراد ذی نفع کار می کند.

ارائه مشاوره سازمانی به شرکتهای دانش بنیان چگونه است؟

اگرچه بانک جهانی راهکارهایی را برای کاهش چالش‌های شرکت‌های دانش بنیان ارائه داده است اما باید به این مهم توجه کرد که بنگاه‌های صنعتی تأسیس شده توسط افراد خلاق کارآفرین با ورود به مرحله‌ی ‌رشد نمی‌توانند از روش‌های غیررسمی و متداول سنتی استفاده نمایند، لذا استفاده از خدمات ارائه شده حقیقی و حقوقی فکری و اجرایی در اداره‌ی بهتر شرکت‌های دانش‌بنیان از راهکارهای اصلی برطرف کردن چالش‌های صنایع نوپا می‌باشد.

در دریافت خدمات مشاوره باید توان تمیز بین «خدمات ارشادی (پیشنهاد راهکارهای بهبود)» و «خدمات حرفه‌ای (انتخاب و اجرای راهکارهای بهبود)» را دارا بود. به‌صورت سنتی نقش مشاوره‌ مدیریت در سازمان‌ها، «مشاوره دادن به مدیریت ارشد سازمان» تعریف شده و مشاوره در واقع چیزی جز ارائه‌‌ی توصیه‌‌ به سازمان‌ها نبوده است. بنابراین مشاوران در اصل برای اداره‌ سازمان‌ها و تصمیم‌گیری به‌جای مدیران سازمان به‌کار گرفته نمی‌شدند.

بیشتر بخوانید: خدمات مشاوره مدیریت استراتژیک دفتر استراتژی شریف

آن‌ها قدرتی برای تصمیم گیری استراتژیک یا اجرای تغییر استراتژیک در سازمان را نداشته و مسئولیت آن‌ها تنها حفظ کیفیت و یکپارچگی راه‌حل‌هایی بوده که به مدیران سازمان ارائه می‌کردند و انتخاب و اجرای این توصیه‌ها و راه‌حل‌ها، کاملاً برعهده‌ مدیران سازمان بوده است. اگرچه در عمل انواع و درجات مختلفی از توصیه‌ها (از ایجاد تغییرات اندک در یک فرایند تا پروژه‌های کلان سازمانی) وجود داشته ولی نکته‌ کلیدی در مورد نقش مشاوران به‌عنوان توصیه‌کننده این است که تنها صرف ارائه‌ راه‌حل مناسب کافی نبوده؛ بلکه باید راه‌حل مناسب از شیوه‌ای مناسب، در زمان مناسب و به افراد مناسب ارائه شود (کلیدی‌ترین مهارت مشاور). بنابراین هنر مشاور «انجام کارها بدون داشتن مسئولیت اجرایی» است. اما سازمان نیز باید دانش و مهارت لازم برای استفاده از توصیه‌های مشاور را داشته تا بتواند از پیشنهادهای دریافت‌شده حداکثر استفاده را کند.

مدیران چرا باید از مشاوره سازمانی و مشاوره کسب و کار استفاده نمایند؟

مشاوران مدیریت کسب و کار می توانند با کمک به شما در برنامه ریزی؛ مدیریت و اجرای ابتکار عمل در انجام وظایف و حل مشکلات، در سازمان شما بسیار مفید واقع شوند. آنها می توانند:

مشاوران مدیریت چشم اندازهای ارزشمند خارجی که تاثیر فراوانی در پیشرفت سازمان ها دارند، را به شما پیشنهاد می کنند.

یک مشاور مدیریت، با دیدی برون سازمانی، اغلب چشم انداز منحصر به فردی در مورد پویایی سازمان ارائه می دهد که دیدن یا درک آن از درون سازمان دشوار است.

تخصص‌ها و دانش ارزشمندی که از تجربیات گذشته آنها ناشی می شود، را به شما ارائه داده و کمک کنند تا از انجام برخی اشتباهات خطرناک و حتی تکراری، خودداری کنید.

این فرد، هنگام پیش آمدن اختلاف نظر در مذاکره بین اعضای هیئت مدیره و کارمندان یا داوطلبان، برای حل اختلافات، ابتکار عمل به خرج داده و کاملا بی طرفانه؛ مذاکره را به سمت و سویی که در نهایت به نفع سازمان تمام می شود، هدایت می کند.

مشاوران مدیریت رای و نظر افرادی را که دارای اقتدار کمتری در سازمان هستند، به گوش مدیران و صاحب نظران می رسانند. این گونه افراد، می توانند نظرات مهمی داشته باشند که اغلب، توسط مدیران ارشد یا اعضای هیئت مدیره به راحتی شنیده نمی شود.

تفاوت مشاور سازمانی با استراتژیست سازمان چیست؟

استراتژیست فردی خلاق و آگاه است که در حیطه کسب‌و‌کاری که در آن فعال است، می‌تواند فرصت‌های استراتژیک جدید مرتبط با مدل کسب‌و‌کار را شناسایی کند و موجب ارتقای مدل کسب‌و‌کار شود یا مدل کسب‌و‌کار جدیدی خلق کند. به یک مثال عملی توجه کنید. وقتی پروژه تولید اولین نوع نرم‌افزار ماشین حساب گرافیکی شرکت اپل در سال ۱۹۹۳ لغو شد، رون آویزور و کرگ رابینز، دو کارمند عادی تازه استخدام شده که از این پروژه مطلع بودند، درخواست دادند به برخی از امکانات این شرکت برای کار روی این پروژه، دسترسی داشته باشند. آنها در واقع یک فرصت استراتژیک جدید را شناسایی کرده بودند و یک تیم تشکیل دادند.

بیشتر بخوانید: استراتژیست کیست؟ تفاوت مدیر با استراتژیست چیست؟

شرکت اپل نیز شرایط و بسترهای زایش استراتژی از طریق سیستم مدیریت استراتژیک خود را ایجاد کرده بود. این تیم شش ماه بدون حقوق روی نرم‌افزار مورد نظر کار کرد. اکنون این نرم‌افزار روی ۱۰ میلیون دستگاه نصب شده است و به‌عنوان یک مزیت رقابتی مهم در طرح کسب‌و ‌کار شرکت اپل جای گرفته است. بنابر این تیم دو نفره کارمندان ساده این شرکت، یک استراتژی موثر در مدل کسب‌ و‌ کار را ایجاد کرده‌اند؛ پس می توان نتیجه گرفت آنها استراتژیست هستند و از همین رو توانستند بهترین استراتژی را برای پیشبرد اهداف سازمان رقم بزنند.

خلاصه مقاله مشاوره سازمانی

اجمالا امروزه در سازمان ها از خدمات مشاوره تحت عناوین مختلف استفاده می شود و نقش مشاور در روان شناسی سازمان و کار وسعت می یابد. این خدمات از ارائه خدمات تخصصی مشورتگری به مدیران و کارکنان گرفته تا کمک به تسهیل تغییرات سازمانی و تغییر شغلی برای کارکنان اخراجی است. همچنین، با وجود مشاور در سازمان ها، بیماری های ناشی از شغل کمتر می شود و محیط شغلی تبدیل به یک محیط انسانی تر می شود. همچنین، مدیران نیز به راحتی از خدمات مشاوره برای تغییر و بهبود سبک مدیریتی، بهبود روابط خود با کارکنان، کاهش تنش های سازمانی، افزایش تعهد سازمانی، دلبستگی شغلی و خشنودی شغلی و در نهایت ارتقای بهره وری سازمانی استفاده می کنند.

در این مقاله مفاهیم و حیطه های مرتبط با مشاوره سازمانی عنوان شده است که اجمالا عبارت است از مشاوره استخدامی که افراد را برای مشاغل متغیر آماده می کند، مشاوره کارگماری که افراد را برای رشد، کنار آمدن و عملکرد کارآمدتر آماده می کند، مشاوره تغییر شغلی که به افرادی که داوطلبانه یا غیر داوطلبانه به ترک موقعیت استخدامی خود می پردازند، کمک می کند؛ و مشورتگری که فرایند تعامل میان مشورتگر و مشورتجو در ارتباط با مشکل سازمانی و شغلی است

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مشاور سازمانی و مشاوره سازمانی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

• What is organizational consulting?
• Roles of Organizational Consultants
• Organization consulting | Bain & Company
• Organizational Consultant Job Description
• Organization consulting | McKinsey & Company
• Organizational Strategy Consulting | L.E.K. Consulting
• Organizational Consulting — Impactful Coaching & Consulting

در این مقاله قصد داریم به موضوع راهبرد و مدیریت راهبردی بپردازیم و رویکردهای مختلف در حوزه مدیریت راهبردی را تشریح نماییم. از همین رو انواع مختلفی از سطوح برنامه ریزی راهبردی و مدیریت راهبردی را در کسب و کارهای مختلف و سازمان ها را شرح داده ایم. در ادامه گونه شناسی مختلف در مدیریت راهبردی بیان شده اند و کارکردهای برنامه ریزی راهبردی به صورت تفصیلی مشخص شده اند. در آخر می توانید دیدگاه ها و نظرات خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر مدیریت راهبردی

بسیاری از رفتارها و اقدامات مدیران و کارکنان متأثر از ارزش های اخلاقی بوده و ریشه در اخلاق دارد. عدم توجه به اخلاق کسب و کار در مدیریت سازمان ها در جوامعی مانند ایران که از یک سو دارای ارزش های اخلاقی دیرینه هستند و از سوی دیگر با دنیای مدرن فاصله قابل توجهی دارند می تواند معضلاتی بزرگ برای سازمان ها ایجاد نماید. در این میان قضاوت افراد در مورد اخلاقی بودن و یا غیر اخلاقی بودن کارها بر کمیت و کیفیت کار آنها و در نتیجه موفقیت سازمانی (افزایش سود و درآمد) دسته بندی می شوند: الگوهای عقلایی، الگوهای طبیعی و الگوهای همه جانبه. این هماهنگی می تواند در سطوح گوناگون راهبرد با یکدیگر و با عناصر سازمانی (ساختاری و محتوایی) برقرار شود. در این مقاله، فرض بر این است که هماهنگی راهبردی بین راهبردهای تصمیم گیری اخلاقی و راهبردهای منابع انسانی، به عنوان راهبردهای کارکردی می تواند عملکرد سازمانی را ارتقا دهد.

چالش هماهنگی در مدیریت راهبردی

هماهنگی به معنی همسویی، سازگاری و تناسب با جهتی خاص است. هماهنگی با مجموعه ای از سازوکارهای ساختاری و رفتاری تحقق می یابد که برای مرتبط ساختن اجزای سازمان با یکدیگر بکار می رود و نیل به هدف های سازمان را تسهیل می کند. هماهنگی فرایندی است که طی آن همه بخشهای یک کل برای کسب هدف مشترک ترکیب می شوند. یکپارچگی راهبردی برای ایجاد هم خوانی بین راهبردهای عملیاتی و راهبرد سازمان ضروری است. در واقع هماهنگی راهبردی به معنی آن است که چگونه راهبرد سازمان در زمینه های مدیریت منابع انسانی، اخلاق، فرهنگ سازمانی، اطلاعاتی، مدیریت بازاریابی، رهبری و .. می تواند به هم افزایی، بهبود فرایندها و بهره وری و عملکرد منجر شود.

 

تعریف راهبرد چیست؟

راهبرد یک سازمان مشخص می کند که سازمان چگونه می خواهد برای سهام داران، مشتریان و شهروندان ارزش آفرینی نماید. به بیان دیگر یک راهبرد عبارت است از برنامه جامع و همه جانبه که نشان میدهد شرکت چگونه می خواهد به ماموریت و هدفهای خود دست یابد. راهبرد سطح کسب و کار (تجاری) درباره چگونگی رقابت موفق در بازارهای خاص است و با این موضوع سر و کار دارد که یک کسب و کار واحد تجاری چگونه به مزیت رقابتی دست می یابد.

تعریف مدیریت راهبردی چیست؟

مدیریت راهبردی عبارت است از برنامه‌ریزی، مانیتورینگ (پایش)، آنالیز و ارزیابی مستمر تمام الزاماتی که سازمان‌ها باید برای تحقق اهداف و مقاصدشان رعایت کنند. تغییر در محیط‌های کاری و تجاری، سازمان‌ها را ملزم کرده تا همواره راهبرد خود برای رسیدن به موفقیت را ارزیابی کنند. فرایند مدیریت راهبردی به سازمان‌ها کمک می‌کند تا شرایط کنونی‌شان را درنظر بگیرند، راهبرد ها را مشخص و استفاده کنند و کارایی راهبردهای مدیریتی اجرا شده را، بررسی کنند.

مدیریت راهبردی براساس درک روشنی از رسالت سازمان؛ چشم‌انداز آینده‌اش؛ و ارزش‌های تعیین کننده اقداماتش شکل می‌گیرد. این فرایند مستلزم تعهد به برنامه‌ریزی راهبردی است که خود زیرمجموعه مدیریت کسب و کار محسوب می‌شود و شامل توانایی سازمان برای تعیین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت می‌شود. برنامه‌ریزی راهبردی دربرگیرنده برنامه‌ریزی تصمیمات راهبردی، فعالیت‌ها و تخصیص منابع مورد نیاز برای تحقق این اهداف است.

بیشتر بخوانید: راهبرد فناوری و راهبرد بنگاه چه تأثیری بر عملکرد سازمان دارد؟

سازمان‌ها به‌واسطه داشتن فرایند تعریف شده‌ای برای مدیریت راهبردی نهاد خود تصمیمات منطقی اتخاذ کرده و اهداف تازه‌ را به سرعت توسعه می‌دهند تا با فناوری جدید، شرایط کسب و کار و بازار خود همسو و همراه شوند. در نتیجه، مدیریت راهبردی به سازمان‌ها کمک کرده تا مزیت رقابتی بدست بیاورند، سهام بازار را بهبود ببخشند و برای آینده‌شان برنامه‌ریزی کنند.

سطوح مختلف مدیریت راهبردی کدام است؟

سه سطح مهم راهبرد در سازمان های بزرگ چند محصوله عبارتند از: ۱) راهبرد بنگاه (شرکت) ۲) راهبرد کسب و کار تجاری و ۳) راهبرد وظیفه ای (کار کردی). هر راهبرد علاوه بر پاسخگویی به شرایط محیطی، با راهبردهای سطوح دیگر و نیز با نقاط قوت و شایستگی های رقابتی واحد تجاری مربوطه و با سطح شرکت به عنوان یک مجموعه واحد هماهنگ است.

واحد راهبردی تجاری چه وظیفه ای بر عهده دارد؟

واحد راهبردی تجاری ممکن است از راهبردهای رقابتی مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت(یا مشارکتی) همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا و یا به هر دو مشکل باشد. وظیفه راهبرد تجاری آنست که تعیین کند سازمان چگونه منابع خود را درون محیطش بکار گیرد و اهداف بلند مدتش را برآورده سازد و نحوه پیاده سازی آن راهبرد را سازمان دهد.

راهبرد وظیفه ای، برای تحقق بخشیدن به هدفهای کسب و کار یا شرکت های محصور در قالب واحدهای تجاری یا خدماتی تدوین می شوند. همان طور که یک شرکت بزرگ، چند کسب و کار (واحد تجاری) دارد که هر واحد، راهبرد خود را دنبال می کند، هر کسب و کار نیز از مجموعه ای از حوزه های کاری تشکیل شده است که هر یک از راهبرد خاص خود پیروی می کند. این حوزه های کاری عبارتند از: تولید، مالی، بازاریابی، تحقیق و توسعه، منابع انسانی و سیستمهای اطلاعاتی.

بدلیل اثرات متقابل و لزوم تعامل نزدیک هر یک از سطوح راهبرد با سایر راهبردها جهت ایجاد هم افزایی و موفقیت کل سازمان باید این سه سطح یکپارچه و هماهنگ باشند. هماهنگی داخلی و خارجی در سطوح سه گانه راهبرد را هماهنگی راهبردی می گویند.

مزایای مدیریت راهبردی در کسب وکار چیست؟

فرآیند مدیریت راهبردی به برنامه ریزی رهبری سازمان برای اهداف آینده کمک می کند. تنظیم یک نقشه راه و برنامه عملی تضمین می کند که کارمندان و رهبران می دانند به کجا می روند و چگونه به کارآمدترین و مقرون به صرفه ترین روش به آنجا برسند. این یک کار در حال پیشرفت است، بنابراین برنامه های راهبردی باید به طور مداوم ارزیابی و با تغییر چشم انداز بازار تنظیم شوند.

مزایای مالی:

• افزایش سهم بازار و سودآوری.
• جلوگیری از خطرات قانونی
• بهبود درآمد و جریان نقدی.

مزایای غیر مالی:

• امکان بررسی و ارزیابی عینی را فراهم می کند.
• سازمان را قادر می سازد تا پیشرفت را در طول زمان اندازه گیری کند.
• چشم انداز تصویر بزرگی از آینده سازمان ارائه می دهد.

نقش اخلاق در مدیریت راهبردی چیست؟

اخلاق در ماهیت خوبی و حق، به بحث و گفتگو و کاوش و پژوهش می پردازد و درست برخلاف روانشناسی که حالات و رفتار انسان را چنانکه هست مورد بررسی قرار می دهد می کوشد تا روشن سازد که انسان چگونه باید باشد یا در زندگی چگونه باید رفتار کند تا به خوشی و سعادت دست یابد. اخلاق در اصطلاح به دانشی اطلاق می شود که از بد و نیک خوی ها بحث می کند.

ریشه لاتین اخلاق از واژه یونانی “اتوس” به معنی ویژگی شخصیتی یا آداب و رسوم است. اخلاقیات عبارت اند از اصول، هنجارها و استانداردهای هدایت کننده فرد یا گروه. اخلاق در معنی تشخیص صحیح از ناصحیح و خوب از بد همیشه موضوع مورد بحث فلاسفه بوده و آنها به عنوان یکی از شاخه های فلسفه در مورد آن سخن گفته اند که به عنوان مثال می توان به تعریف اخلاق از نظر ارسطو، افلاطون و دیدگاه هگل اشاره کرد.

بیشتر فلاسفه قدیم، اخلاقیات را از دیدگاه فردی نگاه می کردند اما امروزه آن را به مثابه قواعد زندگی جمعی تلقی می کنند. در مطالعات سازمان نیز نقطه نظرات در مورد اینکه اخلاق امری فردی یا موضوعی سازمانی است، مختلف است. برخی معتقدند که اخلاقیات اساسا امری فردی است. در صورتیکه برخی دیگر بر این باورند که اخلاقیات موضوعی سازمانی بوده و نهادهای ساختاری بوروکراتیک در سازمان عهده دار تضمین آن هستند. بعلاوه برخی مانند هایک اخلاق را منشاء تمدن بشمار می آورند.

بیشتر بخوانید: راهبرد دیجیتال چیست؟ نحوه تدوین و پیاده سازی راهبرد دیجیتال در بانک ها و موسسات مالی چگونه است؟

اخلاق مفاهیمی چون اعتماد، صداقت، درستی، وفای به عهده وفاداری، احترام، مسؤولیت و تعهد نسبت به دیگران، عدالت و مساوات و فضائل شهروندی و خدمت به جامعه را در بر می گیرد. در پاسخ این پرسش که منظور از اعمال و رفتار اخلاقی چیست، یا فعل اخلاقی کدام است بیشتر صاحب نظران آگاهی و آزادی و اختیار در انجام را از شرایط رفتارهای اخلاقی دانسته اند. رفتار اخلاقی سازمانی رفتاری است که با ارزشها، هنجارها و خط مشی های تجویزی سازمان، تطبیق داشته باشد.

بیشتر استانداردها و قواعد اخلاقی در یک فرهنگ نسبت به فرهنگ های دیگر و در زمانهای مختلف با یکدیگر تفاوت دارد. به عبارت دیگر، نسبیت گرایی اخلاقی باعث میشود آن چه که در یک جامعه، عملی صحیح نامیده میشود در فرهنگ یا جامعه ای دیگر صحیح تلقی نشوند و میزان ابهام و بعضا تعارض در ارزش ها افزایش یابد. با بزرگتر شدن جوامع، میزان روشن بودن و اشتراک اصول اخلاقی کمتر می شود.

اخلاق کسب و کار به چه معناست؟

اخلاق کار به معنی شناخت درست از نادرست در محیط کار و آنگاه انجام درست و ترک نادرست است. اخلاق کار به عنوان شاخه ای از دانش مدیریت از زمان مطرح شدن نهضت مسؤولیت اجتماعی در دهه ۱۹۶۰ مورد تأکید قرار گرفت. در این دهه، جنبشهای آگاهی بخش اجتماعی، انتظارات مردم را از سازمانها بالا برده بود. اگرچه انگیزه و توجه شرکت ها به رعایت مسائل اخلاقی به سال ۱۹۲۳ و به شرکت هرمان میلر در و آمریکا بر می گردد ولی توجه به اخلاقیات در برخی کتب مدیریت به چشم می خورد.

معروف ترین نظریه در مورد رابطه بین سازمان و اخلاق از آن وبر است او معتقد بود بین برخی خصوصیات اخلاقی پروتستان ها از قبیل سخت کوشی، ریاضت، تقوا و پارسایی (که به صرفه جویی منجر می شود) و تحولات صنعتی در اروپا و بروز سازمان های صنعتی رابطه نزدیکی وجود دارد. ناممکن است سازمان های رسمی بتوانند بدون عنصر اخلاقی عمل کنند. رهبری که به اصول اخلاقی عمل نمی کند نفوذ خود را از دست می دهد و نمی تواند برای مدت طولانی دوام آورد. توجه صاحب نظران متقدم مدیریت به اخلاق به دلیل نقش آن در تسهیل همکاری و کاهش تعارض و عمل کردن مسؤولانه در محیط کار است.

طرفداران اخلاق کار در دو دسته قرار می گیرند. برخی محققان بر این باورند که رعایت اخلاق کار باعث افزودن ارزش به سهامداران شده و ابزاری برای دستیابی به هدف بیشینه کردن سود می باشد. در مقابل صاحب نظران دیگری دیدگاه غیر ابزاری داشته و معتقدند شرکت بایستی صرف نظر از ملاحظات مالی اخلاق کار را رعایت کند. راهبرد تصمیم گیری اخلاقی برنامه ها و روش های جامعی است که ملاک ها و شاخص های تشخیص رفتارهای درست از نادرست را در یک سازمان مشخص می کند.

آثار مثبت اخلاق کسب و کار بر عملکرد سازمان چقدر است؟

چنانکه گفته شد اخلاق بر فعالیت انسان ها تأثیر قابل توجهی دارد. شواهد بسیاری وجود دارد که موید اثر مثبت اخلاق بر عملکرد فردی و سازمانی است که در ادامه به مهمترین آنها اشاره می شود:

افزایش سود و مزیت رقابتی

سازمانهای با فرهنگ های اخلاقی قوی، این پیام را القا می کنند که به خوبی اداره شده و در دارایی های انسانی خود سرمایه گذاری مناسبی انجام داده اند، که این امر موجب افزایش اعتبار و شهرت آنها شده و نهایتا موجب ایجاد مزایای مالی برای آنها شده است. علاوه بر سهامداران توجه به تمام افراد و گروههایی که جزو ذینفعان هستند میزان سود شرکت ها را در بلند مدت افزایش خواهد داد زیرا موجب انگیزش نیروی انسانی، افزایش حسن نیت اجتماعی و اعتماد مردم به یکدیگر و نیز کاهش جریمه ها می شود. روز به روز اعتقاد سازمان ها در این مورد راسخ تر می شود که ترویج اصول اخلاقی و تقویت فرهنگ معنوی موجب ایجاد مزیت های راهبردی خواهد شد. نتایج مناسب مالی زمانی اتفاق می افتد که اخلاقیات و ارزش های شرکت از راهبرد آن حمایت کند.

کاهش هزینه های ناشی از کنترل

ترویج خودکنترلی در سازمان به عنوان یکی از مکانیزم های اصلی کنترل از مباحثی است که بنیان آن بر اعتماد، اخلاق و ارزشهای فردی قرار دارد. اخلاق کسب و کار چالش مهندسی مجدد فرایندها است و با بهبود آن می توان تعداد لایه های مدیریتی را کاهش داد. به علاوه نتایج ایک تحقیق در استرالیا نشان داد که ۹۰ درصد استرالیائی ها علاقمند به خرید از شرکتهایی هستند که رفتارهای آنها اخلاقی است. این تحقیق مشخص کرد هرچه اعتماد بین اعضای یک سازمان بیشتر باشد نیاز به کنترل مستقیم کاهش می یابد.

بهبود روابط، افزایش جو تفاهم و کاهش تعارضات

یکی از نتایج بهبود اخلاق کار در سازمان، تنظیم بهتر روابط در سازمان است که این به نوبه خود باعث افزایش جو تفاهم در سازمان و کاهش تعارضات بین افراد و گروه ها شده و عملکرد تیمی را بهبود می بخشد. راه حل این کار آنست که تصمیمات در مورد اقدامات منابع انسانی بر پایه عدالت و اخلاق قرار گیرد. رعایت ملاحظات اخلاقی در گزینش و استخدام، ارزیابی عملکرد، پاداش و نظام های آن و نیز اخراج و کوچک سازی سازمان باعث کاهش بدبینی و پرخاشگری و تعارض شده و مسؤولیت پذیری بیشتر و کارمندان را موجب می گردد.

افزایش تعهد و مسؤولیت پذیری بیشتر کارکنان

لازمه عملکرد مناسب، تعهد و مسؤولیت پذیری کارکنان است. دسلر معتقد است اگر کارکنان براین باور باشند که با آنان رفتاری عادلانه و منصفانه میشود شاید تمایل بیشتری داشته باشند که بار (کاری) بیشتری را تحمل کنند. مدیریت ارزش های اخلاقی در محیط کار موجب مشروعیت اقدامات مدیریتی شده، انسجام و تعادل فرهنگ سازمانی را تقویت می کند و نهایتا موجب افزایش سود می گردد. کارکنان به شرکتهای اخلاقی احساس تعهد بیشتری می کنند و بیشتر جذب این شرکتها می گردند.

افزایش مشروعیت سازمان و اقدامات آن

امروزه در شرایط جهانی شده و شبکه های گسترده اطلاعاتی از سازمانها انتظار می رود در مقابل مسایل محیط زیست، رعایت منافع جامعه و حقوق اقلیت ها و… حساسیت داشته و واکنش نشان دهند. به علاوه این شبکه گسترده کلیه فعالیتهای سازمان ها را تحت نظر
دارد و براحتی می تواند از طریق انجمنها، رسانه ها و مجامع مختلف چهره سازمان ها را در انظار عمومی تخریب کند. رفتار غیراخلاقی، رفتار محیط کسب و کار را بر ضد خود تحریک کرده، موجب شکست سازمان می شود.

تعریف راهبرد منابع انسانی چیست؟

راهبرد منابع انسانی عبارت است از الگویی از تصمیمها در مورد سیاست ها و عملیات مرتبط با سیستم منابع انسانی. در واقع راهبردهای منابع انسانی نقش واسط بین راهبردهای کلی شرکت و عملیات منابع انسانی را برعهده داشته و جهت گیری های کلی شرکت که در راهبرد کلان آن آمده است را به دستورالعمل های عینی تبدیل می کنند.

تعریف فرهنگ سازمانی چیست؟

فرایند مدیریت راهبردی در چارچوب فرهنگ خاص سازمان به اجرا در می آید. فرهنگی که از تغییرات محیطی غافل بوده و بدلیل پایبندی زیاد به فرهنگ گذشته مانع تغییر باشد مانع اجرای مدیریت راهبردی می شود. فرهنگ سازمانی، سیستمی از استنباط مشترک است که اعضاء نسبت به یک سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر می شود.

مدل های گوناگونی برای شناسایی و تدوین راهبرد فرهنگ سازمان مطرح شده که از آن جمله می توان به مدل مدل فرهنگ کویین، مدل شولز، مدل هریسون، چارلز هندی و مدل دنیسون اشاره کرد. الگوی دنیسون از یک ماتریس دوبعدی تشکیل شده که یک بعد آن درجه تغییر و یا ثبات محیط و بعد دیگر نوع تأکید مدیریت راهبردی (درونی یا بیرونی) را نشان میدهد. از برخورد نیازهای محیطی و تأکید راهبردی سازمان چهار نوع فرهنگ سازمان شکل می گیرد که هریک با نوع تأکید راهبردی و درجه ثبات محیطی مرتبط با آن سازگاری دارد. فرهنگ انعطاف پذیره، فرهنگ مأموریتی، فرهنگ مشارکتی و فرهنگ مبتنی بر تداوم.

رابطه مدیریت منابع انسانی، اخلاق و عملکرد

سازمان ها پس از شناسایی فرهنگ سازمانی مناسب، باید روشهای ایجاد و حفظ چنین فرهنگی را نیز در نظر داشته باشند. یکی از بهترین راه ها برای ایجاد و حفظ فرهنگهای سازمانی، استفاده از راهبردهای منابع انسانی است. در واقع یکی از نقش های مهم مدیریت منابع انسانی در سازمانهای دارای عملکرد بالا، توسعه ارزشهای محوری سازمان و ربط دادن آن به جهت گیری راهبردی تجاری است. هنجارهای فرهنگی هم تحت تأثیر ارزشها و هم بواسطه اعمال سازمانی شکل می گیرند. کارکردهای منابع انسانی اطلاعاتی را برای کارکنان فراهم می کند و اعمال و رفتار ایشان را شکل می دهد. به این ترتیب ابزاری را فراهم می کند که از طریق آن، فرهنگ ها ایجاد شده و تقویت شوند. بنابراین با طراحی دقیق کارکردهای منابع انسانی می توان فرهنگ هایی را ایجاد کرده از راهبرد تجاری حمایت کنند.

اما در مورد ارزشها به این راحتی نیست، ارزشها اعتقادات نسبتا محکم و پایدار هستند. بنابراین بعید به نظر می رسد که سازمان بتواند ارزش های اعضای خود را تغییر دهد. بهترین راه برای اینکه سازمان صاحب ارزش های حامی راهبرد تجاری شود این است که افرادی را استخدام کند که از قبل دارای ارزش های مورد نظر باشند. رعایت ملاحظات اخلاقی در گزینش و استخدام، ارزیابی عملکرد، پاداش و نظام های آن، اخراج و کوچک سازی سازمان باعث کاهش بدبینی و پرخاشگری و تعارض، مسؤولیت پذیری بیشتر، افزایش چندگانگی و نهایت افرایش ارزش و سود و درآمد شده و رفاه بیشتر سرمایه گذاران، مشتریان و کارمندان را موجب می گردد. اخلاق افراد بر تصمیمات آنها تأثیر زیاد دارد. قضاوت افراد در مورد درستی و یا نادرستی امور بر جهت گیری تصمیمات آنها مؤثر است.

نقش فرهنگ در شکل گیری راهبرد چیست؟

از آنجا که اخلاق، بخشی از فرهنگ می باشد، بیشتر صاحب نظرانی که به نقش فرهنگ در سازمان توجه داشته اند بر اهمیت اخلاق نیز تأکید کرده اند. فرهنگ سازمانی در یک سازمان می تواند کارکنان را به افرادی پیرو قانون یا قانون شکن تبدیل کند. پایبند بودن یا عدم پایبندی افراد به اخلاق بر عملکرد آنها تأثیر دارد. بین اجرای راهبرد یک سازمان و عملکرد آن ارتباط مستقیم وجود دارد. اساسا اجرای راهبرد یعنی فرایند تبدیل راهبرد به انواع اقداماتی است که در عملکرد سازمانی نتیجه میدهد.

همانگونه که گفته شد بیشتر سازمانها به جای داشتن یک راهبرد جامع و واحد، از مجموعه ای از راهبردهای مرتبط استفاده می کنند، که هریک در سطوح مختلفی از شرکت طراحی می شوند. هر یک از سطوح راهبرد (راهبرد شرکت، راهبرد کسب و کار و راهبرد کارکردی یا عملیاتی) با سایر سطوح راهبرد تعامل نزدیک و هماهنگی دارند و جهت موفقیت کل سازمان، یکپارچگی و همسویی این سه سطح ضروری است. با توجه به محوریت راهبردهای تصمیم گیری اخلاقی در این نوشتار در ادامه به الگوهای مختلف در تدوین راهبردهای تصمیم گیری اخلاقی اشاره و در مورد راهبردهای منابع انسانی و فرهنگ به عنوان سایر عناصر مدل صرفا به معرفی الگوهای مبتنی بر نظریه نقاط مرجع راهبردی در این زمینه ها بسنده میشود.

 

الگوهای مختلف در تدوین راهبردهای تصمیم گیری اخلاقی

در سالهای اخیر برای ایجاد یکپارچگی میان زیر سیستمهای تصمیم گیری اخلاقی و هماهنگی درونی میان آنها، و نیز ایجاد هماهنگی بیرونی (افقی) بین راهبردهای تصمیم گیری اخلاقی و سایر سیستم های عملیاتی مانند سیستم منابع انسانی، و بالاخره جهت ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی) بین راهبرد راهبردهای تصمیم گیری اخلاقی با راهبرد سازمان، الگوهای راهبردی گوناگونی مطرح شده است. این الگوها عبارتند از: الگوهای عقلایی یا منطقی، الگوهای فزاینده یا طبیعی و تئوری نقاط مرجع راهبردی.

الگوهای عقلایی برای تدوین راهبرد

الگوهای مبتنی برنگرش عقلایی در میانه دهه ۱۹۸۰، متکی بر راهبرد سازمان طراحی شده اند. در این الگوها فرض می شود که بین راهبرد سازمان و راهبرد سطوح پایین تر از جمله تصمیم گیری اخلاقی یک رابطه یک طرفه وجود دارد. در این الگوها هدفها و سیاست های سطوح پایین تر تابع راهبرد تجاری سازمان است.

الگوهای طبیعی برای تدوین راهبرد

الگوهای طبیعی در صدد تطبیق یافتن هرچه بیشتر با شرایط واقعی و الزامات محیط هستند. در این الگوها برای تدوین راهبرد تصمیم گیری اخلاقی به نقش عوامل سیاسی و نهادی درون و بیرون سازمان بسیار بیشتر از محاسبات و عوامل کمی و فنی توجه می شود.

الگوی مبتنی بر نقاط مرجع راهبردی (الگوهای همه جانبه)

بر اساس الگوی هماهنگی راهبرد مبتنی بر نقاط مرجع راهبردی”(SRP , s ) یا الگوی یکپارچه افراد و سازمانها می توانند هنگام ارزیابی گزینه های فراروی خود از نقاط مرجع راهبردی استفاده کنند. نقاط مرجع راهبردی، نقاطی برای هماهنگی هستند و اگر همه عناصر و سیستم های سازمان خود را با آن هماهنگ کنند، یک هماهنگی همه جانبه به وجود می آید. به منظور سازگاری الگوهای فزاینده سیاسی با الگوهای عقلایی، نقاط مرجع راهبردی برای تدوین راهبرد پیشنهاد شده است. راهبردها در اصل بر پایه تعیین هدفها یا نقاط مرجع قرار دارد که تصمیم گیرندگان سیستم در نظر میگیرند(۴۱). به عبارت دیگر، نقاط مرجع راهبردی نقاطی برای هماهنگی هستند و اگر همه عناصر از سیستم های سازمان خود را با آن هماهنگ کنند یک هماهنگی همه جانبه بوجود می آید. در خصوص مبانی فلسفی نقاط مرجع راهبردی تئوری های مدیریت اعتقاد بر این است که تمام نظریه های سازمان بر فلسفه ای از علم و نظریه ای از جامعه مبتنی است و بدین ترتیب دو دسته پیش فرض فلسفی را به عنوان نقاط مرجع معرفی می کنند که عبارتند از:

1. پیش فرض هایی درباره ماهیت علوم اجتماعی که بعد عینی ذهنی حاصل می‌شود
2. پیش فرض هایی درباره ماهیت جامعه که بعد نظم دهی تغییر بنیادی حاصل می شود.

در این نوشتار دو بعد فوق به عنوان نقاط مرجع راهبردی (SRP) در مبانی فلسفی تئوری های مدیریت در نظر گرفته شده است. در مبانی منطقی نقاط مرجع راهبردی در تئوری های مدیریت سه دسته بندی معروف و رایج انجام شده است که عبارتند از:

• جمع بندی نظریه های غالب و سرآمدان نظریه پردازان مدیریت در چهار دوره زمانی؛
• چهار پارادایم مطرح گردیده برای تحلیل نظریه های اجتماعی؛
• و الگوی اثربخشی و مجموعه ای از ارزش ها.

براساس نتایج بدست آمده میتوان نتیجه گرفت که سه دیدگاه مطرح شده در مبانی منطقی تئوری های مدیریت مترادف یکدیگر هستند و نقاط مرجع مورد استفاده آنها بر یکدیگر تطابق دارد. برای گونه شناسی الگوهای هر یک از سیتسمها و زیرسیستم های سازمان، باید از بین نقاط مرجع گفته شده “نقاط مرجع اعلم” را انتخاب کرد و سپس اقدام به گونه شناسی کرد. دو نوع گونه شناسی راهبردهای اخلاق، گونه شناسی راهبردهای منابع انسانی و نیز گونه شناسی فرهنگ بر مبنای نقاط مرجع راهبردی قرار دارند. بر این اساس نقاط مرجع راهبردی راهبرد تصمیم گیری اخلاقی در الگوی پتریک و کویین عبارتند از:

1. محور تمرکز به داخل یا خارج از سازمان
2. میزان کنترل کم (انعطاف پذیر) یا شدید

در بخش بعدی ابتدا گونه شناسی راهبردهای تصمیم گیری اخلاقی، راهبردهای منابع انسانی و راهبرد فرهنگ بر مبنای تئوری نقاط مرجع راهبردی معرفی و سپس مدل پیشنهادی ارائه می شود.

گونه شناسی مدیریت راهبردی

مدیریت راهبردی و راهبرد تصمیم گیری اخلاقی برنامه ها و روش های جامعی است که ملاک ها و شاخص های تشخیص رفتارهای درست از نادرست را در یک سازمان مشخص می کند. در یکی از کامل ترین دسته بندی های ارائه شده در زمینه راهبردهای تصمیم گیری اخلاقی، پنج دیدگاه که مستقیما بر تصمیمات مدیریتی مربوط می شود معرفی شده است: قانون جاویدان تئوری منفعت گرا، تئوری جهانشمول، عدالت توزیعی و آزادی فردی

دیدگاه قانون جاویدان: این دیدگاه که براساس تعالیم رهبران کلیسا تحت عنوان قانون طلایی بدین گونه خلاصه می شود که با دیگران آن گونه رفتار کن که دوست داری دیگران با تو رفتار کنند.

منفعت گرایی یا تئوری فرجام گرایی: این دیدگاه بر نتایج و فرضیات فردی متمرکز است. بر این اساس اخلاقی بودن یک رفتار براساس میزان مطلوبیت آن بیان می شود. یعنی وقتی منافع یک عمل برای جامعه بیشتر از مضار آن باشد، آن عمل اخلاقی است.

وظیفه گرایی یا آغاز گراییه: آغاز گرایی مقابل فرضیه فرجام گرایی است. بر اساس این دیدگاه که توسط ایمانوئل کانت ارائه شد، هر عمل به نتیجه آن بستگی نداشته و به نیت شخص تصمیم گیرنده بستگی دارد. عمل به شیوه ای که از دیگران انتظار آن را در شرایط مساوی داریم. در واقع، همیشه با دیگران با احترام و متناسب با شأن آنان رفتار کردن مبنای این تئوری است.

عدالت توزیعی: در این تئوری یک عمل را در صورتی که منجر به افزایش همکاری بین اعضای جامعه گردد، می توان درست و عادلانه و مناسب و بنابر این اخلاقی) نامید و عملی را که در جهت مخالف هدف فوق عمل کند می توان نادرست، ناعادلانه و نامناسب (و بنابراین غیراخلاقی) قلمداد کرد.

آزادی فردی: بر مبنای این دیدگاه، آزادی نخستین نیاز جامعه است. بر این اساس هر عملی که آزادی فردی و انتخاب آگاهانه را نقض کند، غیراخلاقی است، حتی اگر منافع و رفاه بیشتری برای دیگران ایجاد کند.

دسته بندی دیگری از تئوری های اخلاق ارائه شده که با طبقه بندی قبلی تفاوت هایی دارد:

• تئوری های فرجام گرا که نتیجه گرا هستند.
• تئوری های وظیفه گرا یا آغاز گرا که بر استانداردهای راهنمای درست و نادرست تأکید دارند.
• تئوری های فضیلت گرا که بر نیتهای صحیح و رشد، ویژگی های شخصیتی فضیلت گرایانه تاکید می کنند.
• تئوری های سیستم گرا که بر محیط و زمینه ی پشتیبان اخلاق تأکید دارند.

در این دسته بندی از راهبردهای تصمیم گیری اخلاقی، راهبردهای عدالت و قانون طلایی، جزء روش وظیفه گرایی منظور شده است. همچنین در این دسته بندی با بهره گیری از دو نقطه مرجع (SRP) توجه به داخل و خارج و کنترل کم و شدید تئوری های اخلاق در یک ماتریس دو بعدی جانمایی شده است.

 

گونه شناسی راهبردهای منابع انسانی

در کتاب “راهبردهای منابع انسانی” نویسنگان از مطالعات محققان قبلی در این زمینه استفاده کرده و یک چارچوب فکری برای تدوین راهبردهای منابع انسانی ایجاد کرده اند. آنها با استفاده از دو بعداصلی کنترل (کنترل بر بازده یا فرایند) و بازار کار (توجه به بازار کار داخلی یا خارجی) چهار راهبرد منابع انسانی را به شرح زیر تدوین نموده اند:

راهبرد پیمانکارانه: این راهبرد برای آن دسته از مشاغل پیچیده و تخصصی مناسب است که استخدام دائمی و رسمی کارشناسان آن، هزینه بالایی را بر شرکت تحمیل می نماید، چرا که به این نوع از مشاغل در مقاطعی کوتاه و به صورت موقت نیاز است.

راهبرد متعهدانه: این راهبرد نیز در مشاغل پیچیده و تخصصی مورد استفاده قرار می گیرد، با این تفاوت که کارشناسان فعال در این مشاغل، به طور دائم مورد نیاز شرکت می باشند و از آنجا که در بسیاری از موارد این کارشناسان، شبکه پیچیده تولید دانش خاص شرکت را شکل می دهند، جایگزینی آنها به راحتی امکان پذیر نمی باشد.

راهبرد ثانویه: این راهبرد برای مشاغلی ساده، تکراری و استاندارد پذیر مناسب است که نیروی کار مورد نیاز برای آنها به میزان کافی در بازار کار بیرون از شرکت موجود است و ضرورتی نیز برای پرورش و نگهداری این کارکنان وجود ندارد.

راهبرد پدرانه: این راهبرد نیز در مشاغلی ساده و تکراری و استانداردپذیر گرفته می شود. با این تفاوت که مدیریت شرکت تمایل به نگه داری و ارتقاء کارکنان موجود و هماهنگ نمودن آنها با فرهنگ سازمانی شرکت دارد.

گونه شناسی راهبردهای فرهنگ سازمانی

برای انسجام و هماهنگی بیشتر مدل، سعی گردیده است تا چارچوبی که شامل SRP1 (میزان توجه به داخل یا خارج) و SRP2 (میزان کنترل شدید یا انعطاف پذیر) می باشد، بعنوان متغیر تعدیل کننده در قالب فرهنگ سازمانی به مدل اضافه گردد. دنیسون الگویی را ارائه کرده که از یک ماتریس دوبعدی تشکیل شده که یک بعد آن درجه تغییر و یا ثبات محیط و بعد دیگر نوع تأکید راهبردی (درونی یا بیرونی) را نشان می دهد. از برخورد نیازهای محیطی و تأکید راهبردی سازمان چهار نوع فرهنگ سازمان شکل می گیرد که هریک با نوع تأکید راهبردی و درجه ثبات محیطی مرتبط با آن سازگاری دارد:

1. فرهنگ مبتنی بر تداوم: در این فرهنگ به امور داخلی سازمان توجه شده و برای محیطهایی مناسب است که از ثبات نسبی برخوردار باشد.
2. فرهنگ مشارکتی: در این فرهنگ توجه سازمان به داخل بوده و از کارکنان در خواست می شود که در امور مشارکت کنند تا شرکت بتواند از عهده انتظارات برآید.
3. فرهنگ انعطاف پذیری: در این فرهنگ هنجارها و باورهایی مورد تأیید قرار می گیرند، که بتوان بدان وسیله علائم موجود در محیط را شناسایی نمود و بر آن اساس واکنش مناسب از خود نشان داد.
4. فرهنگ ماموریتی: در این فرهنگ کوشش می شود تا نیازهای محیط خارجی را تأمین و به دیدگاه های مشترک (از نظر هدف سازمان توجه زیادی می شود.

با توجه به این که در این نوشتار به بررسی رابطه هماهنگی بین راهبرد تصمیم گیری اخلاقی و راهبرد منابع انسانی بر عملکرد سازمان پرداخته شده است بر اساس چارچوب های فوق الگوی پیشنهادی را می توان به صورت نمودار زیر نشان داد. خانه های همرنگ مشخص شده در نمودار زیر نشانگر آن است که هماهنگی بین هر یک از گونه های مختلف راهبرد منابع انسانی، روشهای تصمیم گیری اخلاقی و راهبردهای فرهنگ در یک سازمان می تواند به افزایش عملکرد آن منجر شود. به عنوان نمونه راهبرد منابع انسانی ثانویه با تصمیم گیری اخلاقی فرجام گرا و فرهنگ ماموریتی هماهنگ تر است و موجب افزایش عملکرد می شود.

عملکرد اهداف مدیریت راهبردی

لازمه موفقیت سازمان عملکرد مناسب آن است. شاخص هایی مانند سوداوری، بقا، رشد میزان دستیابی به اهداف و قابلیت های رقابتی را می توان به عنوان نتیجه عملکرد مناسب تلقی کرد. به طور کلی عملکرد سازمانی نتیجه ای است که به عنوان برایند رفتار سازمان اتفاق می افتد.

در ادبیات مربوط به راهبرد دو بعد عملکرد سازمانی مطرح است. بعد اول به موفقیت در نیل به اهداف اقتصادی سازمان مانند رشد، سهم بازار و قابلیت سودآوری مربوط است و بعد دوم به موفقیت یک سازمان در دستیابی با اهداف مربوط به سلامت آن سازمان ارتباط می یابد. تا حد زیادی هر دوی این ابعاد از طریق پیاده سازی راهبرد سازمان حاصل می شود. در بسیاری موارد، عملکرد در موضوع سازمان با مفاهیمی مانند بهره وری، کارایی، اثربخشی و اخیرا رقابت پذیری مترادف بکار برده می شود. بعلاوه تحقیقات حاکی است که شاخص های ارزیابی عملکرد متفاوت است و هر یک در محیطهای خاص کاربرد دارند.

مهم ترین شاخص ها یا معیارهای اندازه گیری عملکرد نیز می توانند معیارهای رشد، مزیت رقابتی، نوآوری، سودآوری (مالی)، استفاده از منابع، توجه به مالکان، رضایت مشتریان، توجه به کارکنان و توجه به افراد جامعه می باشند. در سازمان های دانش محور عملکرد سازمان از طریق شاخصهای تولید علم از قبیل تعداد طرح های پژوهشی انجام شده، تعداد مقالات ISI تعداد مقالات در مجلات علمی پژوهشی و علمی ترویجی، تعداد ابداعات اختراعات و پتنتها سنجیده می شود.

 

 

مدیریت راهبردی به چه مهارت هایی نیاز دارد؟

مدیریت‌ کاربردی فعالیتی چند بعدی است که احتیاج به مهارت‌های مختلفی در کسب و کار و رهبری دارد. به عنوان مثال مدیریت راهبردی احتیاج به مدیری دارد که قادر به تحلیل بوده و از مهارت‌های ارزشیابی ویژه‌ای برخوردار باشد. رهبرانی که مسئولیت مدیریت شرکت را به عهده دارند، باید در عین درک دقیق از چگونگی پیوستگی فعالیت‌های شرکت دارای دید پرند‌ه و از بالا به شرکت باشند. آن‌ها باید نسبت به انتظارات سهامداران واقف بوده و در جریان احتیاجات مشتریان، بستر رقابتی، ترند‌های جهانی و محیطی که شرکت با آن سر و کار دارد باشند.

برای اینکه مدیریت راهبردی شرکت موفقیت‌آمیز باشد باید، با درک عوامل داخلی در عین رسیدگی به عوامل خارجی که موفقیت شرکت را اندازه‌گیری می‌کند،‌ شروع به انجام فعالیت کند. این عوامل چه بلند مدت چه کوتاه مدت باید صادقانه و واضح درک شده و به آن‌ها پرداخته شود.

بیشتر بخوانید: استراتژی چابک در عصر دیجیتال چگونه طرح ریزی می شود؟

مدیریت راهبردی وابسته به راهکارو و روش است و به رهبر احتیاج دارد. مدیر باید در دنیای تئوری کسب و کار و تحلیل ماهر باشد و نسبت به راهبرد‌های حرفه‌ای واقف باشد. مدیران کار باید قادر به تحلیل ارزشیابی‌هایی که موقعیت‌های مختلف برای شرکت را مشخص می‌کنند بوده و سپس مناسب‌ترین را برای برنامه‌ی پیشبرد انتخاب کرده تا بتوانند یک برنامه‌ی راهبردی ویژه برای چگونگی تحقق اهداف شرکت مشخص کنند. تنها در این صورت است که از این افراد به عنوان مدیری موفق یاد می‌شود.

مدیریت راهبردی به معنی رهبری است و در نتیجه احتیاج به مهارت‌های رهبری مربوطه دارد. مدیر مربوطه باید به قدری توانا باشد که قادر به رهبری پیشبرد مدیریت راهبردی مشخص شده در بازوی مدیریتی شرکت باشد. این مدیر باید با سهامداران داخلی و خارجی شرکت در ارتباط بوده و نسبت به چالش‌هایی که برنامه‌ی راهبردی ممکن است با آن مواجه شود آگاهی کامل داشته باشد؛ علاوه بر آن مدیر مورد نظر باید مهارت‌های لازم جهت رویارویی با این چالش‌ها را نیز داشته باشد.

خلاصه مقاله مدیریت راهبردی

هر چند هدف اصلی سازمان ها افزایش کارایی و کسب سود است ولی در عصر جهانی سازی برای دستیابی به موفقیت و تضمین بقای خود، باید به احکام اخلاقی و انتظارات اجتماعی واکنش مناسب نشان دهند و به بهترین نحو اینگونه انتظارات را با اهداف اقتصادی سازمان تلفیق کنند تا دستیابی به اهداف بالاتر و والاتری را امکان پذیر سازند. دست یابی به هماهنگی و یک حلقه مناسب ارتباطی بین محیط یک سازمان و سطوح مختلف راهبرد (راهبرد سطح شرکت، راهبرد سطح کسب و کار و راهبردهای وظیفه ای)، از الزامات موفقیت در یک محیط رقابتی است.

در این میان هماهنگی میان راهبرد منابع انسانی و روشهای تصمیم گیری اخلاقی نیز می تواند اثار مثبتی بر عملکرد آن داشته باشد. در ادبیات مدیریت سه الگوی هماهنگی مطرح شده است: الگوی عقلایی، الگوی طبیعی و الگوی همه جانبه یا نقاط مرجع راهبردی سازمان ها می توانند با تعیین وضعیت موجود خود نسبت به نقاط مرجع راهبردی به انتخاب راهبرد مناسب اقدام نمایند.

با توجه به مبانی فلسفی و منطقی نقاط مرجع راهبردی دو نقطه مرجع به عنوان نقاط مرجع اصلی در نظر گرفته شده که عبارتند از: میزان کنترل (کم یا شدید) و کانون توجه (داخلی و خارجی). گونه های مختلف راهبرد منابع انسانی، روش های تصمیم گیری اخلاقی و راهبردهای فرهنگ مشخص گردید. بر مبنای مدل ارائه شده در این مقاله که بر اساس الگوی نقاط مرجع راهبردی ارائه شده است هماهنگی بین هر یک از گونه های مختلف راهبرد منابع انسانی، روش های تصمیم گیری اخلاقی و راهبردهای فرهنگ در یک سازمان می تواند به افزایش عملکرد آن منجر شود.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع راهبرد و مدیریت راهبردی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است. شما میتوانید با ارائه درخواست مشاوره از طریق ارسال فرم، مشاوره رایگان در خصوص کسب و کار خود دریافت نمایید. پس از ارسال درخواست، کارشناسان شریف استراتژی در اسرع وقت با شما تماس خواهند گرفت.

منابع داخلی

سند برنامه­‌ ریزی راهبردی دانشگاه شریف، نمونه جامعی از اسناد استراتژیک سازمان

دانلود رایگان کتاب مدیریت راهبردی چیست و درآمدی بر الگوهای شکل‌گیری راهبرد نوشته وینینگتون

External Resource

• The Five Stages of the Strategic Management Process
• Strategic Management: It’s Characteristics, Formulation, Types
• Strategic Management Process: What is it?
• The Office of Strategy Management
• Strategic Management: Definition, Purpose and Example